Curs Manageme New

Management.
Notiuni teoretice si
teste grila
Norina POPOVICI January 3, 2009
Cuvant de autor
Motto: La nceput a fost Cuvantul si Cuvantul era la Dumnezeu si Dumnezeu era Cuvantul. (se spune n Cartea Intelepciunii)
Ce nu este si ce este un curs introductiv n management? Nu este o cheie care sa se potriveasca la toate usile activit atilor de conducere dar este o scara, cu paliere si usi la cap atul c ar eia ai la tine un inel cu chei muzicale, semiotice si matematico-structurale. Cheile acestea se aduna n procesul de parcurgere a cursul ui pre-cum n jocul Fort-Boyard. Este riscant sa spun de pe acum cat din management este arta si cat este stiinta. S i orice as spune, ar fi la fel de eronat ntrucat managementul fiind guvernat si de v erbul a sti si de verbul a face este un instrument n mana managerului care
le dozeaza dupa cum i sunt la ndemana experienta, p si nu n ultimul rand puterea de-a pune n practica ceea teoretic.
riceper ea ce detine
In curs, ne referim la managementul cu aplicatii economice plecand de la ce nseamna sa dirijezi o orchestra pan a la notiunea de leadership. Cu toate semnele care intervin si toate semnificatiile lor, se pleaca de la un alfabet si cu o gramatic a, precum n gramati-cile picturalo-muzicale, se descriu procesele de conducere.
Adevarul este acesta: unde nu intervine managementul? Nu
4 cred ca exageram daca spunem ca intervine peste tot unde este vorba de o actiune facuta cu un scop. Iau doua exemple.
a. Un scriitor poate pleca de la marturisirea: Nu stiu de ce, toate astea mi-au venit deodata n minte, cu o precizie uimitoare si cu toate detaliile. Chiar daca ar urma cateva pagini sterse de timp,
cititorul are deja pregatita asteptarea participarii la o marturisire
care de fapt devine continutul romanului. Unde-i managementul
aici? In grija scriitorului de-a se raporta mereu la reperul de la care plecase si la maiestria lui de a-si mentine cititorul al aturi de el pana la ultima pagina. Exemple de astfel de management na rativ rafinat ar fi n Muntele Vrajit al lui Thomas Mann, pentru care nsa ai nevoie de o vacanta de vara ca sa nu mergi prin po vestire pe diagonala, ori romanul de-o calatorie al lui Andrei Ma kine: Pe vremea fluviului Amur .
b. In dragoste. De la o simpla excursie la munte, n grup, la apusurile de soare n doi,... pana la copiii care apar mai tarziu si toata activitatea de familie. Ce arta a conducerii n doi si chiar n patru, ori cinci,... ori cati membri are familia. Nu? Ce exemplu dens si plin de viata (si uneori de drame) de management apare n viata fiecarei familii, si pana la urm a n viata fiec arui individ.
Cu speranta ca la finele acestui curs vor reusi identificar ea
cheilor ce-i vor ajuta sa deschida usile Fortului Vietii, dedic aceasta lucrare studentilor mei.
Constanta, 29 aprilie, 2008
Cuprins
1 1 1 1 1 2
15 18
Introducere n management 1. Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 . 1. Definirea managementului . . . . . . . . . . . . 2 . 1.3 1.4 1.5

Procesul de management . . . . . . . . . . . . . . Ierarhia managementului . . . . . . . . . . . . . .
Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7
Pentru a deveni sef de orchestra, trebuie sa

fii specialist la un instrument?
Cum va definiti rolul?
. . . . . . . 22
22 23 23
. . . . . . . . . . .
Este un raport de forte? . . . . . . . . . . . Isi exteriorizeaza emotia? . . . . . . . . .
Exista o lupta pentru putere ntre muzicieni? 24

Sunteti vedeta? . . . . . . . . . . . . . . . 24
De cat timp este nevoie pentru obtinerea

unei orchestre? . . . . . . . . . . . . . . . 24
25
1. 6
2 5 2 5 2 9 3 Evolutia managementului 3 2. Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 . 3
1.5.8 Intrebari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.1 Teste grila . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . 2 .
6 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

2.8
CUPRINS
Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abordarea clasica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 34
Abordarea behaviorista . . . . . . . . . . . . . . . Abordarea cantitativa . . . . . . . . . . . . . . . .

Abordarea sistemica . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4 1 4 4
Abordarea contextuala
. . . . . . . . . . . . . . .
50
49
Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4
Plasati conceptul care se potriveste definitiei specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Apreciati cu adevarat sau fals: . . . . . . . 51
Alegeti varianta corecta: . . . . . . . . . . 52
Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 63

63 63
Planificarea
3.1 3.2 3.3
Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definire si importanta . . . . . . . . . . . . . . . .
Concepte de baza ale planificarii . . . . . . . . . . 3.3. Misiunea firmei . . . . . . . . . . . . . . 1 . 3.3. Obiectivele organizatiei . . . . . . . . . 2 .
3.3.3 Planurile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6 6 6 6 6 7
74
3.4 3.5
3.6
Procesul de planificare . . . . . . . . . . . . . . .
Managementul prin obiective (MBO) . . . . . . . .

Aplicatii si teste grila . . . . . . . . . . . . . . . . 79
77
3.6.1 3.6.2
3.6.3
Teste grila . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Studiu de caz: Framantarile redactorului sef 85
3.6.4
Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
CUPRINS 4
7 8 Organizarea 9 4. Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 . 9 4. Notiuni generale de organizare . . . . . . . . . . 9 2 . 0 4.3 4.4

Organizarea formala si informala . . . . . . . . . . Organizarea procesuala . . . . . . . . . . . . . . . 93 96
4.5
Organizarea structurala . . . . . . . . . . . . . . 4.5. 1 4.5. 2 4.5. 3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 4.5.8
Structura organizatorica . . . . . . . . . Componentele structurii organizatorice . Etapele proiectarii structurii organizatorice Principii de elaborare a structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9 9 1 0 0 . 10 0 1 0 8
Tipuri de structuri organizatorice . . . . . . 113
Factori de influenta ai structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Centralizare - descentralizare . . . . . . . . 122

Delegarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.6 Intrebari de verificare . . . . . . . . . . . . . . . . 126 4.6.1 Plasati conceptul corespunzator urmatoarelor definitii: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 4.6.2 Alegeti varianta corecta: . . . . . . . . . . 127 4.6.3 Completati urmatorul rebus cu raspunsurile
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Coordonarea
141
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Importanta comunicarii . . . . . . . . . . . . . . . 142
Procesul de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . 143 Tipuri de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.6 5.7
Bariere comunicationale
. . . . . . . . . . . . . . 151
Imbunatatirea comunicarii
. . . . . . . . . . . . . 159
8 5.8 5.9 S edinta 5.9.1 5.9.2
CUPRINS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Teste grila . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Teste grila si alte ntrebari . . . . . . . . . . . . . . 168
Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Antrenarea-motivarea
179
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Motivarea si comportamentul . . . . . . . . . . . . 180

Clasificarea motivarii . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Teorii ale motivatiei n munca . Integrarea si aplicarea teoriilor . 6.5. Definirea performantei 1 . 6.5. Facilitarea 2 performantei 6.5. Incurajarea 3 performantei 6.6.1 6.6.2 6.6.3
. . . . . . . . . . 188 . . . . . . . . . . 196 . . . . . . . . . . 196 . . . . . . . . . . 197 . . . . . . . . . . 198
6.6
Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Control-evaluarea
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7
Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Procesul de control . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Tipuri de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Criterii de eficacitate . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Metode si instrumente de control . . . . . . . . . . 219

Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . . 224
CUPRINS 7.7.1 7.7.2 7.7.3
9 Plasati conceptul care se potriveste definitiei specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Decizia manageriala
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Definire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Criterii de rationalitate
. . . . . . . . . . . . . . . 231
Tipuri de decizii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
8.5.1
Pasul 1 : Definirea si diagnosticarea problemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
8.5. 2 8.5. 3 8.5. 4 8.5. 5 8.5. 6 8.5. 7
Pasul 2 : Analiza mediului . . . . . . . Pasul 3 : Dezvoltarea alternativelor . Pasu l4 Pasu l5 Pasu l6 Pasu l7 : Evaluarea alternativelor . .
. . . .
: Luarea unei decizii . . . . . . : Aplicarea deciziilor . . . . . . : Evaluarea rezultatelor deciziei
. .
8.6
Metode si modele de optimizare . . . . . . . . 8.6.1 8.6.2 8.6.3
. Optimizarea deciziilor n conditii de certitudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
. 23 7 . 23 9 . 24 0 . 24 0 . 241 . 24 2 . 24 2
Optimizarea deciziilor n conditii de risc . . 251
Optimizarea deciziilor n conditii de incertitudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
8.7
8.8
Creativitatea n adoptarea deciziilor . . . . . 8.7.1 Cum se organizeaza un brainstorming Teste grila si alte tipuri de verificare . . . . . . 8.8.1
. . . 261 . . 262 . . 264 . Plasati conceptul care se potriveste definitiei specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
10
CUPRINS 8.8.2 8.8.3 8.8.4

Alegeti varianta corecta. . . . . . . . . . . 264
Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Exemple concrete . . . . . . . . . . . . . . 268
Leadership
269
9.1 9.2 9.3 9.4
Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Definitia notiunii de leadership . . . . . . . . . . . 270

Trasaturi de leadership . . . . . . . . . . . . . . . 271
Stiluri de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.5
Un model de baza . . . . . . . . . . . . . . 275
Sistemul 4 de Management . . . . . . . . . 277

Grila de Management . . . . . . . . . . . . 280
Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiectiv) a lui House . . . . . . . . . . . . . . . 283
Puteti deveni leader? . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.5.1 9.5.2
Aveti stofa? . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Sunteti orientat spre persoana sau spre sarcina? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Capitolul 1 Introducere n management

Motto: O stiinta si-a atins apogeul cand abilitatile ei sunt la nivelul actului artistic.
1.1
Obiective
In acest capitol ne propunem sa explicam notiunea de mana ge-ment, ca stiita, arta, activitate pragmatica, notiu ne cu o puternica penetrare n ntreg sistemul economico-social n care t oti suntem parte activa si responsabila.
Viata profesionala constituie o lume unde competentele manageriale constituie o resursa cheie, chiar daca ocupam sa u nu un post de conducere. Indiferent de pozitia noastra din organizatie, cunoasterea managementului ne permite sa ntelegem co mportamentul semenilor nostri, sa ntelegem mecanismul comp licat ce sta la baza functionarii unei organizatii.
11
12
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENT
1.2
Definirea managementului
Managementul consta n a organiza situatiile si a le ant icipa evolu-iat pentru a face fata concurentei prin constituirea unui grup solitar, capabil sa traiasca n armonie, ce are drept obiectiv co nservarea si mbogatirea unui patrimoniu. Oamenii au exercitat activitati organizate practicand manage-mentul de mii de ani. Managementul este la fel de vechi ca si societatea umana, dar pana la era moderna nu se poate contura o stiinta a mana gemen-tului. O ndelungata practica a precedat teoria managem entului de astazi.
Mai aproape de noi, piramidele din Egipt si Marele zid chinezesc dovedesc existenta unor proiecte de anvergura, ce au implicat zeci de mii de persoane, cu mult nainte de epoca modern a. A conduce, semnifica n timpul lui Napoleon, pregatirea te renului si a conditiilor de dresare a cailor, pe care i vom a ntrena
ulterior pentru a satisface exigentele calaretului. conduce A presupune deci a nvata pe altcineva, propunandu-i de reguli conduita, canalizandu-i energia si stapanindu-i impulsivitate a pentru al face performant.
Misiunea managementului consta n ncurajarea permane nt a a tuturor componentilor grupului, a fiecarui participant l a actiune, n a interveni pentru a furniza energia necesara tuturor activit atilor, evitand pasivitatea si totodata temperand energiile d ebordante ce pot duce ntreg sistemul ntr-o zona de conflicte neprodu ctive.
Bernard Galambaud, un apreciat autor francez, considera ca a conduce nseamna a transforma munca altora n performan at durabila. Termenul de management desemneaza procesul prin ca re se obtin rezultate eficace si performante prin si mpreun a cu ceilalti. Performanta presupune capacitatea de a face lucrurile bine si ilus-
1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI
13
treaza relatia ntre resurse si randament. Managerii t rebuie s a jongleze n permanenta cu resursele rare asigurand n ace lasi timp o utilizare rentabila a acestora si o minimizare a costului lor. A fi eficace presupune efectuarea sarcinilor ce se impun pentru realizarea unor obiective n favoarea noastra si a societatii. Un management demn de acest nume trebuie sa permita obtinerea unei efica cit ati, dar nu oricum ci de o maniera rentabila (performanta).
De-a lungul timpului, managementului i s-au dat diferite acceptiuni, fiind considerat ca proces, ca grup de persoane (m anage-rii), ca o arta, ca o stiinta cu obiect, legitati propr ii.
In acceptiunea Asociatiei Americane de Management, mana-gementul presupune: 1 a obtine rezultate prin altii, responsabilitati pentru aceste rezultate, 2 a fi orientat spre mediul nconjurator, 3 a lua decizii vizand finalitatea firmei, 4 a avea ncredere n subordonati, ncredintandu-le r esponsa-bilitati pentru rezultatele vizate a fi obtinute, 5 a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil initiativele lor, 6 a descentraliza sistemul organizatoric, si 7 a aprecia oamenii n functie de rezultatele obtinute.
Prin prisma evolutiei sale, managementul a nceput ca o ar ta, iar pe parcursul dezvoltarii societatii, pe masura ce oamenii au descoperit metode si proceduri specifice de investigare s i actiune, managementul a capatat tot mai mult caracteristicile une i stiinte.
asumandu-ne
14

