P. 1
Marketing Strategic METRO 2008

Marketing Strategic METRO 2008

4.43

|Views: 6,704|Likes:
Published by angel_otyi

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: angel_otyi on Apr 07, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/21/2013

pdf

text

original

MARKETING STRATEGIC METRO CASH & CARRY SUCEAVA

CUPRINS

Cuvânt înainte .................................................................................................................. 6 I STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII INTERNAŢIONAL PE PLAN NAŢIONAL ŞI

Concepţii de bază ale marketingului strategic
1.1 Evoluţia conceptelor de marketing………..………… ............................................... 8 1.2. Noţiuni fundamentale în marketing….……............................................................. 12 1.3. Marketingul firmei….……...................................................................................... 14 1.4. Bariere în planificarea eficientă de marketing.....……............................................. 19 1.5. Planul de marketing ………....... .............................................................................. 21

II SITUAŢIA PRIVIND STADIUL ACTUAL DIN ROMÂNIA

Marketingul element al concurenţei
2.1. Marketing şi concurenţa .......................................................................................... 23 2.2. Concurenţa la nivelul sectorului de activitate .......................................................... 27 2.3. Politica de preţ un element cheie în marketing ……..... ….….…............................ 44

III METRO CASH & CARRY - TRĂSĂTURI, ANALIZĂ , CONCLUZII 3.1. Scurt istoric ............................................................................................................. 51 3.2. Misiunea concernului ............................................................................................... 54 3.3. Obiectivele concernului ........................................................................................... 56 3.4. Unitatea METRO Cash & Carry Suceava ............................................................... 57 3.5. Auditul extern al firmei METRO Cash & Carry Suceava ....................................... 60 3.6. Auditul intern al firmei METRO Cash & Carry Suceava ........................................ 71 3.7. Analiza SWOT – relaţie între mediul intern şi extern ............................................. 76 3.8. Formarea strategiei de marketing - METRO Cash & Carry Suceava ...................... 81 3.9. Analiza alternativelor strategice METRO Cash & Carry Suceava ......................... 83

3.10. Previziuni de marketing METRO Cash & Carry Suceava .................................... 87 3.11. Programul de marketing , alocarea resurselor şi controlul ..................................... 88

2

3.12. Concluzii privind monitorizarea proiectelor actuale / viitor, concurenţa .............. 91

Foreword

3

They say it is useless to stop the flow of time and the best thing to do is to learn how to flow with it. Real success can only be attained not when you perceive what is around you from within, but rather when you can look from your surrounding environment towards your inner self. The economic system with all its components functions in a similar manner: in order to be successful, the companies need a perspective oriented from the exterior towards the interior. If a company envisages the changes that happen permanently in its operating environment, then it will be able to profitably take advantage of the possible opportunities on the market, on condition that it should rely on the reaction to time. Placed in the context of the transition towards a market economy, tackling the relationships between an organization and its environment has become an issue of major importance, whose resolution lies in the decisive role played by the strategic marketing. This is the more so as minute knowledge of the many variables which influence the organization, proceeding either from the outside or from within, will ensure its efficient functioning in a more and more competitive medium. This research paper is structured in six parts whose chapters represent the actual stages of strategic planning both at the superior level, that of the corporation, and that of the strategic unit. The first chapter, generically called Basic Concepts of the Strategic Marketing, presents the evolution of such notions as marketing and strategic marketing seen in the context of the profound changes happening not only at company level, but also at macroeconomical level. The need to adapt to the new market circumstances has led to the implementation of the planned systems of marketing, systems that can anticipate, can react to, or can generate change to the advantage of the company. There is however a series of barriers when interpreting the notion of strategic planning, which barriers do influence the implementation process by generating inefficient activities. Marketing and Competition describes the characteristic features of the types of competition, the economic agent’s perspective on competition. It analyses competition at the market level through the basic terms needs and target-customers, the price policy which is of significant importance in the strategic marketing, it identifies the objectives set by a competitor, it approaches the marketing strategies, and it contains conclusions regarding the link between marketing and competition.

4

In the third chapter entitled Short History and Objectives of the METRO Cash and Carry Concern, there is presented its international history in short, as well as the way it entered the Romanian market. The strategic unit METRO Suceava and its short evolution represent the starting point of the paper; this unit will be analysed in the subsequent chapters. The chapter Analysis of the Strategic Situation is a presentation of the existing situation, an outline of the internal and external media in which the company works, on the basis of which the next strategy will be drawn. Being the most difficult and elaborate stage of the planning process, in which aspects regarding the strategic situation and objectives are analyzed, the attention paid to this chapter stands out thorough the role it plays in the future activity of the company. The most dynamic part of the research paper is presented in the chapter The Implementation of Strategy at METRO Cash and Carry Suceava, where the strategy becomes clear based on the strategic alternatives and where the effects of applying it are foreseen. Allocation of Funds and Control, shows both the cost of implementing the strategy from a financial point of view, and the objectives attained comparative with the anticipated ones. The graphic scheme drawn with the help of the marketing programmes is the final part of this paper, in which we establish the trajectory of the activities planned during the implementation of the marketing strategies.

Cu Cuvânt înainte

5

Se spune că e inutil să opreşti scurgerea timpului şi că cel mai bine este să înveţi să mergi în aceeaşi direcţie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când priveşti dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când priveşti dinspre mediul în care exişti şi acţionezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcţionează şi sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-şi asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înţelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe reacţia la timp. Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de maximă importanţă, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului respectiv. Lucrarea prezentă este structurată în şase părţi distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporaţiei, cît şi la cel al unităţii strategice. Primul capitol, denumit generic “Concepte de bază ale marketingului strategic”, urmăreşte într-o primă etapă evoluţia noţiunilor de marketing şi marketing strategic, în contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor, dar şi la nivelul întregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctură a pieţelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reacţiona şi genera schimbarea în avantajul firmei. Există însă şi o serie de bariere în interpretarea noţiunii de planificare strategică, bariere ce influenţează implementarea procesului, putând genera activităţi ineficiente. „Marketing element al concurenţei” descrie trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurenţă, viziunea agentului economic asupra concurenţei. Se analizează concurenţa la nivelul pieţei prin termenii de bază “nevoi” şi “clienţi - ţintă”, despre politica de preţ care are o semnificatie importantă în marketingul strategic, identificarea

6

obiectivelor urmărite de un concurent, abordarea strategiei de marketing şi concluzii privind legătura dintre marketing şi concutenţă. În capitolul 3 cu titlul “METRO CASH & CARRY, trăsături, analiză, concluzii” se prezintă o scurtă istorie pe plan internaţional şi cucerirea pieţei din România. Unitatea strategică METRO Suceava şi scurta sa evoluţie, reprezintă punctul de pornire a lucrării, unitate ce va fi analizată pe parcursul următoarelor capitole. O prezentare a situaţiei existente, o analiză a mediului intern şi extern în care firma îşi desfăşoară activitatea, pe baza căruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai amplă şi dificilă etapă a planificării, în care se analizează aspectele legate de situaţia strategică şi obiective, atenţia acordată este relevantă prin importanţa sa în activitatea viitoare a firmei. METRO Cash & Carry Suceava reprezintă partea cea mai dinamică a lucrării în care se concretizează strategia pe baza alternativelor strategice şi se previzionează efectele aplicării acesteia. Alocarea resurselor şi controlul prezintă atât sub aspect financiar, costul implementării strategiei, cât şi performanţele obţinute comparativ cu cele previzionate. Reprezentarea grafică, cu ajutorul programelor de marketing, şi concluziile privind monitorizarea proiectelor actuale, viitoare şi concurenţa reprezintă partea finală a lucrării, prin care se stabileşte traseul activităţilor planificate pe parcursul implementării strategiilor de marketing.

7

I. STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII PE PLAN NAŢIONAL ŞI
INTERNAŢIONAL CONCEPŢII DE BAZĂ ALE MARKETINGULUI STRATEGIC 1.1.

Evoluţia conceptelor de marketing şi marketing strategic

Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieţei, specifică economiei moderne şi concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide si imprevizibile ale cererii de mărfuri, ale raportului cerere-ofertă şi ale nivelului preţurilor, obligă firmele la implicarea totală şi imediată în mecanismul pieţei. Studierea sistematică a pieţei interne şi externe, punerea în acţiune a unor metode şi tehnici specifice de investigare a pieţei, a posibilităţilor de adaptare la cerinţele acesteia şi de influenţarea ei, nu pot fi efectuate fără utilizarea metodelor şi tehnicilor de marketing. Din ce în ce mai mult şi în cele mai diverse situaţii se vorbeşte despre marketing ca fiind o schimbare de concepţie la nivelul managerilor, dar şi un subiect dezbătut în emisiunile economice sau în publicaţiile de specialitate. În concepţia oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizaţii pentru atragerea clienţilor şi convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă prezentare a firmei şi a produselor conduce la o percepţie îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienţilor cheia succesului in afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor”1. Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepţie nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai funcţiona cu aceleaşi şanse şi reuşite în următoarea etapă”2. Conţinutul conceptului de marketing, ca şi funcţiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privinţa caracterizării scopului urmărit de marketing, precum şi a mijloacelor de investigare şi a tehnicilor folosite. Termenul de marketing, noţiune complexă, cu largă circulaţie internaţională, semnifică organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea şi activitatea de service şi postvânzare, pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluţiei sale, conţinutul şi
1 2

T. Gherasim, Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995, p. 56 Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003, p. 5

8

funcţiile marketingului erau limitate doar la vânzare şi promovare, în prezent obiectivul activităţii de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale...şi să se vândă singur. O asemenea înţelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând clientul pe primul loc în lanţul circulaţiei mărfurilor şi descoperind în satisfacerea cerinţelor acestuia cheia succesului în afaceri. Marketingul reprezintă procesele de planificare şi executare a concepţiei, de stabilire a preţului, de promovare şi distribuţie a ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi organizaţiilor3. În prezent delimitarea accepţiunilor de marketing “clasic” şi “modern”, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conţinutul concret al noţiunii.”Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepţie asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii firmelor”4 . În acelaşi timp, marketingul reprezintă o activitate practică concretă ce cuprinde ansamblul operaţiunilor şi proceselor prin care firmele îşi utilizează resursele de care dispun şi obţin o finalitate economică materializată în profit. O altă definiţie ce completează conţinutul noţiunii se referă la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pieţei5. În mod plastic, marketingul a fost numit un “radar” pentru orientarea managementului societăţii comerciale şi semnalizator prompt pentru situaţiile neprevăzute ce intervin în desfaceri sau pe piaţă6. Faptul că începuturile marketingului, ca şi dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spaţiul unor ţări cu economie puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza marketingului în abundenţa produselor şi serviciilor pe piaţă, în dificultăţile crescânde ale desfacerii lor, în preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice “societăţii de consum”. Apărut către sfârşitul perioadei revoluţiei industriale, într-o primă etapă de dezvoltare a marketingului preocupările specialiştilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea şi perfecţionarea instrumentarului de lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorităţi în conducerea proceselor de fabricaţie şi comercializare, în modul de gestionare a resurselor, încât activitatea firmei să fie profitabilă. O serie de fenomene specifice ultimelor decenii,
3 4

O. Nicolescu, Fundamentele managementului, Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică, p.40,43 C. Florescu, Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Ed. Bucureşti, 1992, p. 21 5 C. Florescu, Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992, p. 36 6 C. Drăgan, Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, Bucureşti, 1998, p. 7

9

legate îndeosebi de criza economică mondială şi de globalizarea pieţelor, care au condus la schimbări însemnate în configuraţia generală a mediului economico-social, în fizionomia pieţelor, au impus reconsiderarea unor concepte şi practici de marketing, adaptarea la noile condiţii. O strategie a “planificării distrugerii inamicului” se poate face prin utilizarea eficace a resurselor privind : • • • Planul formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii, având drept scop premeditarea şi urmărirea unei finalităţi. Stratagema se realizează cu scopul de a obţine un avantaj, de a descuraja concurentul în desfăşurarea unei acţiuni care ar deranja propria acţiune. Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistenţă ce fixează în fapt strategia, iar poziţia este un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al organizaţiei cu mediul înconjurător în condiţiile existenţei unor posibilităţi de confruntare sau cooperare într-o formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”. • Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizaţiei de a reflecta lumea externă, punând accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Această abordare a noţiunii este pe atât de utilă pe cât dicţionarele explicative nu oferă o explicaţie satisfăcătoare şi completă adaptată teoriei marketingului “strategic” deţinând sensul de “potrivit, oportun”7sau “arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop”8. Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunităţile existente. Scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească şi să atingă obiective realiste, precum şi să dobândească poziţia competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea încearcă să reducă riscul de apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera schimbarea în avantajul său.
7 8

Dicţionarul explicativ al limbii române – ediţia a II-a, 1996 Pop Nicolae, Dumitru Ionel, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p. 38

10

Obiectiv şi direcţie de acţiune

Planificare strategică de marketing

Poziţia compet itivă viitoare

Poziţia compet itivă curentă

Resursele si capacităţile firmei Tendinţe şi influenţe externe

Figura 1. Rolul planificării în orientarea firmei Sursă : Progresiv Magazin, Crier Media Group Romania, 2007, p. 32 De la începutul anilor ’60 se consideră că planificarea are din ce în ce mai multă importanţă, ca mijloc de a face faţă perturbaţiilor crescânde din mediul economic şi complexităţii componentei de marketing în activitatea diverselor întreprinderi. Sistemele de planificare au apărut ca urmare a evoluţiei sistemelor statice integrate în structuri organizatorice, existente în perioada anilor ’50 -’60, însă sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de “sistem total” dimensionat în scopul de a pregăti o organizaţie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptată a planificării strategice a condus spre necesitatea definirii şi delimitării unităţii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizează printre altele şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea firmele. Evoluţia marketingului strategic şi a planificării începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung9:  Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea controlului operaţional;  Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat;
9

C. Florescu , Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992, p. 33

11

 Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o ”gândire strategică” ce realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional agresiv;  Marketingul strategic ce abordează relaţia organizaţie-mediu prin prisma dirijării resurselor într-un mod raţional pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi o flexibilitate a structurilor şi procedurilor de planificare; Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este un rezultat şi un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate a mediului în care operează organizaţiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de globalizare a economiei, fapt ce conduce la creşterea interdependenţelor cu efecte importante în lumea managementului în general şi a maketingului în special. Creşterea gradului de concurenţă, pretenţiile mai mari ale cumpărătorilor şi pieţele în continuă schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanţă activităţii de marketing, în vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv. Concluzia trecerii în revistă a evoluţiei şi importanţei sistemelor de planificare, se rezumă la faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficienţa acestor sisteme, iar evoluţia lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile mediului înconjurător asupra organizaţiei. 1.2.

Noţiuni fundamentale în marketing

Orice definiţie a marketingului, indiferent cărei şcoli ar aparţine ar trebui să cuprindă o ierarhie a necesităţilor umane: nevoi, dorinţe şi cereri, produse valoare, satisfacţie şi calitate, pieţe :

Sursă: InfoMETRO, revistă internă informativă, nr.1, 2005, p.5, M. Mirescu Filosofia marketingului se intemeiază pe nevoile şi dorinţele oamenilor. Necesităţile umane reprezintă cerinţe ale unei personae, ce trebuiesc neapărat satisfăcute,

12

întrucât le asigură existenta şi dezvoltarea. Cea mai cunoscută ierarhie a necesităţilor umane 10:

Figura 1.2. Ierarhia nevoilor umane Dorinţa este forma luată de necesităţile umane in funcţie de cultura şi personalitatea fiecăruia. Cererea este o dorinţă ce poate fi satisfăcută în condiţiile existenţei resurselor materiale ale individului. Ţinând cont că dorinţele consumatorilor sunt numeroase, dar se concretizează in cereri doar în limita puterii de cumparare, ofertanţii trebuie să se orienteze nu spre persoanele care doresc produsele ci mai ales către cele care au şi posibilitatea să le achiziţioneze. Atingerea obiectivelor globale ale unei firme depinde de gradul de exactitate a determinării necesităţilor dorinţelor pieţelor – ţintă şi satisfacerea mai eficientă a acestora decât competitorii. Produsul reprezintă orice poate fi oferit pe piaţă pentru achiziţionare, utilizare sau consum şi care poate satisface o necesitate sau o dorinţă. Raportul calitate – preţ şi disponibilitatea sunt factori hotărâtori în alegerea unui produs. Valoarea unui produs reflectă avantajele obţinute de consummator din utilizarea acelui produs, comparativ cu costurile necesare procurării lui. Satisfacţia consumatorului depinde de valoarea percepută de acesta şi de costul suportat pentru a intra în posesia produsului respectiv. Satisfacţia reflectă modul cum au fost atinse solicitările consumatorului legate de produs şi de preţul plătit pentru acesta. Piaţa este locul de confruntare a cererii cu oferta şi include cumpărătorii efectivi şi potenţiali ai unui produs sau serviciu. Succesiunea elementelor: necesitate-dorinţă10

Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p. 11

13

cerere-produs-schimb-pieţe, reprezintă principalele momente ale conceptului de marketing. Marketingul în sine reprezintă o activitate ce are în vedere influenţarea acestor elemente în scopul satisfacerii cât mai depline a necesităţilor şi a dorinţelor oamenilor în condiţii de avantaj maxim pentru furnizor. Acivităţile de dezvoltare a produsului, cercetare, distribuţie, preţ, promovare şi service constitue esenţa marketingului. Managementul marketingului este analiza, planificarea, implementarea şi controlul programelor destinate să creeze să stabilească şi să menţină schimburi profitabile cu comparatorii ţintă în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei .

1.3. Marketingul firmei
Studiile şi cercetările în marketing sunt destinate a ajuta în luarea deciziilor. Studiile au ca scop obţinerea, interpretarea, analizarea datelor pentru a procura informaţii pentru cel care are puterea de decizie. Informaţia obţinută trebuie să reflecte realitatea pentru a nu conduce la decizii eronate. Studiile şi cercetările de marketing urmăresc activităţi foarte variate, putând fi utilizate pentru diagnosticarea unei probleme sau rezolvarea sa. Procesul elaborării cercetării de marketing poate fi descompus în patru etape: identificarea problemei sau oportunităţii, planul cercetării, realizarea cercetării, pregatirea şi prezentarea raportului. Identificarea problemei necesita o cercetare exploratorie care permite găsirea ideilor şi un studiu a consecinţelor asupra firmei şi a personalului. Este esenţială definirea problemei în termeni suficient de largi, tinându-se cont de concurenţii imediaţi şi de alte produse substituite produselor de firma in cauză. Această etapă permite definirea obiectivelor studiului, problemelor de rezolvat şi a modului in care informaţiile vor fi utilizate de responsabilii cu studiu de marketing. Planul cercetării descrie caracteristicile studiului şi procedurile care vor fi folosite; cuprinde alegerea cadrului metodologic şi a datelor de colectat, metodelor selscţionate pentru culegerea acestora şi tehnicile care permit transformarea lor in informaţii utile, se termina prin elaborarea unui buget. • Metodele, regulile de decizie şi ipotezele privind datele obţinute trebuie să fie puse în evidenţă.

14

• • • •

Bugetul ansamblului cercetării trebuie sa fie de asemenea prezentat incluzând nu numai estimări asupra costului ci şi scadenţa studiului. Realizarea studiului corespunde execuţiei planului de cercetare şi necesită folosirea şi analizarea datelor adunate. Culegerea informaţiilor se realizeaza în mai multe moduri, punând deasemenea problema alegerii eşantionului de plecare de la care au fost obţinute datele. Cercetarea informaţiilor este realizată plecând de la sursele care culeg informaţii pentru obiective, ea putând fi efectuată plecând de la sursele de informare utilizate mai ales pentru satisfacerea nevoii de informaţii determinata de problemele puse.

Sursele de informare sunt de mai multe feluri: secundare si primare. Informaţia secundară este uşor de cules, costă adesea foarte puţin, dar are posibilul

inconvenient de a fi inadecvată faţă de problema studiată. In alte situaţii se dovedesc a fi folositoare pentru a valida informatii primare. Sursele de informatie secundare sunt de origine interna sau externă11. Sursele interne nu sunt scumpe, provenind de la diferite servicii ale firmei (contabilitate, financiar, comercial). Datele despre concurenţă pot fi culese urmărindu-se rapoartele intocmite de vanzători. Sursele externe pot avea drept origine statul, instituţii şi asociaţii, sursele comerciale. Metodele de culegere a datelor cuprind observarea, experimentarea, ancheta. Observarea are particularitatea de a nu necesita consimţământul sau cooperarea celui care dă răspunsuri. Există diverse forme de observare: control, depistare, analiza conţinutului, observarea mecanică şi observarea individuală. Observarea individuală poate fi utilizata intr-un mediu controlat. Spre exemplu, anumiţi fabricanţi de jucării observă utilizarea produselor lor de către copiii propriilor angajaţi, in grădiniţele firmelor lor. Obervarea poate fi făcută şi pe teren – inregistrarea numărului de înmatriculare a maşinilor parcate la un supermarket permite studierea zonei din care provine clientela. Experimentarea permite cercetatorului să manipuleze următoarele variabile: produsul, promovarea, canalul de distribuţie, măsurând astfel efectul altor variabile: concurenţa, caracteristici socio demografice. Experimentarea este destinată măsurării legăturii cauză-efect. Metoda experimentală poate fi folosită pentru studiul a doua tipuri de probleme: teste de concept/produs si teste de piaţă/magazin.
11

Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p. 10

15

Testele de concept/produs oferă consumatorului o idee despre produs şi măsoară preferinţa consumatorului, probabilitatea de cumpărare etc. Acestea sunt mai dezvoltate fiind disponibile mai multe proceduri. Daca se doreste determinarea caracteristicilor celor mai importante pentru cumpărător se pot propune acestuia diferite concepţii ale produsului. Testele de piaţă/magazin pot fi descompuse în magazine-laboratoare cumpărări pe baza de catalog, teste de magazin.

Adaptarea produselor si serviciilor la cerinţele dinamice ale pieţei
Pentru adaptarea produselor si serviciilor la cerinţele dinamice ale pieţei trebuie facută o evaluare a situaţiei firmei, care să conducă la stabilirea unei strategii. Evaluarea situaţiei (audit) se efectuează cu ajutorul unei analize a informaţiilor transpuse asupra trecutului, prezentului şi viitorului firmei. Ea priveşte analiza influenţelor mediului, a produselor pieţelor, a concurenţei, a capacităţii şi limitelor firmei. În acelaşi timp conduce la identificarea ameninţărilor şi oportunitătţlor care apar în viaţa unei firme. Analiza produselor şi a preţurilor trebuie întreprinsă asupra cererii şi ofertei pe piaţă ca şi asupra interacţiunii lor. Cererea trebuie mai intâi sa fie analizată din punct de vedere a caracteristicilor consumatorilor care o compun şi de asemenea din punct de vedere al caracteristicilor globale ale pieţei. Trebuie identificate şi caracterisiticile consumatorilor: nevoi, mod de cumpărare, loc de cumpărare etc. Această analiză poate să ducă eventual la o segmentare, la o împărţire a pieţei în grupe de consumatori care au nevoi sau moduri de consum similare. Segmentarea are implicaţii strategice pentru firmă deoarece poate servi unul sau mai multe segemente ale pieţei. Cererea trebuie sa fie analizată în funcţie de limitele pieţei şi evoluţiile sale, de concentrarea actuală a cumpărătorilor, de proiectele pentru intreaga piaţă şi de segmentele sale principale12. Trebuie analizată oferta. Informaţiile ce se folosesc la această analiză întăresc analiza cererii, mai ales în ceea ce priveşte comportamentul cumpărării şi grupele de consumatori cărora se adresează concurenţa. Este utilă în special pentru identificarea zonelor de forţă şi slăbiciune ale concurenţei, dezvăluind astfel oportunităţile ce se oferă firmei. Interacţiunea dintre cerere şi ofertă evoluează în funcţie de condiţiile existente pe piaţă. Acestea depind de mediu dar şi de ciclul de viaţă al produselor. Caracteristicile urmărite de concurenţi sunt foarte dependente de stadiile ciclului de viaţă al produsului. In
12

C. Drăgan, Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, Bucureşti, nr.6, 1986, p. 89

16

marketing produsul este expresia fizică a raspunsului intreprinderii la cerere. Pentru a-şi realiza produsul, intreprinderea trebuie sa ţină cont de opţiunile consumatorilor, de capacitatea tehnologică, de priceperea sa şi de potenţialul său comercial, financiar. Strategia produsului nu cuprinde numai determinarea caracterisiticilor tehnice aşteptate de către cerere, ea integrează şi opţiuni psihologice care vor fi prezentate în alegerea formelor precum şi a designului. Strategia presupune luarea în calcul a aspectelor legate direct de produs: prezentarea produsului, numele, marca sau anumite alte servicii. Elemente ale marketingului ca preţ, comunicare, promovare, distributie trebuie să fie definite în acord cu strategia produsului deoarece alegerile efectuate în această fază se raportează direct la imaginea produsului. Unul dintre principiile de bază ale merketingului spune că în toate cazurile, consumatorul este în căutare de satisfacţii. Acestea pot fi aduse prin bunuri sau servicii. Cu timpul, serviciile au devenit din ce in ce mai variate, consumatorul este din ce in ce mai doritor de servicii, fie autonome, fie insoţitoare ale unui bun (servicii bancare, asigurări, călătorii, transporturi, comunicaţii). Astfel, producătorul trebuie să propună o ofertă corespunzătoare cu aşteptările consumatorilor, care ar putea fi materiale (produse) sau nemateriale (servicii). În numeroase cazuri, bunurile fiind standardizate, serviciul a devenit unul din elementele cheie a diferenţierii ofertei. În cazul unui producator de automobile de exemplu, durata garanţiei, pregătirea maşinii, depanarea gratuită, condiţiile de livrare sunt sericii care vin să facă diferenţierea ofertei producătorilor. Serviciile se adaptează la evoluţia produsului. Majoritatea produselor noi apărute pe piaţă sunt de fapt noi versiuni ale unor produse existente. Caracterisitica de bază nu este de ordin tehnic şi este legată de modul de prezentare, de condiţionare sau de combinare a formulelor existente. Acestea sunt rezultatul modificării pieţei, a dinamicii acesteia. Fiind intr-o continuă transformare, cererea crescând din punct de vedere calitativ, producătorii trebuie să adapteze în funcţie de consumator produsele şi serviciile. Înainte de a fi lansat pe piaţă, un produs necesită efectuarea unei serii de teste, efectuate în diferite stadii ale elaborării sale. Aceste teste privesc produsele şi elementele care îi sunt asociate cum ar fi condiţionarea şi serviciile. Exemplu: testul de concept ( produsul este descris verbal sau este prezentat publicului o machetă) testul gustului, al degustării (produsul este gustat apoi evaluat prin diferenţieri faţă de altele, el nefiind prezentat intr-un ambalaj care să permită recunoaşterea), testele

17

privitoare la preţ (estimează

reacţiile consumatorilor la variaţiile de preţ), teste ale

condiţionării (testează calităţi de folosire), teste de plasare (plasează produsul la consumatori pe o perioadă suficientă pentru ca aceştia să îşi poată da seama de calităţile şi defectele lui), teste efectuate la punctele de vânzare (se analizează reacţiile consumatorilor la cumpărarea produsului), teste de piaţă (sunt o etapa prealabilă lansării şi se efectuează pe o zona restrânsă) etc.. Fiecare dintre aceste teste reclamă o tehnică specifică; constrângerile datorate timpului sau costului nu permit totuşi utilizarea lor sistematică13. Decizia de lanasare necesită definirea şi punerea în practică a numeroase decizii corespunzatoare punctelor strategiei. Există şi strategii care au ca scop dezvoltarea pieţelor existente, menţinerea, cresterea părţii pieţelor produselor firmei sau de a se introduce pe o piaţă deja existentă. După lansare, ca şi pe parcursul întregii vieţi a unui produs, trebuie să fie adaptat. Această adaptare poate lua forma unei repoziţionări sau a ameliorărilor care se fac produsului pentru ca acesta să fie conform cerinţelor consumatorului sau îl fac mai rentabil pentru firmă. Adaptarea unui produs poate fi urmarea progreselor efectuate la nivelul cumpărătorilor, a fabricaţiei, a marketingului, a logisticii, a serviciilor. Analiza valorii pentru ameliorarea produsului nu este o metodă ce vizează minimalizarea costurilor cu orice pret ci o procedura avand ca obiectiv eliminarea costurilor inutile (eliminarea elementelor care nu au valoare pentru consumator) şi obţinerea nivelelor serviciilor cautate de consumatori. Analiza valorii se practică în echipă reunind numeroase competenţe. În cursul procedurii de analiză se utilizează tehnici de creativitate, de studiu a pieţei, contabile, financiare, de fabricaţie, de cumpărare etc.. Adaptarea la cerinţele dinamice ale pieţei presupune abandonarea anumitor produse. Pentru firmă detectarea regulată a acestor produse care sunt nerentabile este foarte importantă. Politica de retragere a unui produs depinde de un anumit numar de factori, de fenomene legate de echilibrul şi poziţionarea gamei şi imaginea insăşi a mărcii.

Luarea deciziei are consecinţe asupra stocurilor, asupra producţiei, distribuţiei şi pieţei, aceasta fiind de competenţa mai multor persoane ce exercită funcţii diferite in cadrul firmei.
13

N. Pop, I. Dumitru, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p. 11

18

Distribuţia produselor şi serviciilor
Distribuţia constă in ansamblul operaţiilor prin care un bun iese din aparatul de producţie si este pus la dispozitia consumatorului. Aparatul de distribuţie a evoluat în mod considerabil sub presiunea multiplelor schimbări care au marcat “Sistemul de consum”. Acesta leagă modificările atitudinilor consumatorilor de evoluţia structurilor de distribuţie, de schimbările tehnologice, economice, demografice, a mentalităţilor, a factorilor sociali etc..

1.4.

Bariere în planificarea eficientă de marketing

În ciuda importanţei deţinute şi a rolului central ce îl ocupă planificarea de marketing în procesul obţinerii de profit, s-au făcut puţine cercetări pentru a se determina modul greşit de interpretare şi înţelegere a termenilor sau implementarea incorectă a programelor. În literatura de specialitate există un larg consens cu privire la dificultăţile şi barierele planificării concretizate în două dimensiuni: bariera culturală /politică şi bariera cognitivă. S-au identificat o serie de factori care au o puternică influenţă asupra capacităţii companiei de a introduce şi desfăşura un proces complet de planificare a activităţii de marketing, factori cuprinşi în termenul generic de cultură14. Culturile organizaţionale pot deveni bariere în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului şi mecanismele interioare pe care le deţin sunt incapabile să facă faţă schimbării. Un proces de planificare a activităţii de marketing nu este o simplă succesiune de etape operaţionale, el înglobează un set de valori şi ipoteze care sunt parte integrantă din întregul proces. În mod similar, o organizaţie nu presupune numai un conglomerat de oameni şi resurse, ci implică valori şi ipoteze specifice, care definesc climatul şi cultura specifică fiecărei organizaţii. Cultura organizaţională este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masură ce a învăţat să facă faţă problemelor de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil şi, prin urmare, pentru a fi însuşit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă

14

V. Munteanu, Marketing, Editura Graphix, 1992, p. 25

19

de a percepe, gandi şi simţi în raport cu aceste probleme15. Analiza procesului complet de planificare oferă certe indicii că organizaţiile ce îşi desfăşoară într-un mod optim acest proces sunt cele ce funcţionează pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare şi colaborare, şi au ca preocupare esenţială satisfacerea nevoilor clienţilor. Un rol la fel de important îl deţin persoanele implicate, experienţa în trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri şi valori contribuind la formarea profilului organizaţiei. O organizaţie nu-şi va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma că însăşi cultura organizaţională este “buturuga”16 de care se împiedică schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioară a firmei este nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul organizaţiei, cât şi în propriul comportament. Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaştere are importanţă deosebită pentru succesul activităţii de planificare în marketing devine foarte plauzibilă, deoarece fără “ancora” cunoaşterii, toate celelalte domenii ar pluti în neantul abstract17. O investigare practică a planificării de marketing ca proces multidimensional în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deşi multe organizaţii pretind că utilizează instrumentele şi tacticile specifice marketingului, puţine sunt cele care o fac în mod corect sau de o manieră eficace. Majoritatea firmelor fac confuzii între strategiile de marketing şi tacticile de marketing, între funcţia de marketing şi conceptul de marketing şi între procesul planificării de marketing şi rezultatul lui. Acestea derivă din lipsa de cunoştinţe şi aptitudini conducând la o stabilire incorectă a obiectivelor prioritare. Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăseşte în metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în practică, fără să se ţină cont de particularităţile şi diferenţele celor două noţiuni.

1.5.
15 16

Planul de marketing

C. Russu, Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999, p. 78 C. Russu , Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999, p.79 17 Mc Donald Malcom, Marketing Strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p. 96

20

Implementarea planului de marketing este procesul care transformă programele de marketing în sarcini de lucru a căror execuţie va asigura atingerea obiectivelor planului respectiv18. Scopul planului de marketing este de a sintetiza măsurile intenţionate in vederea pregătirii pieţei pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit ca un document separat. Secţiunile care trebuie incluse in acest plan sunt urmatoarele: Planificarea produselor: Hotărâm ce produse sau servicii sa oferim pe piaţă, determinănd mai întâi nevoile şi dorinţele potenţialilor clienţi. Apoi revedem capacităţile pe care le avem sau le putem obţine şi stabilim în ce măsură le putem satisface pe acestea. Secţiunea va descrie procesul de decizie asupra a ce produse/servicii vor fi oferite, inclusiv caracteristicele produselor, designul şi prezentarea produselor noi. Distribuţia: Descrie modul în care vor fi distribuite produsele clienţilor şi măsura în care ele sunt mai eficiente decât ale concurenţei (Vom autoriza pe alţii să ne distribuie serviciile? De ce da sau de ce nu? Ce condiţii le vom impune?). Segmentarea: Se va prezenta modul în care potenţialii clienţi sunt împărţiţi în grupe (clienţi - ţintă) şi subgrupe (Intenţionăm să oferim produsele noastre consumatorilor, revânzătorilor sau producătorilor? Consumatorii se impart în mai multe categorii de vârstă? De educaţie? Cum se segmentează producătorii sau rezânzătorii?). Preţul şi strategiile de stabilire a preţului: Spre exemplu, produsul are un preţ ridicat pentru a sugera calitatea ridicată sau scăzut pentru a încuraja un volum mare de vânzări? Această secţiune trebuie să răspundă la urmatoarele întrebări: Ce preţuri cerem? De ce am ales aceste preţuri? Ce variante au fost luate în considerare? De ce nu au fost alese alte variante? Strategia abordării concurenţei: Include un sumar al reacţiilor aşteptate din partea concurenţilor.

Reclamă şi vînzări: Prezintă planul de reclamă şi vânzări, în detaliu incluzând19 : - ce mesaj va fi transmis; către ce grupe de clienţi; prin ce medii (ziare, reviste, radio, TV, etc…); cum vor fi transformate reacţiile în vânzări (cum vom convinge
18

Al. Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p.35 19 M. Porter, Competitive Strategys, Ed. Free Press, 1998, p. 13,15

21

pe cineva care a remarcat reclama, să cumpere); ce paşi sunt necesari pentru preluarea comenzilor pentru ca produsul să ajungă la clienţi şi pentru a încasa contravaloarea lui. Inovarea: Planurile pentru îmbunătăţirea în viitor a : produselor – serviciilor; metodelor de promovare şi vânzare, metodelor de distribuţie; metodelor de facturare; procedurilor de garanţie şi service; identificarea oportunităţilor (zonele unde investiţiile în echipament ar conduce la creşterea vînzărilor, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere); identificarea variantelor şi estimarea rezultatelor pentru fiecare investiţie propusă; evaluarea alternativelor asupra procesului de marketing între factorii financiari şi nefinanciari. Analiza, planificarea şi controlul: descrie modul în care sistemul de planificare şi control, evaluează progresul în atingerea obiectivelor, va evalua eficienţa procesului de marketing şi va oferi informaţii pentru planificarea unor schimbări în viitor. Trebuie verificată profitabilitatea fiecarui produs în parte şi a fiecărui canal de distribuţie. Atunci când avem în vedere produse diferite care acţionează pe canale de distribuţie diferite, trebuie să analizăm contribuţia lor la realizarea costurilor fixe şi la profit, şi nu profitabilitatea lor contabilă, deciziile ar trebui să se bazeze pe costurile variabile şi pe componenţa variabilă a costurilor fixe.

II.

SITUAŢII PRIVIND STADIUL ACTUAL DIN ROMÂNIA MARKETINGUL ELEMENT AL CONCURENŢEI

22

2.1.

Marketing şi concurenţa

Marketingul şi concurenţa reprezintă un factor esenţial al mediului înconjurător. La prima vedere, mărfurile concurează între ele în realitate, însă, concurează intreprinderile care conduc şi vând aceste mărfuri. De aceea cunoaşterea subiectului şi obiectului concurenţei permite să se facă o argumentare a nivelului competitivităţii mărfurilor. Antreprenorul uneori activează pe piaţă în condiţii de concurenţă. Pentru ai atrage pe consumatorii potenţiali, e necesar pentru a crea priorităţi de concurenţă a intreprinderii şi a elabora strategii de atingere a competitivităţii în raport cu concurenţii. Sarcina constă în găsirea posibilităţilor de activitate pe baza studierii părţilor slabe ale concurenţilor şi reieşind din reacţia posibilă a acestora. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite tipuri : concurenţă pură, monopolistă, monopolul şi oligopolul. Concurenţa pură – apare în cazul când există multe oferte ce propun mărfuri identice. Nici un vânzător nu poate modifica situaţia pe piaţă, deoarece deosebirile dintre produse sunt semnificative. (fig. 2. 1) Concurenţa monopolistă – se caracterizează print-un numar mare de vânzători care oferă tipuri de mărfuri cu particularităţi originale. Aici are loc o anumită aliniere a preţurilor cu modificările corespunzătoare, impuse de diferenţele dintre mărfuri, iar preţurile se stabilesc cu orientare spre cerere. (fig. 2.1) Monopolul – este direct opus concurenţei perfecte, deoarece în acest caz producţia şi distribuţia unui produs se concentrează într-o singură formă sau la un singur vânzător, care controlează pe deplin condiţiile de vânzare, preţurile, calitatea mărfii. Concurenţa oligopolistă – este perfectă, deoarece predomină un număr nu prea mare de vânzători, care îşi protejează minuţios cota lor pe piaţă de la pătrunderea noilor concurenţi prin patente şi licenţe. Apar situaţii când schimbarea atitudinii unuia din concurenţi atrage reacţia de răspuns din partea celorlalţi (fig. 2. 1).

Trăsăturile caracteristice Numărul de întreprinderi

Concurenţă pură Foarte mare

Tipurile de concurenţă Concurenţă Concurenţă monopolistă oligopolistă Numeroasă Câteva

Monopolul Una

23

Tipul produsului Controlul asupra preţului Condiţiile intrării în ramură

Standardizat Lipseşte Foarte uşor, fără obstacole Întreprinderi cu proprietate privată (individuale, gospodăriile ţărăneşti, societăţile cu răspundere limitată)

Diferenţiat În limite înguste Comparaţie uşoară

Standardizat sau diferenţiat Dependenţă reciprocă limitată Există obstacole esenţiale Întreprinderi de producere a mărfurilor de uz casnic etc.

Unical (nu are înlocuitori) Important Sunt blocate Întreprinderi locale (energetice, termice, servicii comunale) pentru deservirea societăţii)

Apartenenţa

Întreprinderi de producere (a încălţămintei, etc.)

Fig. 2.1. Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurenţă pe piaţă Sursă : www.magazinprogresiv.ro, Crier Media Group, 2007 Antreprenorul trebuie să analizeze părţile slabe şi puternice ale concurenţilor, realizările şi neajunsurile proprii, strategia şi tactica concurenţilor pe piaţă. Succesiunea analizei observărilor asupra concurenţilor se ilustrează în (fig.2 .1). Strategiile de atingere a priorităţilor întreprinderii vis-a-vis de concurenţi pot fi clasificate în: a) Strategii de atac, care presupun: “cucerirea pieţei” în baza lărgirii cererii la producţie din contul folosirii poziţiei de lider pe producţie şi pe preţ: “apărarea pieţei”, în baza influenţei consumatorilor pentru a-i menţine în domeniul de activitate a întreprinderii prin reclamă şi stimularea vânzărilor; “blocarea pieţei”, prin neadmiterea obţinerii de către concurenţi a unor priorităţi pe anumite direcţii de marketing (marfă, deservire, reclamă). b) Strategia de apărare presupune: “urmarea cursului” prin reacţia de răspuns al liderului la politica de preţ şi de produs; “menţinerea poziţiilor”, adică a stabilităţii în activitatea pe piaţă, fară a atrage atenţia concurenţilor. Un loc deosebit în activitatea de marketing îl ocupă asigurarea priorităţii mărfii pe piaţă în condiţii de concurenţă sau determinarea capacităţii de concurenţă a mărfii pe piaţă prin diferiţi indicatori. Unul dintre indicatorii principali este calitatea mărfii ce se compune din nivelul tehnic al producţiei şi folosirea mărfii de către consumator. Alt grup de indicatori îl formează cheltuielile sumare ale consumatorului, ce se compun din preţul mărfii şi cheltuielile de exploatare a fiecărui articol în perioada termenului de utilizare. Capacitatea de concurenţă a mărfii se estimează pe baza opunerii parametrilor tehnici, economici şi de desfacere a mărfii de bază, prezentată în calitate de mostră. În selectarea

24

mărfii de bază se pot folosi mărfurile concurente, normativele, regulamentele despre “mostra ideală”, cataloagele. O problemă-cheie a activităţii de marketing pentru asigurarea succesului pe piaţă este elaborarea mărfurilor noi20. Antreprenorul trebuie să cunoască următoarele criterii de evaluare a mărfurilor noi21: Criteriile de piaţă, ce se compun din determinarea necesităţii la marfa nouă; lărgirea cercurilor de cumpărători potenţiali şi ieşirea pe piaţa externă; estimarea nivelului de concurenţă a mărfii în baza alegerii priorităţilor de calitate în comparaţie cu mărfurile concurente; determinarea nivelului de stabilitate a pieţei în cazul în care cererea la mărfurile noi are un caracter permanent şi asigură obţinerea unui profit. Criteriile de marfă cuprind: caracteristicile tehnice ale articolului ce posedă priorităţi tehnice noi în comparaţie cu mărfurile concurenţilor; amabalajul unicat sau original; preţul care trebuie să reflecte calitatea mărfii proprii. Criteriile de desfacere prevăd: legătura cu sortimentul existent şi completarea lui, fapt ce contribuie la distribuirea altor produse; stabilirea formelor noi de realizare a mărfii; organizarea reclamei noului produs, bazată pe priorităţile lui unicate. Criteriile de producţie: cuprind utilajul şi personalul întreprinderii privind folosirea unui utilaj mai avansat şi formele noi de perfecţionare a cadrelor; folosirea noilor tehnologii de fabricare etc.

Viziunea agentului economic asupra concurenţei
În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este suficientă cunoaşterea nevoilor consumatorilor. În prezent, întreprinderile ştiu că nu pot progresa decât unele în detrimentul altora, ajungând să se preocupe de concurenţă, la fel ca de clienţii lor. Pentru a-şi identifica avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile celorlalţi concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele, preţurile, modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi. Pentru a-şi cunoaşte concurenţii, o firmă trebuie să-şi pună şi să răspundă la următoarele întrebări: Cine sunt concurenţii? Ce strategie au adoptat? Care le sunt
20

Al. Nedelea Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, pg.18,19 21 V. Munteanu, Marketing, Editura Graphix, 1992, p. 29

25

obiectivele? Care sunt punctele lor tari şi cele slabe? Care sunt modalităţile lor de reacţie? Aparent, identificarea concurenţilor este uşoară; atunci când este vorba despre concurenţi apropiaţi: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totuşi, adevărata concurenţă este mult mai vastă. Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte, cu timpul, o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate. Concurent nu înseamnă neapărat întreprinderea sau produs concurent, ci şi anumite niveluri de concurenţă. În realitatea economică există patru niveluri de concurenţă, potrivit gradului de substituţie al produsului22: 1) O întreprindere consideră drept concurenţi pe toţi aceea care oferă un produs (serviciu) asemănător, la acelaşi nivel de preţ. Astfel, pentru “Ursus” concurenţii apropiaţi se numesc “Griviţa”, “Azuga” ş.a.. 2) Întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate întreprinderile care fabrică acelaşi produs. În acest caz, “Ursus” se va raporta la toate mărcile de bere. 3) Întreprinderea poate să extindă aria concurenţei ca fiind alcătuită din toate firmele care oferă produse pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi (în exemplul dat, setea). 4) Ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate produsele alimentare cumpărate de consumatori (produse aparţinând aceluiaşi post din bugetul gospodăriei), pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi. Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea ce priveşte concurenţa: concurenţa la nivelul sectorului de activitate şi concurenţa care există pe piaţă.

2.2.

Concurenţa la nivelul sectorului de activitate

Aceasta este forma de concurenţă cel mai des luată în considerare în studiile de piaţă efectuate de firme, prin sector înţelegându-se ansamblul întreprinderilor care oferă produse substituibile unele prin altele. O întreprindere trebuie să înţeleagă bine natura

22

V. Munteanu, Marketing, Editura Graphix, Bucureşti, 1992, p. 31

26

sectorului în care activează sau pe care intră. Pentru analiza acestuia au fost propuse scheme de analiză care s-au dovedit foarte utile. O structură de analiză poate prezenta următoarele elemente: 1) condiţiile cererii şi ale ofertei; 2) structura sectorului; 3) practicile (activităţile specifice); 4) performanţele. În ceea ce priveşte structura sectorului, aceasta cuprinde: a) numărul furnizorilor şi diferenţierea produsulu; b) barierile la intrare şi ale mobilităţii. Pentru o întreprindere ar fi ideal să poată pătrunde liber în sectorul în care doreşte. Cu toate acestea, bariere la intrare există pe toate pieţele, fiind legate de: • capitalul impus de lege; de economiile de scară; de brevete şi licenţe;de raritatea materiilor prime şi distribuitorii lor; de constrângerile de imagine şi reputaţie. Unele bariere sunt intrinseci sectorului, pe când altele sunt create pentru a opri accesul nou-veniţilor. Alte bariere reduc mobilitatea în interiorul sectorului. a) barierele la ieşire
Un singur furnizor Produs nediferenţiat Monopol Produs diferenţiat Oligopol diferenţiat Mai mulţi furnizori Oligopol pur Foarte mulţi furnizori Concurenţă pură sau perfectă Concurenţă monopolistă

Ca şi în cazul intrării, şi în cazul ieşirii o întreprindere ar trebui să poată părăsi un sector de activitate care nu o mai atrage, atunci când vrea să o facă. Totuşi, aceasta se confruntă cu o serie de restricţii: trebuie adesea să-şi onoreze obligaţiile morale sau legale faţă de clienţi, creditori sau faţă de proprii săi angajaţi. c) structura costului Întreg sectorul se caracterizează printr-o repartiţie a costului care determină natura strategiilor puse în practică. Anumite ramuri se caracterizează prin costuri mai

27

ridicate, datorită investiţiilor şi costurilor materiale mai mari, pe când în cazul altora costurile sunt mai mici (ex. industria agro-alimentară). Este importantă identificarea zonelor de cost cele mai sensibile şi folosirea conjuncturii în interesul propriu. d) integrarea verticală În unele sectoare există oportunitatea ca întreprinderea să-şi integreze activitatea în amonte sau în aval. Integrarea verticală antrenează adesea o reducere a costurilor. Întreprinderea integrată vertical manipulează mult mai uşor preţurile şi profiturile decât cea care nu are acces la integrare.

2.2.1 Concurenţa la nivelul pieţei
În loc de a se opri pe produs, analiza concurenţei se poate face în termeni de nevoi şi clientelă-ţintă. De exemplu, un constructor de maşini deschis defineşte deseori concurenţa sa, pornind de la alţi fabricanţi. Privind din perspectiva clientului, el fabrică tot un “instrument de scris” care intră în concurenţă cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea în considerare a nevoilor pieţei lărgeşte concurenţa şi sensibilizează întreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltării. Identificarea câmpurilor de acţiune a cuplurilor produs-piaţă este fundamentală. O întreprindere care caută să penetreze alte segmente trebuie să estimeze piaţa, cota de piaţă a fiecărui concurent şi capacitatea sa de reacţie, precum şi obiectivele şi strategiile. În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune. Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiţie, management şi de condiţiile economice. Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia. Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informaţii de bază privind23: - cifra de afaceri; cota de piaţă; ratele de marjă; rentabilitatea; cash-flow-ul; programele de investiţie; capacitatea de producţie. Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele slabe ale concurenţilor lor plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de piaţă ad-hock
23

M. Demetrescu, Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, Bucureşti, 1993, p. 58

28

centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie. Tabelul de mai jos prezintă forma tip a analizelor asupra concurenţei: Tabelul nr.2.3. Forma tip a analizelor asupra concurenţei
Concurent A B C Notorietate Calitatea produsului Disponibilitatea produsului Asistenţa tehnică Competenţa comercială

+++ ++ +

+++ ++ -

+++ ++

++ +

++ +++ +

Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2006, Institutul Naţional de Statistică Sunt prezentaţi trei concurenţi caracterizaţi fiecare în funcţie de cinci atribute. Se observă că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite graţie unei comercializări de calitate, însă disponibilitatea produsului şi asistenţa tehnică lasă de dorit. Societatea B este eficientă pe toate planurile datorită unei excelente disponibilităţi a produselor şi competenţei comerciale. Concurentul C este plasat mai puţin favorabil. Logic, ar fi mai bine să fie concurat A în ceea ce priveşte rupturile de stocuri şi service-ul slab, precum şi C care, spre deosebire de A, poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorată pe poziţia sa. Totuşi analiza nu trebuie să se oprească aici. În continuare, rezultatele prezentate în tabelul de mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toţi concurenţii importanţi, iar pe de altă parte vor fi diferenţiate funcţie de segmentele de piaţă. Astfel, se poate ca nota medie obţinută de B pentru calitatea produselor poate să fie explicitată în felul următor: 20% din produse au calitatea excelentă, 40% calitate bună, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie înţelese apoi caracteristicile (proprietăţile) fiecărui segment. În mod egal şi alte variabile trebuie să fie luate în considerare (preţul, calitatea gestiunii şi capacitatea de producţie). Se mai analizează, de regulă şi următoarele trei rezultate comerciale24: • cota de piaţă, altfel spus ponderea vânzărilor deţinute de fiecare concurent pe piaţa considerată;

24

M. Demetrescu, Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, Bucureşti, 1993, p. 41

29

notorietatea, altfel spus frecvenţa cu care numele fiecărui concurent este citat ca răspuns la întrebarea: “Puteţi să citaţi numele unei întreprindere care îşi desfăşoară activitatea în acest sector?”

preferinţa, obţinută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de la care preferaţi să cumpăraţi acest produs?”

Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună: Tabelul nr.2.4. Analiza a trei rezultate comerciale
Cota de piaţă A B C 2004 50% 30% 20% 2005 47% 34% 19% 2006 44% 37% 19% Notorietatea 2004 60% 30% 10% 2005 58% 31% 11% 2006 54% 35% 11% Preferinţa 2004 45% 44% 11% 2005 42% 47% 35% 2006 39% 53% 54%

Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2004, Institutul Naţional de Statistică Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziţia sa de leader se degradează plecând de la o mai mică preferinţă, determinată probabil, de ruperile de stoc şi serviceul slab. Dimpotrivă, întreprinderea B, performantă pe toate planurile înregistrează o creştere regulată a notorietăţii, preferinţei şi cotei de piaţă. În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmăresc25: 1. Lichiditatea - arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe termen scurt obligaţiile; 2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente - care exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung, faţă de creditorii săi; 3. Rentabilitatea - relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate măsura ca eficienţă a capitalurilor investite; 4. Ratele de rotaţie a activelor care măsoară eficienţa cu care întreprinderea îşi utilizează resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului mediu. Cu cât este mai ridicată, cu atât performanţa este satisfăcută; 5. Rata de securitate bursieră - arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune. Se analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia activelor pe acelaşi
25

D. Patriche, Marketing industrial, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, p. 57

30

grafic în aşa fel încât să evidenţieze originea rezultatelor financiare obţinute de fiecare întreprindere. Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte şi a celor slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce priveşte preţul, investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi produse. În plus, fiecare întreprindere are propria sa concepţie managerială care o conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se înţeleagă această mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea numeroaselor pieţe se observă câteva profile ale concurenţilor şi anume: • Concurentul depăşit. Multe întreprinderi nu reacţionează decât lent la modificările intervenite pe piaţă, din mai multe motive: cred în fidelitatea clienţilor lor, nu au detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în criză financiară). • Concurentul selectiv. Acesta reacţionează la puţine atacuri; de exemplu, el se aliniază la preţuri în aşa fel încât să descurajeze orice iniţiativă ulterioară, dar evită să lanseze un atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezintă un concurent selectiv este un preţios atu pentru cel care doreşte să îl atace. • Concurentul feroce. El reacţionează violent la atacurile lansate asupra teritoriului său. El adoptă o strategie de hărţuire împotriva celui care încearcă să pătrundă pe teritoriul său până când acesta din urmă este constrâns să se retragă. • Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică nu se poate stabili o regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condiţiile de moment. Pieţele nu se aseamănă deloc; unii concurenţi pot să adopte o atitudine temperată sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai mică scânteie. Totul depinde de echilibrul concurenţial. Echilibrul concurenţial are următoarele reguli: ♦ Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au ales acelaşi câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care

31

nimeni nu a reuşit să le diferenţieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.). O uşoară scădere a preţului este suficientă pentru a declanşa războiul, mai ales atunci când capacitatea de producţie excede cu mult oferta. ♦ Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de vânzare, declanşând astfel un război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieţei. ♦ Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât aceşti factori sunt mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de diferenţiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc. ♦ Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt şi concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional este acela de a-şi maximiza profitul. ♦ Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul cotelor de piaţă fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deţine o cotă dublă celei pe care o deţine concurentul său). Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurenţial pot rezulta următoarele reguli de comportament pentru întreprindere: 1. Să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce câştigă prin cooperare şi de ceea ce pierde prin luptă; 2. Să evite iniţiativa care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar putea-o determina pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră necontrolabilă; 3. Să-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia sa pe piaţă. Sistemul de culegere de informaţii pentru identificarea concurenţilor este important, deoarece intreprinderea poate să-şi conceapă un sistem propriu de culegere a

32

informaţiilor performant. În construirea sistemului este necesară parcurgerea următoarelor etape26: Conceperea sistemului. În acest stadiu, se identifică elementele informaţii-cheie, precum şi sursele corespondente, şi se alocă resursele umane şi financiare necesare. Culegerea informaţiilor. Datele se obţin pe de o parte din teren (volumul vânzărilor, intermediari, furnizori, unităţi de cercetare, asociaţii profesionale), iar pe de altă parte prin analize pe baza documentelor (surse oficiale, rapoarte, articole de presă etc.). Metodele de culegere a informaţiilor trebuie să fie eficiente, dar în acelaşi timp să fie şi legale şi morale. Informaţii se pot culege prin urmărirea presei şi a canalelor informaţionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea băncilor de date; culegerea informaţiilor direct din teren, în stare brută; analizarea sistematică a produselor concurenţilor. Prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Se verifică fiabilitatea şi validitatea informaţiilor descoperite. Se urmăreşte structurarea şi organizarea lor într-un asemenea fel încât să fie cât mai relevatoare. Transmiterea şi actualizarea informaţiilor. Informaţia este transmisă factorilor de decizie interesaţi în a găsi răspunsuri la întrebările lor. Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o informaţie fiabilă referitoare la concurenţii săi. Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor, întreprinderea trebuie să decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-l înfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piaţă, analiză care relevă propriile-i avantaje şi dezavantaje faţă de fiecare concurent. O întreprindere care are în centrul atenţiei concurenţa ia toate deciziile în funcţie de acţiunile sau modul de reacţie ale celorlalţi competitori. Ea investeşte un efort considerabil pentru înţelegerea mişcărilor adversarului şi încearcă să-i anticipeze reacţiile. Sub efectul stabilizării pieţei, întreprinderea acordă din ce în ce mai multă importanţă orientării către concurenţă, încercând să armonizeze în final cele două puncte de vedere în cadrul unei orientări către piaţă.

26

D. Patriche, Marketing industrial, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, p. 30,34

33

O firmă poate să acţioneze concomitent în mai multe domenii de activitate, adică să desfăşoare simultan mai multe afaceri. De aceea managerii acesteia trebuie să elaboreze câte o strategie pentru fiecare dintre aceste afaceri. Strategia de afaceri se referă la modalitatea de a concura într-un anumit domeniu şi vizează un orizont de timp mediu (de 1-3 ani). Astfel se elaborează câte o strategie de afaceri pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei. Unitatea strategică de afaceri reprezintă o afacere distinctă, cu grupul ei propriu de concurenţi şi care poate fi condusă relativ independent de restul afacerilor firmei. Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată pentru fiecare afacere nu mai este adecvată datorită schimbărilor din mediul în care acţionează şi să urmărească continuu asigurarea concordanţei între strategie şi factorii care o determină. Strategiile de afaceri nu se fundamentează şi implementează în mod izolat de către firme. Fiecare concurent anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de restul firmelor care acţionează în aceeaşi ramură. Firmele dobândesc competitivitate strategică şi obţin profituri peste nivelul mediu, numai dacă consideră consumatorii ca fiind în centrul măsurilor strategice adoptate de către ele. Firmele, indiferent de ramura de activitate pot să aleagă între următoarele strategii de afaceri27: strategia leadershipului în privinţa costului; strategia de diferenţiere; strategia orientată (focalizată), cu două alternative, şi anume cost, respectiv diferenţiere; strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii.

2.2.2 Strategia leadership în privinţa costului
Firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate şi la cel mai mic preţ. Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori “medii” sau obişnuiţi. Firmele care folosesc această strategie şi doresc să-şi menţină succesul trebuie să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenţii, care pot consta în: investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice, un control riguros al

27

www.magazin progresiv.ro, revista factorilor de decizie din retail, 2006, Crier Media Group

34

costurilor de producţie şi al costurilor generale, reducerea costurilor aferente vânzărilor, activităţilor de service şi cercetării-dezvoltării. Totuşi, firmele care adoptă strategia leadershipului în privinţa costului nu pot ignora complet sursele posibile de diferenţiere a produselor (şi care sunt apreciate de consumatori), cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul, etc. O firmă care implementează cu succes această strategie poate obţine profituri peste nivelul mediu, chiar dacă forţele generatoare ale concurenţei sunt puternice, şi anume28: a) Intensitatea rivalităţii între firmele existente Firma care deţine în ramură poziţia cu cel mai mic cost de producţie are un avantaj faţă de concurenţi, în sensul că aceştia vor evita să concureze pe baza preţului. Explicaţia este că, dacă ar interveni un război al preţului, concurenţii vor pierde, în timp ce firma în discuţie va continua să obţină profit. b) Pericolul apariţiei unor firme noi Firmele care folosesc cu succes strategia leadershipului în privinţa costului, tocmai datorită nivelului redus al profitului la nivel de produs sunt nevoite să producă (sau să presteze) şi să vândă cantităţi mari de produse (respectiv servicii) pentru a obţine profituri peste nivelul mediu. Datorită concentrării lor continue asupra eficienţei şi a reducerii costurilor, aceste firme crează bariere pentru firmele noi. Astfel, firmele noi trebuie să se mulţumească cu obţinerea numai a unui nivel mediu al profitului până când reuşesc să dobândească experienţa necesară. c) Pericolul apariţiei unor produse (sau servicii) substituente Comparativ cu concurenţii, firma leader în privinţa costului se află într-o poziţie favorabilă faţă de firmele care oferă produse substituente, în sensul că ea dispune de o flexibilitate sporită. În mod concret, această firmă poate să reducă preţurile (în condiţiile menţinerii calităţii) şi prin aceasta să-i determine pe consumatori să continue a prefera aceste produse şi nu pe cele substituente. d) Puterea de afaceri a cumpărătorilor Dobândirea unei poziţii de leader în privinţa costului conferă firmei respective o anumită protecţie faţă de consumatorii puternici care încearcă să determine reducerea preţurilor. Dacă consumatorii încearcă să impună reducerea preţurilor sub nivelul
28

M. Porter, Competitive Strategyss, Ed. Free Press, 1998, p. 49,52

35

costului de producţie realizat de firma care se situează ca eficientă imediat după leaderul ramurii, firma respectivă (precum şi restul care sunt mai puţin profitabile) vor părăsi ramura, generând pentru leader o poziţie de monopol. În acest caz, consumatorii îşi vor pierde puterea de afaceri pentru că firma care deţine monopolul va putea oricând să mărească preţul (din cauza lipsei de rivali). e) Puterea de afaceri a furnizorilor Firma aflată pe poziţia de leader în privinţa costului are posibilitatea de a suporta mai uşor creşterea preţului la materiile prime oferite de furnizori, ea continuând să obţină profit. Practic această firmă va fi singura între concurenţi capabilă să plătească preţuri mai mari pentru materiile prime şi să continue a obţine profit peste nivelul mediu. De asemenea, firma leader în privinţa costului datorită faptului că deţine o pondere mare pe piaţă va forţa furnizorii să menţină preţurile în limite rezonabile, reducându-le astfel puterea de afacere. Orice firmă trebuie să-şi aleagă o structură organizatorică care să-i permită utilizarea eficientă a resurselor, poibilităţilor şi competenţelor esenţiale de care dispune. Pentru ca o firmă să realizeze un avantaj concurenţial prin adoptarea la nivelul afacerilor sale a strategiei leadershipului în privinţa costului, este necesar ca activităţile şi operaţiile acesteia să fie desfăşurate cu eficienţă maximă ceea ce înseamnă că: • • • • • • firma fabrică produse standardizate la un cost unitar mic; în general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu concurenţii; este necesară folosirea unor resurse care s-ar putea să nu fie disponibile concurenţilor; un obiectiv principal este realizarea economiilor dimensionale; creşte eficienţa folosirii capacităţilor de producţie; obiectivele privind poziţia pe piaţă a firmei devin importante în condiţiile creşterii cererii datorită reducerii preţului produselor. Specializarea se referă la gradul în care sarcinile şi atribuţiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărţite în subgrupe omogene bazate pe funcţii, produse fabricate sau consumatori. Centralizarea exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menţinută la nivelele mai înalte de management ale firmei.

36

Caracteristicile structurale ale implementării strategiei leadershipului în privinţa costului sunt: ♦ accentul se pune pe funcţia de producţie (respectiv pe procesul de prestare a serviciilor); ♦ un rol important revine proiectării procesului de producţie (respectiv a procesului de prestare a servciilor); ♦ funcţia de cercetare-dezvoltare este neglijată pentru că schimbările frecvente genearte de introducerea unor produse sau servicii noi diminuează substanţial eficienţa procesului de producţie sau de prestări de servicii; ♦ întrucât procedeele sunt formalizate, structura organizatorică prezintă activităţi puternic structurate; ♦ toate caractersiticile menţionate permit menţinerea unui control strict, necesar realizării unui nivel redus al costului.

2.2.3 Strategia de diferenţiere
Adoptarea unei strategii de diferenţiere de către o firmă se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale. Întrucât prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari29. Pentru ca o firmă să-şi poată întrece rivalii şi să obţină profit peste nivelul mediu, preţul pretins pentru produsele diferenţiate trebie să depăşească costul de producţie unitar, fiind mai mare decât preţul produselor standartizate. Firmele care adoptă strategia de diferenţiere acordă atenţie sporită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către consumatori. Produsele sau serviciile pot fi diferenţiate pe mai multe căi, cum ar fi: calitate mai bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, anumite caracteristici suplimentare. O firmă care aplică cu succes strategia de diferenţiere poate obţine profituri peste nivelul mediu, chiar dacă forţele generatoare ale concurenţei sunt puternice. ♦ Intensitatea rivalităţii între firmele existente
29

Al. Nedelea, Politica de marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008, p. 28, 30

37

Atragerea fidelităţii consumatorilor presupune diferenţierea produselor (sau serviciilor) prin modalităţi care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă înseamnă că, consumatorii vor fi mai puţin sensibili la creşterea preţurilor. Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferenţiate ale unor consumatori fideli, ea va fi oarecum ferită de concurenţa bazată pe preţ. ♦ Pericolul apariţiei unor firme noi Fidelitatea consumatorilor şi necesitatea de a depăşi unicitatea unor produse diferenţiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să pătrundă într-o anumită ramură. În aceste condiţii, pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, precum şi răbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaţa automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca MERCEDES-BENZ, BMW prin faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi şi le-au oferit la preţuri cu 40% mai mici. ♦ Pericolul apariţiei unor produse (sau servicii) substituente Firmele care se bucură de fidelitatea consumatorilor datorită mărcii sunt protejate de produse sau servicii substituente. Dimpotrivă, firmele care nu au o marcă se confruntă cu reorientarea consumatorilor spre produse substituente, care au aceleaşi caracteristici dar la un preţ mai mic sau mai multe caracteristici la acelaşi preţ. ♦ Puterea de afaceri a cumpărătorilor Prin strategia de diferenţiere firmele realizează produse apreciate ca fiind unice. Această unicitate poate apăra firmele de concurenţi şi reduce sensibilitatea consumatorilor la creşterea preţurilor. Dacă o firmă reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor într-un fel aparte faţă de concurenţi, ea poate pretinde preţuri mai mari întrucât consumatorii nu au alternative. ♦ Puterea de afaceri a furnizorilor Întrucât firma care fabrică (sau prestează) produse (respectiv servicii) diferenţiate le vinde la preţuri mai mari decât produsele standardizate, ea are posibilitatea să acopere creşterile pretinse de furnizori la preţurile materiilor prime. Datorită orientării firmei spre calitatea produselor şi a receptivităţii la cerinţele consumatorilor, furnizorii pot fi forţaţi

38

să mărească calitatea materiilor prime. Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri: • consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, aceasta însemnând că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească; • • modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor; ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferenţierea produselor sau serviciilor. Firmele care oferă produse apreciate ca unice de către consumatori au de obicei o strategie de diferenţiere. Strategia de diferenţiere necesită un sprijin substanţial din partea funcţiilor de marketing şi de producţie; posibilitatea unui răspuns rapid la schimbările cererii; abilitatea de a modifica procesele de producţie sau de servire existente.

2.2.4 Strategia orientată (focalizată)
Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţei atunci când adoptă tipurile de strategii prezentate anterior. Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

ele sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori, decât o fac concurenţii; nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor au preferat să nici nu încerce a le satisface; există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau dacă au făcut-o poate fi sesizată superficialitatea; firmele respective au abilităţi unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori. Strategia orientată poate fi bazată pe cost sau pe diferenţiere. Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se

adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în

39

cantităţi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut. Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităţile acelor firme care se adresează întregii pieţe. Riscurile ataşate strategiei orientate sunt similare cu cele ale strategiei leadershipului în privinţa costului, respectiv ale strategiei de diferenţiere, dar în plus mai pot fi menţionate următoarele:  la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă;  o firmă care până acum s-a adresat întregii pieţei poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment;  nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării. Firmele care adoptă strategia orientată încearcă să satisfacă nevoile unui anumit grup de consumatori, orientarea fiind spre un segment specific sau spre o nişă a pieţei totale. Caracteristicile structurale ale firmelor care adoptă o strategie orientată sunt: – – – – – – – până când firma devine mare este adecvată o structură organizatorică simplă; firmele mari pot adopta o structură funcţională; în cazul strategiei orientate bazate pe diferenţiere accentul se pune pe funcţiile de producţie şi cercetare-dezvoltare; este adecvată pentru a răspunde schimbărilor tehnologice rapide; poate fi necesar sprijinul funcţiei de marketing; necesită nivele reduse de formalizare; poate fi centralizată sau descentralizată, depinzând de dimensiunea şi aria geografică servită.

