CONDEIE STUDENETI

Cultura organizaional transcultural. O cercetare empiric

Andreia-Teodora TOLCIU

O problem esenial, pus tot mai des n discuie n domeniul economic, se refer la perspectivele culturale i naionale ale managementului. Probabil c unul dintre cele mai interesante aspecte ale acestei dezbateri este relaia culturmunc. Avnd la baz celebra expresie a lui Marshall McLuhan lansat n anii 1960, Global Village, pentru a descrie lumea contemporan n plin proces al globalizrii, ideea de la care a pornit aceast lucrare se contureaz n jurul tezei c societatea n care trim cuprinde totui nc multe diferene. Aceste diferene influeneaz modul n care naiunile, companiile, indivizii interacioneaz unii cu alii. Intercondiionrile ntre cultur, motivare i munc n diferite culturi sunt mai puternice dect se poate observa cu ochiul liber. n acest sens, condiionarea cultural este poate cea mai reprezentativ amprent aplicat societii n care trim. n urma stagiilor de practic efectuate la sfritul anului al III-lea de studiu n Germania la firma Siemens, i mai apoi la AutoContact n Bordeaux, Frana, ambele firme transnaionale, de dimensiuni dife-

rite ns, am devenit interesat de analizarea fenomenului de transculturalitate n cadrul companiilor de acest gen. Conceptul de cultur organizaional vzut prin prisma transculturalitii, n cadrul societilor transnaionale va reprezenta, deci, cheia lucrrii de fa, ce dorete s analizeze dintr-o perspectiva restrns, intercondiionarea dintre identitatea corporativ a firmelor i cultura naional a statului unde i desfoar activitatea.

1. Introducere
Devin companiile transnaionale tot mai congruente n lume sau i menin deosebirile lor culturale? Este o singur cale de evoluie treptat de a face business n lume, sau lumea real este o mulime de piee distincte, definite fiecare de granie naionale precise i fiecare avnd propria abordare cultural a managementului? Aceste ntrebri au pus n dificultate, ani la rnd, domeniul economic internaional. Dac firmele din toat lumea devin tot mai asemntoare, atunci cunoaterea i nelegerea diferenelor transculturale
Cultura organizaional transcultural / 163

vor deveni mai puin importante. Dac ele ins rmn strict difereniate, pe baza apartenenei la un anumit cerc cultural, atunci analiza culturii lor organizaionale i va spori intensitatea. John Child, om de tiin britanic, privind mai ndeaproape problema, a descoperit c cele mai multe studii ce concluzioneaz c ar fi vorba despre o convergen s-au concentrat pe problemele macro-economice, cum ar fi: structura i tehnologia nsei, n timp ce acelea care concluzioneaz tendina de difereniere se concentreaz pe probleme de micro-nivel, cum ar fi comportarea oamenilor n organizaii. Deci, concluzioneaz el, organizaiile de peste tot n lume cresc, se dezvolt n mod asemntor, n timp ce comportarea oamenilor n organizaii i menine unicitatea cultural (Child, 1981, p.303-356). n ultimul timp, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaionale sub influena socializrii i a climatului creator. Exist opinia potrivit creia cultura organizaional reduce sau terge, anuleaz influena culturii naionale. Mergnd mai departe se presupune c salariaii care lucreaz n aceeai companie transnaional fiind ei i din ri diferite devin, ca mod de lucru, mult mai asemntori. O ntrebare pus de G.Hofstede (1980) n studiul su Cultures Consequences: International Differences n Work Related Values se referea tocmai la acest fapt. Surprinztor, rspunsul su este c, angajaii i managerii aduc amprenta cultural naional la locul lor de munc. Pornind de la aceste dou contradicii, am ncercat s analizez modul n care cultura naional a unei ri influeneaz cultura organizaional a unei companii 164 / Cultura organizaional transcultural

transculturale. De fapt, problema se pune sub forma unei ntrebri: Se poate vorbi de o cultur organizaional cross-cultural n cazul societilor transnaionale?. Dac da, unde i n ce msur intervin aspectele etnicitii n munca managerilor i angajailor*. Ipoteza lucrrii Muli specialiti i cercettori consider cultura organizaional ca fiind o subcultur a culturii naionale1. n acest context, de exemplu, o companie va fi o oglind fidel n primul rnd i n majoritate a culturii rii din care provine. Identitatea corporativ a firmei, modul de lucru i de abordare a oricrei probleme vor fi globale, stabilite de sediul central i rspndite apoi n toate rile unde firma respectiv acioneaz. Aadar, n momentul n care firma dorete s se extind la nivel internaional, ea va dezvolta n ara gazd o subcultur organizaional extins a rii de provenien, i n mai puin msur va fi vorba despre o trans-culturalitate. Sunt ns mai tentat s privesc acest aspect dintr-o alt perspectiv, pe care, de
*

Pentru a verifica acest aspect, i n special pentru a-i acorda o abordare conectat la realitate, am construit teza pe baza unui studiu de caz la firma Siemens, att n Berlin ct i n Bucureti. Prin intermediul stagiului de practic absolvit n firm, prin culegerea de date i informaii i prin intermediul unui chestionar, am ncercat s surprind ct mai fidel aspectele ce m intereseaz, raportate la aceast companie. Opinia specialitilor germani de la Institutul de Management Intercultural, www.ifim.de

altfel voi ncerca prin aceast lucrare s o i dezvolt: n momentul n care o firma intr pe o pia strin, deschiznd filiale, cultura sa organizaional n ara gazd, va fi marcat n mod semnificativ, n majoritate, de cultura rii respective. Aadar, n acest caz, consider mai potrivit a se vorbi de cultura organizaional ca fiind o supracultur. Aceast tez poate fi urmrit dac avem n vedere trei aspecte importante, ce trebuie s fie reflectate ntr-o cultur organizaional cross-cultural: organizaia-mam, aadar sediul central al societii transnaionale; organizaia din ara gazd (filiala); individul (manager sau angajat) care lucreaz n filial. n cazul n care intr-o filial nu se ntlnesc amprentele celor trei elemente, n proporii relativ echilibrate, atunci nu se

poate vorbi de o cultur organizaional trans-cultural, ci de o subcultur extins a rii gazd din care provine compania transnaional. Pentru a vizualiza mai bine aceast ipotez, edificatoare este Figura 1. Se pune acum ntrebarea cum se pot analiza cele trei elemente ntr-o companie, pentru a stabili n ce msur ele sunt reprezentate proporional. Desigur, acest lucru se poate face, prin observare, ins concluziile vor fi foarte superficiale, ca urmare a faptului c doar simbolurile (ca de exemplu imaginea exterioar a firmei, logo, uniforme etc, care desigur sunt aceleai, att n ara de provenien ct i n ara gazd) vor fi receptate. Pentru a surprinde i laturile culturii organizaionale, legate de valorile, normele, atitudinile, comportamentul indivizilor la locul de munc, (pri foarte importante, de

Cultura rii de provenien

C1 om

Cultura rii gazd

Cultura rii de provenien

Cultura rii gazd

C1 oo

C1

I. dou ri, dou firme diferite, dou culturi organizaionale specifice rilor respective provine compania II a. dup intrarea pe piaa strin, firma C1 i pstreaz propria cultura organizaional subcultura extins
Cultura rii gazd

Cultura
Cultura rii de provenien

organizaional

II b. dup intrarea pe piaa strin, firma adopt o nou cultur organizaional supracultura, nglobnd cultura rii gazde i cea a rii de provenien unde: C1-cultura organizaional a firmei

Figura 1: Ipoteza lucrrii Cultura organizaional transcultural / 165

altfel ale unei culturi organizaionale), am ales metoda implicrii directe, prin intermediul unui chestionar. ntrebrile i au originile n studiile interculturale referitoare la cultura organizaional realizate de cercettorul G. Hofstede. Pentru o mai bun nelegere a problematicii acestei lucrri, consider ins necesar mai nti clarificarea ctorva concepte legate de tema propus spre discuie. Dintre acestea, un prim element a crui semnificaie trebuie detaliat, n contextul analizrii organizaiilor, este CULTURA.

2. Firma global, transnaional i transcultural

O organizaie poate fi definit ca: Un grup de oameni care, bazai pe diviziunea muncii, colaboreaz pentru atingerea unui obiectiv comun (Bailey .a., 1987, p.9-10; Ionescu i Toma, 2001, p.153). Aceast definiie se refer la organizaii n sensul larg al cuvntului, incluznd tipuri diverse: religios, de caritate, guvernamentale, de afaceri. O clasificare a organizaiilor a fost fcut n 1962 (Figura 2) de Peter Blau i Richard Scott (Blau i Scott, 1962, p.45-48).