Ca arta, managementul combina intuitia, priceperea, ta lentul
managerilor n folosirea instrumentelor stiintei n f unctie de conditiile concrete n care-si desfasoar a activitatea . Arta presupune armonizarea metodelor si tehnicilor riguroase cu solutiile improvizate, diluarea rigiditatii metodelor prin flexibilita tea actiunilor, presupune a actiona n mod suplu si reactiv. Ca stiinta, bazandu-se pe cunoasterea realit atii c u mijloace sti-intifice, pe analizarea proceselor si identificarea princ ipiilor si le-gitatilor ce guverneaza aceste procese, managementul a elaborat o serie de metode, tehnici, procedee de conducere n scopul optimizarii rezultatelor activitatilor firmelor n ansamb lul lor.
La nceputul secolului XX, industriasul Henri Fayol enun at cele cinci activitati principale exercitate de manageri, regrupate sub expresia procesul de management. Acestea sunt previziu-nea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Formal, acest lucru s-ar putea exprima prin relatia functionala:
M anagement = f (prev, org, com, coord, control)
(1.1)
Ca multe alte elemente introduse de acest parinte al manage - mentului, aceste activitati, functii ale managementului s-au pastrat si astazi, nlocuindu-se nsa activitatea de comanda cu notiuni mai flexibile, ca antrenarea si motivarea.
Intrucat n viata cotidiana avem de-a face cu organizatii din diferite domenii de activitate, atunci cand ne facem aproviziona-rea, platim o factura, servim masa la restaurant sau folos im mijloa-cele de transport n comun, suntem cu totii deopotriva di rect inte-resati de ameliorarea tehnicilor de conducere a acestor organizatii. Acesta este sensul managementului, stiinta cu puternica penetrare n complexul sistem socio-economic, n care fiecare dintr e noi este parte activ a si responsabila.
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT
15
1. 3
Procesul de management
Procesul de management cuprinde un ansamblu de activitati, func-iit ale managementului exercitate zi de zi de fiecare manage r, in-diferent de nivelul ierarhic pe care acesta se situeaza n organizatia respectiva. Functiile managementului se exercit a n t oate firmele, indiferent de dimensiunile si profilul lor, la toate nivelu rile ierar-hice si difera ca forma de manifestare si continut. Ace ste activitati
aflate ntr-o stransa interdependenta sunt planificar ea, organizarea,
coordonarea, antrenarea si control-evaluarea.

Motivul de a exista al oricarei firme este atingerea unor obi ective, identificarea si gasirea celor mai bune mijloace de ndeplinire a acestor obiective. Aceasta este misiunea planificarii.
Planificarea este o faza a procesului de management ce si propune stabilirea obiectivelor organizatiei, elaborarea si dezvolta-rea de planuri si strategii pentru coordonarea activitatilor urmarite. Planificarea manageriala este o activitate de selectare a c ursului de actiune pe care o companie sau un departament l va lua; ea e ste un mod de a previziona viitorul si de a-l controla n acelasi timp [1]. Prea putin conteaza drumul pe care ni-l alegem daca avans am fara sa avem un tel precis. Planificarea stabileste mod ul n care organizatia poate ajunge acolo unde doreste sa ajunga. Managerii se lanseaza n planificare pentru a urma o anumit a direct ie n evo-lutia firmei, pentru a defini anumite norme menite sa facili teze controlul, pentru a reduce impactul pe care-l are schimbarea asu-pra organizatiei, pentru a limita pierderile si actiunile fara un scop anume.
Odata ce planurile au fost elaborate, managerii trebuie sa pun a la punct o structura care sa permita realizarea scopuril or orga-nizatiei. Prin aceasta structura se stabilesc posturil e din cadrul
16
firmei, regulile de conduita ale personalului, se fixeaza n ivelurile
decizionale prin stabilirea ariei de autoritate, se stabilesc locul si rolul fiecarui angajat al firmei n aceasta structura. Prin aceasta organizare sunt precizate activitatile ca re trebuie ndeplinite pentru realizarea obiectivului [2]: 1 stabilirea compartimentelor care vor executa diferite grupe de activitati, 2ncredintarea acestor compartimente unor manageri, 3 delegarea autoritatii cu scopul executarii acestor act ivit ati, 4 crearea cadrului necesar pentru coordonarea activitatilor pe verticala si pe orizontala. Deoarece mediul n care traim este marcat n fiecare momen t de numeroase schimbari tehnologice, sociale, politice, economice, juridice, apare necesara o buna comunicare la toate nivel urile orga-nizatorice, o adaptare permanenta a structurilor firmei la cerintele impuse de mediul ambiant. Coordonarea, ca functie a manage-mentului, contribuie la reusita procesului de management prin co-municare, care are rolul de a asigura toate informatiile necesare pentru adoptarea si aplicarea deciziilor, pentru punerea n practica a ideilor originale si constructive.
Comunicarea contribuie la dezvoltarea competentelor interpersonale, elemente ca delegarea, negocierea, ascultarea activ a, gestiunea conflictelor fiind strans legate de aceasta notiun
e si avand
totodata influenta majora asupra succesului unei organ izatii.
In functia de antrenare sunt adunate toate activitatile care au rolul de a stimula entuziasmul si dorinta de ndeplinire a obiec-tivelor grupului [3].
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT
17
Functia de antrenare este strans legata de relatiile in terpersona-le ale managerului si consta n stimularea personalului ntreprin-derii, n organizarea participarii eficiente a acestuia l a actiunile orientate spre atingerea obiectivelor stabilite, pe baza luarii n con-siderare a factorilor care i motiveaza pe oameni.
Fundamentul antrenarii este motivarea. Fiecare individ are numeroase aspiratii, nevoi ce dau nastere unui anumit comportament, o anumita atitudine n munca, ce vor influenta performan elet acestuia. Managerii au datoria de a identifica factorii motivat ionali
ce explica diferite forme de comportament si de a satisface pe aceasta baza nevoile indivizilor, coreland interesele individuale ale angajatilor cu interesele firmei asigurand astfel suc cesul n ndeplinirea obiectivelor propuse.
Odata ce obiectivele au fost definite, planurile stabilite , structurile formate si personalul recrutat, format si motivat, a mai r amas supravegherea performantelor organizatiei. Aceste performante trebuie comparate cu obiectivele fixate iar n cazul consta t arii unor diferente, managerului i revine misiunea de a repune org anizatia pe calea cea buna. Functia de control-evaluare cuprinde ansam-blul activitatilor prin care rezultatele ntreprinder ii sunt m asurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial n vederea indicarii nivelelor de ndeplinire precum si a identific arii masurilor corective pentru nlaturarea abaterilor.
Functia de control-evaluare ncheie ciclul procesului d e mana-gement, continutul si eficacitatea sa conditionand sen sibil calitatea de ansamblu a muncii depuse de personalul de conducere pe ter-men scurt, mediu si lung.
18
1.4
Ierarhia managementului
putini ma-
Pe masura ce dimensiunea organizatiilor creste, ierarhia managementului evolueaza astfel ncat exista din ce n ce mai
nageri la nivelurile superioare si din ce n ce mai multi l a cele
inferioare. In cele mai multe organizatii, echipa de manageri este structurata pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formeaz a piramida managamentului, asa cum rezulta din figura 1.1.
Figura 1.1: Piramida managementului. Managerii de varf (top managers), precum presedintele s i
vice-presedintii, se disting de alti manageri prin scopul si natura res-ponsabilitatii lor. Ei adopta decizii care pot ruina org anizatia sau care i pot asigura o crestere si un nalt grad de profitab ilitate. Ei determina obiectivele pe termen lung, dictate de ritmul schimbari-lor, stabilesc filozofia leadershipului, strategia si poli ticile opera-ionalet ale firmei. Managerii situati la nivelul mijlociu al piramidei (middle managers), printre care se numara sefii de depozit, director ii de van-
1.4. IERARHIA MANAGEMENTULUI
19
zari, directorii de relatiile publice, sunt responsabili pentru imple-mentarea strategiei si politicilor managementului de varf.
Managerii de la nivelul inferior (first-line managers sau su praveghetori), precum sefii de raioane, sergentii din armat a, asistentele sefe din spitale, si petrec cea mai mare parte a timp ului cu angajatii firmei, realizand controlul tehnic al operati ilor, comunicand direct cu angajatii, rezolvand imediat probleme le ce apar
n functie de sarcinile specifice locurilor de munca. Rol ul acestor supraveghetori difera de cel al celorlalti manageri sub trei as-
pecte. In primul rand se asteapta sa posede deprinderi tehnice

corespunzatoare activitatii supravegheate.
In al doilea rand sunt
ncarcati cu o mare responsabilitate privind problemel e angajatilor, controlul comportamentului acestora si n al treilea ra nd, trebuie sa furnizeze importante rapoarte operationale privind rezultatele obtinute si performantele n munca.
Aceasta structura a managementului este influentata de nume-
rosi factori. Firmele mari nu pot fi conduse de un numar mic d e persoane, pe masura ce organizatia creste, autoritate a fiind dele-gata catre managerii de la niveluri inferioare. Complexi tatea ac-tivitatilor, tipul tehnologiei utilizate, dispersia geografica a firme-lor, domeniul produselor si serviciilor sunt cativa factori care in-fluenteaza ierarhia managementului.
Nivel inferior
Nivel mediu
Nivel superior
Figura 1.2: Repartitia timpului pe activitate si nivel ierarhic [4].
20
Indiferent de nivelul ierarhic, managerii aplica aceleasi principii ale managementului, dar importanta relativ a a activit atilor difera de la un nivel la altul. La toate nivelurile manageriale conducatorii iau decizii, realizeaza sarcini de planificare , organizare, antrenare si control. Timpul consacrat acestor activit ati nu este
ntotdeauna identic, ca dealtfel si continutul lor. In figura 1.2 este prezentata repartitia timpului de munca al managerilor pe activitati si niveluri ierarhice. Prin activitatea lor, managerii ndeplinesc o multitudin e de ro-luri. Potrivit lui H.Mintzberg comportamentele specifice a le con-ducatorilor sunt grupate n trei categorii [5]: 1 roluri interpersonale simbol: reprezentare simbolica, obligatia de a ndepli - ni mai multe sarcini de rutina de natura juridica sau so-ciala (primirea de vizitatori, semnarea unor documente oficiale).
leader: motivarea si ncurajarea personalului, angajarea, formarea personalului si alte sarcini conexe.
agent de legatura: asigurarea unui contact permanent cu mediul extern si oferirea de informatii utile pentru desfasurarea activitatii. 2 roluri informationale
observator activ: cautarea si obtinerea unor informatii de actualitate pentru o buna analiza a organizatiei si a mediului sau (citirea presei si a diferitelor rapoarte, ntretinerea contactelor personale).
difuzor: transmiterea de informatii obtinute de alti an-gajati prin organizarea de reuniuni n acest scop.
1.5. STUDIU DE CAZ
21
purtator de cuvant: transmiterea de informatii catre partenerii externi asupra planurilor, actiunilor si rezul-tatele firmei
1 roluri decizionale
antreprenor: cautarea n organizatie si mediul sau a ocaziilor pentru lansarea de proiecte de ameliorare a activitatii, de introducere a schimbarilor, controlul ela-borarii acestor proiecte. regulator: nsarcinat cu actiuni de corectie necesare pentru a face fata problemelor majore aparute n viata organizatiei. distribuitor de resurse: atribuirea resurselor prin intermediul unei bune planificari, programarea muncii angajatilor, aprobarea tuturor deciziilor importante le-gate de bugetul firmei. negociator: reprezentarea organizatiei n negocieri cu sindicatele, cu furnizorii.
1.6
Studiu de caz
Cuvintele lui Jean-Claude Casadesus, seful Orchestrei Nationale din Lille, Franta, sunt ca un ecou la preocuparile unui sef de n-treprindere. Un muzician manager care este n plus un parti zan convins al muzicii ca necesitate sociala.
22
1.5.1
Pentru a deveni sef de orchestra, trebuie sa fii specialist la un instrument?
Este preferabil sa lucrezi ntr-o mina nainte de a o con duce, nu
este suficient sa fii trecut doar prin stadiul de ucenic. De la
varsta
de 12 ani am vrut sa devin dirijor. Am nceput cu percutia, apoi am fost timpanist solo ntr-o orchestra de concerte Colon ne. Apoi am avut sansa sa ma apropii de alte limbaje muzicale: de la bal de tar a la domeniul muzical al lui Pierre Boulez, trecand prin va-riet ati, jazz, mpreuna cu Quincy Jones si Michel Legra nd, si la muzica lirica la Opera. Spre 30 de ani mi-am reluat studiil e pentru a deveni dirijor. Timp de trei ani mi-am antrenat bratul dirijand opereta. Apoi, am continuat tot asa. Mi-au trebuit douaz eci de ani de parcurs dificil, de galera uneori, pentru a putea acce de la un
brevet de debutant autorizat. Invatam pe drum.
1.5.2
Cum va definiti rolul?
S eful orchestrei trebuie sa aibe o viziune de ansamblu asupra casei pe care o conduce. El trebuie sa o implice cat mai mult n mediu, sa-i traseze directii, cu riscul chiar de a fii nepop ular. Trebuie sa ncerce sa gandeasca cu cinci ani nainte. S i fiecare concert este o noua punere sub semnul ntrebarii. Concep iat sa asupra operei este imediat tradusa de muzicieni. Fara fil tru. El este singurul care vorbeste, dar poate fi interpelat si ne nteles. Sin-gura autoritate este competenta profesionala. Nici un cal bun nu suporta pe spate un jokeu prost mai mult de zece minute. Tatal lui Richard Strauss, care era cornist n orchestra de la Mun chen, spunea: Cand vedem urcand la pupitru un dirijor, stim im ediat cine va conduce pe cine.
1.5. STUDIU DE CAZ
23
1.5. 3
Este un raport de forte?
Fiecare se masoara. Dirijorul are o viziune globala asup ra operei. Uneori trebuie sa gaseasca un compromis ntre dorinte le muzi-
cienilor, uneori legitime n raport cu mediul lor imediat, dar nu neaparat si n raport cu mediul general. Ierarhia unei or chestre este foarte puternica. Fiecare muzician are o functie determinata, de la triunghi la ultimul pupitru de vioara trecand prin so listi. Sa
ne gandim la vioara solo. In concert, ea este cea care saluta diri-
jorul n numele ntregii orchestre. Ea este cea care ia la de sus pentru ca este recunoscuta de ntreaga orchestra ca d fiin capabila
sa acordeze orchestra. Intreaga noblete a functiei este de a permite
muzicienilor sa-si exercite rolul prin claritatea gand irii si a gestului. Un bun dirijor vorbeste putin. In momentul n care el pune n functiune masina muzicala pulsul sau interior permi te muzicie-nilor sa exprime textul pe care-l au sub ochi. Artizanatul lor poate fi valorificat daca li se va permite exprimarea talentului lo r. Este un soi de plutire ntre personalitatea muzicienilor, temp eramentul solistilor, celui al dirijorului (...).
1.5. 4
Isi exteriorizeaza emotia?
Dialogul ntre dirijor si muzicienii lui este o comunicar e extrem de subtila, prin gesturi infime, care vorbesc intuitiei si s ensibilit atii. Rapiditatea, absenta explicatiilor inutile retin atentia. Nu este loc nici pentru romantism si nici pentru sensibilitati ntr-o munca de reglaj cvasi-geometric. Apoi urmeaza interpretarea. Un dirijor este n primul rand un gand, o intuitie. Apoi o analiza m entala (...).
24
1.5.5
Exista o lupta pentru putere ntre muzicieni?
Mai degraba temperamente opuse (...). De unde necesitatea de a fi foarte atent la drepturile si revendicarile lor legitim e, de a le respecta. Nu trebuie n nici un caz de a le las a impresia c a ne servim de ei, chiar si pentru o actiune care va pare nobil a . Fiecare muzician, fiecare persoana care munceste n ntreprind ere trebuie sa aiba sentimentul ca este asociata actiunii (...).
1.5.6
Sunteti vedeta?
Evident, eu sunt cel care intervine cel mai adesea! Rolul meu este de a da o imagine buna asupra casei si nu de a servi imagini i mele personale, chiar daca beneficiez de aceasta situati e. Trebuie sa ma fac acceptat, si chiar iertat, pentru galoanele p e care le port. S i aici, doar trecerea timpului mi permite s a le de monstrez (locul si existenta). Am refuzat de-a lungul acestor douazeci de ani alte posturi importante, pentru ca nu am avut un plan de car iera personala (...). 1.5.7
De cat timp este nevoie pentru obtinerea unei orchestre?
De foarte multi ani! Cand am ajuns la Lille, n 1975, am ga sit 33 de muzicieni complet demoralizati, victime ale restructur arii. Am propus alesilor regionali un proiect muzical care, gratie suportu-lui lor neconditionat, a reusit sa se nasca si s a permi t a unei IMM din domeniul artistic de 122 de persoane sa devina ceea ce e ste ea astazi. La nceput nu am avut planuri mai ndep artate de 6 luni. Patru ani mai tarziu, am simtit prima satisfactie cand m uzicienii mi-au spus Am nceput sa credem ca avem un viitor. Durat a este esentiala pentru nasterea unei ntreprinderi art istice. Prima
1.6. TESTE GRILA S I APLICAT II
25
sarcina este de a stabili o relatie de ncredere puternic a n cadrul orchestrei cu publicul, regiunea si statul. Totul este legat. Din momentul n care au nceput sa vina mari artisti, calitat ea orchestrei este recunoscuta. Publicul este satisfacut si se abonea za n numar
S i, binenteles, doar o gestiune buna va aduce adeziune a tuturor si nu pot decat sa aduc un omagiu echipei administrative c are ma nconjoara!(...).
si mai mare. In ce priveste muzicienii, acestia se simt onorati.
1.5. 8
1. Ce ne nvata parcursul lui J.C.Casadesus asupra functiei de
Intreba ri
manager? In ce privinte itinerariul sau se aseamana cu cel al unui manager de ntreprindere clasica? 2. Care poate fi locul functiunilor de planificare, organiza re, antrenare, coordonare si control n cazul managementulu i unei orchestre? 3. In raport cu tipologia lui Mintzberg, care sunt principalele roluri manageriale detinute de J.C.Casadesus?
1.6
Teste grila si aplicatii

Teste grila
1.6.1
1. Care din urmatoarele elemente definesc managementul ca arta si managementul ca stiinta: (1) management bazat pe intuitie, bun simt, capacitate de reactie, talent. (2) orientare prioritara pe termen lung.
26
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENT (c) observarea evenimentelor, acumularea experientei si fo-losirea n mod exclusiv a experientei n rezolvarea pro-blemelor. (d) orientare prioritara pe termen scurt. (e) corelarea experientei cu cercetarea prospectiva a evo-lutiei si impactului factorilor de influenta.
(f) capacitate redusa de inovare si adaptare la schimb ar i.
(g) informatie completa si complexa. (h) informatie limitata si unilaterala. (i) management bazat pe calitati personale si pe cunoas te-rea realitatii cu mijloace stiintifice.
2. Cele 5 activitati principale exercitate de manageri regrupate sub expresia procesul de management de Henry Fayol sunt:
(a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul. (b) previziunea, organizarea, coordonare, decizia, controlul (c) postul, organizarea, decizia, antrenarea, comanda (d) previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul
(e) coordonarea, comanda, antrenarea, motivarea, decizia.
3. Activitatea de selectare a cursului de actiune pe care o ntreprindere l va lua, modul de previzionare si control al vi-itorului, reprezinta continutul functiei de: (a) organizare, (b) motivare,
1.6. TESTE GRILA S I APLICAT II (3) planificare, (4) antrenare, (5) control.
27
4. Prin organizare, ca functie a managementului, se stabilesc: (1) posturile din firma, (2) nivelurile decizionale prin stabilirea ariei de autoritate, (3) ascultarea activa, (4) locul si rolul fiecarui angajat in firma, (5) motivarea angajatilor. A(a,b,c,d), B(a,b,d), C(a,b,d,e), D(a,b,e), E(a,d,e). 5. Suportul functiei de coordonare este: (1) antrenarea, (2) planificarea, (3) controlul, (4) motivarea, (5) comunicarea. 6. Fundamentul functiei de antrenare este: (1) coordonarea, (2) motivarea, (3) planificarea, (4) coordonarea, (5) postul. 7. Activitatile specifice functiei de antrenare sunt:
28
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENT (a) stimularea entuziasmului si a dorintei de ndeplini re a obiectivelor grupului, (b) masurarea rezultatelor si compararea acestora cu obiec-tivele stabilite initial, (c) identificarea factorilor motivationali ai indivizilo r, (d) corelarea intereselor indivizilor cu interesele firmei , (e) stabilirea misiunii firmei. A(a,b,c,d,e), B(b,c,d), C(a,c,d), D(c,d,e), E(b,c,d,e) 8. Printre activitatile specifice functiei de control am intim: (1) compararea rezultatelor cu standardele stabilite initial, (2) stabilirea functiunilor ntreprinderii, (3) elaborarea planurilor strategice de dezvoltare, (4) identificarea masurilor corective acolo unde este cazu l pentru nlaturarea abaterilor, (5) definirea posturilor din firma. A(a,b,c,d,e), B(a,d), C(c,d), D(a,d,e), E(b,c,d,e).
9. Henry Mintzberg considera ca managerii ndeplinesc 1 0 ro
luri grupate n trei categorii. In ce categorie sunt incluse rolurile de: simbol, leader, agent de legatura? (1) roluri interpersonale, (2) roluri informationale, (3) roluri decizionale. 10. Aranjati descrescator n ordinea importantei cons iderate de voi urmatoarele calitati ale unui bun manager:
1.6. TESTE GRILA S I APLICAT II (1) capacitate de supervizare a salariatilor, (2) integritate morala, (3) spirit comunicativ,
29
(4) acorda atentie modului de fundamentare a deciziilor, (5) capacitate de delegare a autoritatii si responsabilit atii, (6) atent la modul de cheltuire a resurselor, (7) este apropiat de salariati, (8) fermitate, (9) asculta opiniile si se consulta cu specialistii n ainte de luarea deciziilor, (10) (11) (12) spirit comunicativ, capacitate de a rezolva conflictele, oportunitate,
(13) disponibilitate de asumare a riscului, (14) (15) nu descurajeaza pe cei care au avut un esec, loialitate fata de firma,
(16) capacitate de motivare a deciziilor si de obtinere a spri-jinului subalternilor, (17) rapiditate si intuitie n luarea deciziilor.
11. Completati figura 1.3 cu notiunile corespunzatoare:
1.6.2
Studiu de caz
Popescu Vasile este noul decan al Facultatii de S tiinte Economice,
Universitatea din Craiova.
30
Figura 1.3: De completat. Este luni dimineata, ziua n care domnul profesor nu are ac ti-vitate didactica si se poate ocupa mai mult de problemele organi-zatorice, administrative. La ora 9 are o ntalnire cu cadrele didactice care se ocupa de organizarea conferintei internationale din luna mai pentru a dis-cuta cu fiecare problemele rezolvate si cele ramase de rezo lvat n vederea coordonarii actiunilor lor.
La ora 10 are ntalnire cu cadrele didactice de pe discipli na Contabilitate. Aici exista o situatie mai deosebita ntrucat doua colege sunt nsarcinate si exista riscul ca n anul uni versitar vi-itor sa ramana multe ore descoperite, mai ales ca exist a n facul-tate sectie de contabilitate si exista deja foarte multe ore. Se vor pune n discutie si eventuale angajari, mbunatat irea organigramei facultatii n functie de situatia existenta si de pr eviziunile privind numarul de studenti pe urmatorii 5 ani.
La ora 12 este asteptata n biroul dansului administrat ora facultatii pentru a discuta cu aceasta pe marginea bugetului de venituri si cheltuieli de pe semestrul 2 al anului universitar 20072008. Se va acorda o atentie deosebit a dotarii tehnico-m ateriale, nfiintarii de laboratoare de informatica, considerat e insuficiente
fata de numarul mare de studenti pe care i are facultat ea.

Dupa ora 14 decanul facultatii va analiza si centraliza evalu-
31
arile profesorilor facute de catre studenti pe semestr ul 1 pe baza carora vor fi diferentiate salariile profesorilor si vor fi trimisi la burse de documentare n strainatate. La ora 17 decanul facultatii a plecat spre casa cu gandul la convocarea unei sedinte n viitorul apropiat cu privire la stabilirea unui sistem de evaluare a profesorilor, unitar pe facultate, care s a fie acceptat atat de cadrele didactice cat si de studenti . Identificati n textul de mai sus functiile managementul ui n-vatate.
32
Capitolul 2
Evolutia gandirii si practicilor manageriale
Motto: Toate procesele sunt perfectibile. Cu cat o metoda pare mai de neclintit cu atat ea este mai perimata.
2.1
Obiective
Cunoasterea istoriei managementului ne usureaza nt elegerea nu
meroaselor metode si tehnici de management contemporane. In acest capitol studiem originile numeroaselor concepte actuale ale managementului, concepte a caror evolutie n timp reflec ta nu nu-mai nevoile ntreprinderii ca sistem, dar si ale societa iit n ansam-blul ei. 33
34
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI
2. 2
Introducere
Probleme privind conducerea si organizarea activit atii umane s-au pus din cele mai vechi timpuri, odata cu primele forme de organi-zare sociala pentru ca indivizii au cautat dintotdeauna sa-si ating a obiectivele propuse cu eforturi minime si cheltuieli cat mai reduse.
Cu toate acestea, managementul ca stiinta s-a conturat relativ recent, n urma unui ndelungat proces a carui evolutie este o reflectare a preocuparilor de analiza si dezvoltare a teori ei sale.
In perioada revolutiei industriale aparitia tot mai multor fabrici a facut necesara intensificarea preocuparilor privind o rganizarea si conducerea activitatilor. Astfel au aparut primele met ode stiintifi-ce ce au pus bazele stiintei managementului, ulterior acestea fiind analizate din alte perspective, evoluand treptat si marcand o serie de etape n dezvoltarea managementului.
In prezent, exista o multitudine de abordari ale manageme ntu-lui, care, dupa cum sublinia si H.Koontz nca din 1961 gandirea manageriala a evoluat n asa fel ncat putem vorbi n prezent de o jungla a teoriei managementului. Exista mai multe posibilitati de abordare a managementului si fiecare din ele poate consti tui un mod de analiza si de interpretare a acestui microsistem social
[6]. Prezentam n continuare cele mai importante abordari al e ma-nagementului de-a lungul timpului, abordari ce au conturat teoria managementului din zilele noastre (figura 2.1).
2.3
Abordarea clasica
Taylor. F.Taylor a revolutionat procesele industriale prin studiul sistematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de productie. Taylor este numit parintele managementului stiintific d eoarece a
2.3. ABORDAREA CLASICA 35
Figura 2.1: Teoriile managementului dupa [7].

creat o revolutie mentala cu privire la cum trebuie organizate activitatile ntr-o organizatie. El a fost criticat pent ru dezumanizare si exploatarea muncitorilor datorita faptului ca ideil e sale s-au concentrat numai asupra aspectelor tehnice ale muncii vizand sta-bilirea unor performante foarte rigide. Multe din aceste metode sunt utilizate n procesele industriale actuale pentru ob inereat unei nalte productivitati, Taylor considerand ca exista o singura solutie
optima pentru realizarea unei sarcini. In conceptia sa, managementul este o stiinta care poate fi extinsa la toate activ itatile, pro-punand un sistem de management stiintific, bazat pe patru prin-cipii:
studierea stiintifica a fiecarei sarcini de lucru si ga sirea celei
mai bune metode de ndeplinire a acesteia, selectarea atenta a muncitorilor si pregatirea acestor a n ve-derea folosirii metodei stiintifice alese, 1 cooperarea deplina cu executantii pentru a se asigura c a fo-losesc corect metoda de lucru,
36
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI 1mpartirea activitatilor si responsabilitatilo r, n asa fel

ncat managerii sa raspunda de planificarea metodelor de lucru , iar muncitorii sa raspunda de executarea lor corecta. Taylor si-a efectuat cea mai mare parte a cercet arilor n Penn-
sylvania, n cadrul ntreprinderilor siderurgice Midva le si Bethlehem. Inginer mecanic, Taylor era n permanenta nemultu mit de eficacitatea muncitorilor: acestia utilizau tehnici comp let diferite pentru realizarea aceleeasi sarcini, ncercand sa tra g a de timp ori
de cate ori aveau ocazia. In opinia sa, productia nu atingea decat o treime din potentialul sau maxim. De aceea, el si-a consacrat mai mult de 20 de ani de cercetari intensive pentru a determina maniera optima de realizare a fiecarei sarcini de munca, c ercetari incluse n cartea sa aparuta n 1911, Principiile managementului stiintific . Muncitorii, n functie de capacitatile de care dispun, sunt alesi pentru munca ce o vor ndeplini si nvatati s a realiz eze sarcinile ce le revin urmarind n mod precis metodele optime de produ ctie. Pentru a motiva executantii, Taylor a pus n practica un s istem de remunerare n functie de randamentul muncii lor. El a reusit sa obtina o crestere a productivitatii de peste 200%, p rintr-o plani-ficare si ndrumare sustinute de manageri si prin respec tarea stricta de catre executanti a instructiunilor corespunzatoar e sarcinilor de productie. Aplicarea metodelor lui Taylor satisfacea n mare masur a ne-voia de castig a muncitorilor cat si pe cea a proprietari lor, dar, n timp, utilizarea managementului stiintific a determinat o supraspe-cializare generand scaderea calitatii, absenteism s i monotonie, o-portunitatea aplicarii sale fiind reconsiderata.
Gilbreth. Alti sustinatori ai managementului stiintific sunt so iit Gilbreth. Antreprenor n constructii, Frank Gilbreth a a bandonat
2.3. ABORDAREA CLASICA 37

cariera sa n 1912 pentru a studia managementul stiintifi c mpreuna cu sotia sa Lillian, psiholog. Ei au proiectat schele pentru diferite categorii de activitati din ramura constructiilor si au elaborat norme precise pentru compozitia mortarului. Sunt printre primii care au utilizat filmele animate pentru studiul misc arilor corpului si ale membrelor, inventand un micro-cronometru capabil sa masoare timpul cu o exactitate de doua miimi de secu nda; ei au plasat aparatul n campul subiectului fotografiat, p utand ast-fel determina timpul exact pe care un muncitor l consacra fi ecarei miscari. Gesturile inutile, invizibile cu ochiul liber, au putut fi astfel identificate si eliminate. Sotii Gilbreth au elaborat un sistem ce contine 17 misc ari ele-mentare ale mainilor, numite therbligs, sistem ce a dus l a opti-mizarea rezultatelor lucratorilor n activitatea de con structii.
Weber. Max Weber, reprezentantul managementului birocratic, dezvolta la nceputul secolului XX o teorie a structurilor de conducere, sustinand fondarea activitatii unei organiza iit pe relatii de autoritate. Modelul propus de Weber se bazeaz a pe ideea c a birocratia este o forma ideala (pura) de organizare, admit and totodat a ca aceasta birocratie nu exista n realitate ci c a ea c onstituie mai degraba o reconstructie selectiva a lumii reale. El crit ic a practicile sociale ale epocii si nepotismul sustinand ca eficient a activit atii scade atunci cand angajarile ntr-o organizatie se fac pe baz a de cunostinte si nu pe baza competentelor profesionale.
Printre principiile ce caracterizeaza modelul birocrat al lui We-ber se numara: 1 diviziunea muncii - munca este descompusa ntr-o serie de sarcini elementare, bine delimitate, atribuite muncitorilor ce devin extrem de competenti n ndeplinirea lor,
38
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI 1 ierarhia puterii - functiile si posturile sunt ierarhizate ntr-un sistem organizatoric pe mai multe niveluri si fiecare subor - donat se supune autoritatii unui superior, 2 selectia formala - toti membrii unei organizatii sunt selec-ionati si promovati n functie de calificarea si per formantele fiecaruia, 3 reguli si norme formale - existenta unor reguli scrise privind comportamentele asteptate de la toti membrii organizatiei, 4 impersonalitate - aplicarea uniforma a regulilor si sanctiuni-lor, evitarea implicatiilor personale si a tentatiei de a satis-face preferintele angajatilor n mod subiectiv.
Fayol. Henri Fayol, un alt reprezentat al abordarii clasice, detine un rol important n dezvoltarea teoriei administrative n management. Scrierile lui Fayol sunt contemporane cu cele ale lui Taylor dar, n timp ce Taylor s-a orientat asupra unor procese de pr oducie,t Fayol s-a ocupat mai mult de latura ce priveste conducerea unei ntreprinderi, fiind directorul general al unei mari ntr eprinderi car-bonifere. Fayol propune o definitie a managementului ca un a n-samblu de cinci functii: a prevede, a organiza, a comanda, a co-ordona si a controla. Astfel, este primul care evidentiaz a functiile managementului si functiunile ntreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, de securitate, contabila si administrativa ). Ideile sale sunt cuprinse n principala sa lucrare Administration Industrielle et Generale aparuta n 1911, una din cartile de referinta n teo ria managementului.
Fayol a enumerat 14 principii de management pe care le-a considerat deosebit de utile n conducerea firmei sale, pri ncipii raspandite si n prezent:
2.3. ABORDAREA CLASICA 39 1 diviziunea muncii - specializarea muncii poate determina cresterea eficientei si mbunatatirea randamentul ui n mun-ca, 2 autoritatea - reprezinta dreptul de a da ordine si de a solicita supunere. Din autoritate deriva responsabilitatea, 3 disciplina - angajatii trebuie sa cunoasca si sa respe cte regulile impuse de functionarea organizatiei, o buna disciplina obtinandu-se prin colaborarea ntr-o maniera eficace l ipsit a de ambiguitate dintre manageri si executanti,
4 unitatea de conducere - fiecare angajat trebuie sa primeasc a ordine de la un singur sef, 5 unitatea de actiune - activitatile care au un obiectiv comun trebuie organizate dupa un singur plan, fiind n responsab i-litatea unei singure persoane, 6 subordonarea intereselor individuale interesului general, 7remuneratia - angajatii trebuie sa primeasca un salari u corect n functie de serviciile pe care le aduc firmei, 8 centralizarea - se refera la gradul de implicare al subordonailort n procesul decizional. Gradul de centralizare si descentralizare depinde de situatia impusa, si obiectivul consta n a gasi pentru fiecare situatie nivelul de centralizare optim,
1 ierarhia - canalul de autoritate dintre nivelul superior si cel

inferior poarta numele de ierarhie si trebuie sa permita circulatia informatiilor atat pe verticala cat si pe orizo ntal a,
2 ordinea - fiecare persoana si fiecare lucru trebuie sa se g a-seasca ntotdeauna la locul si momentul potrivit,
40
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI 1 echitatea - managerii trebuie sa arate respect si corectitudine angajatilor firmei, 2 stabilitatea personalului - fluctuatia frecventa a perso nalului este o cauza de ineficacitate, managerii trebuie sa asigur e un numar suficient de persoane capabile sa nlocuiasca eve n-tualele plecari, 3 initiativa - angajatii trebuie ncurajati sa-si dez volte initiativa
si sa puna n practica ideile noi, surse de noi avantaje com-
petitive, 1 spirit de echipa - promovarea muncii n echipa favorizea za unitatea si armonia personalului, ceea ce nseamna pute re pentru organizatie. Ingineria industriala de astazi, prin contributiile lu i Taylor la optimizarea procesului de productie, si are radacin ile n manage-mentul stiintific care a creat un mediu profesional ce a fav orizat cresterea productivitatii muncii.
Viziunea functionala a activitatii unui manager si are originile n studiile lui Fayol. Principiile elaborate de acesta con stituie un sistem de referinta pe care se bazeaza numeroase concept e actuale, aplicate n diverse ntreprinderi din zilele noastre.
Totusi, abordarea clasica a avut numeroase critici precum ig-norarea motivatiilor factorului uman, membrii ntrepri nderii fiind considerati ca elemente pasive. Ca o replica a numerosilor socio-logi si psihologi la modalitatea de abordare a problemelor manage-riale de reprezentantii scolii clasice, apare abordarea behaviorista sau comportista a managementului.
2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTA 2.4 41
Abordarea behaviorista sau comportista
Aparuta n perioada marii depresiuni economice din 1929 -1933, abordarea behaviorista pune accent pe factorii care influe nteaza comportamentul uman n cadrul unei firme, reprosand clas icilor faptul ca nu au tinut cont de acest aspect, oamenii fiind con siderati drept elemente pasive.
Follett. Mary Parker Follett (1868-1933) este una dintre primii specialisti n filozofie care a sustinut ca organizatii le pot fi studiate din punct de vedere al comportamentelor individuale si colective [8]. Ea sustine ca ntreprinderea trebuie condusa pe ba za unei etici colective, potentialul fiecarui angajat trebuie exprima t n functie de interesele grupului din care face parte. Managerii trebuie s a armonizeze si sa coordoneze eforturile colective exercitan du-si puterea mpreuna cu angajatii, considerandu-se partenerii ac eluiasi grup.
Barnard. Chester Barnard considera ntreprinderea ca fiind for-mat a din fiinte umane, functionarea ei bazandu-se pe un a nsamblu de interactiuni sociale. Principalul rol al managerului consta n a comunica cu subordonatii si de a-i stimula cu scopul de a obtine de la acestia maximul de randament. Succesul unei ntreprin deri depinde n mare masura de cooperarea dintre angajati si d e recunoas-terea autoritatii managerilor, dar si de capacitatea de a ntretine bune relatii cu toate organizatiile cu care firma intr a n contact. Este vorba de investitori, furnizori, clienti si alti de inatori de in-terese, managerii trebuind sa cunoasca acest mediu exter n pentru a-i putea prevedea evolutia si a-si adapta metodele de conducere pentru realizarea unui echilibru global.
42
Mayo. Experimentele de la Hawthorne reprezinta principalele contributii ce au dus la aparitia abordarii relatiilor umane n management. Initial ele au fost destinate observarii evolutiei pro-
ductivitatii muncitorilor n functie de conditiile d e iluminat, n cadrul uzinelor Hawthorne, proprietatea Western Electric Company. Subiectii au fost mpartiti n doua grupuri, i nginerii de la Western Electric supunand primul grup la diferite niveluri de intensitate luminoasa, al doilea grup urmand sa munceasc a sub o iluminare constanta. Productivitatea a crescut n cazul ambelor grupuri chiar daca la nivelul primului grup intensitatea luminii a scazut atat de mult ncat abia se mai putea vedea. Randam entul primului grup a nceput sa scada n momentul n care lum inozitatea nu a mai permis desfasurarea activitatii. Ingine rii au de-
dus faptul ca gradul de iluminare al locului de munca nu a av ut repercursiuni directe asupra productivitatii grupului asa cum era de asteptat, ci o serie de alti factori, neidentificati pan a la momentul respectiv, au influentat comportamentul angajatilor n munc a. In 1927, Elton Mayo, profesor la Harvard, si colaboratorii sai sunt invitati sa participe n calitate de consultanti, la un al doilea set de studii pentru a determina factorii ce influenteaz a s chimb arile pozitive n productivitate. Aceste studii, care au durat pana n
1932, au fost legate de numeroase experiente cu privire la redefinirea posturilor, planificarea timpului de munca zilni c sau saptamanal, introducerea perioadelor de odihna, grile de s alarizare individuale si colective. Muncitorii care au participat la acest experiment, nu erau supravegheati, acordandu-li-se avantaje speciale (parasirea locului de munca fara a cere permisiunea cu iva).
Echipa de cercetatori a ajuns la concluzia conform careia , cresterea productivitatii a fost rezultatul lipsei supravegherii si climatului colegial n care muncitorii si-au desfasurat act ivitatea. Programul de lucru mai scurt, mesele gratuite nu au avut o influen at
43 2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTA semnificativa ntrucat productivitatea nu a scazut lipsa n acestora. Concluziile lui Mayo subliniaza existenta unei legaturi directe ntre sentimentele muncitorilor si comportamentu l acestora, si totodata importanta activitatii grupului asupra c omportamente-lor individuale sau impactul normelor colective asupra randamen-tului lor. Banii cantaresc mai putin decat normele, sen timentele si securitatea grupului. Lewin. Kurt Lewin (1890-1947) a examinat efectele diferitelor tipuri de leadership asupra comportamentului grupurilor. El a cla-sificat stilurile manageriale n: 1stilul autocratic (autoritar) - asigura o productivitate nalta n
conditiile n care conducatorul este permanent prez ent n cadrul grupului, rezultatele muncii scazand n lipsa ac estuia,
2 stilul democratic - ia n consideratie motivatia compor ta-mentului uman n munca n echipa si respecta pozitia fi e-carui individ n cadrul grupului, 3 stilul liberal - caracterizat prin absenta coordonarii, contro-lului, dezorganizare si ineficienta.
Contributia lui A.Maslow, D. McGregor, etc., actori importanti ai miscarii relatiilor umane, o vom studia n cadrul cap itolului 6 ce trateaza antrenarea ca functie a managementului.
Clasicii managementului considera angajatii firmei ca pe niste
masi Managerii trebuie sa asigure aprovizionarea regulata ni. a acestor masini si sa se ngrijeasca ca ele sa fie ct core ntretinute. Daca angajatul nu este capabil sa produca cantitatea cer ut a nseamna ca exista o problema de inginerie: necesitatea r edefinirii postului, ungerea masinii, propunerea unui salariu mai motivant.
44
Aceasta conceptie, cu timpul, duce la aparitia unor probleme ma
jore, una dintre ele fiind alienarea personalului. In realitate, oa-menii nu sunt masini, ei au sentimente, anumite reactii ce dezvolt a comportamente specifice. Abordarea behaviorista ofera m anage-rilor mijloace de reducere a acestui sentiment de alienare si de mbunatatire a randamentului muncitorilor tinand c ont de factori psihologici si sociali ce influenteaza productivitatea muncii.
Problemele actuale legate de motivare, cultura ntreprin derii, munca n echipa, gestiunea conflictelor, evaluarea perfo rmantelor, adoptarea deciziilor si gasesc rezolvarea datorita c ontributiilor a-duse de reprezentantii scolii relatiilor umane n isto ria manage-mentului.
2.5
Abordarea cantitativa
Abordarea cantitativa a managementului regasita n li teratura de specialitate adeseori sub denumirea de stiinta managementului sau managementul operational s-a dezvoltat pornind de la metodele matematice si statistice puse n practica n cel de al do ilea razboi mondial. S tiinta managementului utilizeaz a modele matematice pentru adoptarea deciziilor manageriale. In timpul razboiului, fortele aeriene britanice mult inferioare celor germane, au cerut matematicienilor sa construiasca un model optim de repartizare a resurselor. De asemenea, diviziile antisubmarine americane s-au organizat avand la baz a tehnici le cercetarilor operationale pentru a creste sansele de supravietuire a convoaielor aliate n timpul traversarilor Atlanticului de Nord si pen-tru a creste eficienta grenadelor submarine pe care avioan ele si navele le lansau asupra submarinelor germane. Abordarea cantitativa presupune folosirea statisticii si a modelelor matematice de optimizare, programarea liniar a fiind o metod a
2.5. ABORDAREA CANTITATIVA 45

