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CURSO: TCNICO EM SEGURANA DO TRABALHO UC: TCNICAS ADMINISTRATIVAS

1. INTRODUO Devido a sua amplitude, conceituar Administrao tornou-se complexo, e os mais diversos autores a definem de vrias maneiras, entretanto se analisarmos cada um dos conceitos apresentados veremos que todos convergem para uma mesma idia central. Tal convergncia nos leva a entender Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar objetivos. Baseado nesta colocao feita pelo Prof. Idalberto Chiavenatto, podemos concluir que a tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-lo em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais eficiente e eficaz. O estudo aqui proposto tem por objetivo entender o processo administrativo e sua aplicao nas atividades gerenciais em todos os nveis (alta administrao, mdia administrao e administrao operacional), visto as necessidades dos profissionais, de qualquer rea, tm destes conhecimentos, ao assumirem funes de coordenao do trabalho de outras pessoas.

2. INFLUNCIAS NA CINCIA DA ADMINISTRAO A Cincia da Administrao surge no inicio sculo XX (1901 2001), visando atender necessidades dos empresrios da poca, ou seja, a soluo de problemas oriundos da total falta de organizao e principalmente ao desperdcio de materiais e mo-de-obra, reduzindo drasticamente os lucros. As influncias na formulao desta cincia envolveram alguns filsofos, a igreja catlica, a organizao militar, a Revoluo Industrial, economistas liberais, pioneiros e empreendedores. Dentre os filsofos Scrates (470 a.C. /399 a.C.) define Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico. Plato (429 a.C. /347 a.C.) analisou os problemas polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em seu livro Repblica discute a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Entretanto foi Aristteles (384 a.C. /322 a.C.) atravs do livro Poltica quem melhor elucida, pela primeira vez, sobre a organizao do estado, destacando trs formas de administrao pblica: a. Monarquia: governo de um s (podendo virar tirania); b. Aristocracia: governo de uma elite (podendo virar oligarquia = governo de poucas pessoas); c. Democracia: governo do povo (podendo virar anarquia). Da Antiguidade at o inicio da Idade Moderna, a filosofia esteve distante das questes administrativas, somente no sculo XVI houve trabalhos filosficos que, mais tarde, colaboraram com o desenvolvimento das Teorias Administrativas.

Um deles foi desenvolvido por Francis Bacon (1561/1626), fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, o qual mostrava a preocupao prtica de separar experimentalmente o essencial do acidental ou acessrio, antecipando o princpio administrativo da prevalncia do principal sobre o acessrio. O maior expoente da poca foi Ren Descarte, filsofo francs, criador das coordenadas cartesianas, que no livro O Discurso do Mtodo descreve o processo filosfico denominado mtodo cartesiano baseado na diviso do todo em partes para o desenvolvimento do pensamento, partindo dos seguintes princpios: a. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia clara e distinta aquilo que realmente verdadeiro, b. Princpio da Anlise ou de Decomposio: consiste em dividir e decompor um problema em tantas partes quantas necessrias e/ou possveis para soluo de cada uma delas, c. Princpio da Sntese ou da Composio: consiste em conduzir os pensamentos e raciocnio atravs dos assuntos mais fceis e simples, para chegarmos aos mais difceis, d. Princpio da Enumerao ou da Verificao : consiste em fazer recontagens, verificaes e revises at se ter certeza de que nada foi esquecido. A Igreja Catlica, ao longo dos sculos, estruturou-se de forma simples e eficiente servindo de modelo para muitas organizaes. Sua estrutura organizacional esta baseada nos seguintes pontos: a. Hierarquia de Autoridade: as ordens superiores so cumpridas sem contestao. b. Estado-Maior: grupo de assessoramento autoridade maior na tomada de decises. c. Coordenao Funcional: grupo de pessoas que coordenam a operacionalizao das determinaes, de forma planejamento e execuo funcionem em sincronia. A Organizao Militar contribuiu durante muito tempo para o desenvolvimento da Cincia da Administrao com princpios norteadores de suas atividades, tais como: a. Organizao Linear: as responsabilidades das funes esto dispostas em linha, na vertical a mais alta tem maior atribuies e na horizontal as atribuies so iguais e com base nesse princpio so desenvolvidos os organogramas das empresas. b. Escala Hierrquica: escales hierrquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade de acordo com seu posicionamento na Organizao Linear. c. Princpio da Unidade de Comando: cada subordinado responde a um nico superior. d. Centralizao do Comando: o estado maior desenvolve o planejamento, assessorando os oficiais de linha.