Tipul de organizaie Organizaii de afaceri Organizaii de servicii Organizaii de avantaj reciproc Organizaii dedicate binelui public

Beneficiarul principal Proprietarii Clienii Membrii organizaiilor Publicul larg

Exemple de organizaii Firme industriale, de comer, bnci, companii de asigurri Spitale, scoli, muzee Partide politice, sindicate, cluburi, asociaii profesionale Armata, politia, pompieri, organizaii filantropice

Figura 2: Tipuri de organizaii n funcie de beneficiarul principal

Cele care sunt ns de o importan deosebit pentru lucrarea de fa sunt organizaiile de afaceri. Organizaia de afaceri2 (ntreprinderea sau compania) este: Un sistem organizat de ctre un centru de decizie ce dispune de o anumit autonomie i care, cu ajutorul mijloacelor fizice i umane, produce bunuri i servicii destinate vnzri
2

Precizez c termenii de cultur a organizaiei sau cultur organizaional pe care i voi folosi n aceast lucrare, se refer tocmai la acest tip de organizaie.

(Zorlenan .a., 1995, p.154). Se pune acum ntrebarea care este diferena ntre o organizaie de afaceri local i una care i desfoar activitatea la nivel internaional? n principal exist dou diferene principale: a) dispersia geografic acest termen se refer la activitatea geografic pe arii globale, mondiale i se caracterizeaz prin: producie i nu numai export n ri strine, salariaii lucreaz ca expatriai, legislaia permite unirea n afaceri; dispersia geografic confrunt

166 / Cultura organizaional transcultural

organizaiile cu schimbul valutar, costuri de transport, obiceiuri, tradiii i multe alte probleme implicnd distana i graniele naionale; b) multiculturalismul se refer la faptul c mai mult de o singur cultur acioneaz i interacioneaz cu regularitate n management. Firmele pot fi multiculturale dac angajaii lor sau consumatorii includ mai multe culturi. Multiculturalismul sporete perspectivele firmei, adaug creativitate i noi metode de management. Mergnd mai departe, ncercm s definim corporaia transnaional. Anda Mazilu (1999) atrage atenia asupra faptului c nu exist o definiie unanim mprtit, elementele care ar sta ns la baza unei explicaii fiind: fie un numr de ri n care firma s fi investit, fie o pondere minim a activelor deinute n strintate n totalul activelor unei firme. Autoarea afirm c: Mai important dect nivelul acestor repere de ordin cantitativ este, ns, natura lor care decurge din deinerea de active generatoare de valoare adugat n medii economice naionale distincte i din coordonarea lor sub o politic i o strategie comun, elaborate de firma-mam. n sens strict, o firma transnaional nu include dect entiti legate ntre ele prin relaii de proprietate (Mazilu, 1999, p.17). O ntrebare interesant, ce merit dezbtut se refer la diferena ntre o societate mondial, multinaional i o societate internaional i transnaional. Cunoscutul cercettor olandez, Fons Trompenaars (1993), ncearc n lucrarea sa The Multicultural Enterprise, Riding the Waves of Cultures. Understanding Culture Diversity s diferenieze cele dou tipuri de ntreprindere. Astfel, el afirm c ntreprinderea

multinaional este cu precdere foarte centralizat, toate filialele, att din ara de provenien ct i din rile strine n care acesta i desfoar activitatea, fiind strns legate de sediul central. Tehnicile de management sunt dezvoltate central, fiind aplicabile peste tot, fr a se ine cont prea mult de diferenele de factur local existente n unele cazuri. Totodat, strinii au puine anse a prelua conducerea uneia dintre filiale, ei fiind foarte rar ntlnii n poziiile din top management. n ultimul timp ns, datorit multiplelor schimbri ce au aprut la nivel internaional, i aceste firme ncearc s se adapteze la condiiile locale, practicnd un management mult mai descentralizat. Cteva exemple sunt Shell International Petroleum Company, ABB, Ericsson. Pe de alt parte, compania transnaional are tendina evident de a surmonta un management centralizat n favoarea celui descentralizat. Fiecare filial ncearc n felul su s obin avantaje din amplasarea proprie, din particularitile pieei respective. Rolul sediului central este mai mult de coordonare sau de sftuire asemenea unui consultant. Desigur, exist i aici o traiectorie clar stabilit, un obiectiv comun, ns mijloacele de atingere a acestor eluri este lsat mai degrab fiecrei divizii n parte. De asemenea, direct rspunztor de activitatea filialelor din strintate nu este sediul central din ara de provenien, ci sediul din ara respectiv. Compania transnaional se caracterizeaz, aadar, prin existena mai multor centre nsrcinate cu coordonarea activitilor din firm, fiecare exercitnd influen i autoritate n cazurile n care sunt calificate s o fac. De aceea, structura ntreprinderii este plat, orizontal, ceea ce permite
Cultura organizaional transcultural / 167

centrelor specializate s se multiplice. Se ajunge ca un produs s fie gndit i proiectat intr-o ar, s fie produs n alta i dat spre vnzare ntr-o a treia. Politica de marketing se face de fiecare ara n parte, n funcie de trsturile culturale specifice fiecreia. n companiile transnaionale sunt ntlnii frecvent directori de origine strin, n funcie de ara n care compania acioneaz. Nu exist delegai sau reprezentani ci manageri de origini diferite, care i aduc contribuia la dezvoltarea unui management multicultural. Acesta nseamn, de exemplu, c o filial italian are particularitile sale culturale nu numai n interiorul su, ci i n sediul central naional care se ocup de coordonarea sa (Trompenaars, 1993, p.273-297). O alt interpretare n acest sens aparine profesorilor Costea Munteanu i Alexandra Horobe n cartea Finanele transnaionalei: Decizia financiar in corporaia modern (Munteanu i Horobe, 2003). Edificator n acest sens este reprezentarea grafic numit Roata cu spie n care sunt urmrite valorile de dreapta, de stnga i cele axiale ale celor trei tipuri de firme, n funcie de amplasare lor fa de centru. Astfel: firma naional este caracterizat printr-o multitudine de criterii mici, cu parametrii sczui pentru toate criteriile de transnaionalitate; din aceast cauz, putem afirma c firma naional are un grad zero de transnaionalitate; firma multinaional prezint valori sczute pentru coordonarea global i flexibilitatea financiar, dar deine un numr mare de filiale n strintate i ntreprinde un intens comer transfrontalier; de aceea aspectul de transnaio168 / Cultura organizaional transcultural

nalitate prezint pe de o parte valori ridicate, iar pe de alt parte valori destul de sczute; firma transnaional se caracterizeaz prin valori ridicate att pentru valorile de stnga, cum sunt numite de autori (coordonare, flexibilitate, numr mare de filiale n strintate), precum i pentru valorile de dreapta (amploarea comerului transfrontalier intra- i inter-firm, numrul mare de proiecte investiionale realizate n strintate); de asemenea, i gradul valorilor axiale (mrimea accesului pe piee bancare i de capital naionale i internaionale, utilizarea contractelor de liceniere/franchising i management proprietate parial i societi mixte) este cu mult mai mare dect n cazul multinaionalei. Acestea ar fi, aadar, trsturile definitorii ale unei ntreprinderi multinaionale n comparaie cu una transnaional. Robock i Simmonds (1989, p.405) afirmau c: Managementul unei companii transnaionale este, n primul rnd, un management multicultural. O idee care trebuie subliniat, i care este de mare importan pentru analiza de fa, este c o anumit conduit de afaceri, o cultur organizaional multicultural adaptat local, apare cu precdere i se dezvolt tocmai n cazul acestor ntreprinderi, datorit condiiilor existente n cadrul lor i datorit activitilor economice desfurate transfrontalier. Un alt aspect foarte interesant, care merit amintit, se refer la ntrebarea dac o companie transnaional poate s fie privit ca un sistem sau ca o cultur, deoarece toate organizaiile au att caliti sistemice, ct i culturale. Dac cineva consider organizaia drept un sistem sau o cultur, aceasta depinde de propria sa

Figura 3: Criterii de apreciere a tipurilor de firme

concepie. Dac oamenii sunt plictisii, se simt apatici i nemotivai datorit muncii de rutin, este bine ca organizaia s fie considerat drept un sistem, n particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea sistemului tehnic poate conduce la mbuntirea situaiei existente. Pe de alt parte, dac de exemplu, unul din angajai neal consumatorii sau i trateaz n mod nepotrivit, este recomandabil ca organizaia s fie privit drept o cultur. Probabil c nu exist standarde etice clar stabilite n cadrul organizaiei care s reglementeze importana pe care o au consumatorii. Dup stabilirea cadrului propice nelegerii elementelor care alctuiesc o organizaie, trebuie luai n considerare

factorii care fac ca o organizaie s fie eficace sau nu. O cultur organizaional puternic un set de valori, norme i convingeri mprtite care unesc o companie i i orienteaz pe toi ctre acelai obiectiv este des ntlnit n companiile care obin performane nalte. Edificarea unei culturi puternice implic rezolvarea unei dileme: n timp ce un anumit grad de uniformitate permite organizaiei s funcioneze mai eficace, manipularea indivizilor i pierderea identitii individuale se afl n opoziie cu valorile sociale puternice. n aceast situaie, apare o ntrebare foarte interesant: n ce mod pot companiile transnaionale s i transmit valorile noilor angajai, fr s i-i nstrineze?
Cultura organizaional transcultural / 169

3. Cultura organizaional
ntr-o companie, cultura arat salariailor cum vor fi fcute lucrurile i ce este important n mediul de lucru. De exemplu, n firmele n care elementele culturale reflect o nencredere n angajai, managerii vor folosi, probabil, mai mult un stil de lider autoritar dect unul democratic. De ce? Cultura orienteaz managerii spre alegerea unui comportamentul potrivit. Ce semnific n mod specific termenul de cultur organizaional? n fiecare organizaie sunt sisteme de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin, ntr-un grad mare, modul n care managerii neleg i reacioneaz n anumite situaii. Cnd este confruntat cu o problem, cultura organizaional restricioneaz ceea ce managerii pot face, prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici de a conceptualiza, defini, analiza i rezolva problema (Ionescu, 1996, p. 52). 3.1 Istoria conceptului de cultur organizaional n 1967, n lucrarea sa Management and Machiavelli, Anthony Jay afirma: Se cunoate de ceva timp despre corporaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri [...] i c muli sociologi le-au studiat i au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste (Jay, 1967; Ionescu i Toma, 2001, p. 153). Lucrul despre care Jay scria, fr a atribui termenului o larg ntrebuinare, era cul170 / Cultura organizaional transcultural

tura organizaiei. Conceptul care st n spatele termenului propriu-zis este mai vechi dect acesta. O dat cu nceperea industrializrii din secolul al XVIII-lea ncepe s se delimiteze conceptul de mod de a face lucrurile ntr-o ntreprindere. Acest concept, denumit i Esprit de Corps, avea ca scop rspndirea unui spirit de echip ntre muncitorii manufacturilor respective. Urmtorul pas este fcut de specialitii n economie din secolul al XIX-lea, care vorbesc despre un stil economic, exprimnd aceeai idee ca Esprit de Corps, i anume, o orientare psihologic i comportamental a oamenilor dintr-un sistem economic. Primele concepii psihologice din acest punct de vedere sunt formulate n 1951 n lucrarea The Changing Culture of a Factory, fiind descris activitatea ntr-o ntreprindere vzut prin prisma muncitorilor. Se subliniaz faptul c o anumit cultur a acestora poate fi remarcat n fiecare sector al fabricii, indiferent de cei care lucreaz acolo: n producie, vnzri, distribuie. Continund aceast tradiie, preocuprile pentru identificarea culturii organizaiei ca termen, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia firmei au debutat n 1957, o dat cu abordarea firmei ca organism social de ctre specialistul american I. Szelnic. Studii ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines au relevat importana acelei invizibile fore cultura organizaiei care le-a transformat n corporaii excelente. La nceputul anilor 80 ai secolului trecut au aprut unele cri (chiar bestseller) privind cultura corporaiei precum: In the Search of Excellence avnd ca

autori pe Thomas Peters i Robert H. Waterman, Theory Z: How American Business can Meet the Japanese Challenge de William Ouchi, Corporate Culture a lui Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy. Astzi preocuprile specialitilor sunt intens concentrate pe acest domeniu, avnd n vedere i contextul mondial n care societile corporative i nu numai i desfoar activitatea.
Procesul de formare al culturii organizaionale

Deseori s-a pus problema sursei apariiei culturii unei organizaii, i mai ales problema unicitii acesteia. Cum se explic faptul c organizaii ce aparin aceleai ramuri de activitate, similare ca mrime, dotare tehnic i chiar oportuniti, au performante att de diferite? Exist n acest sens mai multe rspunsuri. Unul dintre ele ne este furnizat de Andrei Toma (1998). El enumer printre factorii care influeneaz cultura organizaiilor de afaceri: grupul de munc, fon-

datorii i proprietarii, stilul de conducere, mediul ntreprinderii i caracteristicile organizaionale (Toma, 1998, p.51-53). O alta clasificare interesant, dup proveniena factorilor care influeneaz cultura organizaional, este oferit de T. Zorlenan (Zorlenan, .a., 1995, p.162). a) Factori externi dintre cei cu cea mai vizibil influen. Cultura naional. Cultura organizaiei nu poate fi judecat i neleas independent de cultura rii n care funcioneaz i, bineneles, cultura naional a rii de origine. Prin intermediul factorilor demografici i socio-culturali sunt stabilite, acceptate sau respinse credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale, concepiile de baz ale culturii organizaiei. Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre culturile organizaiilor aflate n diferite zone ale globului.

Mediul - juridic - cultural - economic - tehnologic Cultura organizaiei de afaceri

Grupul de munc Stilul de conducere

Caracteristicile organizaiei Mrimea, complexitatea Istoria, ciclul de via al firmei Situaia economic, obiectivele

Fondatorii i proprietarii

Figura 4: Factorii care influeneaz cultura organizaiei de afaceri

Cultura organizaional transcultural / 171

Factorii tehnici i tehnologici. Determin diferenieri considerabile ntre culturile ce aparin unor organizaii din ramuri diferite. Spre exemplu, n organizaiile administrative, care furnizeaz servicii publice i care funcioneaz n medii strict reglementate, factorii tehnici i tehnologici exercit o influen mai redus, reflectat mai ales n procedurile specifice realizrii serviciilor. Factori juridici. Acetia se manifest diferit pentru companiile naionale sau multinaionale. Pentru organizaiile naionale, modul de interpretare i de respectare a legilor poate genera valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine, aprarea bunurilor sau banilor organizaiei i personalului. Companiile multinaionale dezvolt de regul o politic unic, prin care se ghideaz activitatea filialelor, indiferent de spaiul geografic. Dar transpunerea acesteia n practic trebuie s in seama i s se adapteze la legislaia local, ceea ce influeneaz vizibil cultura organizaional a diverselor filiale. Spre exemplu, reglementrile privind salariile, drepturile de concediu, durata zilei i sptmnii de lucru, protecia social pot dezvolta perspective i valori diferite n filialele Siemens din Romnia fa de Germania, Anglia, Frana etc. b) Factori interni innd de modul de organizare, evoluia i personalitatea firmei. Fondatorul firmei. ntemeietorul organizaiei dar i ali lideri aprui pe parcursul funcionrii ei pot

avea contribuii majore n apariia su dezvoltarea unui anumit tip cultural. Astfel, valorile culturale majore ale multor organizaii de succes au fost conturate de nii fondatorii lor: Werner von Siemens la Siemens A.G., Harley Procter la Procter & Gamble. Acetia i-au pus amprenta personalitii asupra ntreprinderilor create i conduse de ei un anumit timp. Nu este exclus ca pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti remarcabile, care sesizeaz oportunitatea unor schimbri culturale opernd modificrile necesare redresrii firmei. Desigur, modificarea modelului cultural nu aduce ntotdeauna succes ci, n funcie de concepiile noului lider, poate introduce nonvalori datorate unor principii nerealiste. Istoria i tradiia organizaiei Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, mixt sau instituie public transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele cu caracter familial (cum a fost i cazul Siemens la nceput) exist pe planul perspectivelor o puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt, n acest caz, centrate pe loialitate, pe disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei iar aceasta duce la consolidarea culturii. Multe dintre normele, regulile i procedurile care funcioneaz n organizaii sunt tradiio-

172 / Cultura organizaional transcultural

nale, fiind o continuare a celor promovate iniial. n general, valorile stabilite la un moment dat n mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri i experien, ci i prin tendina oamenilor de a opune rezisten la schimbri. Dimensiunile organizaiei Organizaiile de mari dimensiuni, cu multe filiale sau sedii rspndite pe o mare arie geografic, pot genera concomitent mai multe tipuri de culturi ce coexist n cadrul unei culturi dominante. Nu de puine ori, ele pot intra chiar n conflict: n schimb, organizaiile de dimensiuni mici promoveaz o cultur omogen i stabil, cu o puternic nrdcinare n obinuine i cu o mare stabilitate a valorilor i concepiilor de baz.

3.2 Definirea culturii organizaionale Interesul trezit de aceast nou latur a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase ncercri de a o delimita i defini. ntre definiiile culturii organizaionale amintesc urmtoarele: un set dominant i coerent de valori mprtite (de ctre membrii organizaiei) indus de mijloace simbolice (Peters i Waterman, 1988, p. 15); simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat de oameni care i dedic energia i munca vieii unei organizaii. Este exprimat n proiectarea organizaiei i a muncii, n manifestrile construite ale culturii i n serviciile

pe care organizaia le produce (Strati, 1992, p. 578); cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general intr-o organizaie ca baz comun de aciune (Zorlenan .a., 1995, p. 193). un model de prezumii fundamentale pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s nving problemele de adaptare extern i de integrare intern, prezumii care au funcionat destul de bine pentru a fi considerate valide i pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu aceste probleme. Cercettorul american Edgar Schein i-a formulat opiniile privind cultura organizaiei ca rezultat al consultanei acordate mult timp firmelor (Schein, 1988, p. 29-30). Completnd definiia de mai sus, el elaboreaz o caracterizare complex, cu ase puncte, potrivit creia cultura poate fi delimitat prin componentele ei, astfel: 1. regulile de comportament observate cnd oamenii se ntlnesc, cum ar fi: limbajul folosit i modalitile de exprimare a stimei i respectului, 2. normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru; 3. valorile dominante adoptate de organizaii privind produsele; 4. filosofia care cluzete politica unei organizaii fat de propriii lor angajai i clieni; 5. regulile statornice n organizaie pentru o funcionare eficient; 6. spiritul i climatul prezente n firm, exprimate prin design, confort, felul n
Cultura organizaional transcultural / 173

care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei. Ca elemente generale incluse n definiiile date culturii organizaiei se disting: seturile de valori, credinele i concepiile personalului, atitudini, opinii i practici obinuite. Trebuie ins avute n vedere i alte dou aspecte importante, reliefate de profesorul Gh. Gh. Ionescu: primul se refer la faptul c cultura este o percepie, receptat nu la nivelul individului ci n organizaie. Acceptul mprtit al culturii rezult din tendina indivizilor de a descrie cultura n baza propriilor standarde de educaie i n funcie de nivelul la care se afl n ntreprindere. Al doilea aspect se refer la caracteristica culturii de a fi un termen descriptiv, ntruct aceasta tinde mai mult s descrie ambiana dintro companie dect s o evalueze (Ionescu, 1996).

Manifestrile culturii organizaionale

Pornind de la definiie, se poate deduce foarte uor modul n care cultura organizaional se manifest n interiorul unei ntreprinderi. n recunoaterea acestor factori un rol deosebit de important l joac definirea termenului de cultur n sens general, fiind sesizabile similaritile dintre cele dou concepte. Manifestrile culturii organizaionale se pot clasifica astfel (Zorlenan .a., 1995, p.194-203): manifestri vizibile (mediul fizic, ritualuri, ceremonii, mituri, logo) acestea innd n cadrul unei companii transnaionale mai mult de cultura organizaional a companiei mam. manifestri invizibile (norme, valori, convingeri) aici jucnd un rol important etnicitatea, adic cultura rii gazd, n care societatea transnaional respectiv i-a deschis filiale sau sucursale.

Statute Simboluri Jargon

Valori

Manifestrile culturii organizaionale

Mediul Fizic

Ritualuri

Tradiii/Istorii

Eroi

Figura 5: Manifestri ale culturii organizaionale

174 / Cultura organizaional transcultural

Mergnd mai departe, n baza acestei scheme se pot determina elementele care formeaz cultura organizaional. n acest sens, nu exist ns o prere comun acceptat, ci mai degrab o varietate de modele ce nu sunt diferite n mod esenial unul de altul, dar care i pstreaz propriile caracteristici. 3.3 Elementele culturii organizaionale Ca i membrii unei familii, organizaiile din cadrul unor ramuri sau subramuri, dei similare ca mrime, dotare, tehnologii, sunt extrem de diferite. Personalitatea i imaginea fiecrei organizaii este creat, n primul rnd, de oamenii care o compun. Ajuni n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare i fericire, despre efi i subordonai, ei i propag convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul organizaiei. Din acest amestec de convingeri, precepte, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii. Conform specialitilor de la Albert Schweizer Institut, n cadrul organizaiilor se disting trei elemente (niveluri) ale culturii, diferite din punct de vedere al gradului de percepie i al flexibilitii fa de schimbri: Filosofia organizaiei. Acesta reprezint motorul conductor al unei firme, avnd ca baz cultura trit de fiecare dintre angajai la locul de munc dar i impresiile i dorinele celor din afara companiei. Filosofia ntreprinderii reliefeaz printr-un set de criterii i valori comportamentale, comportamentul firmei pe pia, respectiv modul n

care aceasta va aciona n anumite situaii date, conform unor linii conductoare de dinainte stabilite. Etica organizaiei. Este deseori considerat de specialitii n domeniu ca fiind cultura organizaional n sine. n prima linie, etica organizaiei stabilete valori i norme de comportament ntre angajai i ntreprindere (ca instituie), acestea alctuind aspectele evaluative. Pe de alt parte, etica este n msur s caracterizeze cunotinele i convingerile indivizilor din organizaie fa de mediul extern, referitoare la probleme ca sigurana, integritatea, demnitatea la locul la munc, corectitudinea fa de clieni, acestea constituind aspectele cognitive. Identitatea organizaiei. Cuprinde toate formele de manifestare vizibile ale organizaiei, att n exterior ct i n interior, cum ar fi: logo, prezentarea produselor, un anumit cod de inut vestimentar a angajailor etc. Dintre aceste trei elemente, extrapolnd definirea lor din contextul culturii organizaionale n definiia general a culturii a lui Schein observm din nou similitudini: identitatea organizaiei, ca parte vizibil, corespunde nivelului simbolurilor din construcia lui Schein, pe cnd celelalte doua elemente, etica i filosofia organizaiei corespund aspectelor nevzute i interpretabile ale culturii, gsindu-i corespondena n prezumii i norme i valori. 3.4 Caracteristicile culturii organizaionale Cultura organizaional se poate defini i din prisma caracteristicilor sale, care o difereniaz de celelalte forme ale culturii:
Cultura organizaional transcultural / 175

Cultura organizaional...

...are ISTORIE, aceasta jucnd un rol deosebit de important intr-o ntreprindere. Chiar dac unele aspecte se schimb sub influena timpului, majoritatea mijloacelor comportamentale i valorice sunt transmise din generaie n generaie ...este SOCIAL, ntruct ea nu se formeaz niciodat doar sub influena unui singur personaj, fie el i fondatorul ntreprinderii respective. Cultura organizaional este supus modificrilor din partea fiecrui element social din cadrul su (angajai, manageri, clieni) ...regleaz COMPORTAMENTUL membrilor ntreprinderii. Ea se repercuteaz asupra muncii n echip, fiind concretizat n reguli, norme de comportament, principii directoare referitoare la punctualitate, mod de adresare, inut vestimentar ...trebuie s fie FLEXIBIL. Pe baza ei se poate interveni cnd apar probleme la nivelul celor trei elemente ale sale. n cazul n care probleme de tipul conflictelor ntre angajai, probleme de etic sau de imagine nu sunt luate n serios sau nu pot fi rezolvate, acest lucru poate fi pus pe seama unei culturi organizaionale bazate pe elemente rigide.

Figura 6: Caracteristici ale culturii organizaionale

3.5 Funciile i modalitile de analiz ale culturii organizaionale Schreygg face o analiz a culturii organizaionale ntr-o ntreprindere, evideniind n acest sens funciile pe care aceasta le are la nivel de companie. Schreygg susine c funciile de baz ale unei culturi organizaionale pot fi ntlnite doar n cazul n care aceasta se dovedete a fi ceea ce el numete o cultur puternic (Schreygg, 1991, p.329-353). Funciile primare, de baz, ale unei culturi organizaionale. a) Funcia de integrare. Cultura slujete 176 / Cultura organizaional transcultural

tuturor membrilor unei companii drept consens de baz n rezolvarea majoritii conflictelor ce pot aprea. Pentru fiecare individ ea simplific complexitatea mediul nconjurtor din ntreprindere, rspndind o concepie clar i uor de neles. n acest sens, cultura organizaional acioneaz social i integrativ. b) Funcia de coordonare. Prin intermediul culturii se realizeaz atingerea unui compromis n ntreprindere. Membrii si devin dispui s accepte i alte valori i norme dect cele proprii pentru a ajunge la rezultatele dorite n materie de performan profesi-

onal. Astfel, se pot desfura n bune condiii proiecte la care particip departamente diferite; comunicarea i procesul decizional devin mult mai eficiente. c) Funcia de motivare. Cultura transmite esen n interiorul companiei; angajaii devin parte a unui model central, la care ader contient sau nu, i sunt n msur s ndeplineasc o multitudine de aciuni pentru a nu se ndeprta de esena comun care le acord stabilitate i siguran n activitile respective. d) Funcia de identificare. Cultura organizaional poate s influeneze angajaii, astfel nct s ii determine s regseasc propriile lor valori n cele generale ale companiei; n acest fel ia natere un sentiment de noi-mpreun, care ntrete i stabilizeaz apartenena la scopul companiei. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercetri preliminare sugereaz c culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care o organizaie apreciaz urmtoarele zece caracteristici (Ionescu, 1996, p.53): 1. iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independent de care se bucur indivizii; 2. tolerana dat fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovativi i asumarea riscului; 3. direcia, gradul n care organizaia creeaz obiective date i performana scontat; 4. integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, i s acioneze intr-o manier coordonat; 5. sprijinul managementului, gradul la

care managerii prevd comunicarea clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor; 6. controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a controla comportarea salariatului; 7. identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale; 8. sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (precum sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea (senioritatea) sau favoritismul; 9. tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; 10. modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.
Analiza culturii organizaionale la Schreygg

Un alt model este propus de Schreygg, ce are ca fundament delimitarea culturilor organizaionale slabe de cele puternice. Pentru a putea caracteriza o cultur ca fiind relevant sau nu, profesorul german propune unele puncte de analiz (Schreygg, 1991, p.543). 1. Pregnana unei culturi organizaionale. La o cultur organizaional puternic, valorile i normele de comportament sunt clar evideniate, ele devenind etalon n orice situaie sunt folosite. 2. Gradul de rspndire. Acest aspect se refer la amploarea pe care cultur orCultura organizaional transcultural / 177

ganizaional o are n rndul membrilor unei ntreprinderi. 3. Gradul de implementare. Conceptul surprinde n ce msur valorile i normele unei culturi sunt acceptate n profunzime i nu numai superficial n cadrul companiei. Plecnd de la aceste considerente, Schreygg propune mprirea culturilor organizaionale n dou tipuri: culturi slabe i culturi puternice.

3.6 Tipuri de culturi organizaionale. Efectele unei culturi organizaionale puternice n acest sens exist o mulime de clasificri (Ionescu i Toma, 2001, p.170), dup cum se poate observa n Figura 7. Am ales totui o singur clasificare pentru a face legtura i a concretiza i mai bine felul n care Schreyoegg realiza

Nr. 1. 2. 3. 4. 5.

Criteriul Sfera de cuprindere Intensitatea Caracterul Nivelul de participare Gradul de risc i rapiditatea feedbackului Configuraia

Tipuri de culturi Cultura dominant i subculturi. Culturi puternice i culturi slabe. Culturi pozitive i culturi negative. Culturi participative i culturi non-participative. Culturile de tip dur (rezistent); cultura celor care lucreaz cu nsufleire; cultura pariaz pe compania ta; cultura-proces. Culturi tip pnz de pianjen, templu, reea, roi.

6.

Figura 7: Clasificarea culturilor

msurarea culturii pe baza celor trei elemente ale sale i anume, intensitatea; dup intensitatea lor (pregnan, gradul de rspndire i gradul de implementare), culturile pot fi apreciate drept puternice i slabe. Cnd cultura dominant a organizaiei este susinut de membrii acesteia (care se identific cu scopurile organizaiei i acioneaz mpreun pentru a le atinge) i este caracterizat prin omogenitatea componentelor, se poate spune c reprezint o cultur puternic. Existena unei culturi puternice nu nseamn i existena unor bune rezultate ale firmei, acest lucru devenind realitate numai dac se adopt o 178 / Cultura organizaional transcultural

strategie compatibil cu principiile i valorile care sunt promovate, adaptata n acelai timp mediului companiei. Deci nu att intensitatea culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei Ia mediu o transform intr-un instrument al succesului sau al eecului (Cprrescu i Ganovici, 1994, p. 8). O companie are o cultur slab atunci cnd nu exist valori i convingeri clare, sau pot s existe cteva convingeri, dar nici un consens. De obicei, culturile organizaionale slabe sunt caracterizate prin eroi distructivi, ritualuri dezorganizate i puine srbtori, angajaii lucrnd n principal pentru bani. Rezultatul const mai

degrab n scderea moralului, n loialitatea slab, n accentul pe termen scurt. O cultur organizaional, fie ea i puternic, nu are, dup cum am subliniat i mai sus, numai efecte pozitive asupra activitilor dintr-o ntreprindere. n tabelul urmtor voi prezenta att efectele pozitive, dar i cele negative (Schreygg, 1991, p. 549). Trebuie menionat ca, n ciuda efectelor negative care pot aprea, majoritatea companiilor se orienteaz ctre o strategie care conduce la crearea unei culturi solide de durat. Atunci cnd o companie imprim un set puternic de valori mprtite de toi membrii si, aceste valori capt statut de lege i ajut la clarificarea ambiguitilor din sistemul formal de reguli, politici i proceduri, care permite

conducerii s i desfoare activitatea. Pe de alt parte, aa cum am reliefat, lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot teme c o cultur puternic conduce la diminuarea individualitii i la pierderea libertii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice ncearc s se protejeze n faa riscului de a deveni prea preocupate de ceea ce se ntmpl n interiorul lor, pierznd astfel din vedere necesitatea de a se adapta la schimbrile mediului extern, prin orientarea a cel puin unei pri a culturii lor la contextul extern. De obicei, aceasta ia forma unei obsesii fa de un anumit aspect al performanei pe pia. De exemplu, n cazul Siemens acordarea de service clienilor si, iar n cazul McDonalds controlul calitii.

Efecte pozitive Orientare spre aciune Comunicare fr probleme Proces decizional simplu i rapid Implementare rapid Control mic, formalitate sczut Motivare, spirit de echip Stabilitate, siguran

Efecte negative Tendina spre nchidere, nchistare Fixarea pe un model tradiional de succes Poziie de evitare a schimbrii Bariere strategice inflexibilitate Lipsa creativitii i a inovaiei

Figura 8: Efectele pozitive i efectele negative ale unei culturi organizaionale puternice

3.7. Concluzii Primul lucru cruia doresc s i reliefez importana este legat de elementele culturii organizaionale: filosofia firmei, etica (comportamentul) i identitatea organizaional. Putem afirma cu certitudine c, prin impactul acestor elemente, ce se regsesc n modalitile de manifestare ale culturii

organizaionale (simboluri, valori, statute, legende, tradiii), cultura organizaional influeneaz n mod decisiv funcionalitatea i performanele firmei. Perceperea sistemului de valori, a aspiraiilor i ateptrilor comunitii de salariai din firm, a specificului comportamentelor organizaionale implicate asigur o baz informaional net superioar pentru decizii mai fundamentate.
Cultura organizaional transcultural / 179

Figura 9: Interdependenele dintre cultur i cultura organizaional

Al doilea lucru se refer la importana analizei culturii organizaionale. Necesitatea lurii n considerare a culturii organizaionale rezid din funciile acesteia, manifestndu-se prin cteva elemente concrete la nivelul firmei i nu numai. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase situaii i fapte reale, de natur uman din viaa firmei cu implicaii majore asupra desfurrii i rezultatelor activitii, care nu erau luate n considerare n abordrile manageriale clasice. Aceasta explic de ce elementele referitoare la cultura organizaional au fost foarte rapid acceptate de numeroi manageri de firm din rile dezvoltate. Frecvent, ei au vzut n abordarea bazat pe cultura organizaional plusul de cunoatere i nelegere a deciziilor i aciunilor manageriale pe care conceptele i metodele de management tiinifice bazate pe raiune i o anumit rigiditate tiinific nu l puteau oferi. Managerii au sesizat c efectuarea de calcule i obinerea de cifre, dei foarte utile, nu reueau s reflecte 180 / Cultura organizaional transcultural

elementele semnificative intangibile ntro firm, legate n mare msur de factorul uman. Cultura organizaional implic, prin natura sa, o abordare uman-managerial foarte concret ce are n vedere toi salariaii firmei. Se depesc astfel limitele abordrilor manageriale de la distan, bazate pe chestionare, statistici etc., care nu reuesc s surprind particularitile umane i comportamentale din cadrul firmei, dect ntr-o anumit msur. n acest sens merit citat aprecierea lui Henry Mintzberg, un mare specialist n management: Nu vom reui niciodat s nelegem realitatea complex a organizaiilor dac vom persista s le studiem de la distan, apelnd la eantioane mari, cu numeroase ncruciri de elemente sectoriale. Noi am aflat cum psrile zboar studiindu-le n timp ce zburau i nu prin examinarea stolurilor de psri, cu ajutorul radarului. Un ultim lucru important, pe care doresc s l subliniez este legtura care exist i am reliefat-o pe parcursul lucr-

rii ntre cultur, n sensul larg al cuvntului, i cultura organizaional. Fr ndoial putem afirma c unul din factorii cei mai importani care influeneaz cultura unei organizaii este reprezentat de cultura naional n care se nscrie respectiva organizaie. Folosirea cuvntului cultur, att pentru naiuni ct i pentru organizaii sugereaz c cele dou feluri de culturi sunt identice, ns acest lucru nu este adevrat. Dup cum am vzut, cultura organizaional este influenat de mai muli factori i are trsturi specifice, ceea ce face ca ea s se deosebeasc de cultura naional. ntradevr, cultura organizaional, dup cum dovedesc toi specialitii, se construiete pe cultura naional. De aceea, influena culturii naionale asupra celei organizaionale nu poate fi neglijat, ea manifestndu-se practic la toate nivelurile ierarhice i fiind adnc nrdcinat n contiina personalului.

