MANUAIS COMPACTOS DE GESTO N 11

Comunicao Organizacional Interna II

Desarmando armadilhas da comunicao Parte I

Ncleo Solues Contbeis Ltda Belo Horizonte Agosto/2008

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, os cientistas jogavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois de um certo tempo, quando um macaco ia subir na escada, os outros o pegavam e o enchiam de pancadas. Com mais algum tempo, nenhum macaco subia a escada apesar das tentaes das bananas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirada pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante no subia mais a escada. Um segundo foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal, o ltimo dos veteranos foi substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possvel perguntar a alguns deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, possivelmente a resposta seria: No sei, mas aqui as coisas sempre foram desse jeito.

Contedo

Parte I 1. Introduo 2. Meios, fins e...mais algumas coisinhas

2.1 Pressupostos comunicao ao 2.2 As funes da comunicao 2.3 Construindo a realidade da empresa 2.4 Pblicos da empresa 2.5 Consequncia da comunicao inadequada 2.5 Instrumentos utilizados para a comunicao interna 2.6 Os fluxos da comunicao interna

3. Modelando o contexto
3.1 Transparncia 3.2 Valorizao do desempenho 3.3 Credibilidade e coerncia 3.4 Participao 3.5 Harmonia, equidade e respeito 3.6 Definir as regras 3.7 Feedback 3.8 Cooperao x competitividade

1. Introduo
Da avaliao dos obstculos vem o fracasso, dos meios nasce o sucesso. Tantra VII ou antes

Como vimos na primeira parte, os problemas da comunicao esto longe de ter uma nica causa. E a soluo, evidentemente, vai pelo mesmo caminho. E a questo que no basta buscar, somente, tcnicas de comunicao. A vida no formada de compartimentos estanques, mas tudo se inter-relaciona, num todo ainda pouco compreendido. Infelizmente, no existe algo como uma varinha de condo (aquela que as fadinhas lhe tocam, delicadamente, a testa e todos os seus desejos so realizados). Alis, muito mais provvel que voc, algum dia, leve uma bela cacetada no meio da testa que lhe deixar tonto, sem saber para onde ir. Pelo menos o que temos visto por a, com empresrios e funcionrios, tontos, perguntando o que est acontecendo. Lamentavelmente, tambm no existe uma bula, onde simplesmente se prescreve como usar a comunicao. Alis, isso no totalmente negativo, pois se houvessem as tais bulas, o ser humano perderia suas caractersticas de diversidade e haveria somente robs, devidamente programados. Se bem que... bem, deixa pra l. O problema da comunicao em uma empresa no simples. Alm das questes mencionadas no Manual anterior (e olhe que no foram mencionadas todas as possibilidades), existe ainda, latente, todo um oceano revolto de emoes prontinhas para explodir, e que algumas vezes formam contornos medonhos, com finais imprevisveis. As crnicas policiais dos jornais costumam contar, s vezes, histrias tristes. Tristes principalmente porque desnecessrias pois, afinal, estamos (mesmo?) todos no mesmo barco. Mas, apesar das dificuldades, no podemos desistir simplesmente ou deix-la sem um tratamento sistemtico (como comum acontecer, inclusive em grandes empresas) e o que podemos fazer tentar, ao mximo, nos aprimorar nesse sentido, pois a comunicao se caracteriza como elemento capaz de acionar as organizaes gerando-lhes as foras indispensveis sua dinmica, quer contribuindo para comportamentos, quer atuando na consecuo de objetivos preestabelecidos ou no. , por assim dizer, o fator que impulsiona, que faz funcionar qualquer sistema organizao para atingir resultados especficos , como muito bem coloca I.Sartini em Comunicao Caminho para o Sucesso Edies de Ouro.

Marcelo Pereira da Fonseca Moacir Rodrigues Reis Filho

2. Meios, fins e... mais algumas coisinhas

2.1. Pressupostos comunicao ao
Conhecer o caminho, no dispensa o percurso. Provrbio francs

Pressupostos so conceitos, fatos ou circunstncias que levam uma pessoa (ou uma organizao) a agir de uma determinada forma e/ou aplicar recursos em algo, ao invs de outras aes ou aplicaes de recursos. Alguns pressupostos so positivos, isto , levam a um determinado curso de ao, enquanto outros so negativos, ou seja, levam s pessoas a agirem de forma diferente a eles. Algumas vezes, so baseados em intuies, outras vezes em suposies e outras, ainda, so lastreados em reflexo sria e pesquisas. Todos ns temos os nossos pressupostos. Eles guiam, de certa forma, nossos passos e influenciam nossas decises. E, juntando-se, formam a base de nossos modelos mentais. A comunicao empresarial interna cheia de pressupostos, positivos ou negativos. Em uma empresa trombamos com eles a todo o momento. s vezes as consequncias so irrelevantes: todo mundo ri e fica por isso mesmo. Outras vezes as consequncia podem ser bem pesadas, com srios prejuzos para a empresa. Isso muito comum, infelizmente, e as experincias dificilmente melhoram a situao. As pessoas continuam repetindo os mesmo erros, ad infinitum, e sempre culpando os outros. Voc j refletiu em quais so os seus pressupostos com relao sua comunicao com outras pessoas? Por acaso, seriam do tipo relacionado abaixo? Reflita cuidadosamente trata-se, afinal, de seus negcios! Faam o que eu falo, mas no faam o que eu fao! Na empresa no existe hierarquia. Aqui tratamos todos como iguais! Os funcionrios tm a obrigao de entender o que eu falo! Os funcionrios, sejam qual for o seu nvel, tm que conhecer tudo sobre a empresa. Todos somos brasileiros e por isso vemos a realidade da mesma forma! Nesta empresa todos so surdos, ningum ouve nada! Aqui todos podem falar o que pensam, do jeito que quiserem, que nos respeitamos. Eu sou o nico inteligente nesta empresa. O resto... Eu pedi a fulano que fizesse algo. At agora nada foi feito. Ser que ele no entendeu ou no ouviu? Ah!, deixa pra l. Rua! Some daqui! Passe no departamento pessoal. No fala nada! Olhe, eu lhe disse para fazer isto. No vou repetir. Vire-se! Falar com empregados, clientes, fornecedores... Sai fora, que h pessoas pagas para isso aqui nesta empresa. 6

Eu sou o chefe quem manda aqui sou eu! incrvel: fulano formado, tem experincia na rea, mas no faz nada do que tem que ser feito! Ser que ele incompetente? Engraado, outro dia comentei com ... que gostaria que o seu setor fosse mais ligeiro na sada do produto, mas tudo continua do mesmo jeito. Ah, eu acho que falei, mas no tenho certeza. Fulano, por favor, voc depositou o cheque na conta? timo. Como? Esqueceu de fazer o pagamento? Esta j a quarta vez que isso ocorre. Desse jeito no d!

Mais uma vez, nem todas as possibilidades foram contempladas. A capacidade do ser humano nessa e em outras questes no tm limites. Antes, porm, que desista com um Ah!, j que no tem jeito, vamos continuar para ver onde vamos parar, lembre-se que geralmente a parada, dessa forma, no ser agradvel. Alm disso, embora nunca alcancemos a perfeio, sempre poderemos nos aproximar dela. Seu maior problema na comunicao Assim, voc no pode se comunicar com ningum a menos que faa algumas suposies. Mas voc pode ter dificuldades se no tiver conhecimentos das suas. At que ponto voc faz os tipos de suposies, apresentadas abaixo: 1. Seus subordinados compreendem quando dizem que compreendem? 2. Voc realmente ouve o seu pessoal? 3. Voc dirige uma boa reunio? 4. queles a quem voc escreve, lem e compreendem o que redige? 5. o que voc faz est de acordo com o que diz? 6. As pessoas dentro e fora da sua organizao reconhecero que voc est agindo nos melhores interesses de todos os participantes? 7. Voc tem habilidades adequadas de comunicao para a responsabilidade presente e potencial? Ao fazer essas suposies, voc talvez esteja certo; por outro lado, se estiver errado, talvez voc esteja causando alguns problemas de comunicao na sua organizao. Alm disso, possvel que voc fique desapontado e at mesmo amedrontado quando seu pessoal e outros no desempenham de acordo com suas expectativas. Raymond O. Loen Administrao Eficaz Zahar
Editores

2.2. As funes da Comunicao

A Comunicao representa uma necessidade pessoal e social da relao entre as pessoas, de trocar idias e sentimentos. Por isso apresenta diversas funes, entre as quais: Informao Instruo, pedido, ordem Diretrizes 7

Persuaso e motivao Educao Socializao Distrao

As finalidades essenciais da comunicao so: influenciar outros indivduos, expressar sentimentos ou emoes e receber, pedir, dar ou trocar informaes. Baseado parcialmente em Anna Luiza Ramsthaler Apostila Comunicaes e
Relaes Interpessoais Universidade de Braslia - Internet

2.3. Construindo a realidade da empresa Ah! L vai ele de novo

L vamos ns de novo"

assim que as coisas so feitas

A institucionalizao ocorre sempre que h uma tipificao recproca de aes habituais por tipos de atores. Dito de maneira diferente, qualquer uma dessas tipificaes uma instituio.
Peter I. Berger e Thomas Luckman A Construo Social da Realidade Ed. Vozes

evidente que da passagem do Ah! L vai ele de novo para o L vamos ns de novo" o mundo d voltas s que diferente, por que algo foi mudado. E para o assim que as coisas so feitas o mundo d outras voltas. Mas, mais uma vez, no o mesmo.

2.4. Pblicos da empresa

O pblico de uma empresa, de modo geral, pode ser classificado em: Proprietrios ou acionistas Administradores da organizao Tcnicos e outros profissionais Clientes e fornecedores Pblico em geral ou sociedade externa dentro da qual a organizao existe.
I.Sartini Comunicao Caminho para o Sucesso Edies de Ouro

Este trabalho se concentrar nos segundos e terceiros e na comunicao entre eles.

2.5. Consequncia da comunicao inadequada

As consequncias da comunicao inadequada so muitssimos mais comuns do que pensamos. Alis, no so mais visveis pela falta de parmetros do que seria uma empresa onde a comunicao levada a srio. muito comum vermos: Pessoas gritando com raiva porque no conseguem ser compreendidas. Pessoas frustradas e emburradas porque ningum as ouve. Pessoas silenciosas, que escolheram esse caminho porque no conseguem compreender. Pessoas aborrecidas, voltadas para si mesmas porque a comunicao est no nvel errado. Pessoas que se sentem miserveis porque levam tudo a nvel pessoas. Tagarelas falando para si mesmos em vez de para os outros. Firmas que tiveram que liquidar porque ningum entendia sua mensagem. Patres frustrados pela rede de intrigas na firma. Ms relaes entre indstrias porque nenhuma parte compreende a outra. Perdas de pedidos porque ningum entendeu as coisas direito. Clientes insatisfeitos por no receberem o que pediram, no tempo certo. A lista interminvel. Atualmente, o fracasso de comunicao um dos maiores problemas gerenciais, porque as pessoas no percebem a importncia de entender bem, nem a dificuldade da arte de uma comunicao efetiva. Como as pessoas nascem com a capacidade de falar, ver e ouvir, acham que comunicao uma coisa natural. Jane Allan
Como Identificar e Resolver Problemas em sua Equipe - Ed. Nobel.

2.5. Instrumentos utilizados para a comunicao interna

Linguagem Verbal Linguagem no-verbal (gestos, postura, tom de voz, etc.) Linguagem corporal Comunicaes audiovisuais Reunies de debates com pessoas Reunies de debates com grupos Eventos de confraternizao, nos quais podem ser comemorado resultados da empresa, premiao de funcionrios por desempenho, etc. Palestras Apresentaes a grupos Correio eletrnico 9

Intranet Meios escritos, como: memorandos, cartas, relatrios, propostas, polticas, procedimentos, quadro de avisos, sugestes, circulares, jornais internos; Boletins peridicos (semanais, mensais, etc), atravs dos quais podem ser comunicados: modificaes de polticas internas, situaes de mercado, aniversrios, resultados da empresa, metas e objetivos atingidos, bom desempenho de funcionrios, etc (esses boletins tambm podem ser utilizados com clientes da empresa). Telefone Veculos impressos como: formulrios, cartas-circulares, cartes Veculos visuais como: grficos, fotografias, modelos, amostras Desenho do ambiente fsico: mveis, cores; aquecimento, luz, rudo, fluxo e trfego, estacionamento Atitudes, principalmente de gerentes e de diretores O que valorizado e recompensado pela empresa Exemplo pessoal
Baseado parcialmente em Raymond O. Loen Administrao Eficaz Zahar Editores

2.7. Os fluxos da comunicao Comunicao linha abaixo

As comunicaes de superior para subordinado so basicamente de cinco tipos: o Diretivas especficas de tarefa: instrues de cargo. o Informao destinada a produzir compreenso da tarefa e sua relao com outras tarefas organizacionais: lgica do cargo. o Informaes sobre procedimentos e prticas organizacionais. o Feedback para o subordinado sobre seu desempenho. o Informao de carter ideolgico par inculcar um senso de misso: doutrinao sobre metas.

Comunicaes Horizontais
So as comunicaes entre pares, pessoas do mesmo nvel hierrquico. Muitas tarefas no podem ser completamente especificadas que possam eliminar a coordenao entre pares no processo de trabalho. Alm de proporcionar coordenao de tarefa, tambm supre apoio emocional e social ao indivduo.

Comunicaes Ascendentes
A comunicao linha acima assume muitas formas. Contudo, ela pode ser reduzida ao que a pessoa diz: o Sobre si mesma, seu desempenho e seus problemas. o Sobre outros e seus problemas. 10

o Sobre as prticas e diretrizes organizacionais. o Sobre o como e o que precisa ser feito.
Daniel Katz e Robert L. Kahn Psicologia Social das Organizaes Ed. Atlas

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3. Modelando o contexto
A primeira responsabilidade de um lder definir a realidade. Max DePree

3.1. Transparncia
Em uma empresa, o novo presidente sabia que os empregados tinham basicamente as qualidades necessrias e eram bem intencionados, embora a empresa no atingisse um bom resultado. Retrabalho e custos elevados estavam matando a empresa. Nos seus primeiros 30 dias na funo, ele implementou um novo plano de distribuio de lucros e fez questo de deixar o plano claro para todos. Ento, ele comeou a enviar relatrios semanais sobre os trs itens que eram os grandes consumidores dos lucros: o nmero total de empregados , a qualidade de retrabalho e os produtos com defeito. Um veterano de tinta anos chocou-se com o relatrio. Ele disse: Eu no sabia que no estvamos ganhando dinheiro. Eu poderia cortar os custos pela metade se me deixassem. O empregado explicou suas idias, e elas faziam sentido. Quatro meses depois a fbrica dava lucro. O relatrio semanal dava a todos uma viso geral do negcio e ajudava a canalizar a energia humana da empresa para as prioridades do negcio. Ram Charam Afinal, o que realmente
funciona? Negcio Editora.

3.2. Valorizao do desempenho

Qual o administrador que em seu juzo perfeito recompensaria os subordinados por mau desempenho? A resposta que a maioria dos administradores faz isto diariamente, com um ato inconsciente. Eis alguns exemplos: Os subordinados que fazem as tarefas difceis de forma errada recebem apenas tarefas simples. Os subordinados que so difceis de ser controlados recebem atribuies de tarefas com ampla liberdade. Os subordinados que reclamam constantemente ao chefe de determinados trabalhos recebem estas tarefas com menos frequncia. Os subordinados que cometem erros recebem muita ateno do chefe que brinca de psiclogo amador pagando cafezinho ou almoo para eles.

Uma regra do comportamento humano afirma que o desempenho recompensado cresce e melhora sistematicamente. Essa regra funciona se o comportamento desejado ou no. Isso significa tambm que se voc recompensa repetidamente seus subordinados que habitualmente reclamam, a frequncia das reclamaes aumentaro. As suas intenes no so importantes, sua ateno que a consequncia recompensadora. Outro lado da questo, quando funcionrios so punidos por fazer o que se pretende que faam. Parece absurdo, no ? Mas vejamos: 12

Ser que um dos seus subordinados alguma vez se aproximou de voc durante um dia agitado, ocupado, para descrever um problema ou solicitar a sua ajuda e sua resposta foi: O que vocs aprontaram agora?, ou ainda, Ser que voc no consegue fazer nada sozinho?, ou at Ser que tenho que fazer tudo por voc?. Estes so alguns exemplos de situaes em que se enxota pessoas que trazem ms notcias. Pesquisas sobre o comportamento humano mostram que quando as pessoas fazer coisas e em seguida so castigadas, a tendncia que as faam com menos frequncia. Nas questes acima, o funcionrio que se aproximava do chefe em interessa da prpria organizao, era punido por essa aproximao. Abaixo, mais alguns exemplos de punio que se segue a um desempenho satisfatrio: O subordinado que realiza bem uma tarefa difcil recebe todas as tarefas difceis. O subordinado que faz sugestes em uma reunio receber projetos extras para colocar em execuo as sugestes. O subordinado que procura inovar escuta o chefe gritando: Porque voc no segue as instrues como os demais? O subordinado que falha na primeira vez em que tenta fazer alguma coisa enfrenta a punio inerente falha. O subordinado que chega cedo e sai tarde chamado de puxa-saco pelos companheiros de trabalho. O vendedor que regularmente telefone de onde quer que esteja, para prestar contas das suas atividades externas, como havia sido instrudo, sempre recebido aos gritos, por algum motivo. O funcionrio que, em uma reunio, d uma sugesto e ridicularizado pelo chefe, nunca mais dar qualquer tipo de sugesto. Os outros, vendo isso, tero o mesmo comportamento. Os chefes que gritam e berram dizem, frequentemente: No pretendo puni-los, apenas o meu modo. A triste verdade que enquanto um subordinado punido por fazer (ou no) alguma coisa, as intenes do chefe so irrelevantes, mas a consequncia que atinge o subordinado o que vai influenciar seu desempenho futuro.
Ferdinand F. Founies Por que os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? Ed. Makron Books

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3.3. Credibilidade e coerncia

Knowing is not enough, we must apply. Willing is not enough, we must do. Goethe

Vida de Sun Tzu, segundo o comentarista Se-Ma TSIen (cerca de 100 A.C.) Sun Tzu, sdito do rei Wu, foi o homem mais versado que jamais existiu na arte militar. A obra que escreveu e os notveis feitos que praticou so uma prova de sua profunda capacidade e de sua experincia blica. Antes mesmo de ter conquistado a grande reputao que o distinguiu em todas as provncias que integram hoje o Imprio, seu mrito era conhecido em todos os lugares adjacentes sua ptria. O rei de Wu tinha algumas contendas com o rei de Tchu. Eles estavam prestes a se engalfinharem numa guerra aberta e, de ambas as partes, corriam os preparativos. Sun Tzu no quis ficar de braos cruzados. Persuadido de que o personagem de espectador no fora talhado para si, apresentou-se ao rei de Wu, solicitando o ingresso em suas hostes. O rei, feliz por um homem de tal mrito tomar seu partido, acolheu-o de bom grado. Quis v-lo e interrog-lo pessoalmente. - Sun Tzu disse-lhe o rei li a obra que escreveste sobre a arte militar, e fiquei muito contente: mas os preceitos que sugeres me parecem de difcil execuo. Alguns deles me parecem absolutamente impraticveis. Ser que tu mesmo poderias execut-los? H um abismo entre a teoria e a prtica. Imaginamos os mais belos estratagemas quando estamos tranqilos em nosso gabinete e s fazemos a guerra na imaginao. Geralmente, o que presumimos fcil revela-se tarefa impossvel. - Prncipe respondeu Sun Tzu nada disse em meus escritos que j no tivesse praticado nos exrcitos, mas o que ainda no disse que estou em condies de fazer qualquer um colocar em prtica minhas ideais, bem como posso treinar qualquer indivduo para os exerccios militares, se for autorizado a tanto. - Compreendo replicou o rei Queres dizer que instruirs facilmente, com tuas mximas, homens inteligentes, de ndole prudente e corajosa; que formars, sem muitas dificuldades, para os exerccios militares homens afeitos ao trabalho, dceis e cheio de boa vontade. Mas a maioria no desse naipe. - No importa continuou Sun Tzu disse qualquer um, e no excluo ningum de minha proposio. Incluo at os mais sediciosos, os mais covardes e os mais fracos. - Ouvindo-o falar retomou o rei parece que incutirias at nas mulheres sentimentos que plasmam os guerreiros, que as treinarias para os exerccios das armas. - Sim, Prncipe replicou Sun Tzu, com tom firma. Rogo a Vossa Majestade que acredite nisso. O rei, entediado pelos divertimentos ordinrios da Corte, aproveitou a ocasio para obter um regalo diferente. 14