e. Descentralizao da Execuo: os oficiais de linha eram responsveis pela execuo do planejamento. f. Princpio de direo: todo subordinado deve saber aquilo que se espera dele e o que ele deve fazer a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente Napoleo Bonaparte. Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736/1839) e sua aplicao produo, houve uma grande modificao na estrutura social e comercial da poca, e conseqentemente profundas alteraes de ordem econmica, poltica e social chamada de Revoluo Industrial, onde a mecanizao dos meios de produo (mquina de fiar, tear hidrulico e descaroador de algodo), dos transportes (locomotivas e barcos a vapor) e a evoluo das comunicaes (telefone, telgrafo e selo postal) foram os grandes aspectos do desenvolvimento, no influenciando propriamente a Cincia da Administrao, mas propiciando terreno para estudos e desenvolvimento das suas teorias. Ao trmino do sculo XVIII os Economistas Clssicos Liberais conseguem a aceitao s suas teorias, culminando com a Revoluo Francesa, cujo embasamento no direito natural: a ordem natural a ordem mais perfeita. Desta forma a vida econmica deve afastar-se da influncia do estado, no s no que tange a matrias-primas, mas tambm mo-de-obra, assim a livre concorrncia base do liberalismo econmico. O fundador da economia clssica Adam Smith (1723/1790) prega que a livre competio seria a mola mestra do mercado, e o estado estaria presente apenas para garantir a lei e a ordem, e s interferindo quando a concorrncia no fosse leal. O liberalismo econmico comea a perder sua influncia no final do sculo XIX com o crescimento do capitalismo, despontando os Du Pont, Rockfeller, Morgan, Krupp, etc., iniciando-se a produo em larga escala, grandes concentraes de maquinaria e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de organizao de trabalho, concorrncia econmica, padro de vida, etc. Nesta mesma poca, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a enveredar pelo caminho do aperfeioamento dos fatores de produo envolvidos, remunerando adequadamente. Os expoentes destas idias foram Karl Marx (1818 a 1883) e Frederich Engel (1820/1895) os quais desenvolveram as idias do pensamento comunista, onde a interferncia do Estado fundamental, sendo este um rgo a servio da classe dominante, e a classe operria deveria lutar para conquist-lo implementando a ditadura do proletariado, ou seja, a socializao dos meios de produo. As bases esto descritas no livro O Capital. Profundas mudanas no cenrio econmico ocorreram no incio do sculo XIX, sendo as estradas de ferro um poderoso ncleo de investimentos, impulsionando o mercado de aes e de seguros. O avano das ferrovias provocou rpida urbanizao criando necessidades de habitao, vesturio, alimentao, luz, aquecimento, havendo acelerado desenvolvimento das empresas de consumo direto.

As poucas empresas existentes na poca eram de estrutura familiar, e o presidente exercia as funes gerenciais em todos os nveis e reas, entretanto as mudanas de cenrio obrigaram as empresas a acompanharem o desenvolvimento. Os primitivos imprios industriais estavam sendo formando atravs dos trustes e das fuses, e a estrutura familiar j no era suficiente para administrar os negcios. Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas; os meios para reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e a procura por novos mercados intensificouse atravs da diversificao de produtos. Os grandes capites destes imprios comearam a ver suas estruturas emperrarem, pois, no conseguiam sistematizar seus vastos negcios com eficincia, por serem Empreendedores e Pioneiros e no organizadores. Concluram que dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos pensavam, assim estava criada a condio para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna, ou seja, profissionais que exerceriam as funes gerenciais: os Administradores. Alm de contriburem para gerar condies para o surgimento dos administradores, outra contribuio dos pioneiros e empreendedores foi aplicao das teorias administrativas desenvolvidas na poca por nomes como: Frederic W. Taylor (Teoria da Administrao Cientfica), Henry Fayol (Teoria Clssica da Administrao) e Elton Mayo (Teoria das Relaes Humanas)

FREDERICK WINSLOW TAYLORBIBLIOGRAFIA

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado o pai da administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica da Administrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional.

considerado uma das vertentes na perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas no sculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Mnsterberg; por analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administrao, pelas medidas prticas ligadas a concepo terica semelhante de Taylor, que ele adotou em suas fbricas. Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911, de Princpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope que administrar uma empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia principal do livro a racionalizao do trabalho, que envolve a diviso de funes dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles. Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso selecionar corretamente o operrio, e adestr-lo na funo especfica que iria desenvolver. Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.

Histrico e viso geral O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao contexto norte-americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do trabalho. [1]. Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos por Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale Steel, uma indstria da Filadlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas sua experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta observao era informada por critrios tidos por

cientficos, ao contrrio da prtica administrativa at ento usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no senso comum. Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea, 1895) e Shop management (Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of Scientific Administration (Princpios da Administrao Cientfica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, conquanto "Taylor [preocupava-se] mais com a filosofia com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto de parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica." [2] Princpios fundamentais H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne administrao. Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para melhorar sua eficincia, a partir de critrios supostamente cientficos. Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia[3] quatro princpios:

substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por mtodos cientficos e testados (planejamento) selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada cargo (seleo ou preparo) supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido (controle) disciplinar o trabalho (execuo)

Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios, porm estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de ordens, e seu enunciado como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia)[4]. Mais grave, os estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias concretas, no em abstrao. Metodologia taylorista de estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia.

Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Para Taylor:

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento; a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios; o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo; o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador; com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.

Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nvel de tecnologia.

Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado; Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.

Organizao racional do trabalho Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico.

Jules Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925).

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao e autor de Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation - commandement, coordination contrle).

Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das principais funes da Administrao que so: Planejar Organizar Controlar Coordenar Comandar(POCCC). Segundo Fayol a Administrao uma funo distinta das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou catorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Os quatorze princpios so:

1. Diviso do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos; 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais) e Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente; 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens (ou seja, se reportar) a um nico chefe/gerente; 5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais; 6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da organizao; 7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-se a explorao; 8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e que

descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies e tarefas; 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma comunicao horizontal, embrio do mecanismo de coordenao; 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organizao. 11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados. 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. Segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e adaptaes; 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados"; 14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados. A administrao funo distinta das demais (finanas, produo, distribuio, segurana e contabilidade) como Henri Fayol contribuiu na teoria Geral da Administrao; como Taylor contribuiu na Teoria Geral da Administrao;

Funes do administrador Henry Fayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: 1. Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o programa de ao) 2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) 3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao) 4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) 5. Controlar (contrler - verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas) Tais aes conduziriam a uma administrao eficaz das atividades da organizao.[2] Posteriormente, as funes de Comando e Coordenao foram reunidas sob o nome de Direo, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA. Alm destas ainda temos: Motivar, Comunicar, Decidir, Assessorar, entre outras coisas.

ELTON MAYO

Experincia de Hawthorne Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal.[1]

Objetivo A direo da fbrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo- mdico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e condies fisicas de trabalho. Nessa fbrica havia um grande departamento onde moas montavam rels de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade tambm aumentaria. A Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefnicos. Na poca, valorizava o bem-estar dos operrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. A empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor seus empregados. 1 Fase - Os Estudos da Iluminao

Para analisar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de observao trabalhava sobre intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Curiosamente, no grupo experimental e no grupo de controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico influenciava no resultado da pesquisa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experincia, por considera-lo inoportuno, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. A concluso (que ficou conhecida como experincia de Hawthorne) que o aumento da produtividade no estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim com a ateno que estava sendo dada s pessoas. 2 Fase - Sala de montagem de rels Comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao: cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma diviso de madeira. O equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas que marcava a produo em uma fita perfurada. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experimental (sujeito a mudanas nas condies de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condies constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodo de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificaes eram antes submetidas a sua aprovao. A pesquisa foi dividida em 12 perodos. [2].

1 perodo: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moa) que passou a ser comparada com os demais perodos. 2 perodo: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho. 3 perodo: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moas), as variaes de produo de cada moa eram diludas na

produo e no refletiam no salrio individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Esse perodo durou oito semanas. Verificou-se aumento de produo.

4 perodo: Incio da introduo de mudanas no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde. Verificou-se novo aumento na produo. 5 perodo: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produo. 6 perodo: Introduziram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e trs tarde. A produo no aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho. 7 perodo: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servindo-se um lanche leve. A produo aumentou novamente. 8 perodo: O grupo experimental passou a trabalhar at s 16h30min e no at s 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produo. 9 perodo: O grupo passou a trabalhar at s 16 horas. A produo permaneceu estacionria. 10 perodo: O grupo experimental voltou a trabalhar at s 17 horas. A produo aumentou bastante. 11 perodo: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sbado livre. A produo diria do grupo experimental continuou a subir. 12 perodo: Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados, com a aceitao das moas. Esse perodo durou 12 semanas. Inesperadamente a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa).

Concluso dessa fase

As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; Havia um ambiente amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

3 Fase - O programa de entrevistas Os pesquisadores, fixados no estudo das relaes humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve /sucesso. Foi, ento, criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a tcnica da entrevista no diretiva, onde o operrio pode falar livremente, sem que o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prvio. O Programa de Entrevista revelou a existncia da Organizao Informal dos Operrios a fim de se protegerem das ameaas da Administrao. Nela, os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade. 4 Fase - Sala de montagem de terminais Para analisar a relao entre a Organizao Informal dos Operrios e a Organizao Formal da Fbrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo. O salrio s poderia ser maior se a produo total aumentasse. O observador pde notar que os operrios dentro da sala usavam uma poro de artimanhas logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas. Concluses da Experincia de Hawthorne Nvel de Produo Resultante da Integrao Social O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos

eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integrao social do grupo, maior a disposio para trabalhar[4]. Comportamento Social dos Empregados Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administrao no pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos. A Teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina, proposto pela Teoria Clssica. Recompensas e Sanes Sociais Os precursores da Administrao Cientfica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficincia e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de homem social.[5] Grupos Informais Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais de Administrao, departamentalizao etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. Relaes Humanas As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contato. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. Importncia do Contedo do Cargo

A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. nfase nos Aspectos Emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas.