UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

TEZ DE DOCTORAT (REZUMAT)

ASPECTE PSIHOSOCIALE ALE GESTIONRII CRIZEI DE IMAGINE N MEDIUL ORGANIZAIONAL

CONDUCTOR TIINIFIC Prof. Univ. Dr. Pantelimon Golu

DOCTORAND Mihaela Iorgu (Sahlean)

BUCURETI, 2010
1

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

CUPRINS
Justificarea temei .................................................................................................................... 4 Capitolul I. CRIZA I MEDIUL ORGANIZAIONAL .................................................... 5 1. Delimitri conceptuale i precizri terminologice ale crizei i organizaiei .......... 5 2. Organizaia, cadru al crizei ..................................................................................... 8 2.1. Definiii ale organizaiei............................................................................. 8 2.2. Noi abordri ale organizaiei ................................................................... 11 2.2.1. Abordarea cognitiv ................................................................. 11 2.2.2. Abordarea psihanalitic ............................................................ 11 2.2.3. Abordarea evoluionist ........................................................... 13 2.3. Motivare i eficien o diad sine qua non n mediul organizaional... 14

3. Tipuri de criz n mediul organizaional ............................................................... 23

Capitolul II. LOCUL I ROLUL IMAGINII N DINAMICA ORGANIZAIILOR SOCIALE............................................................................................................................... 37 1. Delimitri conceptuale i precizri privind imaginea i organizaia ................... 37 2. Rolul imaginii n cadrul organizaiei ................................................................... 40 2.1. Abordri teoretice asupra rolului imaginii .................................................... 40 2.2. Imaginea de marc a organizaiei .................................................................. 44 2.3. Vizibilitatea distal i proximal ................................................................... 47 2.4. Imaginea i efectul halo ................................................................................ 52 2.5. Relevana imaginii ca model atomar ............................................................. 53 3. Valoarea imaginii pentru organizaie ................................................................... 57 4. Strategia de imagine ............................................................................................. 61 5. Gestionarea imaginii organizaiei ......................................................................... 65 6. Gestionarea crizei de imagine .............................................................................. 67 Capitolul III. CERCETAREA CONCRET ................................................................... 77 1. Obiective............................................................................................................... 77 2. Ipoteze .................................................................................................................. 77
2

3. Metodele i instrumentele cercetrii .................................................................... 78 4. Rezultatele obinute la nivel de organizaie i analiza lor .................................. 111 4.1. Analiza SC NTREPRINDEREA AGRICOL SRL ................................. 111 4.2.Analiza SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL ....................... 170 4.3. Analiza SC 1&1 SRL ................................................................................. 227 5. Analiza comparativ a celor trei organizaii ....................................................... 291 6. Interpretri finale i concluzii ............................................................................. 306

BILIOGRAFIE ................................................................................................................... 310

ANEXE

JUSTIFICAREA TEMEI
Simpla pronunare a substantivului criz ne introduce relativ repede ntr-un registru ntunecat de tensiuni, de ameninri, de extremism al conflictelor i totui, dei total indezirabil, criza de imagine este o realitate! Pornind chiar de la aceast realitate att de greu palpabil, att de dificil tangibil, m-am gndit c, practic, co-exist dou accepiuni de a percepe criza de imagine: aceea n care ea reuete s pun la pmnt o organizaie incapabil de a reaciona prompt i adecvat vremurilor sau aceea n care criza de imagine cutremur ideile i mecanismele deja existente, dnd posibilitatea mediului organizaional de a se redefini, de a se construi, de a-i implica eficient actorii sociali, dndu-le locul i rolul potrivit. Ca urmare, m-am centrat n special pe aspectele psihosociale ale administrrii capitalului de imagine n mediul organizaional, surprinznd criza de imagine, analiznd-o i evalund maniera n care actorii sociali, prini n relaii de putere, reacioneaz n mediul lor organizaional.

CAPITOLULI CRIZA I MEDIUL ORGANIZAIONAL 1. DELIMITRI CONCEPTUALE I PRECIZRI TERMINOLOGICE

Criza, conform DEX, poate fi definit ca: manifestare a unor disfuncionaliti (economice, politice, sociale), perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea decisive) care se manifest n societate. 1 Din punct de vedere etimologic, termenul de criz provine din limba greac krisis - care face trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii. Termenul de criz aproape c s-a demonetizat prin suprautilizarea lui n diferite domenii: medicin, psihologie, sociologie, diplomaie, relaii internaionale, economie toate aceste domenii folosind cu semnificaii anume acelai termen (astfel, se analizeaz crizele n evoluia unor maladii, crizele sociale, crizele politice, crizele economice, crizele organizaionale). Toate acestea au un punct comun i anume ncercarea de a surprinde, de a diagnostica starea de anormalitate. Practic, caracterul atribuit crizei desemneaz o schimbare subit, aceasta putndu-se asocia cu termeni ca: atac, agravare brusc, ruptur, gravitate, impas, cdere, tensiune, acces, conflict, toi aceti termeni adugnd la brutalitatea schimbrii de stare, ideea severitii dificultilor care afecteaz funciile eseniale. Etimologia greac a cuvntului krisis este cea care pune accentul pe ideea de rezolvare, ct i pe cea de ieire din anormalitate. n prezent, noiunea de criz capt multiple valene, ea desemnnd att o ameninare care pune sub semnul ntrebrii chiar existena organizaiei, ajungnd s fie asimilat fenomenelor necunoscute, asemenea unui viraj necesar, un moment crucial n dezvoltare conform similitudinii cu criza de identitate a adolescentului. 2 n sociologia organizaiilor, Crozier3 (1977) a insistat n mod deosebit asupra interesului studiului crizelor pentru analiza organizaiilor, apreciind criza ca etap obligatorie pentru schimbare.

DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic, Ed. Enciclopedic, 1998, p. 241 Erickson, E.H., Adolescence et Crise, La Qute de LIdentit, Paris, Flammarion, Colecia Champ, 1972, pp. 4953 3 Crozier, M., Friedberg. E., L acteur et le systme, Paris, Le Seuil, 1977, p.67
2

Alain Touraine4 (1973) a elaborat o teorie a crizelor organizaionale n cadrul teoriei sale generale a sistemelor organizaionale, considernd c, n inima problemei organizaiei se gsete interdependena ntre capacitatea de iniiative i gestiunea tensiunilor ntre diferite elemente ale unei funcionri organizaionale. ntotdeauna cnd aducem n discuie criza, aducem implicit n discuie actorii sociali, debusolai i n stare de disconfort accentuat. Criza constituie inclusiv o paralizie a imaginarului, actorii sociali se simt lovii de sentimentul de iminen a unei rupturi, ei sunt ca extrai din temporalitate (...) trecutul este un ansamblu de evenimente - prevestiri pe care nimeni n-a tiut s-l decripteze sau o mare linite la fel de incapabil de a da cheia experienei imediate. Are loc un fel de tergere a limitelor, ceea ce d natere fricii.5 Mai toate definiiile surprind ideea conform creia, criza organizaional constituie o perioad n viaa unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce afecteaz funcionarea normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare.