- Tragam-me aqui disse minhas cento e oitenta mulheres. Ele foi obedecido, e as princesas apareceram. Entre elas, havia duas que o prncipe amava com devoo. Elas foram colocadas frente das outras. Veremos disse o rei, sorrindo veremos, Sun Tzu, se mantm a tua palavra. Nomeio-te general dessas novas tropas. S ters que escolher o lugar mais apropriado no palcio para exercit-las s armas. Quando elas estiverem suficientemente treinadas, me avisars e eu virei fazer justia tua habilidade e a teu talento. O general, sentindo todo o ridculo do papel que lhe impingiam, no se desconcertou, mostrando-se, ao contrrio, muito satisfeito da honra que o rei lhe fazia, no somente permitindo que visse suas mulheres, mas ainda colocando-as sob seu comando. - Executarei a tarefa a contento, Majestade replicou ele, com segurana Espero que, em breve, Vossa Majestade tenha ocasio de rejubilar-se com os meus servios, convencendo-se que Sun Tzu no homem de se vangloriar. O rei retirou-se para seus aposentos, e o guerreiro no pensou em mais nada seno em executar a tarefa. Solicitou armas e todos o equipamento militar para seus soldados. Depois de tudo pronto, conduziu suas tropas a uma das alas do palcio que lhe pareceu adequada a seus propsitos. Ento, Sun Tzu dirigiu a palavra s favoritas: - Vocs esto sob meu comendo e sob minhas ordens. Devem me escutar atentamente e me obedecer em tudo o que ordenar. Essa a regra militar fundamental. Evitem infringi-la. A partir de amanh, faro o exerccio diante do rei e devero estar prontas. Depois dessas palavras, cingiu-as com o boldri e lhes colocou uma alabarda na mo. Dividiu-as em dois grupos, colocando na frente as favoritas. Depois desse arranjo, comeou as instrues nesses termos: - Sabem distinguir a frente a frente das costas, e a mo direita da mo esquerda? Respondam! S recebeu como resposta algumas gargalhadas. Mas como permanecesse silencioso e srio, as concubinas responderam em unssono: - Sim, sem dvida. - Assim, prestem muita ateno ao que vou lhes dizer. Quando o tambor der um nico golpe, permaneam na posio atual, prestando ateno ao que est em sua frente. Ouvindo dois golpes, virem-se, de forma que a frente ocupe o lugar da mo esquerda. Quando o tambor der quatro golpes, devem virar-se e a frente deve ocupar o lugar da costa. O que acabo de dizer pode no ter ficado claro. Repito: um nico golpe de tambor significa sentido!. Dois golpes, direita, volver. Trs golpes, esquerda, volver.Quatro golpes, meia-volta. Se tiverem alguma dificuldade, no hesitem em me comunicar e tentarei solucion-la. - Estamos prontas, responderam as mulheres. - Assim sendo, retomou Sun Tzu, vou comear. No se esqueam de que o som do tambor substitui a voz do general, pois por seu intermdio que ele lhes d ordens. Em seguida, fez soar um golpe de tambor. A esse barulho, todas as princesas comearam a rir. Ele soou duas vezes, elas riram mais forte. O general, sem perder a compostura, dirigiu-lhes a palavra nestes termos:

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- Pode ser que no tenha me explicado claramente. Se aconteceu isso, a culpa minha. Vou tentar remediar o fato, falando-lhe de uma forma que esteja a seu alcance. Em seguida, repetiu trs vezes a mesma instruo, usando outros termos. - Quero ver se agora serei obedecido. Ele fez soar o tambor. Soaram dois golpes. Em virtude da situao estranha e grave em que se encontravam, as mulheres esqueceram-se que era preciso obedecer. Aps terem tentado controlar o riso que as sufocava, soltavam as mais vivas gargalhadas. Sun Tzu no se desconcertou. No mesmo tom que lhe tinha falado antes, disse-lhes: - Se eu no tivesse me explicado bem, ou se vocs no me tivessem afirmado, em coro, que tinham compreendido, no seriam culpadas. Mas lhes falei claramente, como se vocs mesmas admitiram. Por que no obedeceram? Vocs merecem punio, e punio militar. No universo militar, que no obedece s ordens do general merece a morte. Vocs morrero. Depois desse prembulo, Sun Tzu que duas mulheres matassem as favoritas que estavam sua frente. No mesmo momento, um dos guardas das mulheres, percebendo que o guerreiro no estava brincando, correu para avisar o rei a respeito do que estava acontecendo. O rei despachou algum para proibir que Sun Tzu matasse as duas favoritas, sem as quais no podia viver. O general escutou com respeito o emissrio, mas no acedeu ao pedido do rei. - Diga ao rei respondeu que Sun Tzu o considera bastante sensato e justo para pensar que ele pudesse ter mudado de idia, e queira realmente que eu aceda contra-ordem recente. O prncipe faz a lei, mas no poderia dar ordens que aviltassem a dignidade com que me revestiu. Ele me encarregou de treinar suas cento e oitenta mulheres. Sagrou-me seu general: cabe a mim fazer o resto. Elas me desobedeceram e por isso morrero. Mal tendo pronunciado essas ltimas palavras, tirou o sabre e, com o mesmo sangue-frio que mostrara at ento, decapitou as duas favoritas do rei, que comandavam as outras. Imediatamente, substitui-as por outras, fez soar o tambor, com combinado. E, como se tivessem toda a vida exercido o ofcio da guerra, as mulheres manobraram em silncio e de forma impecvel. Sun Tzu dirigiu-se ao emissrio do rei: - V avisar o rei disse que suas mulheres sabem fazer o exerccio; que posso lev-las guerra, fazer com que enfrentem todo tipo de perigo, at mesmo atravessar a gua e o fogo. O rei, informado de tudo, ficou desesperado. - Perdi disse, suspirando o que mais amava no mundo. Que esse estranho se retire em seu pas. No quero saber dele nem de seus servios. Ento, Sun Tzu disse: - O rei ama palavras vazias. No capaz de juntar o gesto palavra. O tempo e as circunstncias fizeram com que o rei fizesse o luto. Os inimigos estavam prestes a esmag-lo. Ento, convocou novamente Sun Tzu, nomeou-o general de seus exrcitos e, por seu intermdio, destruiu o reinado de Tchu. Os vizinhos que antes mais o inquietavam, cheios de temor meno