eficienta de mbunatatire a repartitiei resurselor ntr-o ntreprinde-
re.
Ea contribuie n mod direct la adoptarea deciziilor de bun a
calitate n special n domeniul planificarii si control ului.

In decursul timpului, tehnologia computerizata a dus la o dezvoltare fara precedent a unei alte laturi a stiintei man agementului si anume managementul sistemelor informationale. Acesta cuprinde retele informationale utilizate ca suport n adoptarea deciziilor de conducere. Sistemul informational cuprinde elemente ale organi-zatiei ce trebuie armonizate, integrand pe verticala ni velurile ma-nagementului de la managementul de varf pana la cel de baz a, si pe orizontal a, activitatile incluse n functiunile une i organizatii. Unul din principalele roluri ale managementului sistemului informatio-nal este recunoasterea informatiei drept resursa si utilizarea aces-
teia n realizarea obiectivelor planificate ale firmei. Fol osirea efec-
tiva a resurselor informationale presupune ca managerii s a fie capabili sa colecteze, sa stocheze, sa proceseze si sa tr ansmit a infor-matiile necesare n timp util celor care au nevoie de ele. In cadrul unei organizatii, n functie de rolul pe care-l a u, sistemele informationale pot fi clasificate n trei categorii [9]:
1 sisteme informationale operationale cu aplicatii n gestiunea stocurilor, organizarea productiei sau a aprovizionarilor,
2 sisteme informationale pentru adoptarea deciziilor utilizate n studii de piata sau n tabloul de bord, 3 sisteme informationale de comunicare presupun asigurarea unei comunicari eficiente n cadrul firmei cat si cu pa rte-
neri externi ai organizatiei.

Scopul sistemelor informationale de management nu este acela de a-i sufoca pe manageri cu o multitudine de informatii ci a de a
46
crea un sistem care sa asigure informatii pertinente si necesare n timp util pentru adoptarea unor de decizii de calitate.
2.6
Abordarea sistemica
Abordarea sistemica defineste sistemul ca fiind un ansambl u de elemente interdependente ce formeaza un tot coerent, elemente interconectate n vederea ndeplinirii unor obiective p ropuse. Ca exemplu de sisteme mentionam societatea n ansamblul sau, ntre-prinderile, automobilele, orice animal, fiecare fiinta um ana. Orice sistem este caracterizat prin: 1 elementele sale acestea, prin diversitatea si interactiunea lor, determina complexitatea sistemului. Un sistem se poate descompune n mai multe subsisteme. 2 frontierele sale - reprezinta limitele care separa sistemul de mediul sau, avand o influenta asupra sistemului si toto data fiind influentate de acesta. 3 reteaua proprie de interactiune - permite schimbarea de informatii ntre elementele unui sistem si ntre siste m si me-diul sau. 4 starea sa - data de valorile componentelor sale la un moment dat. 5 varietatea sa - este data de starile posibile n care se poate
situa sistemul. Cu cat varietatea sistemului creste, cu atat creste capacitatea sa de adaptare si de evolutie. Dac a varietatea se diminueaza n timp, exista riscul aparitiei en tropiei.
Exista numeroase posibilitati de clasificare a sistemel or. In functie de proprietatile lor esentiale, sistemele pot fi:
2.6. ABORDAREA SISTEMICA 47 concrete/abstracte - elementele unui sistem concret sunt n mare parte obiecte concrete (ex. sistem informatic), n ti mp ce elementele unui sistem abstract sunt concepte sau proce-duri (ex. sistem de gestiune a stocurilor). 1 finalizate/nefinalizate - sistemul finalizat se caracterizeaza
prin unul sau mai multe obiective precise iar cel nefinalizat nu are nici o finalitate voluntara sau impusa.
2 deschise/nchise - sistemele deschise se caracterizeaza prin interactiunea continua cu mediul nconjurator, atra gand re-surse din mediu si urmarind modul n care mediul reactio - neaza la produsele sale (vezi figura 2.2). Sistemele nchi se sunt izolate de mediul nconjurator, nu dispun de energia , informatiile necesare reglarii sale.
Figura 2.2: Viziunea sistemica asupra unei organizatii.
In anii '60 teoria sistemelor, ce presupune analiza ntrep rinderii dintr-o perspectiva sistemica, a avut o foarte mare raspandire,
pe perioada unui deceniu. Intreprinderea este un sistem concret, avand n componenta masini, utilaje, instalatii, pe rsonal, materii
48
prime, materiale, dar si abstract fiind caracterizata pri ntr-o cultura proprie. Intreprinderea este un sistem organizat avand o structura organizatorica ce divide munca n sarcini distincte si asi gura coor-donarea activitatii pentru ndeplinirea obiectivelor . Intreprinderea este un sistem deschis ce se afla ntr-o int erac-iunet permanenta cu mediul nconjurator de unde preia r esursele materiale, umane, financiare, informationale si c aruia i sunt adre-sate produsele si serviciile sale. Intreprinderea este un sistem dinamic, trecand prin numeroase stari, evolueaza n permanenta n functie de factor ii care o influen-eazat. Intreprinderea este un sistem cu o anumita finalitate, si a nume realizarea unor obiective propuse, prin punerea n practi ca a unor strategii viabile. Munca managerilor trebuie sa asigure o coordonare a tuturor componentelor unei organizatii cu scopul de a atinge obiectivele fixate. Orice modificare survenita ntr-unul din subsiste mele unei organizatii conduce, mai devreme sau mai tarziu, la schimbari la nivelul ntregii organizatii. O decizie cu efecte pozitive asupra unei functiuni a organizatiei poate avea efecte negative asupra celorlalte componente ale firmei. Abordarea sistemica presupune coordonarea si combinarea u-nui sistem de elemente interdependente, asigurarea unei legaturi ntre ntreprindere si mediul sau prin luarea n consi derare a in-tereselor tuturor partenerilor de afaceri: clienti, furnizori, banci, guvern, populatie, mass-media.
2.7. ABORDAREA CONTEXTUALA 49
2. 7
Abordarea contextuala
Clasicii managementului au ncercat sa gaseasca metoda optim a de lucru pentru a rezolva diferitele situatii ce pot apare n practica
unei ntreprinderi. Evolutia si experienta firmelor au demonstrat ca
nu exista o reteta universal valabila aplicabila cu su cces pentru o anumita situatie data indiferent de context. O metoda d e management aplicata cu rezultate foarte bune ntr-o organizat ie, se poate
dovedi a fi ineficienta n alta organizatie n functie d e variabilele
ce influenteaza situatia respectiva. Abordarea contextuala sustine ca nu exista o metoda id eala pe care sa te poti baza pentru rezolvarea unei probleme, aceasta rezolvare depinzand ntotdeauna de context si de partic ularitatea situatiei ntalnite. Cercetatorii din domeniul managementului au identificat m ai multe variabile contextuale fundamentale de care trebuie sa tinem seama n alegerea unei anumite variante de actiune din mai multe posibile. Din aceste variabile amintim: 1 marimea ntreprinderii - coordonarea, structura organi zatorica, sunt puternic influentate de dimensiunea organizatiei.
tehnologia utilizata - fiecare firma transforma resursel e de care dispune n produse si servicii folosind o anumit a te hno-logie. Fiecare tehnologie n functie de particularit ati impune anumite metode de gestiune si control.
1incertitudinea mediului - evolutiile politice, sociale, econo-mice, culturale, demografice influenteaza procesul mana-gerial. O metoda de management ce functioneaza perfect ntr-un mediu stabil si previzibil, poate fi total ineficie nta ntr-un mediu instabil si imprevizibil.
50
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI 1 particularitatile individuale - indivizii difera nt re ei atat din

perspectiva ambitiilor si valorilor cat si din cea a as tept arilor. Comportamentul fiecarui individ este rezultatul acestor p articularitati ce ne caracterizeaza pe fiecare n parte.
2.8
2.8.1
Teste grila si aplicatii