2. ORGANIZAIA, CADRU AL CRIZEI 2.1. DEFINIII ALE ORGANAZAIEI

Etimologia cuvntului organizaie provine din grecescul organon care se traduce prin instrument. Potrivit explicaiei etimologice, organizaiile ar reprezenta instrumente cu ajutorul crora se pot ndeplini diferite scopuri. Organizaia i organizarea au fost dintotdeauna probleme vitale ale sistemului social, aa nct nu ntmpltor, cu dou milenii i jumtate n urm, Sun Tzu afirma: (...) a comanda mai muli oameni e acelai lucru cu a comanda civa. E o problem de organizare.6 Literatura de specialitate a mbogit i a rafinat treptat definiiile ce au fost date organizaiei. Astfel, descoperim diferite definiii ale organizaiilor ca fiind un grup cu scop, o asociaie7, invenii sociale destinate unor scopuri comune prin efort de grup
4 5

Touraine A., Production de la socit, Paris, Le Seuil, 1973, p. 52 Barus-Michel, J., Giust Des Praires, F., Ridel, L., Crize. Abordare psihosocial clinic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 41 6 Sun Tzu, Arta rzboiului, Antet XX Press, Bucureti, 1993, p. 36 7 Sczepanski, J., Noiuni elementare de sociologie, Ed. tiinific, Bucureti, 1972, p. 189 8 Jones, Gary, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 4

sau creaii umane, (....) entiti n care indivizii interacionnd i n interdependen lucreaz ntr-o structur pentru a obine scopuri comune (...) sau sisteme complexe care au input-uri i output-uri de mai multe tipuri i ci diferite de a le transforma pe primele n ultimele
9

sau caracterizate ca fiind structuri sociale complexe, ne-naturale i

modulabile10, sau ca aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor colective11. Organizaia constituie, conform lui Dubois, o construcie social complex, ne-natural i modulabil. Ea regrupeaz un numr oarecare de persoane inter-dependente care muncesc mpreun pentru atingerea unui scop comun.12 Edgar Morin , dorind s sublinieze caracterul dinamic i aciunea, aduce termenul de organizaiune i afirm c a vorbi despre organizare nseamn a vorbi despre configuraia relaiilor dintre componentele ce produc sistemul (...).13 Organizaia n calitatea ei de sistem este un ansamblu de interaciuni care dau sens unei aciuni cuprinse n acest ansamblu14 (Watzlawick, 1981) ntruct individul este aici produsul mediului cu un mediu care este produsul individului.15 (Dufrenne, 1966) Organizaia nseamn i indivizii care ocup un loc (rol, statut) n specialitatea lor, care primesc informaii cel puin n privina sarcinii lor, dezvolt comportamente adecvate scontate pentru realizarea prii ce le revine din transformarea proprie ntreprinderii printr-o munc controlat i evaluat n funcie de criterii oficiale i care primesc ceva n schimb, un statut, un salariu etc. Un contract i leag de organizaie, care prevede condiii, reguli bine fixate. Astfel, indivizii furnizeaz o munc, pornind de la nevoile lor, au dreptul la o remuneraie evaluat in funcie de munca prestat. Organizaia reprezint un angrenaj prin care se nlocuiete efortul unei persoane cu specializarea sau cunotinele mai multor persoane.16 (Galbraith, 1982) Elementele i configuraiile organizaiei sunt tot attea suporturi ale praxis-lui. Organizaia personific un proiect raional n vederea celui mai bun rezultat posibil, innd cont de datele mediului i de viitor, nscrise ntr-un real concret. Ea i afirm, n felul acesta, unitatea, necesitatea i caracterul pozitiv.
9

Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, Taylor&Francis Group, 1997, p. 6-7 Petit, F., Dubois, M., Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, p. 9 11 Huczynski, A.; Buchanan, D., Organizational Behaviour, Pretince-Hall, New York, London, 1991, p. 7 12 Petit, F.; Dubois, M, Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, p. 9 13 Morin, E., La Mthode, Seuil, Paris, 1977, p. 94 14 Watzlawick, P., Sur linteraction, Ed. Seuil, 1981, p.37 15 Dufrenne, M., La personali de basse, PUF, 1966, . 41 16 Galbraith, J.K., tiina economic i interesul public, Ed. Politic, 1982, p.107
10

O definiie absolut particular i original, aparine lui G. Morgan (1986), printele conceptului de imaginizare, care apreciaz c organizaia este ntotdeauna constituit din imagini i idei de baz; noi organizm tot aa de mult i bine cum imaginizm, i este ntotdeauna posibil s imaginizm n moduri diferite.17 Virtualitatea a devenit posibil prin introducerea i folosirea computerului iar ca urmare, organizaia i poate externaliza bun parte din servicii. n organizaia virtual dispar cartotecile specifice ritualului birocratic, fiind nlocuite de mecanisme care nruie instantaneitatea fizic tradiional informaiei i cunoaterii (...). Cnd angajaii din organizaiile contemporane folosesc pota electronic sau alctuiesc rapoarte folosind bazele de date din reea, nu exist o realitate fizic la care se refer aceast informaie (...).18

2.2 NOI ABORDRI ALE ORGANIZAIEI

2.2.1 Abordarea cognitiv Psihologia cognitiv apreciaz c oamenii sunt nu doar rezervoare de resurse cognitive, ci i procesori de informaie strategic. Acest aspect are rezonan n problematica motivaiei, deciziei i managementului n orice organizaie. Abordarea cognitivist accentueaz ideea conform creia organizaiile, n expresia lor de construcii umane, depind n mare msur de capacitile cognitive ale membrilor organizaiei, ceea ce implic faptul c nu ntotdeauna soluiile organizaionale s fie cele mai bune n anumite condiii obiective, adic nu ntotdeauna n acord cu posibilitile lor de procesare cognitiv. 2.2.2. Abordarea psihanalitic n mod deosebit, psihologii francezi au interpretri psihanalitice fascinante asupra organizaiei. Ei apreciaz c exigenele, constrngerile i contradiciile i exercit dominaia asupra membrilor organizaiei. Fenomenele negative care apar n interiorul organizaiei (ca de exemplu ameninarea statutului, concurena, posibilitatea omajului) determin ca organizaia s se manifeste ca un Eu-castrator care tensioneaz i strivete individul, identitatea acestuia dilundu-se treptat pn spre pierdere. n accepiunea acestor autori francezi, organizaia apare ca ideal de sine iar individul este amplasat n contexte sociale i diferite situaii (subiect social), suportnd consecinele propriilor aciuni i pe cele ale celorlali.