40

2.2.5 Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii
Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce concurenţa globală creşte. Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească abilităţile în privinţa adaptării rapide la schimbările mediului, dobândirea unor noi cunoştinţe tehnologice şi o repartizare mai bună a competenţelor esenţiale între afacerile sale. Aceste abilităţi permit firmelor să fabrice produse cu caracteristici diferenţiate la un preţ mai mic comparativ cu concurenţii. Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să pretindă preţuri mai mari), precum şi a strategiei leadershipului în privinţa costului (care le ajută să aplice preţuri competitive, mai mici decât cele practicate de concurenţi). Strategia de integrare ajută firmele să dobândească competitivitate strategică oferind consumatorilor valoare, atât pe baza caracteristicilor produselor, cât şi a preţului mai mic. Totuşi, este de reţinut faptul că produsele oferite de către firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puţin diferenţiate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenţiere şi nu au preţuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader în privinţa costului (acestea fabricând produse standardizate). Unele firme încearcă să implementeze simultan strategia leadershipului în privinţa costului şi strategia de diferenţiere. Deseori ele se confruntă însă cu anumite probleme pentru că implementarea este dificilă, datorită caracteristicilor structurale diferite aferente celor două tipuri de strategii. Astfel, strategia leadershipului în privinţa costului necesită un accent deosebit de producţie, cu shimbări foarte rare a produselor. Strategia de diferenţiere necesită un accent deosebit pe marketing şi cercetarea-dezvoltarea noilor produse, cu schimbări foarte frecvente a produselor (pentru a menţine percepţia consumatorilor privind unicitatea produselor). Legătura dintre marketing şi concurenţă este foarte strânsă, deoarece marketingul dă naştere concurenţei şi, totodată, înviorează lupta concurenţială. Antreprenorul deseori activează pe piaţă în condiţii de concurenţă. Succesul pe piaţă îl are acel agent economic, care a atras atenţia consumatorilor potenţiali în modul cel mai reuşit, a diversificat

41

sortimentul producţiei fabricate, şi-a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi segmente ale pieţei. Capacitatea de concurenţă caracterizează posibilităţile de adaptare a

antreprenorului la condiţiile de concurenţă mereu schimbătoare. Există câteva niveluri ale capacităţii de concurenţă ale antreprenorului. Astfel, la primul nivel se presupune orientarea spre o anumită stabilitate a situaţiei pe piaţă datorită alegerii reuşite a segmentului pieţei. Antreprenorul poate obţine prioritate în raport cu concurenţii în trei cazuri30: a) Cucerind poziţia de lider pe produs, care reiese din comportamentul consumatorilor şi este orientată spre piaţă în general. Această poziţie este cea mai eficace în condiţiile nesatisfacerii pieţei şi concurenţei slabe pe piaţă. b) Ocupând poziţia de lider pe preţ, care reiese din acţiunile concurenţelor. Ea este mai eficace în condiţiile unei pieţe mature, atunci când inovaţiile de pe ea se manifestă nesemnificativ. c) Obţinând poziţia de lider pe piaţă pentru orientarea spre un anumit segment al ei şi atragerea unei atenţii deosebite din partea concurenţilor mai puternici. Un rol important în activitatea concurenţială a firmelor îl ocupă şi strategiile de firmă. Strategia firmei trebuie să prevadă o astfel de amplasare şi utilizare a resurselor economice care dă posibilitatea să fie maximizate avantajele ei faţă de concurenţi. Esenţa strategiei de marketing poate fi concis formulată astfel: „Ce produse trebuie fabricate şi pe ce pieţe livrate?" Din multitudinea de strategii, marketologii le selectează pe cele mai convenabile, care garantează firmei creşterea vînzărilor, profitabilitate şi imaginea dorită. În ceea ce urmează vom examina câteva strategii aplicate de firmă cu scopul obţinerii succesului pe piaţă. Strategia businessului existent (A) constă în comercializarea produselor vechi pe pieţe vechi. Această activitate e cel mai puţin riscantă: piaţa e valorificată, clienţii sînt cunoscuţi. Totodată, volumul vânzărilor poate spori atât pe contul creşterii numărului de cumpărători, cât şi pe contul marketingului agresiv, care asigură competitivitatea produsului.

30

O. Capatana, Societatile comerciale, Ed. Lumina Lex , Bucuresti, 2000, p.14

42

Strategia de dezvoltare a pieţei (B) semnifică vânzarea intensivă a produselor vechi pe pieţe noi. Ea prevede căutarea unor noi segmente de piaţă şi adaptarea produsului pentru alte nevoi ale clienţilor. Strategia de dezvoltare a produsului (C) prevede intrarea produselor noi pe pieţe vechi şi creşterea treptată a cotei lor pe piaţă. Ea comportă un pericol mai mic decât strategia de penetrare pe pieţe noi. Apropo, vânzările produselor absolut noi, de regulă, nu-şi „iau zborul" iute în sus, întrucât firmele activează în condiţiile unor pieţe care se modifică rapid. Strategia de diversificare a produselor (D) este aplicată de firme dacă există posibilităţile respective (tehnologice, financiare) şi tendinţa de a mări volumul vânzărilor. Firmele mici pornesc rareori pe calea diversificării produselor şi serviciilor, întrucât aceasta complică şi istoveşte businessul pus deja la punct, măreşte riscul şi imprevizibilitatea în activitatea lor. Din strategiile posibile A, B, C, D, firma o selectează pe cea mai acceptabilă, care permite elucidarea unei serii de chestiuni: ce produs cere piaţa, în ce cantitate, de ce calitate şi când; cine sunt clienţii segmentelor de piaţă şi care este perspectiva extinderii lor; ce domeniu al mixului de marketing (politica de produs, de preţ, de distribuţie sau de comunicare) trebuie perfecţionat. Putem conclude că planurile tactice ce cuprind ansamblul acţiunilor consecutive – conduc la aplicarea strategiei de marketing în practică. Se ştie că selectarea produselor necesare care vor fi comercializate pe pieţele utile constituie baza reuşitei firmei. Cu toate acestea, se constată că până şi cea mai bună strategie poate suferi eşec din cauza unei executări nesatisfacătoare.

2.3. Politica de preţ un element cheie în marketing
2.3.1 Preţul şi factorii săi de influenţă
Preţul reprezintă valoarea unui bun sau serviciu atât pentru vânzator cât si pentru cumparator. Valoarea ataşată unui bun sau serviciu, preţul său, se bazeaza atât pe

43

elemente tangibile (calitatea produsului, avantaje oferite) cât si pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în calcul pentru produsele de lux). Preţul unui produs este influenţat şi influenţeaza la rândul său numeroase variabile de marketing pe parcursul planificarii de marketing. Factorii ce afecteaza deciziile de pret au fost grupati de Kotler în factori interni si externi ai întreprinderii31:

Figura 2.5. Factorii ce afectează decizia de preţ Sursă : revista - Piaţa, nr.29, Business Publishing Group, Bucureşti, 2007, p.70 Toţi aceşti factori sunt luaţi în considerare la stabilirea pretului unui bun sau serviciu, având un rol determinant în desfăşurarea etapelor planificării strategiei de preţ. Este necesar însă discutarea anumitor influenţe ce nu pot fi localizate precis într-o etapă sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei. Costul este unul din factorii principali în stabilirea preţurilor, preferat ca fundament chiar si cererii estimate. La stabilirea preţurilor trebuie evaluate diferitele costuri luate în calcul, astfel: - costurile de cercetare-dezvoltare- sunt substanţiale în industria autoturismului, crearea unui prototip fiind evaluata la peste un milion de dolari; - costurile cu salariile - sunt destul de importante, dar nu au o pondere atât de însemnată încât să influenţeze hotorâtor preţul unui autoturism;

31

Al. Nedelea, Politica de marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008, p. 40,43

44

- costurile cu distribuţia - distribuţia de autoturisme este destul de costisitoare deoarece solicită spaţii specifice de depozitare şi de expunere (show-room-uri) şi forţă de muncă specializată în domeniu. Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispuşi să o cumpere într-un anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu cât preţul unui produs va fi mai mare, cu atât consumatorii vor fi mai puţin dispuşi să-l cumpere; cu cât preţul va fi mai mic, cu atât mai mare va fi cantitatea cerută din acel produs. O primă concluzie ar fi că preţurile mici aduc noi cumpărători. Pe de altă parte cei mai mulţi vânzatori (ofertanti) sunt constienţi de faptul că, de la un anumit punct, stimularea vânzarilor nu se poate realiza decât pe seama reducerilor de preţ. Fiecărei reduceri de preţ îi va corespunde, pe piaţă, o cantitate diferită de produse vândută. Gradul cu care o cantitate vândută dintr-un anumit produs se modifică la fiecare reducere de preţ, variază de la un produs la altul. De exemplu, o reducere de o mie de lei la vânzarea unui ziar poate aduce o creştere serioasă a vânzărilor, în timp ce aceeaşi reducere în preţul de vânzare al unui autoturism nici nu poate fi sesizată. Factorii de mediu ce influenţeaza preţul unui produs sunt la fel de diversificaţi32: - factorii economici: inflaţia, recesiunea, sau (în perioadele de criză cumpărătorii se orientează doar spre bunurile de folosinţă curentă şi renunţă mai ales la bunurile de folosinţă îndelungată) etc.; - factorii politico-juridici: politica fiscală, reglementările preţurilor şi a reducerilor de preţ; factorii socio-culturali: valoarea atribuită, conform careia un produs cu preţ ridicat poate să certifice apartenenţa la un anumit grup social. Procesul elaborarii unei strategii de preţ eficiente trebuie să parcurgă mai multe etape: referitoare la stabilirea

32

P. Nuber, Piaţa, Ed. Business Publishing Group, Bucureşti, 2007, p. 70,75

45

Figura 2.6. Elaborarea strategiei de preţ Sursă : revista -Piaţa, nr. 29, Business Publishing Group, Bucureşti 2007, p. 72

2.3.2 Stabilirea obiectivelor de preţ
Înainte de a determina preţul potrivit pentru un produs, o întreprindere trebuie sa determine rolul pe care pretul îl joaca în strategia sa de marketing. Obiectivul de pret este scopul pe care întreprinderea urmareste sa îl atinga prin strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale ale întreprinderii. De exemplu, daca obiectivul principal al întreprinderii este sa devina lider pe o anumita piata, strategia de pret îsi va desemna acele obiective necesare pentru realizarea obiectivului global. Obiectivele vizate de strategia de pret pot fi numeroase, cele mai importante fiind prezentate schematic stfel:

Figura 2.7. Principalele obiective de preţ Sursă : revista -Piaţa, Business Publishing Group, Bucureşti 2007, nr.29, p.75 - maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmărit de o întreprindere, dar ridică şi unele probleme, cum ar fi faptul că neglijează rezultatele financiare pe termen lung în favoarea celor curente; - realizarea unui indice de randament al investiţiilor - prin care se urmareşte utilizarea cât mai bună a capitalului; - obţinerea unei cote anume de piaţă. Multe din cele mai importante companii din lume consideră acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritaţi sau unul din cel mai

46

important. Uneori această strategie este riscantă deoarece urmărind numai creşterea cotei de piaţă se pot pierde din vedere numeroase alte oportunităţi. - stabilizarea preţurilor - se urmareşte deoarece cele mai multe întreprinderi nu agrează variaţiile bruşte ale preţurilor. Variaţiile preţurilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar dacă nu cumva curba cererii este foarte elastică iar piaţa pentru produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este puţin probabil; - descurajarea concurenţei - prin practicarea unor preţuri mici sau chiar foarte mici (predatory prices), obiectiv ce nu-şi atinge întotdeauna scopul deoarece şi concurenţii au investit în uzine, echipamente, personal şi deci nu au nici un interes sa se retragă de pe piaţă. Preţul fiind doar un element al marketingului, elaborarea unei strategii eficiente de preţ trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente: - preţul unui produs sau serviciu se bazează pe calităţile şi trăsăturile acestuia - cu cât acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit este mai mare. De asemenea, preţul unui produs determină şi nivelul cererii pentru acest produs şi al consumului acestuia; - distribuţia - preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a produselor. Astfel, dacă bunurile de consum cu preţuri reduse sunt distribuite prin aproape toate reţelele de desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile si cu preturi ridicate, cum este şi automobilul, presupun puncte de desfacere în locuri special amenajate (dealeri, saloane de prezentare) ceea ce înseamna şi preturi mai mari; - promovarea - sunt numeroase căile prin care preţul şi activitatea promoţională interactionează: - preţurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv; - publicitatea are un impact mai mare asupra vânzărilor la preţuri mici; - promovarea agresivă şi continuă reduce sensibilitatea consumatorilor la preţ. În afara acestor factori endogeni, la stabilirea preţurilor pentru un nou produs sau la modificarea preţurilor la produse existente, trebuie să se ţină seama şi de reacţia concurenţilor la acţiunile întreprinderii. În mod obişnuit, în materie de preţ, orice întreprindere are urmatoarele variante strategice de răspuns:

47

- să păstreze preţul la acelaşi nivel; sa scadă puţin preţul; să scadă preţul la nivelul celui mai mic preţ practicat pentru un produs similar; să adopte o strategie ofensivă bazată pe cupoane, discounturi, cantităţi mai mari la acelaşi preţ. Preţurile sunt partea cea mai transparentă a activităţii unei întreprinderi şi de multe ori ele joacă un rol vital în supravieţuirea acesteia. Preţul este unul din factorii cheie pe care consumatorul îl ia în considerare la achiziţionarea unui bun si cel mai potrivit termen de comparaţie cu concurenţa. Preţul bine fixat al unui produs impulsionează vânzarea, distruge concurenţa şi poate duce întreprinderea la dominarea pieţei.

2.3.3 Procedura stabilirii preţului
Modul de stabilire a preţurilor variază de la o întreprindere la alta. Unele întreprinderi urmează pur şi simplu preţul pieţei, deci iau în calcul doar influenţa concurenţei în alegerea strategiei de preţ, în timp ce alte întreprinderi determină costul produsului respectiv şi în funcţie de acesta stabilesc preţul. Un alt factor care este în general luat în considerare la stabilirea preţului unui produs este cererea înregistrată pentru produsul respectiv. În cazul a două produse identice, consumatorul îl va alege pe cel mai ieftin. Cu cât preţul impus de o întreprindere este mai mare, cu atât scad şansele ca produsul respectiv să fie ales de mai mulţi consumatori. La stabilirea nivelului preţurilor întreprinderea se poate ghida după costuri, după cerere şi după concurenţă: - orientarea după costuri: este cea mai elementară metodă de calculare a preţului şi presupune ca preţul să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui profit; - orientarea după concurenţă: concurenţa joacă un rol important în stabilirea nivelului de preţ şi implică şi o doză de risc. Dacă întreprinderea hotărăşte să ridice preţul la un produs iar concurenţa nu urmează această tendinţă, produsul poate fi scos astfel în afara pieţei. Pe de altă parte, dacă se optează pentru o reducere de preţ şi concurenţa se decide pentru o reducere şi mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adăvarat razboi al preţurilor; - orientarea după cerere: este mai puţin utilizată, intervenind de obicei când cererea devansează oferta şi atunci preţul este superior celui calculat în funcţie de costuri. Bineânţeles, atunci când oferta este mai mare decât cererea, preţul va fi diminuat corespunzator.

48

Mai pot fi utilizate si alte metode de stabilire a preţurilor: - metoda venitului: presupune stabilirea unui nivel anume al eficienţei a investiţiei ce va fi asigurat prin preţ; - metoda valorii percepute: bazată pe ideea: un preţ mai mare pentru o calitate superioară este adoptată de producătorii care văd în modul de percepere a valorii de către cumpărători baza stabilirii preţurilor. Este utilizată de întreprinderile care urmaresc crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumpărători dispuşi să cheltuiască sume mari de bani pentru procurarea acestora ; - metoda valorii: practicată de producătorii care folosesc un preţ scăzut pentru o ofertă de înaltă calitate.