4. Cultura organizaional n Romnia

Ideologia care s-a manifestat la noi nainte de 1989 s-a rsfrnt negativ i asupra culturii organizaionale, ea neputndu-se manifesta ntr-o varietate de forme, aa cum se ntmpl n alte ri. Mai mult, apariia i dezvoltarea unei culturi organizaionale n adevratul sens al cuvntului a fost inhibat de modul cum a fost privit i conceput ntreprinderea de ctre factorii de decizie. Putem afirma c la nivel naional s-a manifestat o anticultur, ce reflecta viziunea totalitarist / ceauist asupra rolului ntreprinderii. Acest lucru este evideniat prin coloii industriali i marile ntreprinderi, care concentrau sute i mii de oameni i

reprezentau practic ntreaga economie productiv. Toate elementele tangibile ale culturii organizaionale, adic arhitectura cldirilor, mrimea acestora, amplasarea subdiviziunilor organizatorice, mobilierul, decorurile reflectau indiferena i prost gust, fiind total depersonalizate. Toate celelalte elemente ale culturii organizaionale, respectiv simbolurile, valorile, tradiiile lipseau din ntreprindere, ele fiind nlocuite de sloganuri, imnuri i ceremonii dedicate conductorului iubit al rii. Muncitorii nu erau cu adevrat motivai, ei nu se identificau cu ntreprinderea i cu nevoile acesteia, iar lipsa acestui sentiment de apartenen se datora n mare msur depersonalizrii i lipsei unei culturi veritabile. Din acest motiv nici nu putem vorbi despre integrare n adevratul sens al cuvntului. Este vorba mai mult de o integrare forat, venit odat cu trecerea timpului. Lipsa motivrii angajailor, precum i alte elemente ce caracterizau mediul economic (lipsa concurenei este un exemplu elocvent n acest sens) fceau ca muncitorii s nu fie interesai de munca lor, ba mai mult chiar, printr-un anumit complex de mprejurri, ei erau stimulai s fure din ntreprindere. Toate aceste valori sunt sintetizate n celebrul proverb de atunci Noi ne facem c muncim, ei se fac c ne pltesc. Toate aceste elemente de cultur organizaional s-au manifestat i dup 1989 n ntreprinderile romneti, componente veritabile de cultur organizaional regsindu-se la unele ntreprinderi strine care s-au extins i pe piaa romneasc (Mc'Donalds sau Coca-Cola de exemplu). n ceea ce privete ntreprinderile particulare cu capital romnesc nfiinate
Cultura organizaional transcultural / 181

dup 1989, acestea nu au favorizat apariia unei culturi organizaionale datorit, n primul rnd, lipsei unui management de calitate dar i, n al doilea rnd, datorit numeroaselor dificulti cu care s-au confruntat aceste ntreprinderi, dificulti generate de procesul tranziiei. De asemenea, creterea accentuat a omajului a fcut ca ntreprinderile s neglijeze resursa uman, muncitorii nefiind motivai pozitiv, ci mai mult silii s munceasc, avnd n fa spectrul omajului. Este clar c apariia i dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase este strns legat de starea economiei i de felul n care mediul acioneaz asupra ntreprinderii. Manifestarea unei culturi organizaionale veritabile n cadrul ntreprinderilor romneti se va face atunci cnd ele vor ncepe s funcioneze normal, la parametrii optimi i nu vor trebui s lupte doar pentru a supravieui. n acest fel, poate c se va schimba i atitudinea fa de om, respectiv angajat, punndu-se mai mult accent pe stimularea acestuia prin recompense i nu sanciuni. Pentru a se realiza acest lucru sunt necesare, n primul rnd, un mediu economic sntos i o schimbare n mentalitatea oamenilor, care trebuie s neleag c pot s-i aduc i ei o contribuie la depirea dificultilor existente n prezent. Toate aspectele prezentate mai sus au influenat modul de gndire al indivizilor, n special atitudinea lor la locul de munc. Prin prisma evenimentelor ce au avut loc n istorie ca de exemplu perioada comunist cu toate elementele sale specifice se pot explica foarte multe caracteristici ale societii romneti i, implicit, ale culturii de ntreprindere. De aceea, n ciuda faptului c ntr-o firm transnaional cultura organizaional este ntr-o mare msur impus de la 182 / Cultura organizaional transcultural

centru, exist multe elemente specifice fiecrei culturi naionale n care firma i desfoar activitatea.

5. Dimensiunile diferenelor culturale la Hofstede

Parcurgnd un mare numr de culturi, nregistrm diferene semnificative n atitudinile i comportamentele oamenilor n procesul muncii. Geert Hofstede, cunoscutul cercettor danez a coroborat i integrat rezultatele cercetrilor sale i ale altor cercettori i a ntreprins un studiu ce a cuprins iniial 40 de ri (Hofstede, 1980a) care a fost apoi mrit la 60 de ri, cuprinznd culturi occidentale i orientale (Hofstede, 1980b, p.42-63). Asemenea celorlali cercettori, Hosfstede a gsit diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor din diferite ri care lucreaz n firme multinaionale diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile i atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c aceste diferene, privind att managerii ct i salariaii, pot fi evideniate de-a lungul a patru dimensiuni: a) individualism/colectivism; b) intensitatea puterii (ponderea ierarhic) c) evitarea incertitudinii d) masculinitate/feminitate a) Individualism/Colectivism Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi. n acest sens, indivi-

dualismul implic libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea grijii nu numai a lor dar i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri i organizaii) de alte grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor ca acestea s aib grij de membrii lor, s-i protejeze i s le ofere sigurana n schimbul loialitii

lor. n rile unde colectivismul predomin, implicarea oamenilor este probabil mult mai moral i, din contr, implicarea va tinde s fie mai calculativ, mai interesat acolo unde exist suflu individualist. n studiul lui Hofstede (1980a), Germania3 se afla ncadrat n rndul rilor cu un puternic grad de individualism (din pcate, Romnia4 nu se afl printre rile care au fost luate n considerare n cercetrile sale).

ri cu individualism slab implicarea indivizilor n organizaii este n primul rnd moral salariaii se ateapt ca organizaiile s arate asemenea familiilor salariaii sconteaz ca organizaia le apar interesele politici i practici bazate pe loialitate i simul datoriei promovare pe baz de senioritate /din interior ncrederea este pus n deciziile de grup

ri cu individualism puternic implicare indivizilor n organizaie este n primul rnd calculativ, interesat organizaiile sunt considerate ca simple locuri de munc se ateapt ca salariaii s-si apere propriile interese practicile i politicile trebuie s permit iniiativa individual promovare pe baza valorii pieei/din exterior ncrederea este pus n deciziile individuale

Figura 10: Consecinele pentru organizaie a dimensiunii individualismcolectivism

b) Distana (Intensitatea) puterii A doua dimensiune, intensitatea puterii (cunoscut n trecut ca ponderea ierarhic) msoar nivelul sau gradul n care membrii mai puin puternici (influeni) ai organizaiei accept distribuirea inegal a puterii, adic: n ce msur i la ce3nivel
3

salariaii accept ca managerii lor4s aib o putere mai mare dect ei? Este ef, de drept sau recunoscut pentru c el este eful formal (intensitate a puterii ridicat sau larg) sau numai c el cunoate rs4

Trebuie fcut meniunea, c, datorit contextului istoric n care cercetarea a fost realizat, respectiv anii 80, a fost luat n considerare doar Republica Federal German.

Dac considerm caracteristicile noastre ca popor fiind asemntoare cu cele ale fostei Iugoslavii (aceasta fiind singura ar balcanic sau sud-est european luat n calcul), atunci, conform studiul lui Hofstede ne-am ncadra n rndul rilor cu un colectivism ridicat.