Morgan, G., Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986, p.343 Nohria, N., Berkeley, J. D., The Vritual Organization: Bureaucracy, Technology and Implosion of Control, n The Post-Bureaucratic Organization: New Perspecives on Organizational Change, Thousand Oaks, 1994, p. 119
18

17

Nu ntmpltor, abordarea psihanalitic a organizaiei i fenomenelor organizaionale i gsete expresia deplin n studiul crizelor, fie acestea individuale, fie organizaionale. Concepute ca pierderi la nivel simbolic (pierderea statutului, pierderea legturile, pierderea locului de munc), crizele au efecte asupra psihicului individual (sentimente de frustrare, iritare, pierderea identitii, maladii, accidente de munc), dar i asupra organizaiei (climatul tensionat). Amintim aici i studiile de psihodinamica muncii, fcnd trimitere la ntemeietorul acestui concept Cristophe Dejours19 profesor, psihiatru i psihanalist francez, printele conceptului de psihodinamica muncii. Noiunea de psihodinamica este un concept specific psihanalizei care desemneaz un anumit nivel de analiz a evenimentelor psihice i a dinamicii intrapsihice, care se concentreaz asupra conflictelor, coninutului lor, asupra crizelor pe care le genereaz, eventual deznodmntul acestora. Abordarea psihanalitic a organizaiei deschide apetitul pentru evidenierea modului n care problemele incontiente pot genera anumite atitudini i comportamente organizaionale. 2.2.3 Abordarea evoluionist Psihologii20 care mbrieaz aceast abordare a organizaiei mut concepte din evoluionism pe care le adapteaz organizaiilor astfel nct apar termeni analogi teoriei evoluioniste: rutine, mutaii, mecanism de selecie. Rutinele sau elementele de permanen constituie fundamentele

comportamentelor indivizilor, mutaiile sau variaiile reprezint principiul dinamic care mpinge spre evoluie, cum ar fi acele comportamente inovatoare iar selecia ar corespunde cernerii noilor comportamente organizaionale. Rutinele pot fi individuale sau colective (aflate n memoria colectiv). Rutinele colective stocheaz informaiile din istoria organizaiei.21

Cristophe Dejours profesor, psihiatru i psihanalist francez, fondator al conceptului de psihodinamic a muncii (conceptul a fost lansat n 1997 n cadrul Colocviului Internaional de Psihodinamica i Psihopatologia Muncii). Nelson, R.R., An Evolutionary Theory of Economic Chance, Harvard University Press, Cambridge, 1982, p 148153. 21 Walsh, J.P., & Ungson, G.R., Organizational Memory, Academy of Management, Review, 16, 1991.
20

19

2.3 MOTIVARE I EFICIEN O DIAD SINE QUA NON N MEDIUL ORGANIZAIONAL

2.3.1 MOTIVAIE I MOTIVARE Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n interdependen a suportului decizional (se urmresc deciziile conforme scopului final), suportul organizrii (prin care sunt articulate structurile i procesele de implementare a deciziei) i suportul motivaional (setul de motivaii prin care aciunea angajailor poate fi susinut i stimulat). Motivul reprezint n sine o entitate operaional, complex, care genereaz, susine i direcioneaz comportamentul (...) iar scopul, fiind imaginea mental anticipat a rezultatului sau obiectului dorit, izvorte i este generat de starea de motivaie.22 Motivele, trebuinele, aspiraiile se gsesc n arhitectura psihologic ntr-o diversitate, mobilitate i combinatoric specific, individual. Individul trebuie neles n relaiile sale cu propriile dorine i motivaii, n interaciunile sale cu ceilali n societate, n percepia pe care o are asupra mijloacelor de comunicare i a modurilor de reprezentare a acestora.23 Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea

angajailor cu structuri de personalitate distincte, cu trebuine i interese diferite, astfel nct, acionnd eficient, s se poat atinge obiectivele propuse. Strategiile de motivare a activitii se aplic diferenial n funcie de specificul organizaiei, neexistnd o reet. Strategiile sunt pliabile, adaptabile realitilor cu care organizaia se confrunt i n funcie de imaginaia social a conducerii de a compatibiliza interesele personale cu cele ale organizaiei24. 2.3.2 EFICIENA N MEDIUL ORGANIZAIONAL Eficien i Motivaie. Eficiena unei persoane constituie maniera n care aceasta i controleaz propriile resurse i rezultatele pe care le obine. Atunci cnd analizm eficiena, analizm capacitatea unei persoane de a stabili obiective motivante, adic acele obiective realizabile n acord cu aspiraiile proprii pe care persoana este capabil s le realizeze. Ca urmare, eficiena este n strns legtura cu motivaia i decizia, aspect foarte bine surprins de J.F. Decker care susine cum c, n primul rnd, (....) trebuie s aib loc fixarea unui obiectiv motivant. Este necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficient pentru a putea fi luat decizia de a ndeplini obiectivul n cauz. La rndul ei, decizia ntlnete motivaia i realizeaz totodat ntrirea convingerii, ceea ce face ca decizia s fie i mai mult ntrit.... Este ca i
22 23

Golu, M., Dinamica personalitii, Ed. Geneze, 1993, p. 84-85 Guyot, J., LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992, p. 254 24 Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993, p.308

cum am fi angajai ntr-o spiral care asigur succesul prin mobilizarea progresiv a tuturor resurselor i capacitilor noastre, n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.25 Fr a minimaliza importana eficienei individuale, putem extinde cmpul acesteia i n plan interpersonal, grupal i organizaional. Eficiena sau eficacitatea interpersonal se obine nu numai prin gestionarea raional a abilitilor i competenelor sociale, ci i prin administrarea dinamicii relaiilor ca atare. Cercetrile recente privind eficiena, fac referire la fenomene particulare psihosociale ca de exemplu ambiguitatea rolurilor i conflictele de rol care altereaz eficiena la nivel de grup. Aadar, ambiguitatea rolului managerilor de a face lucrurile ei nii sau de a coordona i crea condiii astfel nct aceste lucruri s fie fcute este adesea una din principalele piedici (...). Conflictele de rol pot fi rezultatul preocuprilor pentru carier: ceea ce este bine pentru carierea mea comparativ cu ceea ce este bine pentru firm.26 Eficiena organizaional se extinde i dincolo de graniele acesteia, avnd inclusiv o valoare simbolic care contribuie la formarea identitii de sine a apartenenilor, ntruct acetia triesc succesele sau, dimpotriv, eecurile organizaiei, identificndu-se cu aceasta din urm. Evaluarea eficienei apare ca necesitate n mediul organizaional, fiind relevant identificarea surselor de ineficien27 (Carnall, 1990), astfel nct s se provoace o regndire a grupurilor i organizaiei. Orice mediu organizaional i dorete s fie unul sntos, capabil de a face fa provocrilor i potenialelor crize, adic i dorete s reacioneze eficient. 3. TIPURI DE CRIZ N MEDIUL ORGANIZAIONAL CLASIFICRI ALE CRIZELOR ntr-un mediu complex, aa cum este mediul organizaional, ntlnim o diversitate de tipuri de crize pe care le putem clasifica n funcie de 4 criterii, i anume: dup tipul de mediu, dup domeniul organizaiei, dup urgena rezolvrii i dup nivelul la care apare criza. 1. Dup tipul de mediu, identificm: crize interne i crize externe.