2.3.4 Alternative strategice de preţ
După ce a fost stabilit locul preţului în mixul de marketing, marketerul poate dezvolta o strategie de preţ în funcţie de obiectivele urmărite. Sunt numeroase variantele strategice de preţ pe care o întreprindere le poate utiliza, cele mai cunoscute fiind: adoptarea preţului doar de marile întreprinderi din industrie care au suficientă putere pe piaţă pentru a putea stabili un preţ ce va fi urmat de celelalte întreprinderi din domeniu; adaptarea preţului de micile întreprinderi dar şi de întreprinderile mai mari dar care nu au suficientă putere pe piaţă. Raţiunea utilizării unei asemenea strategii este aceea ca, urmărind preţul liderului, întreprinderea care adoptă un preţ de urmărire obţine profituri bune dacă vinde suficiente produse, dacă reducerea preţurilor este suficient de mult pentru a atrage clienţii de la concurenţă sau prin fixarea unui preţ cât se poate de ridicat la lansarea unui produs. Este o strategie foarte utilizată pentru bunurile industriale şi întreprinderile ce utilizează tehnologie de vârf (computere, autoturisme, televizoare color, videorecordere). Alegerea unei strategii de preţ se face şi în funcţie de etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs nou se utilizează, de obicei, strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia preţului de penetrare este utilizată şi pentru produsele de imitare, alături de strategia preţului de piaţă care presupune stabilirea unui preţ inferior preţului lider, un preţ ce urmareşte tendinţa generală a pieţei şi nu se diferenţiază de preţurile produselor concurente. Preţul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de preţ

49

pentru produsele respective, fiecare reprezentând un nivel de calitate distinct. Strategia preţului liniei de produse presupune stabilirea nivelelor limită (minim si maxim) de preţ şi a nivelurilor intermediare ale preţurilor practicate în cadrul liniei respective. Preţurile nu reflectă în mod fidel costurile produselor, fiind în concordanţă şi cu imaginea destinată lor. În afara acestor strategii enunţate, marketerul va decide care va fi politica de preţ pentru fiecare produs sau linie de produse, întocmind o aşa numită listă de preţuri. Lista de preţuri cuprinde atât preţurile de bază pentru produsele propuse, cât şi reduceri de preţ, înţelegeri speciale, împrumuturi şi vânzări în rate, diverse metode utilizate pentru a atrage cât mai mulţi cumpărători. Fiecare din aceste opţiuni legate de preţ pot fi practicate în mai multe variante. De exemplu, reducerile de preţ se pot manifesta astfel: vânzarea unor cantităţi mai mari la un preţ mai mic; reduceri pentru anumite perioade de timp; reduceri pentru anumite zone; reduceri pentru plata imediată. Bonificaţiile reprezintă o altă categorie de reduceri (acordate intermediarilor pentru efectuarea unor servicii suplimentare de natura depozitării, transportului etc.) si bonificaţiile trade-in (reducerea preţului produsului nou dacă la cumparare este predat produsul vechi). Preţul final al unui produs poate conţine şi elemente suplimentare, de creştere a preţului de bază, generate de oferirea unor garanţii suplimentare sau a unor opţiuni şi servicii preferenţiale.

III. METRO CASH & CARRY, TRĂSĂTURI, ANALIZĂ, CONCLUZII

3.1. Scurt istortic
În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964, reprezintă anul fondării companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere

50

de Dusseldorf, Germania33. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică anilor ‘60. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană conduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes. La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului cash & carry. Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză şi o incertitudine economică, datorată şocului petrolier ce a generat explozia preţurilor materiilor prime34. Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor, renunţând la creearea unor noi pieţe. Nesiguranţa şi instabilitatea economică sa continuat până la începutul anilor ’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziţie, dar şi cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre pieţele estice, care deţineau un potenţial real – trecerea spre economia de piaţă. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două ţări vizate de firmă în drumul cuceririi pieţelor estice, primele cu economii marcate de tranziţie, dar cu un real potenţial şi cu o flexibilitate la noutăţile

33 34

G. Monzillo, Piaţa, nr. 5, Media Group Romania, 2005, p. 10, 13 N. Popa, I. Dumitru, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p.52, 54

51

vestice. Deşi numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste şi incearcă o continuă adaptare la potenţialul pieţelor. Anul 1996 a însemnat o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic şi imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea şi prestigiul firmei. Configuraţia Concernului MERO GROUP presupune existenţa a patru specializări : Cash&Carry, Food, Nonfood şi Magazine universale, fiecare dintre ele având o specializare distinctă şi un lanţ de magazine specifice35: • METRO CASH & GARRY, MARKO, REAL, EXTRA, MEDIA MARKET SATURN, GALERIA KAUFHOF, PRAKTIKER Importanţa fiecărei divizii în parte, cât şi sistemul de decizii adaptat mediului în care activează, conduc la o organizare eficientă a întregului concern. METRO şi MAKRO axate pe vânzarea produselor alimentare şi nealimentare în 21 de ţări, însumează peste 360 de magazine, şi deţine o poziţie de leader de piaţă în sistemul cash&carry. Sistemul Food cuprinde reţeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania şi segmentul hypermarket leader pe piaţa Germaniei şi a Poloniei, REAL, cu un număr de 773 de magazine în 3 ţări, din februarie 2006 şi în România cu 4 puncte de desfacere. MEDIA MARKET SATURN, leader pe piaţa europeană în comerţul de produse electronice şi PRAKTIKER, locul 2 în Germania şi poziţia a treia în Europa în comerţul design interior, reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise în 11 ţări. Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deţine 146 de magazine în Germania şi Belgia, unde ocupă locul 2 şi leader de concept, respectiv leader de piaţă. Utilizând acest tip de împărţire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activităţi mai eficiente. Sistemul logistic de transport şi distribuţie este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în

35

G. Monzillo, Piaţa, nr. 5, Media Group Romania, 2005 p. 10, 13

52

cooperarea cu firme locale, dar şi prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărţire regională a responsabilităţilor a condus la optimizarea costurilor şi la creşterea profiturilor. O divizie importantă, o constitue sistemul informaţional, constă în monitorizarea tuturor activităţilor (logistică, transport, control şi resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern . O etapă importantă în expansiunea estică a concernului, este reprezentată prin pătrunderea pe piaţa României, piaţă ce prezentă un mediu incert, specific tranziţiei la economia de piaţă. Succesul acestui tip de comerţ promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurenţe la nivel de ramură, dar şi prin noutatea sistemului şi prin dorinţa oamenilor de a se schimba. Toate acestea au condus la fidelizarea clienţilor, ocupând ulterior poziţia de leader pe piaţă, în ciuda apariţiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comerţ cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârşitul anului 2006 numărul filialelor a atins cifra 26. Din punct de vedere al cifrei de afaceri şi profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul celor mai profitabile unităţi strategice. Politica de diversificare internă şi externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârşitul anului 2003, o poziţie de leader pe piaţa autohtonă, dar şi de pretendent important la titlul de leader mondial în comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. Strategia iniţială a firmei, prin care se adresa ţărilor puternic dezvoltate şi cu potenţial financiar, se reformulează şi se îndreaptă spre zonele mai puţin privilegiate, încercând în permanenţă să-i confere calităţii, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil. Lanţul de magazine al grupului METRO cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de ţări.

53

Figura 2.1. sursă: www.metro.ro, 2007, Business Publishing Group

3.2. Misiunea concernului METRO Group
Misiunea corporaţiei36 la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţiilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa proprie, precum şi de la modificările mediului extern. În esenţă, misiunea firmei este o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei. Definind misiunie organizaţiei, putem spune că este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acţionează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei. Firma METRO este un concern internaţional de vânzare şi distribuţie ce se adaptează în permanenţă pieţelor şi culturilor pe care pătrunde. Strategia şi portofoliul dezvoltate pe pieţele din exterior se completează cu cele

36

V.Greober, Info METRO, revistă internă informativă, nr.1, 2006, p.10

54

interne, utilizând în permanenţă îmbunătăţi.

analizele şi noile cuceriri tehnologice pentru a le

Aşteptările clienţilor ghidează serviciile Succesul activităţii derivă din cunoaşterea clienţilor şi oferirea produselor şi serviciilor dorite. Toate operaţiunile firmei se adaptează la aşteptările clienţilor. Filosofia dezvoltată determină relaţiile firmei cu consumatorii. Angajaţii sunt cea mai importantă resursă În cadrul firmei performanţa şi eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un risc. Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluţiile acceptate. Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori. Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe cel internaţional în cadrul concernului. Cooperarea şi colaborarea filialelor Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziţiei de leader sau de challenger pe pieţele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate şi imaginea pieţei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor. Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competenţe şi managementului ideilor. Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfaţă şi control la nivel central al întregii reţele bazate pe descentralizarea responsabilităţilor: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor şi dezvoltarea întregii reţele. Parteneriatul Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanţă. Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi social puternic, dar şi spre o activitate eficientă. Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate.

3.3.

Obiectivele concernului METRO Group

55

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins37. Pentru fixarea unei strategii consistente38 se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unităţi monetare, cât şi cele de ordin strategic, ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură. Obiective financiare: cifră de afaceri, profitul, dividentele, fluxul de numerar. Obiective strategice: segmentul de piaţă, calitatea produselor, poziţia în top, satisfacţia clienţilor. În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziţia concurenţială pe termen lung. Creşterea ratei profitului cu 8,5% pe an în perioada 2006-2008; ocuparea poziţiei de leader sau challenger pe piaţă; oferirea unei game diversificate şi calitative de produse la preţuri accesibile; lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puţin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2006-2008 şi alocarea a cel puţin 1% din buget pentru acţiuni caritabile. Acest tip de obiective reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor, deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte, dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Punctul comun în formularea obiectivelor îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri, cât şi cele ale corporaţiei-mamă.

3.4. Unitatea METRO Cash & Carry Suceava
La începutul anului 1996 compania germană METRO investeşte în România, o ţară cu un climat economic instabil. În luna octombrie a deschis primul magazin într-o
37 38

H.I Ansoff, Corporate Strategys, McGraw-Hill, 1995, p. 43 G. Monzillo, Progresiv Magazin, Crier Media Group, 2006, p. 32

56

localitate aproape de Bucureşti – Otopeni. METRO se impune în lumea profesioniştilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici până la fidelizarea clienţilor nu a mai fost decât un pas. Exact peste un an, în octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin – Militari, anul următor urmând să se construiască două magazine în Timişoara şi Braşov, două dintre cele mai mari oraşe ale României. După o perioadă de instabilitate economică, în anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul în Voluntari, celelalte în Constanţa, respectiv Cluj. În primăvara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de la Bacău şi Iaşi, acest lucru fiind inedit pentru ţara noastră, fiind prima dată când într-o ţară, în aceeaşi zi, două magazine noi intrau în reţeaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau să doboare recordurile de vânzări în ziua deschiderii. METRO îşi construise o poziţie de lider incontestabil pe piaţă, în poziţie ce trebuie consolidată, având în vedere apariţia concurenţei. În primăvara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galaţi şi Ploieşti, ale căror vânzări au spulberat recordul deţinut până atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea în luna septembrie a două magazine mai mici în dimensiuni comparativ cu cele deschise până atunci – METRO Oradea şi METRO Sibiu. In 2003 se va inaugurare încă 3 magazine, rezultat al succesului obţinut până în 2003. Planurile vor viza cu o atenţie deosebită zona de nord a ţării care deţine un puternic potenţial financiar, potenţial demonstrat prin magazinele de la Iaşi şi Bacău. METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, şi al 6-lea pe zona Estică. Zonele Sud şi Vest îşi va spori numărul de filiale prin inaugurarea a încă 2 magazine situate în oraşul Piteşti respectiv Târgu Mureş, planificate a se inaugura în decursul anului 2003. In anul 2004 se inauga deschiderea METRO Băneasa, Braşov 2, iar in 2005 Constanţa 2. Ca o concluzie asupra activitatii companiei METRO in Romania „Ziarul Financiar” 24.10.2005, argumenteaza prezenta firmei pe piaţă: „... Statisticile spun că în România formele moderne de comerţ deţin mai puţin de 15% din întreaga piaţă de retail, estimată la 5-6 miliarde de dolari anual. An de an însă, ponderea creşte în detrimentul formelor clasice de comerţ. Este din ce în ce mai clar că străinii de calibru din retailul românesc, cei care au adus pe această piaţă concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câştigătoare, având în vedere că anul trecut vânzările realizate prin intermediul acestor sisteme de comerţ au crescut cu peste 85%. Dintre toţi străinii care îşi desfăşoară activitatea în România, cel mai bine

57

stă grupul german METRO, care prin reţeaua sa de magazine de tip cash & carry a realizat anul trecut vânzări care se apropie de 700 de milioane de dolari, ceea ce reprezintă peste două treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internaţionale de comerţ care îşi desfăşoară activitatea în România. Pentru acest an grupul german, care are 24 magaazine deschise, estimează vânzări de 800 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei creşteri de peste 20% faţă de anul trecut...”. METRO Cash&Carry Suceava a fost inaugurat la 02.10.2003, o firmă nouă pe piaţa locală, dar una cu tradiţie şi renume mondial, oferindu-i orasului Suceava imagine nou. După un studiu elaborat de specialiştii în marketing ai concernului, la nivel de România, localizarea favorabilă a pieţei, puterea de cumpărare a clienţilor în zonă, dar şi dezvoltarea locală a oraşului din ultima perioadă, au constituit premisele unei decizii de investiţii într-un nou magazin de tip cash&carry în Suceava. El reprezintă pentru concern o unitate strategică cu potenţial de cucerire al pieţei locale, dar şi o investiţie viabilă, care răspunde obiectivelor legate de deţinerea poziţiei de leader şi creşterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continuă. Era ceva inedit pentru piaţa suceveană, iar consumatorii erau curioşi şi nerăbdători să vadă cum arată şi cum funcţionează un magazin în stil european. Cu o echipă de profesionişti, cu o mare experienţă în realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrările pentru construcţia sistemului METRO: pe de o parte construcţia magazinului, pe cealaltă parte recrutarea şi pregătirea viitorilor angajaţi. Deşi nu există personal cu experienţă în acest domeniu, calitatea educaţională şi profesională ridicată a forţei de muncă din Suceava a făcut ca recrutarea să fie eficientă, iar persoanele selectate, prin entuziasm şi profesionalism, să înveţe repede mecanismele funcţionale şi la momentul deschiderii, să fie pregătite pentru tot ce înseamnă METRO. Serviciile oferite clienţilor: Parcare vastă şi gratuită, cu acces uşor şi o zonă acoperită; practică pentru încărcarea mărfurilor; destinată doar clienţilor Metro; Telefon Post telefonic public, destinat special clienţilor pentru a putea fi în contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor; Banca Ţiriac Serviciile oferite de bancă clienţilor (posibilitatea plăţi produselor cu ordin de plată, cec; posibilitatea de a cumpăra produsele în rate; casă de schimb valutar; bancomat în incinta magazinului); Poşta Metro La fiecare 15 zile, nenumărate promoţii în toate sectoarele, grupate într-o broşură expediată direct la adresa firmei clienţilor.

58

•Alimentare:

peste 300 de promoţii pentru cea mai mare parte a volumului

clienţilor de vânzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursă de oferte care face să scadă cifra de cumpărare facturată; •Gastro: nenumărate promoţii de sezon pentru a răspunde nevoii clienţilor de a investi la timp, indispensabile în a face să scadă costurile lor. •Birotică: oferte despre noutăţi echipamente specifice, consumabile de cumpărat la cel mai bun preţ şi pentru a face să scadă cheltuielile generale ale clienţilor. •Mărfuri generale: o selecţie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun preţ, pentru casă şi pentru persoană. Succesul ulterior al firmei pe piaţa suceveană se datorează atât unicităţii modului de vânzare al produselor, cât şi profesionalismului şi renumelui concernului pe plan naţional şi internaţional. Deşi prezenţa pe piaţă este destul de puţin timp, tipul de comerţ cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar şi de populaţia oraşului. Misiunea firmei este să devină cea mai importantă firmă de comerţ pe piaţa locală, prin urmărirea şi respectarea permanentă a unui set de valori: - consumatorii - satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala prioritate şi obiectivul întregii activităţi. - produsele - succesul companiei constă în oferirea unei calităţi superioare a produselor la preţuri competitive. - preocuparea pentru membrii firmei - angajaţii reprezintă cea mai importantă resursă a firmei. - preocuparea pentru imaginea publică - preocuparea permanentă pentru mediul înconjurător. Misiunea unităţii este formulată în mod independent de cea a concernului, însă similarităţile derivă din direcţiile spre care sunt orientate elementele ce o compun. Obiectivele firmei vizează: - ocuparea poziţiei de leader în următorii ani prin introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii; îmbunătăţirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani, alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programelor locale şi actelor de caritate.

3.5. Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Suceava
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marcheting este desfăşurarea auditului intern şi extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT.

59

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esenţă, auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi slăbiciunile firmei, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare ale organizaţiei39. Evoluţia firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producţie şi informaţii, cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri materiale, informaţii şi servicii, prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu 40. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni. Analiza macromediului41 Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi modul în care o va face în viitor. Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trendurilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături
39

Al. Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Seava. 2007, p. 26,27 40 Mc Connell, Economics, San Francisco, 1997, p.62 41 N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, 1996, p. 79

60

demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii42. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si srevicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le platească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale. Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a populaţiei ce face parte din piaţa firmei METRO Cash&carry Suceava, atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa personală. Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalităţii şi a mortalităţii, elemente ce concură la stabilirea sporului natural al populaţiei. Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar pentru alţii este o provocare. Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare masură de stilul de viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţio-naliştilor şi a ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominant al pieţei vizate, stilul lor influenţând indirect strategiile şi obiectivele firmei. Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum: Trei din patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei, cosmetice, igiena personală (76.1%). O analiză a structurii după venituri şi
42

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Bucureşti, Ed. Teora, 1997, p. 66

61

educaţie, conduce la ideea că acest mod de achiziţie este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp.
Ponderea magazinelor în preferinţele consumatorilor

M ag.alim Pieţe Supermarket Chioşcuri En-gros Cash&carry M ag.univ.