Cultura organizaional transcultural / 183

punsul corect la o problem (intensitate a puterii slab sau mic)? Salariaii i fac munca lor intr-o anumit modalitate (cale) pentru c eful dorete aceasta modalitate (intensitate a puterii ridicat) sau pentru c ei cred c aceasta modalitate este cea mai bun (intensitate a puterii joas). n rile cu intensitate a puterii ridicat, precum Filipine, Venezuela i fosta Iugoslavie, superiorii i subordonaii cred c ocolirea nivelurilor, autoritii ierarhiDistana puterii mic superiorii consider subordonaii a fi oameni asemenea mie piramide organizaionale nalte superiorii sunt accesibili toi trebuie s aib drepturi egale armonie latent exist ntre cei cu putere i cei fr putere mai mult centralizare

ce este un act de insubordonare, n timp ce n rile cu intensitate a puterii joas, precum Germania i Danemarca, salariaii sunt prezumai a ocoli frecvent eful pentru a-i putea ndeplini munca. Atunci cnd se negociaz n ri unde intensitatea puterii este ridicat, firmele gsesc c este important s-i trimit reprezentani cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri. Titlurile, statutele i formalitatea au mai puin importan n rile cu o intensitate a puterii joas.
Distana puterii mare superiorii consider subordonaii a fi un fel diferit de oameni piramide organizaionale joase, aplatizate superiorii sunt inaccesibili deintorii puterii au dreptul la privilegii conflict latent exist ntre cei cu putere i cei fr putere puin centralizare

Figura 11: Consecinele pentru organizaii datorate indicelui distanei puterii

c) Evitarea incertitudinii A treia dimensiune, evitarea incertitudinii, msoar nivelul sau gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaii ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor i comportamentelor care se abat de la standarde i acceptarea posibilitilor adevrurilor absolute i obinerii perfeciunii. Angajarea pe via este mult mai obinuit n ri caracterizate de evitarea incertitudinii cum ar fi Iugoslavia, n timp ce mobilitatea mare a slujbei (locului de 184 / Cultura organizaional transcultural

munc) apare ca ceva obinuit n ri ca Singapore, Hong Kong i Danemarca. SUA, cu o foarte mare mobilitate a slujbei, este socotit ca avnd o relativ joas evitare a incertitudinii. Concepiile indivizilor organizaiei difer destul de mult n funcie de orientrile lor fa de intensitatea puterii i evitarea incertitudinii, determinate la rndul lor de rile de origine. Organizaii din ri care prezint niveluri joase pentru ambele dimensiuni, se aseamn cu magazinele mici din cartier: au o ierarhie slab (foarte joas, fiecare discut cu clienii, iar asumarea riscului este deopotriv ateptat i ncurajat. Angajaii din

rile cu o intensitate a puterii mare i cu o evitare a incertitudinii joas cum este Singapore, au tendina de a gndi la organizaiile lor ca Ia familiile tradiionale. Salariaii din ri, precum Mexicul, care au ambele dimensiuni la niveluri ridicate, tind s vad organizaiile ca pe nite piramide i mai puin ca pe familii. Fiecare membru al organizaiei tie cui s se raporteze, iar liniile formale de comunicare circul vertical, niciodat orizontal, n cuprinsul organizaiei. ntr-o organizaie piramidal care opereaz vertical,

managementul reduce incertitudinea evideniind n mod clar, fr ambiguitate cine are autoritate i asupra cui. De asemenea, unitatea definete clar, fr ambiguitate toate operaiunile activitii specifice i nu accept nici o ambiguitate. n rile unde se manifest o puternic atitudine de evitare a incertitudinii i o intensitate a puterii mic, cum ar fi Germania sau Austria, organizaiile tind s semene cu nite maini bine ntreinute i bine unse, ele fiind uor de condus i previzibile, fr a fi nevoie de o ierarhie puternic.

Indice redus (evitare slab a incertitudinii) organizaiile pot fi pluriforme fluctuaie mare a forei de munc sentimente pozitive ndreptate fa de tinerii din firm dac regulile nu pot fi meninute, atunci vor fi schimbate timpul este liber

Indice ridicat (evitare mare a incertitudinii) organizaiile trebuie s fie cat mai uniforme posibil (standardizate) fluctuaie mai mic a forei de munc tinerii sunt privii cu suspiciune dac regulile nu pot fi schimbate, atunci suntem pctoi i vom regreta timpul este bani

Figura 12: Consecinele evitrii incertitudinii pentru organizaie

d) Masculinitatea/feminitatea Hofstede definete masculinitatea ca nivelul sau gradul n care valorile dominante din societate pun accent pe susinerea i dobndirea de bani i lucruri (bunuri materiale); n acelai timp se accentueaz n mod special interesul, grija pentru oameni. El definete feminitatea ca fiind gradul n care valorile dominante din societate pun accent n mod deosebit pe relaiile dintre oameni, grija pentru acetia i calitatea vieii, n general. n acord cu definiiile lui Hofstede, n societile masculine rolurile sexelor este mult mai rapid definit dect o fac societile feminine. De exemplu, faptul c

femeile pot conduce camioane, pot practica avocatura, iar brbaii pot fi balerini sau casnici este mult mai uor i mai de neles n societi feminine. ntr-o ara masculin, o slujb umanizat trebuie s conduc la oportuniti de cunoatere, progres i recunoatere, iar ntr-o cultur feminist accentul va fi pus mai mult pe cooperare i o atmosfer mai bun de munc. rile de limb german (Austria, Germania, Elveia) au un scor ridicat n aceast dimensiune, pe cnd fosta Iugoslavie, se nscrie cu un scor foarte redus, alturi de ri ca Grecia, Spania, Thailanda.

Cultura organizaional transcultural / 185

ri cu masculinitate slab unii tineri sau tinere doresc cariere, alii nu s munceti ca s trieti oamenii i mediul sunt importante calitate vieii este important simpatizeaz, comptimete nenorocul

ri cu masculinitate puternic brbaii tineri se ateapt s fac o carier: cei care nu se consider ratai s trieti ca s munceti banii i lucrurile sunt importante performana este cea care conteaz admir pe nvingtor, pe cel care are succes

Figura 13: Consecinele diferenelor din indicele masculinitii naionale

Activitatea lui Hofstede este n primul rnd important, datorit simplificrii i totodat detalierii rolului culturii ntr-o ntreprindere. Aa cum el nsui sublinia, firma este cultural dependent iar elementul cheie care determin aceast de-

penden este cultura naional. Constatrile lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile n procesele de: recrutare-selecie, definire a postului i motivare, dezvoltarea i evaluarea personalului.

I Grupa latin mai dezvoltat Distan mare impus de putere Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad ridicat de individualism Grad mediu de masculinitate Belgia, Frana Argentina, Brazilia Spania (ltalia) III Grupa asiatic mai dezvoltat Distan medie impus de putere Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad mediu de individualism Grad ridicat de masculinitate Pakistan Taiwan Thailanda

II Grupa latin mai puin dezvoltat Distan mare impus de putere Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad sczut de individualism Grad maxim de masculinitate Columbia, Mexic Venezuela, Chile Peru Portugalia IV Grupa asiatic mai puin dezvoltat Distan mare impus de putere Grad sczut de evitare a incertitudinii Grad sczut de individualism Grad mediu de masculinitate India Filipine Singapore Hong Kong

186 / Cultura organizaional transcultural

V Grupa cvasi-estic Distana mare impus de putere Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad sczut de individualism Grad mediu de masculinitate Grecia Turcia Iugoslavia

VI Grupa germanic Distan mai mica impus de putere Grad mai sczut de evitare a incertitudinii Grad mai ridicat de individualism Grad maxim de masculinitate Germania Austria Elveia Israel VIII Grupa nordic Distan mic impus de putere Grad sczut spre mediu incertitudinilor Grad mediu de individualism Grad sczut de masculinitate Danemarca, Norvegia Finlanda, Suedia Olanda de

VII Grupa anglofon Distan medie impus de putere Grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinilor evitare a Grad ridicat de individualism Grad ridicat de masculinitate Australia, Noua Zeeland Canada, SUA Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud

Figura 14: Clasificarea grupurilor culturale (Hofstede, 1980a)

Principala diferen ntre grupele I i II rezid n atitudinile lor diferite fa de individualism, naiunile mai puin dezvoltate prefernd abordrile colective. Nici una din grupele V i VI nu tolereaz prea bine riscurile, dar naiunile germanice se opun mai mult diferenierilor pe baz de putere. Este necesar o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, ceea ce nseamn c structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizaionale i programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale naiunii gazd. Cele patru dimensiuni ale culturii organizaionale i caracteristicile lor, evideniate de Hofstede, joac un rol deosebit de important n analiza culturii

organizaionale a firmei Siemens, att n Romnia ct i n Germania.