Decker, J.F., Russir son dveloppement personnel et professionnel, Editions dOrganisation, Paris, 1989, p. 20 26 Vansina, L., Vansina Cobbaert, M.J., Psihodinamica organizaiilor, Ed. Trei, Bucureti, 2010, p. 291, 292 27 Carnall, C.A., Managing Change in Organizations, Pretince Hall International Ltd., 1990, p. 69

25

10

2. Dup domeniul predominant al organizaiei avem: crize economice, crize politice, crize ideologice, crize culturale etc. n aceste situaii, crizele fac trimitere, strictamente, la domeniul respectiv. 3. Dup urgena rezolvrii: crize imediate, crize urgente, crize susinute. 4. Dup nivelul la care apare criza: crize locale, crize naionale, crize regionale, etc. n mediul organizaional, ntlnim trei mari tipuri de crize: criza de comunicare; criza de imagine; criza mediatic. A. CRIZA DE COMUNICARE Comunicarea organizaional ctig teren, apare aproape ca o nou disciplin care mbin ctigul din elaborrile recente din teoria comunicrii organizaional. Criza de comunicare reprezint o ntrerupere a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul dinafara acesteia, care elimin practic dialogul i face imposibil negocierea i care are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale. B. CRIZA DE IMAGINE Din ce n ce mai mult, s-a constatat c imaginea unei organizaii este, practic, reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii acesteia. Orice organizaie are o anumit imagine n contiina public i astfel, nu este deloc ntmpltoare afirmaia conform creia de cele mai multe ori, oamenii nu cumpr produsele, ci imagini. Criza de imagine constituie acel stadiu de alterare a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena organizaiei. ntotdeauna trebuie luat n calcul faptul c imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei; prin urmare, este dezirabil s existe coeren ntre informaiile difuzate prin canalele proprii i Exist dou spaii eseniale n formarea imaginii: spaiul de creare a vizibilitii; spaiul de generare a credibilitii. Condiia sine qua non ca o organizaie s-i poat proiecta imaginea n spaiul de interes, este s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea dintre mesajele funcionale i mesajele emise deliberat. cu perspectiva

11

Dac exist coeren i compatibilitate ntre acestea, va rezulta o imagine bun, consistent a organizaiei, iar publicul-int va emite judeci de valoare pozitive despre aceasta. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre organizaie, imaginea acesteia este coerent i consistent.

C. CRIZA MEDIATIC Exist autori care apreciaz criza mediatic ca un caz particular al crizei de comunicare, avnd n plus amprenta puternic a mass-mediei, care completeaz deficitul informaional solicitat de public. Astfel, mass-media se erijeaz n furnizorul autorizat n a informa, a evalua i a interpreta. Conform lui Jean Lohisse (2002), (...) situaiile de criz (real sau creat) reprezint momente privilegiate pentru studierea interdependenei dintre instituiile mediatice i societile n care intervin acestea.28

CAPITOLUL II
LOCUL I ROLUL IMAGINII N DINAMICA ORGANIZAIILOR SOCIALE 1. DELIMITRI CONCEPTUALE I ABORDRI PRIVIND IMAGINEA ,, Ar fi bine s putem spune c ar trebui s ne dispensm de imagini i s lucrm doar cu realitatea. Dar aceasta ar fi cea mai utopic imagine. Realitatea este mult mai complex ca s fie neleas de orice minte dat. Imaginile sunt ca nite hri care ne ghideaz printr-o jungl de complexiti uimitoare...Imaginea este modul nostru de a percepe cum funcioneaz lumea (...)29. (Thomas Sowell, 1987) Imaginile sunt produse mentale care i au punctul de plecare n reflectarea realitii obiective; ele se formeaz n spaiul de via i cultural al persoanei i ndeplinesc o funcie de simbol n activitatea mental. Acionm ntotdeauna nu conform stimulilor ce vin din mediul social, nu n raport cu informaia obiectiv, ci n funcie de imaginea noastr despre realitate. Ca urmare,

28

Lohisse, J., Comunicarea. De la transmiterea mecanic la interaciune, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 89 Sowell, Thomas, A Conflict of Vision, New York, 1987, p. 32

29

12

decodificm un atare contact social inclusiv n baza experienelor noastre anterioare i inclusiv n funcie de calitatea acestora, adesea numind i denumind, ntruct cuvintele evoc imagini mentale, dar imaginile ca atare sunt i mai puternice.30

2. ROLUL IMAGINII N CADRUL ORGANIZAIEI

2.1. ABORDRI TEORETCE ALE ROLULUI IMAGINII n mod evident, termenul de ,,imagine nu se refer restrictiv la reproducerea material a unei realiti date, ci la un atribut al vieii psihice, bazat pe capacitatea psihicului uman de a construi reprezentri mentale, determinat de relaia comunicaional. Roger Muchielli
31

(1970) definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe

care i-o formeaz indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului ca urmare a receptrii unor informaii despre un obiect social. n cazul imaginii, este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt pentru majoritatea iraionale. Abordrile teoretice ntreprinse n cadrul colii franceze, situate n cadrul concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt ,,un aparat evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi. Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse : difuzare, propagare i propagand ; ordinea schimbrii este una clar de la modificarea opiniilor (partea flexibil), la atitudini i n final, modificarea convingerilor/credinelor (nodul central sau nucleul). Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a comportamentului individului. Ca urmare, experiena n desfurare, imediat, trit de oameni este fundamental, esenial n constituirea imaginilor. Prin prisma acestei accepiuni omul i construiete modele reprezentaionale asupra lumii, reuind pe aceast baz s-i dea acesteia un sens. Astfel, mecanismele interne implicite, generate n om de experiena proprie, fac posibil formarea i n acelai timp, cristalizarea imaginii de sine i a imaginilor despre lumea n care triete. Prin urmare, imaginile sociale depind de orizontul informaional n care se constituie. Putem afirma c, nu exist imagine n sine, exist imaginea unei

30 31

Le Bon, G., Opiniile i credinele, Ed. tiinific, Bucureti, 1995, p. 102 Muchielli, R., - Psychologie de la publicit et de la propagande, Librairies Techniques, Paris, 1970, pg. 110

13

anumite persoane despre un obiect social anume, format n raport cu caracteristicile procesorilor si de informaii. Este evident, c aceti procesori sunt condiionai de vrst, sex, nivel de instruire, apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur. Pentru a avea aplicabilitate, definiia imaginii trebuie operaionalizat. n acest sens, imaginea este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de mesaje : mesaje rezultate din funcionarea organizaiei ; mesaje emise deliberat de structurile de specializate. n mod evident, putem face corelaii ntre calitatea mesajelor transmise deliberat i funcionalitatea per ansamblu a organizaiei. Identificnd corect coninutul mesajelor putem observa ct sunt de importante i relevante pentru cristalizarea imaginii sociale a organizaiei. Rolul cu totul deosebit al imaginii este acela c poate s influeneze puterea de decizie a unui individ sau a unei colectiviti, ntruct este perfect adevrat, viaa omului este legat n egal msur de imagini, de simboluri (care asigur medierea ntre contient i incontient, stabilind, conform lui Jung32, o relaie ntre ceea ce este ascuns i ceea ce este manifest) ca i de realiti palpabile. Referitor la imagini, acestea nu se limiteaz la cele ntruchipate n produciile iconografice i artistice, ci se extind i la cele din universul imaginilor mentale. Imaginea unei organizaii este un obiect de patrimoniu, fie c este motenit (ca de exemplu imaginea firmei Rolls Royce, care a traversat nealterat mai multe decenii n secolul nostru, fiind n tot acest timp un puternic factor de promovare, pe piaa mondial a produselor firmei), fie c este inclus n totalitatea bunurilor organizaiilor (ca de exemplu, imaginea firmei Coca-Cola, care este considerat ca fiind mai valoroas dect ansamblul mijloacelor fixe ale gigantului transnaional), fie c este apreciat ca o dimensiune nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare pe pia. n calitate de obiect de patrimoniu, imaginea se gestioneaz la fel ca orice bun patrimonial al organizaiei, indiferent de natura acestuia. Prin imagine nelegem reprezentarea care s-a format ca sum de credine, atitudini, opinii, prejudeci, experiene i ateptri, la grupe de persoane sau n cadrul opiniei publice asupra unei persoane fizice sau juridice, instituii sau organizaii.