Grafic 4.2. Sură: InfoMetro nr.2, revistă internă informativă, 2006, p 22, M. Mirescu, Business Publishing Group, Bucureşti Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare de a achiziţiona din pieţe/tarabe şi chioşcuri în timp ce persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri, hypermarket/cash & carry şi magazine universale /mall shopping center. Atitudinea faţă de sănătate Populaţia vizată de firmă, în judeţul Suceava, prezintă o serie de particularităţi în ceea ce priveşte atitudinea faţă de sănătate, adoptând mai degrabă un comportament pasiv decât activ. Importanţa asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii: produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) şi smântâna (4.05); produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) şi carnea de porc (3.15); în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), cafea (3.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62) Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru firma METRO Suceava, însă piaţa-ţintă la care se adresează firma cuprinde într-o măsură mai mică personele fizice care compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză

62

mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieţei. Preferinţele şi comportamentele generale ale ariei unde firma îşi desfăşoară activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor organizaţiilor-client. Mediul economic43 cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma Metro Cash&Carry îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei. Rata inflaţiei44 în martie 2003 după deschiderea companiei METRO Suceava, a cunoscut o scădere uşoară faţă de martie 2002 cu 0,2%, chiar dacă serviciile au înregistrat o creştere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflaţiei o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populaţia alocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor. Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în scădere, cazul pieţei sucevene, este un moment în care firma trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările. O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populaţia îşi distribuie şi alocă veniturile deţine un rol important în analiza propriilor produse şi previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului45: Structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse:
Categorii de produse
43 44

Cheltuieli %

N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 88 M .Mirescu, Info METRO, nr. 2, 2006, Ed. Business Publishing Group, Bucureşti, p. 10 45 P. Kotler, Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 49

63

Produse alimentare Îmbrăcăminte Băuturi alcoolice Timp liber Gospodărie Transport Sănătate Tutun Încălţăminte Construcţii civile Băuturi nealcoolice Combustibili casnici Altele Total

22,7 7,9 6,4 6,4 5,5 4,1 4,0 2,3 2,1 2,0 1,8 0,9 33,9 100

Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2006, Institutul Naţional de Statistică Tendinţa populaţiei, observată şi din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare şi timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte şi băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanţă deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar şi produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber. Mediul tehnologic46 în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate. Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor47. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii
46 47

V.Greober, Piaţa, revista bunurilor de larg consum, nr 5, 2006, p.13 O. Nicolescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, p. 32

64

cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate. În general, tehnologia reprezintă „cunoaşterea modului cum se realizează sarcinile şi obiectivele”48, iar adesea, această cunoaştere este legată de cercetarea ştiinţifică. Evoluţia mediului tehnologic dobândeşte o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenţii şi inovaţii, mărirea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante. Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi. Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii., publicitatea in mass media si internetul alte oportunitati de informare. A obţine o informaţie în timp util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă, acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc. Mediul natural Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă 49. Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei. Localizarea geografică a pieţei firmei joacă un rol la fel de important; astfel, în cazul judeţului Suceava, poziţionarea acestuia in apropierea centrului oraşului , cu o reţea de artere principale reprezintă pentru firmă un avantaj important. Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în
48 49

W. Alderson, Dynamic marketing behavior, Homewood, III, Irwin, 1995, p. 56 O. Nicolescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, p. 41

65

societate constituie mediul cultural50. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Deşi în lumea afacerilor este răspândită zicala „Trebuie să vorbeşti limba clientului tău” o limbă străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de studiere a sa. Sistemul de comunicare este mult mai amplu în marketing, comunicarea nonverbală joacă un rol important prin mimică, gesturi, posturi, culori, etc51. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp52. Particularităţile pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de persoane: ruşi, lipoveni, ucraineni, germani, romi care constituie o parte importantă a populaţiei. Comportamentul acestor etnii diferă prin cultura proprie, stilul de viaţă şi exigenţele specifice propriei culturi-: calitatea produselor, uşurinţa în achiziţionarea produselor sau serviciilor, respectarea tradiţiilor şi obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare şi aceste caracteristici ale grupurilor etnice. Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum şi personalitatea indivizilor este influenţată de tipul de religie, sărbătorile şi tradiţiile fiecărei etnii. Populaţia vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă. Dacă luăm în discuţie semnificaţia comercială a sărbătorilor creştine avem deja imaginea unor acţiuni de promovare a vânzărilor de dimensiuni gigantice (sărbătorile de Paşti, de iarnă – primele trei săptămăni ale lui decembrie constituind momentul de vârf al efervescenţei comerciale)53. Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective: potenţial de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al
50 51

V. Balaure, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p. 60 N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, 1996, p. 94 52 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 74,75 53 N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, 1996, p. 94

66

clienţilor. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul nivelului de instruire al populaţiei atât sub aspectul dinamicii în timp, cât şi al importanţei acordate de aceştia. Orice decizie adoptată de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de natura socială la care a fost supus: cultură, apartenenţa la un grup, sau clasa socialã. Foarte aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul la un moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoana se aşteaptã sã le desfaşoare în anumite împrejurari. Împarţirea populaţiei în diferite segmente ţinând seama de factori culturali precum originea parinţilor, ocupaţie, educaţie, sursa de venituri defi-neşte structura claselor sociale. Coleman şi Rainwater doi sociologi renumiţi în Statele Unite, sugereazã o împărţire în clase sociale bazată pe şapte categorii54:  Foarte bogaţi: elita socialã, trãiesc din averi moştenite şi provin din familii foarte cunoscute;  Bogaţi: acei profesionişti şi oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin forţe proprii, capacitate profesionalã şi abilitate de a face avere;  Clasa de mijloc superioarã: profesionişti, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile.  Clasa de mijloc: muncitori care câştigã un venit mediu şi considerã cã trebuie sã trãiascã în partea bunã a localitãţii.  Clasa muncitorilor: muncitori care câştigã venituri mici şi aproape de medie, dar opteazã pentru un stil de viaţã muncitoresc.  Clasa celor sãraci: oameni presteazã muncã necalificatã şi care lucreazã pentru puţini bani, au slujbe temporare sau îşi schimbã adesea locul de muncã;  Clasa celor foarte sãraci: persoane care trãiesc în sãrãcie, şi sunt şomeri cea mai mare parte a anului. Cultura reprezintã un mod de viaţã care face posibilã diferenţierea unui grup de oameni de un altul. Acest mod de viaţã include anumite atitudini şi valori ca model de comportament : esteticã, limbaj, religie, educaţie, structura de clasã, sau alte modele sociale. În cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrânse care manifestã aspecte specifice în funcţie de vârsta, zonã geograficã, rasã, religie sau fundamente

54

D. Coleman, I. Rainwater, Dynamic marketing, Homewood, 1999, p. 195,197

67

etnice. Din perspectivã de marketing, cultura determinã dorinţele ca o modalitate de exprimare a nevoilor55. Grupul de referinţã Primul şi cel mai important grup de referinţã este familia. De fapt, mulţi oameni devin membri a douã familii - cea în care s-au nãscut şi cea pe care o întemeiazã prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorinţele şi gusturile membrilor familiei din care aceştia fac parte. Importanţa relativã a soţilor în procesul decizional de cumpãrare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. În situaţiile de autonomie, ambii soţi iau decizii individuale aproximativ de acelaşi numãr de ori. În situaţii sincratice, ambii soţi participã împreunã la luarea deciziilor de cumpărare. Schimbarea rolului în familie duce automat şi la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendinţe importante sau evidenţiat în ultimele douã decenii, creşterea numãrului gospodãriilor formate dintrun singur pãrinte şi copii, şi intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendinţe este dorinţa oamenilor de a cumpãra hranã gata preparatã decât alimente pentru a gãti acasã. Circa jumătate din deciziile de cumpărare a unui automobil sunt luate astăzi de femei, iar aproape 40% din cumpărările de alimente le fac astăzi bărbaţii. Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viaţã, mulţi oameni sunt influenţaţi de grupuri de referinţã : de apartenenţã, de aspiraţii şi disociative. Grupurile de referinţă au o influenţã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în discuţie sunt vãzute ca un lux, şi consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinţã are un lider de opinie - cineva cãtre care se îndreaptã ceilalţi membri ai grupului pentru sfaturi sau informaţii, pe care tind chiar sã-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepuţi ca un obiectiv, sau chiar ca experţi în subiectul anordat, aceştia au o credibilitate extrem de mare şi de aici o influenţã foarte mare asupra celorlalţi. În anumite situaţii, s-au identificat cu succes liderii de opinie şi informaţiile dorite de la aceştia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieţei. O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al creşterii duratei medii de viaţă, sporirea timpului liber cunoaşte o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel, populaţia vizată are tendinţa ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend55

K.Coney, Consumer Behavior, Implications for marketing Strategy, 1998, p. 50

68

ului, în zonele montane situate în apropierea oraşului (48%), în zonele rustice (20%), săli de fitness sau parcuri (15%) sau alte tipuri de activităţi(18%). Petrecerea timpului liber reprezintă o variabilă importantă în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie să-şi direcţioneze activităţile în aşa manieră încât să asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament. Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanţă, este cel al atitudinilor faţă de agenţii economici şi activitatea desfăşurată de aceştia. Adaptarea şi acceptarea acestui tip de comerţ, cash & carry, şi imaginea firmei reprezintă cele două caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepţia şi importanţa acordată firmei, conduce la o poziţie în ierarhia preferinţelor acestora. Această imagine a firmei, prin prisma clienţilor, deţine un rol decisiv în eficienţa activităţii viitoare a corporaţiei. În general, consumatorii şi firmele ce fac parte din piaţa ţintă a firmei METRO Cash&Carry Suceava s-au adaptat uşor la tipul de comerţ promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv şi cu un renume internaţional. Mediul politico-legislativ este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice care acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Nu rareori investitorul formulează întrebarea: “Care este stabilitatea politicii guvernului?” pentru a judeca perspectivele investiţiei sale56. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. Mediul legislativ57 cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate. Pornind de la premisa şi de la situaţia actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internaţional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocraţia şi corupţia, Administraţia locală îşi propune ca obiectiv prioritar creşterea semnificativă a volumului investiţiilor străine în Suceava, prin asigurarea unui climat investiţional de natură a încuraja şi atrage investitorii străini: - reglementarea concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzatorilor contra concurenţei neloiale, preţurilor discriminatorii); protecţia consumatorului (garantarea siguranţei
56 57

N. Al. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, 1996, p. 84 G. Monzillo, Progresiv Magazin, nr. 7 Crier Media Group, 2006, p. 26

69

produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare); interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creşterea calităţii vieţii). - concentrarea pe funcţiile de bază în promovarea investiţiilor străine şi anume: servicii pentru investitori (informare, interfaţa cu alte instituţii); crearea unei imagini pozitive a Sucevei ca destinaţie pentru investitori la nivel de regiune; - generarea de investiţii: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte şi propuneri concrete; - soluţionarea operativă a dificultăţilor întâmpinate de investitorii străini; - asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români în condiţiile creării unui mediu favorabil investiţiilor: - existenţa unor programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne; - acordarea de stimulente pentru investiţii, în mod transparent şi nediscriminatoriu; - sprijinirea financiară corespunzatoare a activităţii de atragere a investiţiilor străine. Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern influenţează indirect activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi influenţa doar un număr redus de factori.

4.2.

Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Suceava

Micromediul intern58 se referă la intreprinderea însăşi la acele variabile care funcţionează în interiorul ei şi asupra cărora acestea exercită un control deplin. Acesta cuprinde orientări strategice şi structuri de organizare, care în mod direct influenţează capacitatea intreprinderii de a utiliza propriul său potenţial ştiinţific, uman, material şi
58

N. Al. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, 1996, p. 96

70

financiar prin prizma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii şi forţele care acţionează în exteriorul ei. Cele mai importante componente ale mediului intern de piaţă sunt: concepţia sau modul de gândire asupra activităţii de marketing, integrarea funcţiei de marketing, cultura organizaţiei, personalul intreprinderii. Analiza micromediului de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii.

4.2.1 Analiza internă a firmei
Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare – dezvoltare, producţie, resurse umane aprovizionare, contabilitate59. Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate
59

Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p.22

71

aloca în direcţia schimbării de produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în figura60:
Venituri rezultate din acţiuni profitabile pe piaţă Resurse fizice construcţii, echipamente, materii prime, materiale Resurse financiare cash, linii de credit, capacitate de plată, atractivitatea acţiunilor. Resurse umane manageri, specialişti, executanţi Resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaţia, reacţia la schimbările pieţei

Piaţa

Resurse organizaţionale sistemul informaţional, controlul calităţii, proceduri folosite, perfecţionarea personalului

Surse financiare externe Figura 4.9. Schema procesului de conversie a resurselor firmei Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează prin nivelul lor, şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfaţa firmei cu piaţa, dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinaţii ale resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi eficienţă. În concluzie, analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a
60

V.Greober, Info METRO, revistă internă informativă, nr 5, Business Publishing Group 2006, p. 23

72

cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Furnizorii de mărfuri se compun din intreprinderile, care, prin oferta lor, asigură condiţiile necesare desfăşurării activităţii de afaceri. Resursele necesare desfăşurării unei activităţi sunt în general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente, echipamentele tehnice, informaţiile, banii şi forţa de muncă. Reglementarea raporturilor cu furnizorii necesită opţiuni strategice concretizate în strategii specifice: preocuparea şi promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung cu principalii furnizori, dobândirea de avantaje, valorificarea posibilităţilor de integrare în amonte, conceperea politicilor şi strategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii prin prizma a ceea ce reprezintă marketingul achiziţiilor sau marketingul inversat (către furnizori), asigurarea resurselor61. Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO Cash&Carry Suceava depinde de relaţiile de vânzare / cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

- respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor produse; - discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; - cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce promovează produsele); - contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei.
61

N. Al. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, 1996, p. 99, 100

73

Pentru un furnizor, listarea produselor sale în cât mai multe puncte de desfacere, în condiţii de cost cât mai redus, cu vizibilitate cât mai bună la raft şi cu preţuri de vânzare care sâ-i asigure o marjă cât mai confortablă de profit, reprezintă condiţiile esenţiale de a obţine încasări şi profituri mari. O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul. Ce cred Comercianţii 62? În urma unui studiu de piaţă s-a remarcat modernizarea relaţiilor furnizor – comerciant, conştientizarea de ambele părţi a beneficiilor dezvoltării relaţiilor de parteneriat pe termen lung; se formulează obiective commune de creştere şi dezvoltare a produselor care aduc beneficii clienţilor. Concluzii la opiniile comerciantilor: 1. Majoritatea comercianţilor (75%) consideră pozitivă evoluţia relaţiilor cu furnizorii. 2. Majoritatea comercianţilor se simt îţeleşi mai bine de către furnizori. Proporţiile celor care cred asta sunt egale în rândul retailerilor mari şi mici. 3. Discriminarea comercianţilor de către furnizori este mai rară. Opinia contrară este mai frecventă în rândul retailerilor mici. Prestatorii de servicii de marketing reprezintă agenţii economici care ajută firma să-şi promoveze şi să-şi creeze imaginea produselor, dar şi a unităţii. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, cât şi la notorietatea şi imaginea activităţii firmei.

62

M. Mihai, Piaţa, Revista bunurilor de larg consum, nr. 6, Business Publishing Group, 2007, p. 28

74

În ceea ce priveşte promovarea produselor, pentru ofertele speciale de week-end şi reducerile de preţ ale produselor, firma utilizează publicitatea radio şi panourile afişate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor şi concertelor, se realizează prin panouri şi publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziţionează şi comercializează un produs nou, unic pe piaţă. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze raţional fiecare medie în parte atunci când este necesar. O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile şi organismele de credit, societăţile de asigurări. Importanţa pe care o au din punct de vedere comunicaţional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori şi de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudenţă excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relaţii de calitate, a unui climat de încredere între acestea şi organizaţie este un proces complex şi de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Ţiriac. Analiza concurenţei Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă63. Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori64. Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de altă , clienţii, fiecare în parte urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii în cadrul pieţei. Concurenţa poate fi privită şi din perspectiva firmei, cu unii agenţi econimici, firma poate să fie în competiţie numai în calitate de cumpărător, cu alţii numai în calitate de vânzător, iar cu alţii în ambele ipostaze.
63 64

B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, p.39 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p.18

75

Sistemul relaţiilor de concurenţă poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere65. Intensitatea competiţiei este determinată de un număr de cinci factori, “forţe”66: noii intraţi, produsele de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor şi nivelul rivalităţii, forţe a căror rezultantă va determina performanţele potenţiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilităţii. În funcţie de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în competiţie.

3.7. Analiza SWOT-relaţie între mediul intern şi extern
Analiza SWOT reprezintă: un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe oportunităţilor şi ameninţăilor ce influenţează afacerea, un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii ale afacerii, baza de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii, operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare67. Luarea deciziilor privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
65 66

V. Balaure, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.100 M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 200, p. 105 67 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 22

76

Oportunităţile reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute68. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern. Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii firmei METRO Cash & Carry Suceava, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial. Prezenţa slabă a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice, achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi profit în urma desfăşurării propriei afaceri. Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei. Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.