6. Concluzii
Marea majoritate a companiilor i ncep activitatea pe plan intern. Operaiunile acestora sunt limitate ntre graniele naionale i servesc doar pieele naionale i clienii acestora. O pia intern saturat i o concuren local intens reprezint unele dintre principalele motive pentru care firmele ncep s caute piee externe. n acest scop i deschid acolo birouri comerciale, sucursale i filiale. Pe msur ce ptrund mai adnc pe aceste piee, firmele prosper, cresc i se integreaz din ce n ce mai mult n actiCultura organizaional transcultural / 187

vitile din ara gazd, inclusiv ale cetenilor acestei ri. ntr-o oarecare msur, avnd n vedere c aceste firme trebuie s in cont i de programele i politicile economice ale rii gazda, se poate spune c are loc o integrare a firmelor strine n structurile economice ale rilor gazd. O integrare impune ns i o adaptare la diferenele care apar ntre cultura firmei i mediul gazd. Globalizarea vieii de afaceri n anii 80 i 90 ai secolului trecut i creterea importanei n economia mondial a societilor multinaionale au fcut pe unii cercettori s afirme c asistm la reducerea impactului (dac nu chiar ncetarea rolului) culturii naionale datorit afirmrii culturii corporaionale. S-a spus astfel c dac o societate multinaional american i stabiete filial operaional n Frana, nu dup mult timp angajaii francezi vor ncepe s gndeasc lamericaine. Ali autori arat ns c n zilele noastre constatm persistena rolului culturilor naionale n condiiile existenei unei puternice culturi corporaionale. Verificrile empirice din ultimii ani arat c ipoteza convergenei culturale totale, pn la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-standard care poart jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmresc CNN la un aparat Samsung, beau bere Heineken, mnnc la fast-food) nu se verific. Dimpotriv, sar prea c tocmai tendina contrar de ntrire a importanei culturii naionale este confirmat de studiile empirice. De exemplu, atunci cnd lucreaz pentru o companie multinaional, se pare c nemii devin mai nemi, americanii mai americani, suedezii mai suedezi i aa mai departe. 188 / Cultura organizaional transcultural

ntr-o lucrare recent a lui Paul N. Doremus .a., The Myth of the GlobaI Corporation, autorii susin teza c, societile multinaionale poart amprenta originilor lor naionale (Doremus .a., 1999) i ajung la concluzia c globalizarea poate de fapt s accentueze diferenele naionale, i nu s le erodeze , iar economia global urmeaz s se organizeze n raport cu avantajele comparative naionale (Doremus .a., 1999). Se afirm, de asemenea, c exist foarte puine companii cu o cultur organizaional cu adevrat transcultural, cele mai multe obinnd avantaje competitive n baza naionalitii lor. Acestea sunt, aadar, controversele care exist n domeniu. Ceea ce eu am dorit s analizez i s demonstrez este faptul c, n cazul firmei Siemens AG (am efectuat un studiu de caz la firma Siemens AG n Berlin i n Bucureti), aceasta posed o cultur organizaional transcultural, adaptat la cerinele rilor n care compania s-a implantat, tocmai prin nglobarea, fie voit, fie nu, a culturii naionale specifice rii respective. Cu alte cuvinte, c ntre cultura naional i cultura de ntreprindere exist diferite forme de ntreptrundere i interdependen care dau natere unor modele culturale complexe. Desigur, analiza culturii organizaionale a unei ntreprinderi transnaionale este un lucru dificil de fcut datorit multitudinii aspectelor care trebuie luate n calcul i datorit complexitii acesteia. Cu att mai dificil este analiza culturii organizaionale n raport cu cultura naional, n condiiile n care unii autori chiar neag influena celei din urm la conturarea unui spirit n ntreprindere. De aceea, pentru a releva faptul c cultura organizaional poate fi privit ca

o supracultur, din prisma nglobrii att a culturii rii gazde, ct i a culturii rii de provenien, a trebuit mai nti s identific nivelul la care acestea intervin i joac un rol important n componenta culturii organizaionale. Modelele teoretice alese, plecnd de la definiiile culturii, ca un concept general i pn la modelul cultural al lui Edgar Schein, m-au ajutat s identific etapele de formare, elementele componente i manifestrile culturii organizaionale. Astfel am ajuns la concluzia c n cadrul n cadrul domeniilor filosofiei i eti-

cii companiei apar cteva aspecte ce nu pot fi generalizate, ce nu pot fi gsite la nivel global. Acestea se refer la valorile, normele, atitudinile, comportamentul indivizilor la locul de munc i fa de mediul extern. Este acea parte invizibil a culturii organizaionale, care nu mai poate fi standardizat, tocmai pentru c se refer la relaia dintre individ i ntreprindere. Este acea parte n care intervine cultura naional i propria personalitate a individului, cu caracteristicile sale specifice. International Differences in Work Related Values, Sage Publications,1980a. Hofstede, G., Motivation, Leadership and Organizations: Do Amercian Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics Summer, 1980b. Ionescu, Gh. Gh i Toma, A., Cultur organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Ed. Economic, 2001. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Ed. Economic, 1996. Jay, A., Management and Machiavelli: An Inquiry into the Politics of Corporate Life, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1967. Mrginean, I., Msurarea n sociologie, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1992. Mazilu, A., Transnaionalele i competitivitatea o perspectiv est-european, Bucureti, Ed. Economic, 1999. Moser, C. A., Metode de anchet n investigare fenomenelor sociale, Bucureti, Ed. tiintific, 1967.
Cultura organizaional transcultural / 189

Bibliografie
Bailey, J.; Schermerhorn, J.; Hunt, J., Managing Organisational Behavour in Australia, Brisbane, John Wiley&Sons, 1987. Balaure, V. (coord.), Marketing, Bucureti, Ed. Uranus, 2000. Blau, P. i Scott, R., Formal Organizations, San Francisco, Chandler publishing Co., 1962. Cprrescu, G. i Ganovici, R., Cultura organizaiei o teorie sau un instrument al managementului?, Tribuna Economic, nr.46, 1994. Catoiu, I. (coord.), Cercetri de marketing, Bucureti, Ed. Uranus, 2002. Child, J., Cultures Contingency and Capitalism in the Cross National Study of Organizations, Research in Organizational Behavior, vol. 3, Greenwich, JAI Press, 1981. Doremus, P. .a., The Myth of the Global Corporation, Princeton University Press, 1999. Filip, R., Management internaional, Bucureti, Ed. Economic, 1999. Hofstede, G., Cultures Consequences:

Munteanu, C. i Horobe, A., Finane transnaionale: Decizia financiar n corporaia modern, Bucureti, Ed. All Beck, 2003. Pemartin D., Lentreprise vue par salaris Systemes de valeurs, strotipes, mythes, rumeurs, Paris, Les ditions dOrganisation, 1990. Peters, T. i Waterman R., In the Search of Excellence, Pierce, Jon i Newstrom, J. (ed.), The Managers Bookshelf A Mosaic of Comtemporary Views, Duluth, Harper&Row Publishers, 1988. Robock i Simmonds, International Business and Multinational Entreprises, 4th Edition, Richard D.Irwin INC., 1989. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Pierce, Jon i Newstrom, J. (ed.), The Managers Bookshelf A Mosaic of Comtemporary Views, Duluth, Harper&Row Publishers, 1988. Schreygg, G., Unternehmenskultur: Management: Grundlagen der Unternehmensfhrung, ediia 2, Wiesbaden, Gabler, 1991. Strati, A., Organizational Culture, Szell, Gy (ed), Concise Encyclopedie of Participation and Comanagement,

Berlin, New-York, 1992. Toma, Andrei, Cultura organizaional factorii determinani, Buletinul Universitii Petrol-gaze Ploieti vol XLVII-L, nr.18, 1998. Triandis, H.C., Interpersonal Behavior, Monterey, Brooks/Cole, 1977. Trompenaars, F., The Multicultural Entreprise, Riding the Waves of cultures. Understanding Culture diversity, Londra, N. Brealey Publishing, 1993. Whitely W. i England, G.W., Managerial Values as a Reflection of Culture and the Process of Industrialization, Academy of Managerial Journal, vol.20, nr.3, 1977. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol.I-II, Bucureti, Editura Holding Reporter, 1995. *** Albert-Schweitzer-Institut, Zrich, Elveia www.schweitzer-institut.de *** Institut fr Interkulturelles Management, Rheinbreitbach, Deutschland (Institutul pentru Management Intercultural, Rheinbreitbach, Germania), www.ifm.de *** Siemens International, www.siemens.com *** Siemens Germania, www.siemens.de *** Siemens Romnia, www.siemens.ro

190 / Cultura organizaional transcultural