Sunteți pe pagina 1din 4

Curs 3 continuare curs 2

Productie -prosdusele firmei sunt din ce in ce mai scumpe in raport cu cele ale concurentilor; -produsele intreprinderii sunt din ce in ce mai traditionale fata de cele ale concurentilor; -intreprinderea lucreaza la subcapacitate 40 60%; -costuri de productie ridicate; -costurile de productie nu urmeaza pe cele ale concurentilor si stainul care fabrica Produse comparabile; -stocuri de productie importante neterminate; -mana de lucru inadecvata; -procese de productie complexe; -lipsa de punctualitate a furnizorilor.

Control de gestiune -structura de costuri necunoscuta; -plan contabil inadaptat; -situatii contabile tardive; -tablou de bord inexistent. Conducere -initiativa insuficienta; -stil de conducere anacronic; -difucultati de a lucra in echipa; -frica de asumare a unor riscuri; -surmenajul conducatorului intreprinderii; -lipsa de obiective si bugete; -incapacitatea de decizie; -lipsa cunoasterii ramurii de activitate a firmei;

-patronul se inchide in biroul sau si directia a devenit inaccesabila; -patronul lucreaza 18h din 24 si nu se gandeste decat la gestiunea curenta. Infracstrucutra -structuri si metode de organizare deficiente; -servicii neproductive prea dezvoltate; -localuri costisitoare -administrarea pletorica; -organizare deficienta. Surse si mijloace de infrastructura: 1.Analiza datelor statistice,situatiilor financiare de gestiune si contabila,proceselor de producite. 2.Anchete prin experti externi,institutii specializate extreme sau din interiorul intreprinderii. Simptomele enumerate nu epuizeaza tabloul tuturor posibilitatilor existente.Din aceste motive fiecare ntreprindere trebuie sa-si creeze lista proprie de diagnostificare adaptata problemelor specifice si individualitatii sale. Dupa aceasta se impune ca firma sa raspunda cinstit, ordonand importanta si influenta diversilor factori astfel incat sa rezulte acei factori care pot avea efectul cel mai nefast pe termen scurt si termen lung asupra ei. Controlul asupra unei situatii critice sau de criza depinde inainte de toate de conducerea intrep, dar trebuie aratat ca un manager nu este cu adevarat stapan pe evenimentele care se produc in organizatia sa,iar in ceea ce priveste evolutia factorilor externi aceasta il scapa aproape total. Cu alte cuvinte pilotul nu poate influenta vantul (curentii) insa este necesar sa adapteze navigatia sa la furtuna care se apropie sau deja a venit. Rezulta ca dominarea undei situatii de criza este in primul rand o problema de pilotaj,ea depinzand intr-o mare masura de oamenii care au parghiile de comanda. Din aceste motive unii specialisti arata ca situatiile de criza in intreprindere sunt crize de management. In atare conditii se impune ca managerii si colaboratorii lor directi sa depisteze simptomele prealabile crizei si sa asigure prevenirea acesteia prin metode adecvate.Drept urmare va fi necesar ca orice conducator sa isi puna la punt instrumente de bord care sa-l avertizeze in avans de aparitia unor furturi si perturbatii imediate. Atunci cand criza este avuta in vedere scenariile de raspuns din partea intreprinderii pot fi de forma: -adaptarea la noua situatie si mai ale la noul nivel al cifrei de afaceri. -sa reactioneze impotriva situatiei care ameninta a se instala. In ceea ce priveste alegerea unuia dintre aceste scenarii un raspuns transant este greu de dat. Pe termen scurt adaptarea pare a fi solutia cea mai buna intrucat ea limiteaza riscurile prin economisirea mijloacelor de care mai dispune intreprinderea, aceasta avand caracterul unei replieri strategice. Totusi varianta mentionata mai sus nu poate constitui un demers si pe termen lung deoarece conduce la potentialul productiv a intreprinderii si chiar la lichidarea sa.

Dupa replierea reusita se impune adaptarea unor strategii ofensive pe termen lung pt. a reactiona eficient contra situatiei de criza si a provoca astfel schimbarea. Scenariile de raspuns sunt indispensabile pt orice intreprindere si ele trebuie sa prevada marile linii de actiune. Pe acest considerent firmele sunt nevoite de a-si face un plan de criza analizand toate potentialele posibilitati pe dimensiuni ale scenariilor de raspuns. Printre cele mai intalnite dimensiuni ale scenariilor de rasp putem aminti: 1.dimensiunile gestiunii mijloacelor -dim. Financiara -contactele cu creantieri si clienti. 2.dim red costurilor 3.importul si comertul 4.operatiile de dzinvestire. Latura financiara a scenariilor va cuprinde un buget de trezorerie care va scoate in evidenta impasurile si constrangerile existente si masurile fixate decat alte dimensiuni ale gestiunii.Urmatorul pas va costa dintr-o naliza a tuturor pozitiilor de cheltuieli provizionale legate de cheltuieli de exploatare. Dupa ce planul de economii ,dezinvestitii,rationalizari a fost intocmit urmeaza a lua legaturi cu bancile,creantierii,clientii,autoritatile publice si alti agenti economici.In paralel se recomanda intocmirea de catre conducatorii intrp aflate in asemenea situatii a unui document care sa contina strategia adoptata pe termen lung, capabil sa dea raspunsuri la intrebari de baza ale bancilor de genul: Peste 6 luni sau un an intreprinderea va fi cu adevarat viabila? Aveti intr-adevar perspective de a recupera pierderile? Etc. Contactele cu creantierii si clientii sunt foarte delicate.Gradul de intelegere dinaintea acestora este foarte diferit de interlocutori.Prima reactie a creantierilor este aceea de a crea faliment intrucat ei spera un devident substantial din lichidare. Sarcina conducatorului este aceeea de a arata ca orice actiune vizand in final lichidarea intrp va fi mult mai putin profitabila decat acceptarea proiectului propus de afacere a acesteia sau al oricarui alt proiect care are acorul tuturor partenerilor: cumpararea intreprinderii de catre un creantier, un client, o banca de afaceri sau un alt agent. In ceea ce priveste relatia cu furnizorii recomandabil ar fi ca sa evite acceptarea unor termene foarte scurte de plata care pot sufoca intreprinderea. Referitor la clienti, firma ar trebui sa-i informeze despre faptul ca stadiul lucrarilor este avansat, dar in acelasi timp sa le solicite un avans cu scopul de a se grabi livrarea produselor. Reducerea costurilor unitare defabricatie poate fi realizata folosind multiple directii de actiune: cresterea productivitatii muncii, reducerea risipei, recurgerea la subontracte si importuri, analiza valorii. Toate posibilitatile trebuie a fi analizate in mod sistematic si cuantificate. Importul si comertul reprez alte 2 variante de relansare a activitatii undei intrp aflate in dificultate. Atunci cand concurenta ,in special cea straina este f greu de contracarat firma insasi trebuie a deveni importatoare in vederea livrarii de produse de o calitate superioara pe piata.Asadar o intrp poate monta si vinde produse ale caror componente au fost achizitionate de la firme cu traditie dein strainatate sau efectiv vinde produse importate deoarece pe TS aceste operatii repr surse importante de venituri.

O alta sursa de mijloace financiare o poate reprezenta operatiile de dezinvestitii.Orice dezinvestitie efectuata inainte de un eventual faliment este binevenita, ea nepunand in pericol strategia intreprinderii.