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dos belos feitos de Sun Tzu, no hesitaram em pedir proteo a um prncipe que tinha tal homem a seu servio.
Sun Tzu A Arte da Guerra L&PM Pocket

Se voc entendeu o sentido da histria, deve ter percebido que decapitar ou capar algum no a questo. H outras coisas menos drsticas e eficazes, como jogar leo fervendo, empalar, jogar do ltimo andar de um prdio, que, alis, so muito mais agradveis de se ver e fazem o mesmo efeito. O importante que saiba que, ter credibilidade , acima de tudo falar e cumprir. Simples! Est disposto a isto, a conhecer e aceitar as consequncias?

3.4 Participao
Podemos comprar o tempo de uma pessoa. Podemos comprar a sua presena fsica num dado local. Podemos at mesmo alugar hora um certo nmero de seus movimentos musculares especializados. Mas no podemos comprar o seu entusiasmo. No podemos comprar a sua iniciativa. No podemos comprar a devoo do corao, da mente e da alma. Essas coisas tem que ser conquistadas. (Clarence Francis: For executives only).

Os homens quase se apem a algo porque no tomaram parte no seu planejamento, ou porque o planejamento pode ter partido de algum de quem eles no gostam. Alexander Hamilton

Voc pensa o que? Voc paga aos seus funcionrios um salrio (geralmente o mnimo possvel) e acha que est lhe fazendo um grande favor, no ? Acha que ele est sua disposio 24 horas por dia, 7 dias na semana, 30 dias por ms, 365 dias no ano (ou os que americanos chamam de regime 24/7/365). Acha que ele tem que viver, respirar, etc, em funo de sua empresa e suas necessidades. Acha que pode sugar-lhe como se fosse uma laranja que, tirado o seu suco, simplesmente jogada fora. Mas voc no sabe o principal. exatamente o que eles querem: ser sugados como uma laranja (mas no jogados fora, como lixo), viver para a sua empresa em tempo integral. Absurdo no o que lhe parece? Pare de olhar somente o seu prprio umbigo! Esquea seus quadros mentais e procure criar outros: h muitas pessoas querendo progredir. Mas, s vezes, depende de um pouco de sua boa vontade e pacincia. Ningum nasce pronto e acabado! Em resumo: faa com que seus COLABORADORES PARTICIPEM de seu negcio. No estou s falando de participar dos lucros, somente. Isso tambm importante, mas participao muito mais que isso: partilhar dos problemas, do sofrimento (eles gostam), da luta, do dia-a-dia, das decises (mais cabeas pensantes) e, tambm, dos resultados. O que voc tanto quer, eles esto ansiosos para oferecer. Faa que sintam que a empresa tambm deles. impressionante como os empresrios brasileiros no sabem lidar com seus funcionrios. Pagam um salrio, centralizam tudo nas prprias mos e 17

utilizam seus funcionrios (de qualquer cargo) como simples auxiliares. Criaram uma cultura, procuram todo custo mant-la e depois reclamam . Os americanos j aprenderam a lidar com isso e sabem valorizar seus empregados. Quanto ao resultado, voc j deve ter ouvido falar. questo Existem vrias empresas no mercado cuja comunicao interna bastante precria, mas que continuam a ser rentveis. Qual real importncia da comunicao dentro das empresas?, Carmem Baez, presidente da Diversified Agency Service para a Amrica Latina, deu a seguinte resposta: A questo simples: se a sua equipe no souber qual a direo para qual a empresa quer seguir e em que ritmo deve caminhar, no final das contas cada um chegar a um lugar diferente. E a o caos. A comunicao eficiente o resultado de vrios itens e o primeiro que temos que ser parceiros dos nossos funcionrios. Baseado em Voc S.A., fevereiro 2000 artigo
CO-MU-NI-CA-O Isso mesmo importante?

Vejamos o resultado de uma pesquisa feita nos EUA h alguns anos atrs, mas ainda muito vlida, inclusive entre ns.