32

Jung, C.G., Puterea sufletului - Antologie, Psihologie individual i social, Ed. Anima, Bucureti, 1994, p.227

14

Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este foarte important pentru funcionarea n cadrul societii i cu att mai mult se impune acest lucru n sfera educaiei, sntii, culturii, siguranei naionale, a cror situare n social confer imaginii lor publice un grad nalt de relevan. Aceste organizaii anterior enumerate nu pot funciona eficient n societate dect dac se bucur de o larg susinere social, determinat de ncrederea pe care practic populaia o are. celeilalte : 1. organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali de ncredere care gestioneaz eficient i responsabil resursele societii; 2. organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele societii, fr a ajunge la rezultate semnificative n acest sens. n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional asociat cu imaginea de ar este extrem de important. ntr-o atare situaie se pot identifica dou situaii una la antipodul

2.2. IMAGINEA DE MARC A ORGANIZAIEI

Rolul imaginii de marc este acela de a particulariza o companie, un produs sau un serviciu, permind utilizatorului s le disting de altele asemntoare prin memorarea atributelor specifice, s le acorde semnificaie n plan psihologic i s stabileasc cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare. Imaginea are caracter esenialmente subiectiv, de cele mai multe ori, utilizatorii (consumatorii) care sunt fideli anumitor produse sau servicii nu le pot deosebi de altele similare; ei, n mod frecvent, imagine. ,,mbrac, ,,fumeaz, ,,beau, ,,cumpr o

2.3. VIZIBILITATEA DISTAL I VIZIBILITATEA PROXIMAL

Raportat la percepia realitii de ctre un individ sau grup social, imaginea unei organizaii se realizeaz n dou cmpuri : un cmp al vizibilitii proximale (nemijlocite), n care realitatea unei organizaii este perceput n mod direct, avnd practic dimensiuni reduse, fiind dependent de poziionarea individului n spaiul social i sistemul lui de referin ; un cmp al vizibilitii distale (adic mijlocite, mediate), care l depete pe primul, inaccesibil n mod direct, dar accesibil prin intermediul unui mijloc (de exemplu media).
15

Aceti mijlocitori sau multiplicatori de imagine trebuie utilizai astfel nct s genereze politici coerente de imagine n cadrul organizaiei. Construcia reprezentrii, att n cazul vizibilitii proximale, ct i a celei distale, se realizeaz prin raportarea obiectului sau subiectului percepiei la sistemul de referin al persoanei sau grupului ce realizeaz aceast percepie. n acest sens, fiecare dintre noi are un sistem de referin format din toate conceptele de baz rezultate din prelucrarea cunotinelor acumulate n decursul vieii i stocate n memorie, din prejudecile pe care ni le-am format, chiar dac nu realizm ntotdeauna acest aspect. Sistemul de referin este cel care ne determin s avem o anumit imagine despre subiect ; ea poate fi comparat cu un ecran pe care se reflect (direct sau mediat) fenomenele exterioare, informaiile sau deciziile cu care suntem confruntai. Acest ,,ecran este mai mult sau mai puin ncrcat, mai mult sau mai puin dens, mai ordonat sau mai dezordonat, mai ,,bogat sau mai ,,srac, n funcie de cunotinele pe care le posedm, de nivelul intelectual propriu, de gradul de cultur i de instruire, de propria capacitate de nvare i nu n ultimul rnd, de experiena pe care o deinem.

2.4. IMAGINEA I EFECTUL HALO

Efectul halo se constituie sub influena forei sugestive, putnd fi pozitiv atunci cnd o nsuire pozitiv a unei persoane, a unui grup sau organizaii se extinde i n aspectele n care nu exist acoperire. n mod analog, efectul analog va fi negativ, atunci cnd o nsuire negativ a unei persoane, a unui grup sau a unei organizaii se va extinde, de asemenea, la aspecte pentru care nu exist acoperire. Imaginile unei organizaii, a mrcii, a serviciilor i a produselor sale sunt complementare ntruct ntre ele funcioneaz efectul hallo . Acest efect explic faptul c imaginea de produs sau de serviciu se extinde i asupra imaginii de marc i asupra organizaiei, iar la rndul lor, imaginile de organizaie i marc se extind asupra produselor i serviciilor. O observaie de finee a lui Wittgenstein ,,Imaginea
33

este aceea conform creia

nu poate s reprezinte forma ei de reprezentare; ea o indic (...) Imaginea

33

Idem, p 300

16

reprezint obiectul ei din afar (obiectul sau este forma ei de reprezentare). Dar imaginea nu poate s se situeze ea singur n afara formei de reprezentare.

2.5. RELEVANA IMAGINII CA MODEL ATOMAR

Imaginea public a organizaiei este, structural vorbind, conceput ca un model atomar, n care nucleul cuprinde atributele nodale sau cele a cror vizibilitate i semnificaie social sunt foarte ridicate, adic cele care sunt determinative n organizarea ntregii imagini. Ca urmare, ntreaga reprezentarea este organizat n jurul unui nod central, constituit din unul sau mai multe elemente. Acest nod central este elementul fundamental al reprezentrii, ntruct el determin n acelai timp semnificaia, ct i organizarea reprezentrii. Calitatea nodului central sau structurant al unei reprezentri asigur dou funcii importante: o funcie generativ (elementul prin care se creeaz sau se transform semnificaia celorlalte elemente constitutive ale reprezentrii, care capt astfel sens i valoare); o funcie organizatoric (nodul central este cel care determin natura legturilor care unesc ntre ele elementele reprezentrii). Ele constituie elementul cel mai stabil al reprezentrii. Aadar imaginea public a organizaiei poate fi conceput ca model atomar, n care nucleul cuprinde atributele nodale sau cele a cror vizibilitate i semnificaie social sunt foarte ridicate, determinnd nota i organizarea ntregii imagini. Vom avea o imagine focalizat dac numrul atributelor cu vizibilitate ridicat i nalt semnificative (concepte cheie) este redus, iar dac nucleul cuprinde mai multe atribute nodale, atunci, vom avea o imagine dispersat. Dac imaginea cuprinde atribute cu un coninut cognitiv divergent, ea va fi definit ca fiind ambigu, iar dac atributele respective se regsesc n nucleu, imaginea va fi ambivalent sau bipolar. Din perspectiva activitii de gestionare a imaginii publice a organizaiilor, reperarea acestui nod central este extrem de important ntruct doar astfel se pot stabili obiectivele de comunicare a imaginii: fie n vederea destructurrii unei imagini (reprezentri)

17

negative despre organizaie; fie n scopul consolidrii reprezentrilor pozitive privind organizaia.

3. VALOAREA IMAGINII PENTRU ORGANIZAIE

Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibil cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credinelor. Adevrate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la susinerea, modificarea sau respingerea unei idei i influeneaz puternic comportamentul uman. Imaginea unei organizaii are o influen major asupra succesului, putnd fi considerat, dup I. Chiciudean34 (2002), ca obiect de patrimoniu, fie c este motenit (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n tot acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect ansamblul mijloacelor fixe ale acestora), fie c este considerat ca dimensiune nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia (Chiciudean,I., Tones, V., 2002).