68

C. Russu, Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999, p. 78

77

Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea externă este o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului. Astel, ameninţările în funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul. Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale69. Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2005, cu 0,1%, evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune. Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor. Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Selgros Cash & Carry, Carrefour, cu un tip de comerţ asemănător. Deşi la nivel naţional, cu referire la pieţele pe care îşi desfăşoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger,
69

Al. Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 27

78

reacţia pieţei sucevene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de leader. În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate. Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă, firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte. Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit. Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale

79

acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte este legat de reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordate sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. Activitatea eficientă a firmei METRO, atât la nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranţă şi reputaţie. Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care sa conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor. Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Produsele sunt achiziţionate de la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piaţă. Principalul punct slab este cel al distribuţiei şi relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă pe ansamblu a activităţii. Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare defectuoasă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii firme.

80

3.8. Formarea strategiei de marketing
“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile să facem schimbarea oportună”Abraham Lincoln Strategiile de marketing ale planului conturează modalitatea prin care vor fi realizate obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă. Acestea din urma sunt cele care vor ajuta in mod concret la îndeplinirea strategiilor şi obiectivelor de marketing70. Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului, cei “patru P”71, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi depozitare72. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing. Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil. Oportunităţile de piaţă ale firmei METRO Cash&Carry Suceava, se axează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în general firme private şi instituţii, care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de facilităţi auxiliare (discount-uri la cantităţi mari, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării.
70

Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul commercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 30 71 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 88, 90 72 J.H Myers, Marketing , New York, 1996, p. 6

81

Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska). Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor. Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieţei şi tipul produsului. O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse. Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor fideli . Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma unor mijloace promoţionale73: reclamă, publicitate, vânzări promoţionale, expoziţii cu vânzări, târguri. Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale de marketing. În această privinţă, firma METRO recurge la modul de distribuţie directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia
73

C. Rusu, Management strategic , Ed. All Back, Bucureşti, 1999, p. 237

82

extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători. Alternative ale strategiei de distribuţie11
Dimensiunile canalului de distribuţie 1.Distribuţie directă 2.Distribuţie prin canale scurte 3.Distribuţie prin canale lungi Amploarea distribuţiei Gradul de participare al firmei la activitatea canalului de distribuţie 1.Distribuţie prin aport propriu 2.Distribuţie exclusiv prin intermediari Gradul de control asupra distribuţiei Gradul de elasticitate al aparatului de distribuţie 1.Flexibilitate ridicată 2.Flexibilitate medie

1.Distribuţie extensivă 2.Distribuţie selectivă 3.Distribuţie exclusivă

1.Control total 2.Control parţial

3.Control inexistent

3.Flexibilitate scazută

3.9. Analiza alternativelor strategice
După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare. Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate.
11

N. Al. Pop, Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994. p. 76

83

Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte. Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse 74. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei. Firma se axează pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea produselor noi face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea practicarării unor preţuri inferioare producătorilor. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la mijloc”75, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei. Strategia de lider prin cost, aleasă de firma METRO Cash&Carry Suceava este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetaredezvoltare, publicitate, vânzări, service. Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă. Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care etapa în care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul
74 75

B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.123 M. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, p. 83

84

activităţii viitoare a firmei, se poate realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor produselor respective. Aflate deja pe piaţă, produsele ce urmează a fi introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs şi promovare. Condiţionarea profitului în funcţie de volumul de vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viaţă al produselor. Scopul principal al strategiilor este de a avea o continuitate la raft, de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al produselor. Prin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei vizează atât obţinerea avantajului competitiv pe piaţă printr-o activitate eficientă şi o poziţie superioară fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse. Plasarea mărfurilor fac obiectul comercializării (produse, servicii, organizaţie) într-un model de piaţă multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat în psihicul consumatorului76. Procesul de poziţionare se află într-o strânsă legătură cu problematica comportamentului utilizatorului. Modelele descriptive folosite în modelarea comportamentului clarifică mecanismul poziţionării şi ajută la înţelegerea rezultatului acestui demers77. Poziţionarea firmei METRO pe piaţă, în raport cu principalii săi concurenţi, reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă. Acest proces defineşte amplasamentul dorit de firmă pe piaţă în cadrul căreia prestaţia proprie, în relaţia produs-piaţă, se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând adeziunea clienţilor faţă de firma în cauză. Indicatorii ce concură la evaluarea poziţionării firmei sunt legaţi de cifra de afaceri, cota de piaţă, rata rentabilităţii, capacitatea de autofinanţare, capacitate de producţie şi programul de investiţii. Aceşti indicatori caracterizează atât resursele economico-financiare ale firmei, cât şi modul de valorificare în câmpul competiţional. In competitie cu firmele concurente de pe piata suceveana : SELGROS Cash&Carry si KAUFLAND, firma METRO Cash&Carry Suceva deţine o poziţie de leader în comercializarea mărcilor proprii, a cotei de piaţă şi lucrează cu eficienţă si echilibru „cine face comert modern trebuie sa se gandeasca permanent la ceva inovator,
76 77

N. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 8 I. Cătoiu, N. Teodorescu, Comportamentul consumatorului, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 15

85

dar in momentul in care introduci astfel de activitati, ai nevoie de personal calificat”78, dispunând şi de lichidităţi şi-a permis ca in vara anului 2007 să se extindă, considerânduse lider absolut pe piaţă. Firma SELGROS, concurent principal şi-a deschis porţile către clienţii din Suceava pe 20 februarie 2007., deţine poziţia a doua la principalii indicatori ce marcheză statutul său pe piaţă, şi, deşi înregistrează performanţe mult mai modeste pe planul rentabilităţii şi autofinanţării, s-a lansat într-o acţiune de amploare pe plan investiţional. Firma cu poziţia a treia, KAUFLAND, beneficiază de o bună poziţionare pe piaţă, cu o vânzare bună a produselor fresh, dar înregistrează performanţele cele mai modeste pe planul eficienţei economice, realizează un slab program investiţional şi, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativă “pierdere de viteză” din partea acesteia în câmpul concurenţial. În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii şi a formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. “Implementarea cu succes a strategiei, impune existenţa leadershipului care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilităţi de comunicare şi profundă determinare mai mult, trebuie să existe o sinergie între competenţele de bază ale organizaţiei, strategia şi structura sa, dorinţele stakeholderilor... şi, bineînţeles, este nevoie şi de puţin noroc”79. Deşi formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate. Punerea in practica a strategiei cuprinde toate activităţile necesare pentru operaţionalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic şi, în final, atingerea obiectivelor propuse. Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influenţa direct sau indirect starea viitoare a organizaţiei. O influenţă decisivă o va avea starea iniţială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de poziţii ale acestor afaceri în contextul mediului competiţional. Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei METRO Cash&Carry. Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de
78 79

G. Monzillo, Piaţa, Media Group Romania, 2005, p. 9 D. Anghelescu, Strategii competitive dinamice, Colecţia Naţionala, 2001, p. 12

86

referinţă matricea marilor strategii80, ce conţine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni şi externi ai firmei: cresterea rapidă a pieţei, dezvoltarea pieţei, penetrarea pieţei, dezvoltare – produs, integrarea produsului pe piaţă, lichidarea parţială şi totală. Opţiunea strategică a firmei METRO Cash&Carry Suceava se îndreaptă spre prima categorie, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuală a cel puţin 5 produse mărci proprii. Această opţiune presupune atât o investiţie consistentă în produse, cât şi o capacitate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ţinând cont de faptul că firma nu este implicată în mod direct în procesul de producţie. Dezvoltarea produsului are deci, implicaţii conexe şi în ceea ce priveşte competitivitatea produselor şi ritmul de înnoire al acestora, şi implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.

3.10. Previziuni de marketing
“Previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor”81. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate. Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul organizaţiei pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile organizaţiilor au, inclusiv în ţările dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate. O altă modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări
80 81

F.R. David, Strategic Management, Ed. Merill, 1999, p. 79 Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 34

87

referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii dc muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb. Previziunea vânzărilor pentru produsul marcă proprie, pe piaţă, se poate realiza pentru a observa influenţa preţurilor şi a cheltuielilor de publicitate asupra volumului încasărilor rezultate din vânzarea produsului.

3.11. Programul de marketing, alocarea resurselor şi controlul
Mobilizarea şi folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activităţi de piaţă eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcţii şi obiective bine selecţionate şi exprimate într-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezintă un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eşalonate în timp, cu precizarea responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare necesare82. În viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este “o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing şi descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arată unde doreşte să ajungă o firmă şi cum intenţionează să ajungă acolo”83. În practică, programul de marketing redă strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicând punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând şi coordonând factorii controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mixului de marketing, astfel încât să genereze eficienţă maximă în orice moment în decursul programului, ca şi pentru întreaga perioadă prevăzută. În elaborarea programelor de marketing se apelează la o serie de metode cantitative de identificare şi evaluare a proceselor care alcătuiesc mediul de desfăşurare a activităţii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a acţiunilor programelor de marketing. Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evidenţiat tot mai mult, şi cea a drumului critic ce constă în evaluarea şi revizuirea programelor, astfel încât obiectivele să poată fi realizate în timpul stabilit. Este necesară o analiza tehnica pentru programarea şi controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelaţiile dintre
82 83

E. Niculescu, Marketing modern-concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000, p. 36 W. A. Frey, Marketing Handbook, ed .a II-a, New York, 1995, p. 56

88

activităţi şi evenimente. Ea presupune o analiza probabila a timpului necesar pentru a îndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea întârzierilor şi întreruperilor. Pregătirea de punere in practica a acestei analize este condiţionată de stabilirea legăturilor şi interdependenţelor dintre acţiuni. Drumul critic, ca etapă consta in momentul începerii programului şi cel al finalizării sale, având durata minimă posibilă. Termenul “critic” este utilizat, deoarece orice întârziere în desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel mai lung prin reţea va conduce la mărirea duratei de realizare a întregului program. În cadrul acestei secţiuni sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicării programului operaţional şi de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor, precum şi procedura de efectuare a corecturilor acolo unde este nevoie. Implementarea planului de marketing trebuie monitorizat şi dacă apar deviaţii importante, vor fi necesare modificari ale obiectivelor, strategiilor, cât şi revizuirea termenelor şi a bugetului84. Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările mediului extern. Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul.

84

Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007, p. 35, 36

89

Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenţi. Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite. În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei METRO vizează două aspecte: Schimbarea strategiei la nivelul unităţii, presupune un nou plan de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii. Modificarea obiectivelor în multe cazuri, presupune stabilirea obiectivelor strategice care s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

3.12. Concluzii privind monitorizarea proiectelor actuale/viitor, concurenţa
Mobilizarea şi folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activităţi eficiente pe piaţă, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcţii şi obiective bine selecţionate şi exprimate într-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing este alcătuit dintr-un ansamblu de

90

acţiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eşalonate în timp, cu precizarea responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare necesare. În prezent Metro cash & carry Suceava are 45 de mii de clienţi din care 8% sunt clienţi Gastro (hoteluri, restaurante), 25% sunt food retaileri (revânzători), 67% sunt clienţi Cbu (complementari bussiness-medici, avocaţi, artizani). Participarea acestora pe categorii din totaul vânzărilor magazinului este: Gastro - 17%, Food retailer - 50%, Cbu - 33%. Pe viitor compania îşi propune menţinerea / creşterea cifrei de afaceri prin: - creşterea numărului de clienţi Gastro. Metro se va adresa acestui tip de clienţi prin intermediul raioanelor "destinatie" (cu o importantă cifră de vânzări): peste, carne, legume, menaj, media, birotica, gastro). Prezentarea unui sortiment complex care să îndeplinească toate cerinţele clienţilor, să le ofere soluţii complete pentru afacerile lor. Menţinerea celor mai bune preţuri pe piaţă prin efectuarea în permanenţă a comparaţiilor de preţ (conceperea unui cos de comparaţii). Compania va ţine pasul cu toate modificările apărute in domeniul economic, politic, legislativ şi va incerca să îşi educe clienţii să facă la fel. - susţinerea vânzărilor prin oferte - pachete atractive, adresate revânzătorilor ţinând cont că odata cu deschiderea Carrefour, aceştia vor avea foarte mult de suferit (prin scăderea fluxului de clienţi - consumatori finali). Acest lucru va fi posibil doar prin efortul departamenetelor specializate din Centrală (Metro cash & carry Băneasa) prin negocierea unor contracte imbatabile cu furnizorii care să ne permită cele mai bune preţuri de achiziţie şi continuitatea stocurilor. - deschiderea Carrefour va duce la scăderea numărului de clienţi Cbu în special al consmumatorilor casnici care fac parte din această categorie cu cel putin 50%. Se va incerca o compensare a acestui lucru prin creşterea numărului de clienţi “specifici”: doctori, avocaţi, procurori, artizani. Se vor infiinţa departamente speciale care să se ocupe de aceşti clienţi. Reacţia faţă de concurenţă Competitorii: Selgros (cash&carry), Kaufland (supermarket), Plus Botoşani (supermarket), Dedeman (materiale de construcţii, şanitare), Altex (electronice şi electrocasnice), Carrefour (hipermarket), Baumax ( materiale de construcţii).

91

Pentru a reacţiona la concurenţă este necesar să cunoşti activitatea acesteia. Metro a câştigat o bună poziţie pe piaţă fiind prima companie de acest gen care s-a lansat în Suceava. Înainte ca cele două supermarket-uri Kaufland şi Selgros să-şi facă simţită prezenţa pe piaţa noastră s-au efectuat campanii de contracarare prin oferte speciale de deschidere. Astfel, în zilele de deschidere ale acestor concurenţi s-au inregistrat vânzări record ceea ce inseamnă că o mare parte din lichidităţile clienţilor au fost atrase tot de Metro. Însă lupta continuă prin efectuarea de comparaţii de preţ, efectuarea de sondaje în cadrul clienţilor, satisfacerea cerinţelor acestora, rezolvarea cu promptitudine a reclamaţiilor. Compania a educat clienţii (consumatorii) prin oferirea unui sortiment bogat şi produse de o calitate constantă, astfel incât aceştia au putut să facă diferenţa între Metro şi orice alt competitor. Prin vizitele efectuate la clienţii cu scădere în vanzări şi acordarea unei atenţii sporite faţă de aceştia s-a reuşit recuperarea a mare parte din pierderi. Kaufland a afectat doar clienţii Cbu în procent de 15%, iar Selgros clienţii Food in procent de 2%. Surprinzător procentajul clienţilor Gastro a crescut cu 1% şi datorită dezvoltării zonelor turistice. Un alt rol important în satisfacerea nevoilor clienţilor l-a avut şi remodelarea (extinderea magazinului) care a avut loc in vara anului 2007. Extinderea suprafeţei de vânzare a fost o cerere permanetă a clienţilor, iar faptul ca s-au extins şi modernizat raioanele cu cea mai mare pondere a vânzărilor demonstrează încă o dată atenţia acordată clienţilor. În acest sens, s-a primit un feedback pozitiv din partea clienţilor în ceea ce priveşte remodelarea, iar faptul că după câteva luni se observă o vizibilă creştere a vânzărilor este o răsplată în plus pentru eforturile depuse de companie. Deasemenea implementarea unui nou layout (ordonare) a raioanelor, mult mai logic pentru client, este un alt avantaj pentru Metro faţă de concurenţă.

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. Alderson W., Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1995 Anghelescu D., Strategii competitive dinamice, Colecţia Naţionala, 2001 Ansoff H.I, Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1995 Balaure V., Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000

92

5. 6. 7. 8. 9.

Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997 Capatana O., Societatile comerciale, Ed. Lumina Lex , Bucuresti, 2000 Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Ed. Economică, 1998 Coleman D., Rainwater I., Dynamic marketing, Homewood, 1999 Coney K., Consumer Behavior, Implications for marketing Strategy, 1998

10. David F.R., Strategic Management, Ed. Merill, 1999 11. Demetrescu M., Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, 1993 12. Donald Malcom Mc, Marketing Strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998 13. Drăgan C., Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, 1998 14. Florescu C., Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, 1992 15. Frey W. A., Marketing Handbook, ed.aII-a, New York, 1995 16. Gherasim T., Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995 17. Kotler Ph., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2001 18. Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucureşti, Ed. Teora, 1997 19. Munteanu V., Marketing, Editura Graphix, 1992 20. Myers J.H , Marketing , New York, 1996 21. Nedelea Al., Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003 22. Nedelea Al., Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007 23. Nedelea Al., Politica de marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008 24. Niculescu E. (coord.), Burciu A., Marketing şi afaceri în economia de piaþã, Ed. Graphix, Iaşi, 1993 25. Niculescu E., Marketing modern-concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000 26. Nicolescu O., Fundamentele managementului, Ed. Tribuna economică, 2001 27. PatricheD., Marketing industrial, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999 28. Pop N., Dumitru I., Marketing internaţional, Bucureşti, 2001 29. Pop N., Marketing Strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1996 30. Porter M., Competitive Strategys, Ed. Free Press, 1998 31. Russu C., Management strategic, Ed.All Back, Bucureşti, 1999 Reviste de specialitate Info METRO, revistă internă informativă, Ed. Business Publishing Group, 2006, 2007 Piaţa, revista bunurilor de larg consum, Ed. Media Group Romania, 2006, 2007

93

Progresiv Magazin, revista factorilor de decizie din retail, Crier Media Group, 2006 Adrese web Marketing www.magazin progresiv.ro, www.rubinian.ro – Plan de marketing, plan de afaceri, legislaţie www.departamentulmarketing.ro www.marketingforum.ro – Marketing is more than advertising

94

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->