Plasati conceptul care se potriveste
definitiei specificate:
a) scoala sistemica c) scoala cantitativa e) unitatea de actiune contextuala b) managementul birocratic d) unitatea de conducere f) abordarea i) ordinea
g) sistemul h) autoritatea 10) scoala relatiilor umane
1. Analiza managementului centrata pe dezvoltarea modelelor matematice n domeniul deciziilor. 2. Abordare a managementului, sustinatoare a stilului de ma-nagement participativ, care este orientata catre nevoil e anga-jatilor. 3. Abordare ce are la baza premisa ca managerul trebuie sa ia n considerare ansamblul variatelor sisteme ce alcatu iesc ntreaga operatie ce face obiectul managementului. 4. Ansamblu de elemente interdependente ce formeaza un tot coerent, elemente interconectate n vederea ndeplinir ii unor obiective propuse. 5. Abordare a managementului ce sustine ca nu exista o met oda
ideala pe care sa te poti baza pentru rezolvarea unei prob le-
2.8. TESTE GRILA S I APLICAT II me, aceasta rezolvare depinzand ntotdeauna de context de particularitatea ntalnita.
5 1 s i
6. Teoria structurilor de conducere care se bazeaz a pe ideea c a

birocratia este o forma ideala de organizare si sustin e fondarea activitatii unei organizatii pe relatii de autoritate.
7. Fiecare persoana si fiecare lucru trebuie sa se regase asca ntotdeauna la locul si momentul potrivit. 8. Activitatile care au un obiectiv comun trebuie organizate dupa un singur plan, fiind n responsabilitatea unei singu re persoane. 9. Fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un sin gur sef. 10. Dreptul de a da ordine si de a solicita supunere. 2.8.2
Apreciati cu adevarat sau fals:
1. Managementul este stiinta si nu arta. 2. Piramida managementului = reprezentarea diviziunii muncii

pe verticala ntre membrii echipei manageriale ntr-o fi rm a.
3. Managementul de la nivelul mijlociu al piramidei ierarhice este raspunzator pentru stabilirea strategiilor organi zatiei. 4. Elton Mayo este reprezentantul scolii clasice. 5. Mary P. Follet este unul din reprezentantii de seam a ai abor-darii comportiste (behavioriste). 6. Abordarea managementului ce foloseste aparatul matematic n luarea deciziilor apartine scolii clasice.
52
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI 7. scoala sistemica sustine ca n cadrul unei organiza ii,t un comportament functional sau operational poate fi total in dependent n raport cu celelalte comportamente din firm a. 8. Taylor a revolutionat procesele industriale prin studiul mun-cii si prin dezvoltarea unor metode de productie. 9. Intreprinderea este un sistem deschis, dinamic avand ca finalitate realizarea unor obiective propuse prin aprecierea unor strategii viabile.
10. Primul care a specificat functiile managementului si f unc-iunilet ntreprinderii a fost Taylor.
2.8.3
Alegeti varianta corecta:
1. Managementul ca activitate practica implica ndepli nirea ur-matoarelor functii cu o exceptie: (1) motivarea (2) controlul (3) organizarea (4) publicitatea (5) planificarea 2. Unul din cele 5 principii de mai jos nu apartine lui Fayol: (1) diviziunea muncii (2) integrarea in grup (3) autoritatea (4) responsabilitatea (5) unitatea de conducere
2.8. TESTE GRILA S I APLICAT II 3. Din functiile de mai jos una nu apartine lui Fayol: (1) a prevedea (2) a organiza (3) a coordona (4) a comanda (5) a motiva
53
4. Stabilirea obiectivelor de ndeplinit si a resurselor necesare reprezinta elemente de continut ale functiei de: (1) planificare (2) organizare (3) coordonare (4) control (5) evaluare 5. Functia de coordonare cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura: (1) armonizarea si sincronizarea actiunilor individuale si colective din cadrul firmei, (2) extrapolarea tendintelor prezente, (3) reconsiderarea factorilor care i motiveaza pe oamen i, (4) mpartirea rationala a sarcinilor si responsabi litatilor n cadrul unui compartiment, (5) compararea rezultatelor obtinute cu standardele stabi-lite initial. 6. Alegeti din grila de mai jos elementele ce definesc manage - mentul ca arta:
54
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI (1) cunoasterea realitatii cu mijloace stiintifice, (2) folosirea n mod exclusiv a experientei, (3) managementul bazat pe intuitie, talent, bun simt, (4) dezvoltatea problemelor dupa metoda ncercarilor si erorilor, (5) corelarea experientei cu cercetarea prospectiva a evo-lutiei si impactului factorilor interni si externi. A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(c,d,e), D(b,c,d), E(a,e). 7. Functia de organizare presupune: (1) modul n care firma poate ajunge acolo unde doreste sa ajunga, prin stabilirea obiectivelor organizatiei, (2) stabilirea compartimentelor care vor executa diferite grupe de activitati, (3) stabilirea posturilor din firma, (4) stabilirea ariei de autoritate, a nivelurilor decizionale,
(e) stabilirea locului si rolului fiecarui angajat al firme i n
structura organizatorica. A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(b,c,d,e), D(c,d,e), E(c,e). 8. Care dintre urmatoarele variante cuprinde cele trei orientari distincte ale scolii clasice de management? (1) management stiintific, miscarea privind relatiile uma-ne, management administrativ, (2) management stiintific, management birocratic, mana-gement administrativ,
55
(3) management stiintific, scoala contextuala, aborda rea sistemica, (4) management administrativ, management stiintific, s coa-la comportista, (5) management motivational, management stiintific, ma - nagement administrativ. 9. Henri Fayol este un reprezentant al: (1) scolii comportiste, (2) managementului administrativ, (3) managementului stiintific, (4) abordarii contextuale, (5) managementului birocratic. 10. Care dintre urmatoarele personalitati au lansat con ceptul de birocratie? (1) Frederick Taylor, (2) Frank si Lillian Gilbreth, (3) Max Weber, (4) Henri Fayol, (5) Henry Gantt. 11. Care dintre urmatoarele aspecte nu caracterizeaza bi rocratia ideala n viziunea lui Max Weber? (1) diviziunea muncii, (2) ierarhia puterii, (3) selectia formala,
5 6
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI (d) flexibilitate ridicata n ceea ce priveste munc sarcinile itorilor, (5) reguli si norme formale. 12. Care din urmatoarele contributii la managemen-tului apartine lui Henri Fayol? (1) elaborarea teoriei motivarii umane, (2) identificarea acelor tehnici specifice managementului japonez, care pot fi aplicate cu rezultate la fel de bune si de managerii din alte culturi, (3) delimitarea principalelor activitati care se realizeaza n cadrul firmei, precum si a functiunilor n care acestea se ncadreaza, (4) dezvoltarea teoriei contextuale, (5) dezvoltarea metodei studiului timpilor de lucru. dezvoltarea
13.
Principiile managementului stiintific specificate Fr. de Taylor sunt: (a) studierea stiintifica a fiecarei sarcini de lucru gasi si rea celei mai bune metode de ndeplinire a acesteia, (2) studierea cauzelor ce stau la baza comportamentului uman, (3) selectarea atenta a muncitorilor si pregatirea aces tora pentru a folosi metoda stiintifica aleasa, (4) cooperarea ntre sef si executanti pentru ca acest ia din urma sa foloseasca corect metoda de lucru, (5) managerii trebuie sa raspunda de planificarea metode - lor de lucru iar muncitorii trebuie sa raspunda de exe-cutarea lor corecta.
57
A(a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,c,d,e), D(a,b,c,d,e), E(c,d,e). 14. Fiecare persoana si fiecare lucru trebuie sa se gasea sca n-totdeauna la locul si momentul potrivit. Despre ce principiu al lui Fayol este vorba? (1) initiativa, (2) disciplina, (3) autoritatea, (4) ordinea, (5) ierarhia. 15. Reprezentantii scolii relatiilor umane: (1) ofera managerilor mijloace de crestere a randamentului muncitorilor tinand cont de factori psihologici si sociali ce influenteaza productivitatea muncii, (2) considera muncitorii ca elemente pasive, (3) ofera managerilor mijloace de reducere a sentimentelor de alienare a angajatilor, (4) au revolutionat procesele industriale prin studiul sistematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de productie, (5) se bazeaza pe folosirea modelelor matematice pentru fundamentarea deciziilor. A(a,b,c,d), B(a,c), C(c,d,e), D(a,d), E(d,e). 16. Intreprinderea este un sistem: (a) concret, (b) deschis,
58
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI (3) dinamic, (4) cu o finalitate, (5) organizat. A(a,b,c,d), B(a,b,c,d,e), C(a,b,d,e), D(b,c,d,e), E(c,d,e).
17. Nu exista o metoda ideala pe care sa te poti baza pent ru re-zolvarea unei probleme, aceasta rezolvare depinzand n tot-deauna de particularitatea situatiei ntalnite. Aceas ta abor-dare apartine: (1) scolii clasice, (2) scolii sistemice, (3) scolii contextuale, (4) scolii behavioriste, (5) scolii cantitative. 18. Conform scolii relatiilor umane cresterea productivitatii mun-cii s-a datorat, n mod semnificativ: (1) intensitatii luminoase constante la locul de munca, (2) meselor gratuite, (3) climatului colegial n desfasurat activitatea, care muncitorii si-au
(4) lipsei supravegherii muncitorilor, (5) grilelor de salarizare individuale si colective. A(a,b,c), B(c,d), C(d,e), D(c,d,e), E(b,c,d,e). 19. Conceptia manageriala taylorista:
59
(1) a pus accentul pe aspectele emotionale din comporta-mentul uman, (2) vizeaza cresterea W, (3) a evidentiat pentru prima data functiunile ntrepr inderii, (4) se bazeaza pe ideea ca exista o singura solutie opti ma pentru realizarea unei sarcini, (5) a revolutionat procesele industriale prin studiul sistematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de pro-ductie. A(a,b,c,d), B(b,c,d), C(b,d,e), D(a,c,d,e), E(a,c,e). 20. Dintre variabilele contextuale de care trebuie sa tinem seama cand luam o decizie, amintim: (1) marimea ntreprinderii, (2) tehnologia utilizata, (3) incertitudinea mediului, (4) particularitatile individuale ale oamenilor, (5) singura varianta decizionala. A(a b c), B(c,d e), C(a,b,c,d), D(b,c,d,e), E(a,d,e). 2.8.4
Completati
urmatorul
rebus
cu
raspunsurile corecte:
A-B. Proces ce consta n a organiza situatiile si a le ant icipa e-volutia pentru a face fata concurentei prin constituirea unui grup solitar, capabil sa traiasca n armonie ce are drept obi ectiv conser-varea si mbogatirea unui patrimoniu.
60
CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI 1. Fundamentul functiei de antrenare. 2. Prima functie a managementului. 3. Ultima functie a managementului. 4. Dreptul de a da ordine si de a solicita supunere. 5. Sot si sotie, reprezentanti ai abordarii clasice. 6. Abordare ce pune accent pe factorii care influenteaza co mportamentul uman n cadrul unei firme, reprosand clasici lor faptul ca au considerat oamenii drept elemente pasive. 7. Angajatii trebuie sa primeasca un salariu corect n f unctie de serviciile pe care le aduc firmei. 8. Ansamblu de elemente interconectate n vederea realizarii unui obiectiv. 9. Functie a managementului.
10. Reprezentant de seama al scolii clasice.
61
62
Capitolul 3 Planificarea
Motto: Diferenta dintre o buna si o proasta planificare poate fi de o secund a.
3.1
Obiective
In acest capitol prezentam notiunea de a planifica, explic am avan-tajele potentiale ale planificarii, prezentam etapele u nui proces de planificare. Planificarea ne ajuta la orientarea efortur ilor spre realizarea unor obiective, reduce impactul schimbarilor, reduce pierderile aferente unor activitati fara scop, fixeaz a norme, stan-darde, facilitand controlul.
3.2
Definire si important a
Planificarea este prima functie a managementului, prin car e se stabilesc obiectivele organizatiei si se arata calea prin care se pot atinge aceste obiective. Steiner [10] descria planificarea ca un proces n care managerii trebuie sa decida ce trebuie f acut, cand
63
64
CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA
trebuie facut, cum trebuie facut si cine trebuie sa faca. Astfel, planificarea apare ca instrument de navigare pe o harta ce in dica destinatia catre un obiectiv plasat n viitor.
In cadrul unei firme planificarea apare ca o necesitate absoluta. Dupa cum subliniaza specialistii francezi, nt reprinderile, u-nele dintre ele chiar foarte mari, se aseaman a cu vapoarel e de mari dimensiuni care nu pot vira brusc, nu se pot opri si nici nu pot da napoi. O buna decizie de planificare integreaza datele d in viitor pregatind astfel viitorul gestionand cat mai bine preze ntul, chiar daca viitorul este, prin definitie incert.
Marele om de management Peter Drucker defineste planificarea n doi termeni: planificarea NU conduce la decizii care se vor lua n viitor; ea presupune adoptarea de decizii n prezent previzionand consecintele acestora n viitor. elimina riscul; riscul este inerent n orice activitate.
are ca obiectiv prioritar elaborarea unui plan; planul n sine este mult mai putin important decat actiunea n sine (planificarea). Planul trebuie revazut daca datele se schimba, n timp ce procesul de planificare, starea de spirit care incita la o atitudine dinamica vis-a-vis de mediul ambiant raman de departe elementele esentiale.
planificarea ESTE un instrument de actiune; asigura ntreprinderilor pos i-bilitatea de a actiona asupra viitorului.
un instrument de motivare; prin obiectivele stabilite, fiecare angajat se simte motivat de reusita organizatie.
3.2. DEFINIRE S I IMPORTANT A ntre persoane, compartimente si activitati.
65
un instrument de coerenta; asigura coordonarea
In cartea sa Managementul modern, Samuel Certo subliniaz a ca planificarea are doua scopuri: de protectie si afirmat iv [11].
Scopul de protectie este acela de a minimiza riscul prin reducerea

incertitudinii ce planeaza asupra firmelor. Scopul afirmat iv este
acela de a spori succesul organizatiei. De-a lungul timpului, s-au efectuat numeroase studii pentru a
analiza existenta sau inexistenta unei legaturi ntre planificare si performantele unei organizatii. Dar, planificarea gener eaza cres-
terea profiturilor, a rentabilitatii si alte avantaje fin anciare. Ea asigura coerenta deciziilor n cadrul organizatiei, r educerea in-
certitudinilor, flexibilitatea ntreprinderii n rapor t cu factorii de influenta, gestionarea schimbarilor.