4. SRATEGIA DE IMAGINE
n activitatea unei companii pot interveni diverse situaii care afecteaz, ntr-un fel sau altul, imaginea acesteia. Elaborarea strategiei de imagine a companiei presupune cercetarea atent a situaiei concrete n care se afl organizaia, stabilirea unor obiective determinate cu privire la ce se dorete a se obine de ctre companie, astfel nct s se selecteze tehnicile i mijloacele cele mai adecvate situaiei reale n care se afl aceasta. O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc realizarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul grupurilor int, astfel organizaiile sunt preocupate de punerea n practic a unor strategii care vizeaz crearea unei imagini pozitive puternic credibile, distincte i clare n mediul social relevant i n sferele de interese. Deloc de neglijat n tehnicile de construire a imaginii sunt urmtorii factori: efectul haloului; diferenierea imaginii. rsturnarea imagologic; utilizarea multiplicatorilor de imagine;

34

Chiciudean, I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicarea.ro, Bucureti 2002, p. 9

18

Efectul haloului const n transferul credibilitii unei persoane, instituii, etc. foarte cunoscute, care se bucur de o imagine pozitiv pe pia i care are deja o reputaie solid, asupra imaginii organizaiei, n vederea creterii notorietii i credibilitii acesteia. De exemplu, succesul rsuntor al filmului E.T., regizat de Steven Spielberg, a determinat firma productoare de dulciuri Hershey Chocolate s creeze o nou acadea. Audiena uria a peliculei s-a reflectat i n creterea impresionant a vnzrilor acadelei Hershey. Ca urmare a transferului de notorietate, cotaia firmei la burs a crescut cu 20 de puncte n cteva luni35. Dei este o tehnic deosebit de util, reuind s realizeze un transfer de imagine ntre companie, membrii si i produsele sau serviciile oferite pe pia, efectul haloului se poate produce i n sens invers, n cazul imaginilor negative. Altfel spus, o gaf managerial, o atitudine necorespunztoare a angajailor, o campanie de promovare a vnzrilor defectuos realizat, toate acestea pot s influeneze n termeni nefavorabili imaginea organizaiei. Rsturnarea imagologic reprezint ansamblul activitilor de relaii publice care au ca scop modificarea imaginii organizaiei dinspre negativ ctre pozitiv. Pentru a obine acest efect, se apeleaz la asocierea produselor sau serviciilor oferite cu evenimente de larg audien i recunoatere naional sau internaional, punndu-se accentul pe modificarea, mbuntirea sau nnoirea produselor/serviciilor oferite. De exemplu: pentru produsele sportive - Jocurile Olimpice sau Cupa Naional/Internaional de Fotbal; pentru inute vestimentare festivaluri de muzic; pentru universiti implicarea n cercetri de anvergur pe plan naional sau pe plan internaional, n simpozioane tiinifice, precum i n rezolvarea unor probleme ale comunitii .a. Pentru a beneficia de avantajele acestei tehnici de construire a imaginii, companiile trebuie s in cont de faptul c ea poate deveni foarte riscant, dac afirmaiile nu sunt susinute faptic, dac nu se bazeaz pe adevr. Utilizarea multiplicatorilor de imagine (angajai, foti angajai, susintori, mass-media) este o tehnic ce presupune informarea unitar a acestora cu privire la companie, la produsele/serviciile sale, la aciunile de responsabilitate social pe care le practic, la succesele sale, n sperana c vor retransmite informaiile i mesajele primite. Limitele acestei tehnici sunt date de riscul deformrii i denaturrii informaiilor, context n care se poate forma chiar o imagine nefavorabil organizaiei. Diferenierea imaginii este o tehnic utilizat cu succes n afacerile economice, putnd fi ns folosit i n instituii necomerciale. Ea const n diferenierea mesajului transmis, astfel nct s se pun accentul pe anumite caracteristici i caliti proprii
35

George David, op. Cit., p. 89

19

organizaiei sau produsului. Modalitatea prin care se realizeaz diferenierea este Unique Selling Proposition, o afirmaie privind trstura definitorie a corporaiei. Alte tehnici ce pot fi utilizate cu succes n practic, sunt cele de promovare a imaginii organizaiei. Acestea pun accentul pe importana activitilor desfurate de aceasta pentru comunitate, prin diverse aciuni sociale, culturale, umanitare. Deloc de neglijat este evidenierea membrilor marcani ai organizaiei, a profesionalismului, competenei i onestitii angajailor prin participarea acestora la aciuni de anvergur i evidenierea evenimentelor de importan naionale organizate.

5. GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI

Verbul a gestiona este legat de substantivul gestiune aprut din limba francez gestion derivat la rndu-i din latinescul gestio, gestionis cu sensul originar de a administra. Gestionarea imaginii publice a organizaiilor necesit, n prealabil, efectuarea unui proces de evaluare, menit s permit analizarea periodic i cuantificarea acesteia. Trebuie atent studiat imaginea real a organizaiei, astfel nct s poat identifica poziia sa, comparativ cu rezultatul care se dorete a fi obinut. Imaginea se prezint, conform lui R. Boier36 (1994), sub o tripl ipostaz: 1) imaginea perceput - care desemneaz reprezentrile principale pe care i le-au format publicrile organizaiei, la un anumit moment de timp, despre produsele, serviciile oferite sau despre ntreaga companie, despre personalul acesteia; 2) imaginea dezirabil - care reprezint modul n care organizaia vrea s fie perceput de ctre categoriile sale de public. Exist numeroase situaii n care cele dou ipostaze menionate mai sus difer n mod semnificativ. n acest caz, specialitii organizaiei trebuie s cerceteze i s diagnosticheze imaginile construite despre organizaie, s obin explicaii ale imaginilor identificate, precum i ale diferenelor dintre ele, astfel nct s poat remedia aceast situaie. 3) imaginea presupus - care este proiecia propriei percepii cu privire la imaginea care se crede c exist n exteriorul organizaiei. Printre cele mai utilizate modaliti de evaluare a imaginii organizaiei se numr: 1) studiul notorietii, 2) studiul credibilitii, 3) difereniatorul semantic,

4) evaluarea global.

36

Boier, R., Comportamentul consumatorului, Ed. Grafix, Iai, 1994, p. 58

20

6. GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE

Nu exist domeniu al activitii umane, unde s nu apar disfuncionaliti, motiv pentru care specialitii sunt preocupai de studierea cazurilor, a modului de apariie, de manifestare a acestora i de consecinelor lor. O astfel de disfuncionalitate este i criza de imagine n orice organizaie, care are implicaii majore n viaa i activitatea celor direct afectai, consecine i efecte nedorite uneori pn la nivel macrosocial. Crizele, conform lui C. Coman37 (2001), apar, n consecin, ca fenomene care pot aduce daune importante unei organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii i reputaiei publice. Importana care ar trebui acordat crizei de imagine, conform lui Thierry C. Pauchant, ar fi n special pentru c ea (...) amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista38 (Thierry, 1992) a organizaiei, acelai autor definind etapele premergtoare crizei: incidentul, accidentul i conflictul. Rolul actorilor crizei se stabilete identificnd pe cei care au declanat sau au agravat criza i deopotriv pe cei care au potenial n rezolvarea ei. Analiza eficient n acest sens stabilete rolurile principale i rolurile secundare n funcie de informaiile i

capacitatea decizional a actorilor implicai. Analiza detaliat a rolurilor actorilor implicai surprinde inclusiv strile acestora (temeri, fric, indiferen, resemnare sau dimpotriv, atitudini constructive, creativitate, capacitate organizatoric, eficien, sacrificiu). Implicarea structurilor este de asemenea important, trebuie s cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii, care structuri s-au contaminat. Analiza va solicita o atenie special n monitorizarea fiecrei structuri departamentale urmnd modificrile n fiecare etap a crizei. Criza de imagine este generatoare de opoziii i contradicii. Acestea la rndul lor, determin membrilor organizaiei reprezentri negative, opinii i atitudini nefavorabile orientate ctre persoane i structuri, aciuni ce pot scpa de sub control. Ca urmare, trebuie identificate principalele opoziii n organizaie i n exteriorul soluionate. acesteia i prin urmare,