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Natureza do processo de Comunicao

a. Quantidade de interao e comunicao dirigida realizao dos objetivos da organizao b. Direo do fluxo de informao c. Comunicao para baixo: 1. Onde iniciada

Autoritrio Autoritrio forte

Muito pouca

Sistema de organizao Participativo Autoritrio Consultivo benvolo

Pouca Regular

Grupo Participativo
Muita, tanto nos indivduos como nos grupos e pares Para baixo, para cima e entre pares Iniciada em todos os escales

Para baixo

Principalmente para baixo Principalmente na cpula ou moldada em comunicao da cpula Podem ou no ser encaradas com desconfiana

Para baixo e para cima Moldada em comunicao da cpula mas com alguma iniciativa nos escales mais baixos Muitas vezes aceitas mas s vezes encaradas com desconfiana

Na cpula da organizao ou para implementar instrues da cpula Encaradas com grande desconfiana

2. Extenso em que as comunicaes so aceitas pelos subordinados

Geralmente aceitas, mas quando no o so, questionadas de maneira franca e espontnea Grande quantidade Considervel responsabilidade sentida e muita iniciativa. O grupo comunica toda informao relevante. Virtualmente nenhuma fora atuando para deturpar e poderosas foras para comunicar com preciso Precisa

d. Comunicao para cima 1. Adequao da comunicao para cima via organizao de linha 2. Sentimento de responsabilidade dos subordinados pela iniciativa de comunicaes precisas para cima

Muito pouca Nenhum

Limitada Relativamente pequeno, de regra comunica informao filtrada mas s quando solicitado pode dizer sempre sim ao patro Foras ocasionais atuando para deturpar; foras tambm para comunicaes honestas A informao que o chefe quer ouvir flui; demais informao limitada e filtrada Comunicao para cima muitas vezes suplementada por um sistema de sugestes ou dispositivos semelhantes Bastante precria por causa da competio entre pares Pode haver relativa aproximao se os papis forem corretamente observados Quase sempre errnea em alguns pontos

Alguma Grau de pequeno a moderado de responsabilidade por iniciativa de comunicao precisa para cima Algumas foras atuando para deturpar juntamente com muitas foras para comunicao precisa A informao que o chefe quer ouvir flui; demais informao pode ser limitada ou dada com cautela Ligeira necessidade de um sistema suplementar ; o sistema de sugestes pode ser usado Regular para boa

3. Foras conducentes Poderosas foras informao precisa ou deturpada atuando para deturpar informaes e enganar os patres

4. Preciso da comunicao para Tende a ser imprecisa cima atravs da linha

5. Necessidade de um sistema suplementar de comunicao para cima

e. Comunicao lateral, adequao e preciso

sua

f. Proximidade psicologia entre superiores e subordinados (isto , at que ponto o superior conhece e compreende os problemas enfrentados pelos subordinados?) 1. Preciso das percepes mtuas dos superiores para com os subordinados e vice-versa

Necessidade de suplementar a informao para cima mediante um sistema secreto, um sistema de sugestes ou dispositivos semelhantes. Geralmente precria por causa da competio entre pares e hostilidades decorrente Muito distantes

Nenhuma necessidade de sistema suplementar

Boa para excelente

Regularmente aproximada

Em regra, muito aproximados

Quase sempre errnea

Moderadamente corretas

Em geral muito corretas

Fonte: Rensis Likert Novos Padres de Administrao Ed. Pioneira

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Quanto desperdcio de inteligncia, de talento, de vontade de crescer, tudo simplesmente jogado na lata de lixo! Isso quando o funcionrio no cooptado pela concorrncia ou quando no resolve montar um negcio prprio, com o que aprendeu na sua empresa. E porque? Medo de ser suplantado? Querer tudo para si? No querer partilhar? Voc prefere ser dono, sozinho, de um botequim do que partilhar uma grande empresa? At h pouco tempo se dizia que, no Brasil, as empresas so pobres e os donos ricos. Ao invs de capitalizar a empresa com os lucros, vo tirando, a ttulos de distribuio de resultados. No final tm que vender tudo para pagar as dvidas.

3.5. Harmonia, equidade e respeito

Eu gostaria muito de falar em harmonia na empresa. Mas, um dia desses, um parceiro comentou comigo um fato interessante: um empresrio conhecido dele chegou na empresa, logo cedo, e tudo estava calmo e tranqilo. Nenhum problema a vista. Sentou-se e se preparou para desfrutar a tranqilidade, quando um pensamento sbito veio-lhe mente: tinha alguma coisa errada! E tinha! As mes sabem perfeitamente que quando encontram seus filhos quietos e tranqilos por que tem coisa. O que estava errado no vem ao caso. A questo que uma empresa, quando est crescendo, como um mar revolto. Se voc quer harmonia e tranqilidade dificilmente vai encontr-las l. Procure um convento budista. Agora, quanto equidade e respeito, no h desculpa, pois:

Nenhum homem uma ilha, completa em si mesmo. Todo homem um pedao do continente, uma parte da terra firme. Se um torro de terra for levado pelo mar, a Europa fica menor, como se tivesse perdido um promontrio, ou perdido o solar de um teu amigo, ou o teu prprio. A morte de qualquer homem diminui a mim, porque na humanidade me encontro envolvido; por isso, nunca mande indagar por quem os sinos dobram; eles dobram por ti. John Donne 3.6. Definir as regras
No se iluda! A empresa retrato de seu lder. Roberto Shiniashiki A revoluo dos campees.

Os funcionrios no sabem por que devem fazer: entre todos os

motivos para a falta de desempenho do subordinado, este o mais fcil de 20

ser aceito pelos administradores porque tem lgica e no precisa ser explicado. Os administradores esclarecidos sabem que no h nenhum problema na pergunta Por que? feita pelos subordinados. Infelizmente, pequeno o nmero de administradores que se esfora em responder a esta pergunta antes que ela seja feita. Em consequncia, os subordinados falham, pois no sabem por que devem faz-lo. Explicam isso de diversas formas: o Acham que no importante. o Acham que no valem o esforo. o No querem fazer. o No tm nenhum motivo para fazer. o No se preocupam o Acham que os subordinados no se preocupam em fazer as coisas corretamente ou so incompetentes.