Conform unor studii, 65% din firmele nou nfiintate nu vor rezista mai mult de 5 ani pe piata datorita unei planificari inadec-
vate.
Daca nu este bine ndeplinita, planificarea poate genera o serie
de dezavantaje: 1 planificarea poate fi o sursa de rigiditate. Apare riscul de a urma cu orice pret un anumit drum ales chiar daca peisajul se schimba; 2 planificarea poate frana intuitia si creativitatea; 3 poate ocupa prea mult din timpul managerilor cauzand un
dezechilibru ntre ea si celelalte functii ale manageme ntului.
Planificarea, ca proces, trebuie sa se bazeze pe o rigoare s tiintifica chiar daca succesul ei nu depinde n totalitate vitate si de entuziasm, calitati dificil de cuantificat. O de instruimplicare mentele oferite de stiinta. Ea depinde de ideile bune, de creati-
66 CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA puternica n cadrul planificarii intensifica fluxul l al ideilor vita si motivarea.
3.3
3.3.1
Concepte de baza ale planific arii

Misiunea firmei
Misiunea reprezinta motivul, scopul pentru care exista o rganizatia. Peter Drucker utilizeaza acest termen pentru a desemna un raspuns clar, pe ntelesul tuturor la ntrebarea care ar trebui s a si-o puna toti
managerii: In ce consta afacerea noastra?

Profesorul Tiberiu Zorlentan precizeaza ca stabilirea si formularea misiunii trebuie sa aiba n vedere urmatoarele as pecte:
1 produsele si serviciile 2 pietele carora le sunt adresate produsele si serviciile firmei 3 tehnologia utilizata 4 filozofia - valorile, aspiratiile, crezul organizatiei 5 avantajul competitiv 6 preocupare pentru imaginea publica 7 preocupare pentru angajati.
Misiunea firmei General Motors este formulata dupa cum urmeaza: Scopul fundamental al lui General Motors este de a f urniza produse si servicii de o asemenea calitate, ncat cl ientii nostri sa primeasca o valoare superioara, salariatii nostri si partenerii de afaceri sa fie partasi la succes si investitorii nostri sa nregistreze venituri sporite de pe urma investitiei facute.
3.3. CONCEPTE DE BAZA ALE PLANIFICARII
67
3.3.2
Obiectivele organizatiei
Reprezinta tintele, telurile spre care se ndreapta o rganizatia, sis-temul de management pentru diferite orizonturi de timp. Maxi-mizarea profitului nu mai constituie de mult timp unicul obie ctiv al organizatiilor. Alaturi de salariati, firma si des fasoara activi-tatea ntr-un mediu care nu poate fi ignorat: clienti, furn izori, mass media. Peter Drucker considera ca managerii ar trebui sa-si st abileasca obiective n urmatoarele domenii esentiale: 1 pozitia pe piata 2 inovatia 3 productivitatea 4 resursele fizice si financiare 5 profitabilitatea 6 performantele si dezvoltarea manageriala 7 performantele si atitudinile salariatilor 8 responsabilitatea publica.
Cum am putea sa ne canalizam eforturile n vederea desfasurarii unor activitati, daca nu stim ncotro vrem sa ne ndreptam? Obiectivele reprezinta mijloacele prin care organizatia si realizea-za misiunea, functioneaza si exista. Acestea reflect a si rezult a din misiunea firmei proiectata pe baza analizei mediului nco njurator.
Pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie sa aiba mai multe ca-racteristici:
68
sa fie mobilizatoare; atunci cand sunt ntelese si acce ptate de angajati, acestia accepta provocarea si obiectivele dificile duc la rezultate superioare celor usor de ndeplinit. Niv elul performantelor este proportional cu dificultatea obiect ivelor daca exista un feed-back corespunzator cu gradul de nd e-plinire al acestor obiective.
sa fie realiste; o persoana, indiferent cat de pregatit a ar fi nu
poate face imposibilul. 1 sa fie masurabile, precise; sunt mai usor de controlat. 2 sa fie limitate n timp; semnificatia obiectivelor se pier de atunci cand realizarea lor este amanata. 3 sa fie acceptate de persoanele care sunt nsarcinate cu re - alizarea lor.
sa fie formulate n termeni cat mai concreti, fara form ulari
generale, abstracte. In functie de nivelul ierarhic la care sunt stabilite, n or ice firma, se ntalnesc trei categorii de obiective: strateg ice, tactice si operationale (figura 3.1). Obiectivele strategice, gl obale ale organizatiei, stabilite de regula n termeni generali, sunt adoptate de managementul superior. Obiectivele tactice, strans legate de cele strategice si derivate din acestea, sunt elaborate de manage-mentul de la nivel mediu. Managerii de la nivelul inferior stabilesc obiectivele operationale, pe activit ati specifi ce. Indeplinirea lor constituie punctul de plecare pentru realizarea n fina l a obiectivelor globale ale organizatiei cuprinse n strategia o rganizatiei. Fiecare angajat are de ndeplinit o serie de obiective ce ju stific a existenta fiecarui post din cadrul organizatiei. Daca t oti indivizii
69
Figura 3.1: Cascada obiectivelor. si ating scopurile, firma n ansamblu va cunoaste reus ita, obiec-tivele globale vor deveni realitate.
Continutul obiectivelor unei organizatii este diferit n functie de natura activitatii. Indiferent de acest continut, managementul ca activitate este dominat de stabilirea si urmarirea realiz arii obiectivelor, proces care se realizeaza la toate nivelurile organizatorice, de regula ncepand din varful ierarhiei pana la nivel ul de baza.
3.3.3
Planurile
Planurile ne arata calea de urmat pentru atingerea obiectivelor vi-zate, cuprind o serie de actiuni specifice, mijloace efecti ve de re-alizare a scopurilor firmei. Planurile se pot clasifica dupa mai multe criterii, dintre c are retinem doar doua: dupa nivelul ierarhic la care se adopt a si dupa caracteristica lor de repetitivitate. Dupa primul criteriu, planurile, ca si obiectivele pot fi s trategice, tactice si operationale. Cele strategice vizeaza un orizont
70
de timp mai lung, ntre 3-5 ani, sau chiar mai mare. Aceste pl anuri poarta denumirea de strategii si formeaza obiectul unei ramuri a managementului denumita management strategic. Procesul de management strategic ce are ca rezultat elaborarea strategiei este prezentat schematic n figura 3.2. Planurile tactice acopera perioade cuprinse ntre 1-3 an i, sunt mai concrete decat cele strategice si sunt elaborate de managemen-tul de mijloc, referindu-se la activitatea departamentelor din cadrul organizatiei. Planurile operationale se refera la perioade de maxim 1 an, sau cuprind obiective lunare, saptamanale sau chiar zilnic e. Planurile prin proiectarea lor trebuie sa asigure o plasare corespunzatoare a ntreprinderilor n timp pentru a se asi gura respec-tarea angajamentelor luate n prezent.
Dar n acelasi timp, incertitudinea crescand a a mediulu i impune adaptarea permanenta a activitatilor firmelor la sc himbarile intervenite, renuntarea la orientari rigide si cresterea flexibilitatii firmei n functie de conditiile mediului.
In functie de caracteristica de repetitivitate a planurilor, acestea pot fi: planuri cu o singura utilizare si planuri permanent e. Acestea la randul lor se mpart n mai multe categorii (figura 3.3) .
Politicile arata modul de realizare a unui obiectiv, nu exprima cu exactitate obiectivul respectiv. Ele cuprind principii generale pentru efectuarea anumitor actiuni cu caracter comun pentru toata organizatia, sau specifice numai pentru diferite departam ente sau niveluri organizatorice. De exemplu, politica firmei pentr u cadrele de conducere poate fi aceea ca functiile manageriale de la ni velul superior al ierarhiei vor fi ocupate numai de personal din cad rul organizatiei.
Procedurile arata cu exactitate pasii, modul cum trebuie reali-zata o anumita activitate. Actiunile pe care trebuie sa le ntreprinda
71
Figura 3.2: Procesul de management strategic dupa [9].
72
Figura 3.3: Tipuri de planuri. o banca pentru acordarea unui credit se pot constitui n pr ocedura de acordare a creditelor. Regula este un plan permanent care arata ce trebuie si ce nu trebuie sa faca salariatii organizatiei. Regula poate face parte sau nu dintr-o anumita procedura. Programele cuprind un complex de politici, reguli, proceduri,
resurse, pentru a ndeplini o anumita actiune. Programe de perfectionare a fortei de munca si programe de informatizare a activitatilor pot fi ntalnite frecvent n cadrul organi zatiilor. Bugetul este un plan financiar cu o singura utilizare care ar at a
cum vor fi obtinute si utilizate fondurile firmei. Bugetul e ste exprimat numeric si cuprinde informatii referitoare la veniturile si cheltuielile organizatiei, utilizarea capacitatilor de productie, profit.
Realizarea unui buget presupune o planificare a activitat ii firmei pentru o perioada viitoare, cel mai curent un an, exprimat a n
termeni monetari. Intocmirea bugetului este utila pentru ca per
73 3.3. CONCEPTE DE BAZA ALE PLANIFICARII mite cuantificarea obiectivelor viitoare ale firmei n esie expr monetara, obliga managementul sa proiecteze evolutia or ganizatiei n viitor, este un mecanism de alocare a resurselor existente, asigura un cadru de control. Consideram benefica prezentarea n continuare a structu rii unui plan de afaceri, plan ce face parte din categoria planurilor cu o singura utilizare. Ghidul tanarului ntreprinzator, o brosura realizata de Ministerul Intreprinderilor Mici si Mijlocii si Coope-ratie, cuprinde principalele parti ale unui plan de afaceri, pe care o sa le prezentam n continuare 1. Planul de afaceri este un instrument intern prin care se poate conduce si controla ntregul proces de demarare a unei afa ceri. Totodata este si un instrument extern, de comunicare cu mediul economic: clienti, furnizori, actionari, finantatori, parteneri de afaceri. Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt: 1. Viziunea fimei. Viziunea reprezinta tinta, obiectivul spre care
se ndreapta ntreprinzatorul. Aceasta parte a p lanului trebuie sa cuprinda o prezentare a afacerii, a produselor si serviciilor oferite de firma, a obiectivelor cuantificabil e ce se vor a fi obtinute ntr-un interval de 5 ani.
2. Istoric, management, resurse umane. Se vor prezenta detalii cu privire la structura fortei de munca necesara, s ediul organizatiei, numar de angajati necesar, nivel de salarizare prevazut, structura organizatorica a firmei. 3. Analiza pietei, ce va cuprinde elemente referitoare la clienti, concurenta, piata, politici de marketing. 4. Analiza costurilor de operare. Acestea cuprind:
1
www.mimmc.ro
74
CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA 1 costuri de nfiintare a firmei 2 costuri curente (materii prime, materiale, salarii, impozite, taxe, costuri de training, consultant a, costuri de spatiu, echipamente, reparatii, cheltuieli de ncalz ire)
3 costuri cu mijloacele de transport 4 costuri legate de procesul de vanzare 5 costuri administrative 6. Investitii necesare. Cladiri, echipamente, infrastructura ne-cesara. 7. Proiectii financiare. Acestea se refera la proiectii viitoare ale bilantului, contului de profit si pierdere si a calcul ului de lichiditati pe baza carora se calculeaza anumite rat e de profitabilitate ale afacerii. 8. Anexe. Nu exita forme cadru pentru acestea, n functie de specificul activitatii se pot ntocmi diverse anexe. In cadrul unor anumite programe de finantare se pot cere ntreprinz a-torilor formate cadru specifice.
3.4
Procesul de planificare
Procesul de planificare consta n mai multe etape, dupa cu m ur-meaza:

Stabilirea obiectivelor organizatiei. Obiectivele trebuiesc stabilite pentru defini activitatea firmei pe termen lung. St abilirea acestora este responsabilitatea managerilor situati la nivelurile superioare, strategice. Obiectivele sunt comuni-cate managerilor de la nivelul tactic, manageri ce transmit
3.4. PROCESUL DE PLANIFICARE
75
obiectivele specifice subordonatilor lor. Atunci cand ob iectivele tactice nu sunt realiste pentru satisfacerea strategiei, aceasta din urma trebuie reconsiderata. Reconsiderarea poate apare si la nivelurile operationale cand obiectivele tactice sunt transpuse n practica pentru realizarea planur ilor pe termen scurt. Procesul de stabilire a obiectivelor se constituie ntr-un efort coordonat ce presupune luarea n consi derare a constrangerilor interne si externe ce planeaz a as upra organizatiei.
1 Evaluarea factorilor de mediu. Obiectivele nu pot fi determinate fara sa se tina cont de factorii de mediu. Organi zatia este un sistem deschis ce preia din mediu diverse resurse si reda acestuia produsele si serviciile sale. Managerii n deciziile lor trebuie sa tina cont atat de mediul intern fir mei resurse, capital, forta de munca, cat si de elementel e ex-terne ce au o influenta majora asupra activitatii organ izatiei: factori economici, politici, culturali, sociali, demografici.
1 Enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiectivelor.