Coman, C., Relaii publice principii i strategii, Ed. Polirom, Iai 2001, p. 120 Thierry, C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Enviromental Tragedies, San Francisco, California, Jassey-Bass, 1992, p. 12-13
38

37

21

Puterea unei organizaii se msoar i se vede mai ales n situaii de criz. Gestionarea imaginii organizaiilor trebuie s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora, strategia de criz nu trebuie improvizat sau inventat pe loc. Prin gestionarea imaginii de ctre managementul organizaiei se asigur funcionarea normal a acesteia, reproducerea n modaliti care faciliteaz integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din interior, dar i ctre exterior. n gestionarea crizei de imagine este dezirabil de a se evalua adecvat dinamica mediului extern, evitnd astfel paradoxul lui Icar39. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de mbttor, astfel nct managementul acesteia s considere c are strategia infailibil. Criza de imagine ne nva ct de important este adaptarea, schimbarea i racordarea la prezent. Nu ntmpltor, Alvin Toffler declara tranant cum c mesajul schimbrii este perfect limpede: companiile trebuie s-i revizuiasc necrutor premisele fundamentale.40 Cu alte cuvinte, este absolut necesar s contientizm c am intrat ntr-o lume nou a organizaiilor n schimbare (...). n cazul n care contemplm schimbrile i ne ferim de ele, riscm s fim victime ale valului istoric. Nu rmne dect s ne dezvoltm imaginaia i s acionm ca participani, n direcia iniierii i dezvoltrii schimbrilor ce se impun.41 (Vlsceanu, 2003) Ieirea din criz ne trimite cu gndul la Fernand Braudel care se ntreba dac se poate iei din Infern, i care i rspundea afirmativ dar condiionat cteodat da, dar niciodat singur, niciodat fr a accepta o strns legtur de la om la om42, cu alte cuvinte relaia dintre actorii sociali este esenial. Dei crizele de imagine apar ca fenomene legate de modernitate ntruct soluionarea lor depinde de calitatea actorilor sociali, de o ct mai bun informare, de o ct mai bun utilizare, cultivare, aprofundare a capacitilor individuale43 (Servan-Schreiber, 1982), n spiritul adevrului rostit simplu (veritas simplex oratio), putem afirma c, n
Brtianu, C., Management strategic, Ed. Univ. Craiova, Craiova, 2002, p. 112 Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din Insula Creta, cu ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau ns lipite cu cear. Icar a reuit s ias din labirint, lundu-i zborul dar pierznd msura i apropiindu-se prea mult de soare, aripile au nceput s se dezlipeasc iar Icar a czut n mare unde i-a gsit sfritul. Legenda subliniaz c este bine s gsim soluii dar s nu pierdem msura, mbtai fiind de succes. 40 Toffler, A., Corporaia adaptabil, Ed. Antet, Bucureti, 1999, p. 24 41 Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2003, p. 229 42 Braudel, F., Jocurile schimbului, Ed. Meridiane, Bucureti, 1985, p. 176 43 Servan-Schreiber, J.J., Sfidarea mondial, Ed. Politic, 1982, p. 312
39

22

definitiv, criza de imagine poate fi i un instrument de cunoatere i deopotriv maniera, cu adevrat dur de testare att a actorilor sociali traversai de vectori colectivi (fiecare n parte reflectndu-i apartenenele, istoria relaional, mediul, contradiciile) ct i a puterii mediului organizaional.

C A P I T O L U L III CERCETAREA CONCRET. METODOLOGIA CERCETRII

1. OBIECTIVELE CERCETRII 1.1 inta demersului investigativ a constituit-o dorina de a observa dac angajaii organizaiilor dein acele capaciti necesare gestionrii crizei de imagine. 1.2. Investigarea dac aceste capaciti necesare n gestionarea crizei de

imagine ndeplinesc condiia de suficien. 1.3. Ne-am propus, de asemenea, s determinm msura n care asupra performanei de integrare n organizaie (i implicit asupra capacitii de a rspunde la criza de imagine) influeneaz pe lng factorii psihoindividuali, diveri factori psihosociali ca: grupul de apartenen, climatul i atmosfera de grup, relaiile interumane, stilul de conducere. 2. IPOTEZELE CERCETRII: 2.1. Estimm c nivelul calitii factorului uman44 n organizaii reprezint o condiie esenial a modului n care organizaiile i parcurg criza de imagine i cum o pot rezolva. 2.2. Cu ct calitatea factorului uman este mai bun, cu att se gsesc mai repede soluii adecvate i specifice cadrului organizaional n gestionarea crizei. 2.3. Dac o organizaie se situeaz din punct de vedere psihologic n zona de siguran, atunci ea nu se va afla n pericol din punctul de vedere al structurii i culturii organizaionale.

Am apreciat calitatea factorului uman ca fiind un concept sintetic, amplu, al manifestrilor i caracteristicilor individuale i de grup. Ca urmare, operaionalizarea acestui concept include, aa cum reiese din lucrare, ca viariabile detaate analitic, setul larg al scalelor de personalitate i interpersonalitate pentru fiecare din cei 184 de subieci. Acestea pot fi sintetizate i grupate n dou mari categorii: caracteristici psihoprofesionale (ca de exemplu: orientarea ctre munc, competitivitatea, responsabilitatea etc.) i caracteristici psihorelaionale (dominana, sociabilitatea, capacitatea de statut etc.). Valorile acestor scale sunt chiar indicatorii relevani care ne-au prefigurat harta in extenso n baza creia am elaborat judeci de valoare privitor la gestionarea crizei de imagine.