No sabem como fazer: isso gera questes, muito comuns, do tipo:

o Sei que no estou fazendo a coisa da maneira correta, mas no conheo outro mtodo. o Se voc no saber como fazer, falsifique. Nunca iro descobrir que foi voc que cometeu o erro. o Quando ele perguntou se todos sabiam como faze-lo, levantei a mo como todos os outros: no queria parecer o nico idiota do grupo. o No adianta nada lhe perguntar como fazer. Quando ele explica, o faz to rapidamente que voc continua na mesma. o Se voc pedir a ajuda dele, tudo que conseguir um discurso sobre criatividade e inovao ou, uma variao do tipo: Eu no pergunto por que ele debocha, nos chamando de burro. o Ele poder dizer coisas do tipo: Se eu tiver que ensinar tudo que tem que fazer, para que continuarei a lhe pagar? Voc no consegue pensar sozinho? No se preocupe. Eu mesmo fao. e o chefe faz mesmo, deixando de fazer as coisas importantes para que pago. J expliquei uma vez como fazer. Quer que eu faa o seu servio por voc. Por aqui, precisamos de funcionrios que possam operar de forma independente. Ser que preciso segurar sua mo em tudo o que faz? Comecem a trabalhar e logo pegaro o jeito da coisa. o Os administradores fazem muitas pressuposies a respeito do que as pessoas sabem, sem verificar se elas realmente sabem. Promovem o melhor funcionrio de uma seo como chefe, sem lhe fornecer qualquer treinamento para supervisionar as pessoas. o Os trs motivos principais pelos quais os subordinados no sabem como fazer o que devem so: Os administradores presumem que os empregados sabem como fazer. 21

Os administradores realmente acreditam que esto ensinando quando esto apenas falando. Os administradores decidem no perder o tempo necessrio para ensinar.

No sabem o que devem fazer: isso significa literalmente que as

pessoas no sabem que h determinada tarefa que devem executar. As variaes desse problema so: o Eles sabem que devem fazer alguma coisa, mas no sabem quando comear. o Sabem que devem fazer alguma coisa e sabem quando devem comear, mas no sabem quando terminar. o Sabem o que fazer, quando comear e quando terminar, mas no sabem como deve ficar o trabalho terminado. Foi dito a eles para fazer um bom trabalho, mas no sabem se um bom trabalho tem 10% de erros, 5% de erro ou se no deve apresentar erros.
Ferdinand F. Founies Por que os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? Ed. Makron Books

As solues para esses tipos de problemas, passam por: Treinamento interno, a nvel tcnico e institucional; Normas para delimitar o campo de ao dos setores organizacionais; Procedimentos especficos para tarefas complexas ou que envolvam mais de um setor da empresa, relacionamento de onde vem, o que fazer e para onde vai, incluindo todas as atividades envolvidas nos principais processos da empresa. Polticas definidas para questes especficas.

3.7. Feedback
O feedback, uma palavra adotada do ingls, mas j usualmente empregada em nossa linguagem comum, no somente um elemento essencial do processo de comunicao, significa informao de retorno, por isso tambm uma ferramenta da comunicao a qual nos utilizamos para elogiar, esclarecer ou corrigir algum. Os efeitos positivos do feedback Apia e fomenta comportamentos corretos, na medida em que os reconhece. Corrige comportamentos que no correspondem inteno do emissor ou comportamentos incorretos, quer para o prprio emissor, quer para o grupo. Classifica as relaes entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro. Para que um feedback se torne eficaz, dever ser: Aplicvel 22

Neutro Oportuno Solicitado Objetivo Direto Especfico Comprovado

Em qualquer processo comunicacional essencial se fazer o feedback, para que possamos ter a certeza de que a mensagem foi corretamente interpretada, isto , para podermos avaliar se fomos capazes de transmitir corretamente aquilo que pretendamos. Anna Luiza Ramsthaler Apostila
Comunicaes e Relaes Interpessoais Universidade de Braslia - Internet

3.8. Cooperao x competitividade

Uma das mximas mais conhecidas da poltica (Maquiavel?) diz que Dividir para governar. Fomentar a competitividade muito bom, mas em relao concorrncia, no entre seus funcionrios. Vejamos o resultado da pesquisa abaixo, quanto a esse questo, onde se destaca as empresas onde existem grupos participativos.
Autoritrio Autoritrio forte
Medocre ndices elevados ndices relativamente altos, a menos que haja rigorosa fiscalizao Essenciais

Caractersticas do desempenho a. Produtividade b. Ausncia excessiva e turnover c. Desperdcios e perdas de material

Sistema de organizao Participativo Autoritrio Consultivo benvolo

De regular para boa ndices moderadamente altos ndices moderados, a no ser que haja fiscalizao Boa ndices aceitveis ndices moderados

Grupo Participativo
Excelente ndices baixos Os prprios funcionrios se autocontrolam e tudo fazem para manter esses ndices ao mnimo teis para fazer com que os funcionrios orientem seus prprios esforos

d) Inspeo e controle de qualidade

recomendveis

Valem como boa conferncia

Fonte: Rensis Likert Novos Padres de Administrao Ed. Pioneira

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