De cele mai multe ori exista mai multe solutii pentru a re-
zolva o anumita problema. Managerii trebuie sa gaseasc a si sa enumere cat mai multe alternative posibile pentru n-
fie r ca e ent alternativa trebuie sa fie a. A s, fi fezabila nseamna sa aiba sanse rezonabile de succe a a li fi realista presupune ca alternativa sa fie conforma cu re deplinirea obiectivelor.
tatea, cu reglementarile legale n vigoare, cu astepta rile tuturor celor implicati n realizarea sarcinilor de munc a . Orice
alternativa trebuie sa fie suficienta, activitatile pe care le pre-
Pentru a putea fi retinuta, fezabila, realista si sufici
supune fiecare alternativa, odata ndeplinite trebuie s a asigu-
re ndeplinirea obiectivelor planificate.
76
CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA 1 Stabilirea premiselor pe care se bazeaza fiecare alternativa. Orice varianta aleasa pentru ndeplinirea obiectivelo r se bazeaza pe anumite supozitii, presupuneri. Toate acestea trebuiesc analizate din punctul de vedere al posibilitatilor de realizare si al consecintelor pe care le pot avea asupra ac-tivitatilor firmei, valorilor, eticii, responsabilita iit sociale a acesteia.
2 Alegerea celei mai bune alternative. Dupa analiza premi-selor fiecarei alternative, acestea au fost pe rand elimin ate datorita irationalitatii unor premise sau imposibili tatii lor de realizare. 3 Conceperea planurilor n vederea implementarii alternativei alese. De regula planurile se dezvolta de sus n jos,
avand loc o stratificare a activitatilor, o dezvoltare de pro-
ceduri, reguli si programe de la nivelurile strategice pana la cele operationale. 1 Comunicarea planurilor. Cu cat naintam spre baza pi-ramidei
manageriale , cu atat planurile sunt mai detaliate cuprinzand activitati operationale foarte precise s i punctuale
pe compartimente, oameni, perioade de timp. Este esential ca fiecare angajat sa-si cunoasca sarcinile si responsa bilitati-le pe care le are pentru ndeplinirea obiectivelor organiz atiei, rolul pe care l interpreteaza alaturi de ceilalti acto ri din firma n piesa pe care o joac a pentru o anumita perioada d e timp. 1 Implementarea planurilor. Toate celelalte functii ale managementului si justifica existenta prin aceast a imp lementare. Organizarea reuneste forta de munca, resurse mate - riale si financiare ntr-o structura organizatorica me nit a sa
3.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO)
77
asigure implementarea planurilor n practica. Manageri i tre-buie sa asigure transformarea resurselor n produse si s er-vicii prin motivarea corespunzatoare a angajatilor care nu-mai astfel se vor stradui sa atinga obiectivele planifica te. Controlul asigura evaluarea performantelor, masoara pro-gresele obtinute referitoare la obiectivele stabilite, ajusteaza actiunile n vederea succesului planificarii.
3.5
Managementul prin obiective (MBO)
Managementul prin obiective este un proces prin care managerii si colaboratorii acestora fixeaza obiective precise, iar rezultatele muncii lor sunt analizate si recompensate n consecinta. El reprezinta o tehnica utilizata de o serie de firme n as istarea
procesului de stabilire a obiectivelor la nivelul organizatiei si la nivel de compartimente. Este definit ca tehnica n care man agerul si subordonatul stabilesc mpreuna obiective a caror ndeplinire va duce la progresul firmei pe perioada urmatoare. Manageme n-tul prin obiective presupune implicarea tuturor angajatilor n sta-bilirea obiectivelor, ntelegerea si perceptia cores punzatoare a a-cestor obiective realizabile, informatii rezervate de obicei mana-gerilor si specialistilor situati la niveluri ierarhice superioare.
MBO consta n urmatoarele etape: 1 Stabilirea obiectivelor organizatiei. Top managerii stabilesc obiectivele strategice ale firmei. 2 Stabilirea obiectivelor departamentale. S efii
departamen-tali si superiorii lor stabilesc de comun acord obiectivele la nivel departamental. 3 Discutarea obiectivelor departamentale. Aceiasi sefi de-
78
partamentali prezinta obiectivele departamentale si cer subordonatilor sa dezvolte propriile obiective individuale.
1 Stabilirea obiectivelor individuale. Pentru fiecare subordonat se vor stabili obiectivele individuale, mpreuna c u pe-rioada de timp clar delimitata pentru fiecare obiectiv. 2 Feedback. Managerul si subordonatul se vor ntalni perio-dic pentru a revizui performanta subordonatului si pentru a monitoriza si analiza progresul acestuia n vederea atin gerii obiectivului sau. MBO cuprinde patru elemente esentiale. Specificitatea obi ec-tivelor, procesul decizional participativ, perioada de aplicare bine definita si feedback-ul asupra performantelor. Stabili rea obiec-tivelor constituie o competenta manageriala esential a, proces care poate fi desfasurat corespunzator daca managerul respe cta urma-toarele cerinte: 1 Identificarea sarcinilor cheie ale angajatilor . Pentru de-terminarea obiectivelor este necesara o descriere a posturi-lor. 2 Definirea obiectivelor specifice si stimulante pentru fiecare sarcina cheie. Trebuie precizate nivelurile de performanta asteptate de la fiecare individ precum si fixarea un ei date limita pentru fiecare obiectiv. 1 Participarea activa a angajatilor la stabilirea
obiective-lor. Obiectivele dificile dar acceptate de angajati conduc la rezultate superioare celor obtinute n urma unor obiective mai accesibile.
3.6. APLICAT II S I TESTE GRILA
79
1 Definirea priorit atilor obiectivelor. Obiectivele se vor

cla-sa n ordinea dificultatilor si importantei. Este foar te impor-tanta cunoasterea angajatilor care se lanseaza n mis iuni de-licate n vederea atingerii unor obiective ridicate chiar daca acestea nu sunt ndeplinite n totalitate.
Existenta unui feedback corespunzator angajatul trebuie sa stie daca efortul lui este suficient atingerea obiectivelor. In functie de gradul de Recompensarea angajatilor. realizare a obiectivelor, angajatii trebuie recompensati cores-punzator. Chiar daca obiectivele complexe nu sunt ndep li-nite n totalitate angajatii trebuie ncurajati n a s e implica n inte ambitioase fara a trai cu teama unei sanctiuni n cazul unei nereusite partiale.
. In mod regulat
pent ru
3.6
3.6.1
Aplicatii si teste grila

Teste grila
1. Planificarea nu: (1) elimina riscul, (2) are ca obiectiv prioritar eliminarea unui plan, (3) este un instrument de actiune, (4) conduce la decizii care se vor lua n viitor; ea presupune adoptarea de decizii n prezent previzionand consecintele acestora n viitor, (5) este un instrument de coerenta. A(a,b,c), B(a,b,d), C(c,d,e), D(a,c,d), E(b,c,e).
80
CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA 2. Scopul planificarii este: (1) de a elimina riscul, (2) de a nfrana creativitatea, (3) de protectie, (4) afirmativ, (5) de a urma cu orice pret un anumit drum ales chiar daca peisajul se schimba. A (a,b,c), B(c,d,e), C(c,d), D(d,e), E(a,e). 3. Dintre conceptele de baza ale planificarii amintim: (1) misiunea, (2) obiectivele, (3) postul, (4) compartimentul, (5) regula. A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E (a,b,c,d,e). 4. Scopul, motivul pentru care exista firma, reprezinta: (1) planificarea, (2) misiunea, (3) planul, (4) regula, (5) programul. 5. Mijloacele prin care firma si realizeaza misiunea, fu nctio-neaza si exista, sunt:
3.6. APLICAT II S I TESTE GRILA (1) nivelurile organizatorice, (2) ponderea ierarhica, (3) autoritatea, (4) obiectivele firmei, (5) responsabilitatea.
81
6. Obiectivele trebuie sa aiba urmatoarele caracterist ici: (1) sa fie mobilizatoare, (2) sa fie realiste, (3) sa fie nelimitate n timp, (4) sa fie masurabile, (5) sa fie formulate n termeni cat mai abstracti. A (a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,b,d), D(a,b,e), E (c,d,e). 7. In functie de nivelul ierarhic, obiectivele pot fi: (a) strategice, (b) repetitive, (c) operationale, (d) tactice, (e) unipersonale. A (a,b,c), B(b,c,d), C(c,d,e), D(a,d,e), E(a,c,d). 8. Dupa caracteristica lor de repetitivitate, planurile pot fi: (1) strategice, (2) cu o singura utilizare, (3) tactice,
82
CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA (4) permanente, (5) operationale. A (a,b,c), B(b,d), C(a,b,c,d,e), D(a,d), E(d,e). 9. Planurile permanente sunt: (1) politicile, (2) programele, (3) procedurile, (4) regulile, (5) bugetele. A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E(b,c,d).
10. Planurile cu o singura utilizare sunt: (1) programele, (2) compartimentele, (3) regulile, (4) politicile, (5) bugetele. A (b,c), B(c,d), C(a,b,c,d,e), D(a,e), E(a,c,d). 11. Plan cu o singura utilizare ce cuprinde un ansamblu de poli-tici, reguli, proceduri si resurse este: (1) bugetul, (2) programul, (3) strategia, (4) aria de control,
3.6. APLICAT II S I TESTE GRILA (5) procedura.
83
12. Stabilirea premiselor pe care se bazeaza fiecare altern ativ a,

ca etapa a procesului de planificare este ncadrat a ntr e eta-
pele: (1) stabilirea obiectivelor organizatiei, (2) conceperea planurilor pentru implementarea variantei alese, (3) enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiective lor, (4) evaluarea factorilor de mediu, (5) alegerea celei mai bune alternative. A (a,b), B(b,c), C(c,e), D(c,d), E(a,e).
13. Enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiective lor, ca etapa a procesului de planificare este precedata de etapel e:
(1) evaluarea factorilor de mediu, (2) comunicarea planurilor, (3) implementarea planurilor, (4) stabilirea obiectivelor organizatiei, (5) alegerea celei mai bune alternative. A (b,c,d), B(c,d,e), C(a,d), D(d,e), E(a,b,c,d). 14. Alegerea celei mai bune alternative, ca etapa a procesului de planificare este urmata de etapele: (1) evaluarea factorilor de mediu, (2) conceperea planurilor,
84
CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA (3) stabilirea premiselor pe care se bazeaza fiecare alter-nativa, (4) comunicarea planurilor, (5) implementarea planurilor. A (a,b,c,d), B(b,d,e), C(b,c,d,e), D(a,d,e), E(b,c,d).
15. Planul permanent care arata ce trebuie si ce nu trebuie sa faca salariatii organizatiei este: (1) postul, (2) managementul, (3) regula, (4) procedura, (5) misiunea. 3.6.2
Plasati
conceptul
care se potriveste
definitiei specificate:
a) politica d) program b) obiective e) misiune c) planificare f) procedura
1. Prima functie a managementului, prin care se stabilesc obiectivele firmei si se arata calea prin care se pot atinge aceste obiective. 2. Acest termen este folosit pentru a raspunde la ntrebar ea In ce consta afacerea noastra? 3. Mijloace prin care organizatia si realizeaza misiu nea, func-ioneazat si exista.
PDF to Wor

Curs Manageme New

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Manageme New

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management.

Adevarul este acesta: unde nu intervine managementul? Nu

care de fapt devine continutul romanului. Unde-i managementul

Introducere n management 1. Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 . 1. Definirea managementului . . . . . . . . . . . . 2 . 1.3 1.4 1.5

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7

Pentru a deveni sef de orchestra, trebuie sa

Este un raport de forte? . . . . . . . . . . . Isi exteriorizeaza emotia? . . . . . . . . .

Exista o lupta pentru putere ntre muzicieni? 24

De cat timp este nevoie pentru obtinerea

2 5 2 5 2 9 3 Evolutia managementului 3 2. Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 . 3

6 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Abordarea behaviorista . . . . . . . . . . . . . . . Abordarea cantitativa . . . . . . . . . . . . . . . .

Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . .

2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4

Plasati conceptul care se potriveste definitiei specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 63

3.1 3.2 3.3

Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definire si importanta . . . . . . . . . . . . . . . .

Managementul prin obiective (MBO) . . . . . . . .

Plasati conceptul care se potriveste definitiei specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

7 8 Organizarea 9 4. Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 . 9 4. Notiuni generale de organizare . . . . . . . . . . 9 2 . 0 4.3 4.4

Tipuri de structuri organizatorice . . . . . . 113

Factori de influenta ai structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Centralizare - descentralizare . . . . . . . . 122

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Importanta comunicarii . . . . . . . . . . . . . . . 142

Procesul de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . 143 Tipuri de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . 145

8 5.8 5.9 S edinta 5.9.1 5.9.2

Teste grila si alte ntrebari . . . . . . . . . . . . . . 168

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Motivarea si comportamentul . . . . . . . . . . . . 180

. . . . . . . . . . 188 . . . . . . . . . . 196 . . . . . . . . . . 196 . . . . . . . . . . 197 . . . . . . . . . . 198

Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Plasati conceptul care se potriveste definitiei specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 209

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Criterii de eficacitate . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Metode si instrumente de control . . . . . . . . . . 219

CUPRINS 7.7.1 7.7.2 7.7.3

9 Plasati conceptul care se potriveste definitiei specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 229

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Definire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Tipuri de decizii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Pasul 1 : Definirea si diagnosticarea problemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

8.5. 2 8.5. 3 8.5. 4 8.5. 5 8.5. 6 8.5. 7

: Luarea unei decizii . . . . . . : Aplicarea deciziilor . . . . . . : Evaluarea rezultatelor deciziei

Metode si modele de optimizare . . . . . . . . 8.6.1 8.6.2 8.6.3

. Optimizarea deciziilor n conditii de certitudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Optimizarea deciziilor n conditii de risc . . 251

Optimizarea deciziilor n conditii de incertitudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

CUPRINS 8.8.2 8.8.3 8.8.4

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

9.1 9.2 9.3 9.4

Definitia notiunii de leadership . . . . . . . . . . . 270

Stiluri de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.5

Un model de baza . . . . . . . . . . . . . . 275

Sistemul 4 de Management . . . . . . . . . 277

Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiectiv) a lui House . . . . . . . . . . . . . . . 283

Puteti deveni leader? . . . . . . . . . . . . . . . . 287