44

23

2.4. Dat fiind importana unor factori psihosociali bazali implicai n reglarea conduitei organizaionale (grup, relaie, atmosfera, climat) este de presupus c organizaiile n care aceti factori au valori pozitive sunt mai apte s rezolve cu succes criza de imagine. 3. METODELE SI INSTRUMENTELE UTILIZATE Avnd n vedere coninutul temei (Aspecte psihosociale ale gestionrii crizei de imagine n mediul organizaional) ne-am propus decelarea i surprinderea acestui coninut pretenios calitativ prin mbinarea unor metode i instrumente care s acopere, fiecare n parte dar mai ales toate mpreun, universul de investigat. n acest sens au fost atent selecionate: 1. Chestionarele B1, B2, B3 i B4 ce cuprind probleme legate de personalitate, cultur organizaional, structur organizaional, structur organizaional i strategie toate n raport aplicat direct cu gestionarea crizei. 2. C.P.I. 260 (California Psychological Inventory) ca instrument psihometric pentru evaluarea personalitii adulte. Testul cuprinde 260 de itemi relevani n acest sens. 3. AMI (Achievement Motivation Inventory) instrument care surprinde n cei 170 de itemi aspecte distincte ale motivaiei i ale orientrii performanei. 4. SWS (Survey of Work Styles) instrument psihometric cu 96 de itemi relevani pentru mediul organizaional. 5. Testul de evaluare a Capacitii Decizionale (CD) instrument de evaluare a raionalitii decidentului, alctuit din 14 itemi. 6. Chestionarul de evaluare a autonomiei personale (AP). Chestionarul cuprinde 36 de itemi care ne ofer informaii importante din punct de vedere al Av

(autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv). 7. Discuiile 1:1 cu fiecare angajat din cele 3 organizaii investigate. Universul populaional asupra cruia s-a efectuat cercetarea cuprinde un numr de 184 subieci dintre care 115 brbai i 69 femei.

A. CHESTIONARELE B.1., B.2., B.3. I B.4.

Scopul chestionarelor Pentru a identifica n mod corect care este nivelul de pregtire pentru momentul de criz de imagine a unei organizaii, am utilizat modelul de diagnoz a stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize prezentat de Chiciudean, I. i ones, V.(2003, p. 47). Aceste chestionare sunt necesare n stabilirea elementelor necesare unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pe baza modelului structural de diagnoz a
24

managementului crizei (v. Anexa 2, Anexa 3, Anexa 4 i Anexa 5). Acestea au n vedere patru niveluri: NIVELUL 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia. Factori, cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii, exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor. NIVELUL 2 se refer la cultura organizaional: reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul permisivitilor i interdiciilor, sistemul credinelor. NIVELUL 3 se refer la structura organizaional i arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui la creterea sau reducerea riscului de prelucrare a crizei. NIVELUL 4 se refer la strategiile organizaiei pentru managementul crizelor (exist sau nu programe, proceduri, mecanisme dezvoltate pentru a face fa crizelor). Nivelurile 1 i 2 sunt cele mai fascinante pentru c reprezint intrrile ctre aspectele cele mai invizibile ale unei organizaii, sunt unii dintre factorii cei mai importani ai funcionrii unei organizaii.

Toate aceste metode permit obinerea unei hri ct mai complexe i mai relevante pentru fiecare organizaie n parte i de asemenea, permit o comparaie adecvat interorganizaional.

4. ANALIZA REZULTATELOR OBINUTE LA NIVEL DE ORGANIZAIE I ANALIZA LOR 4.1. ANALIZA S.C. NTREPRINDEREA AGRICOL SRL
S.C. INTREPRINDEREA AGRICOL SA, cu sediul n Bucureti, are ca obiect de activitate producerea de utilaje pentru lucru la nlime (platforme autoridictoare, foarfeci) care se utilizeaz n domeniul construciilor civile i industriale i de asemenea n domeniul ntreinerii curente a cldirilor. Societatea ofer o gam complet de servicii printre care: asisten n garanie i post-garanie, service, nchiriere nacele, platforme, acordnd atenie elementelor de siguran.

25

Organizaia are un numar 49 de angajati (23 femei i 26 brbai) cu vrste cuprinse ntre 22 (vrsta minim) i 57 (vrsta maxim), care sunt grupai pe departamente astfel: Producie: 25 angajai (9 femei i 16 brbai); Logistic: 5 angajai (4 barbai i 1 femeie); Vnzri: 10 angajai (8 femei i 2 brbai); Marketing: 3 angajai (2 femei i 1 brbat); Financiar contabil : 2 angajate (2 femei); Management: 4 angajai (1 femeie i 3 brbai).

Am ales aceast societate avnd n vedere faptul c, la sfritul anului 2006 ea s-a confruntat cu o grav criz de imagine n urma unui eveniment indezirabil: un utilaj de lucru la nlime, n condiiile unei utilizri normale conform specificaiilor tehnice, n cursul unor operaii de rutin n cadrul unui antier a pierdut calarea pe sol i s-a prabuit. Acest aspect s-a soldat cu o accidentare grav din cauza faptului c utilajul era n extensie total la peste 12 metri. Persoana accidentat a fost spitalizat peste 60 de zile. Ca urmare a acestui fapt, o comand de 3 utilaje aflat n curs de producie de la acelai client a fost anulat, iar din cauza efectului de networking i a mediatizrii evenimentului nefericit s-a produs blocarea contractelor pentru noi vnzri aflate n curs i anularea altor 4 comenzi importante. Capitalul de ncredere de care beneficia productorul a sczut drastic, fenomen ce nu a putut fi compensat pe termen scurt prin activiti clasice de public relations efectuate de ctre personalul departamentului de vnzri.

ANALIZA COMPARATIV
Comparare dup variabila sex. Pentru o mai relevant comparaie statistic am organizat cele 20 de scale n 3 grupe, dup criteriul similitudinii acestora, aa cum ne indic manualele instrumentelor de investigaie, astfel: Putem observa c exist diferene ntre brbai i femei la scalele: Do (dominan) pentru p =0,002, Sy (sociabilitate) pentru p=0,000 i Sp (prezen social) pentru p=0,000 (conform Anexei 11). La aceste scale, femeile au obinut scoruri mai mari ceea ce nseamn ca ele sunt mai sociabile, mai comunicative, mai manipulatoare, mai versatile, sunt mai sensibile dect brbaii. Femeile sunt mai analitice i percep mai bine dect barbaii nuanele sociale i interumane.

26

Celelalte scale nu prezint diferene semnificative (responsabilitate, empatie i intuiie psihologic). Se pot observa diferene ntre brbai i femei la scalele Autonomie valoric i Autonomie cognitiv, JD (insatisfacie profesional), femeile obinnd scoruri sensibil mai mari dect brbaii, ceea ne conduce la ideea c femeile au o mai bun capacitate de autoevaluare, cer mai puine validri n urma unei activiti prestate, au convingeri mai clare i au o mai mare insatisfacie n munc. Brbaii au scoruri sensibil mai mari la scala Lp (leadership) ceea ce i recomand ca fiind mai activi n poziii de conducere, mai buni coordonatori pentru sarcinile de grup, fac mai bine fa stresului ocupaional. La scalele CD (capacitate decizional), WI (orientare spre munc), Mp (potenial managerial) i la COM (competitivitate) nu sunt diferene relevante. Se poate remarca faptul c apar diferene ntre femei i brbai la scalele ST (orientare pentru status) pentru p=0,036 (v. Anexa 11), SZ (fixarea scopului), SP (preferin pentru dificultate) i BE (perseveren), unde femeile au obinut scoruri sensibil mai mari, ceea ce s-ar traduce cu faptul c sunt mai decise, doresc mai mult recunoatere social, sunt mai ncreztoare, tind mai mult spre stabilitate. Restul scalelor nu prezint diferene relevante. Comparatii ntre departamentele SC IA SRL
TABEL 16 Comparaii B1-B4 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia
N Dep Productie B1 B2 B3 B4 Dep. Vnzri B1 B2 B3 B4 Dep. Marketing B1 25 Media 53.6000

Eroarea Standard
3.67831 6.74020 6.71364 7.14989 6.41041 6.88872 4.74037 3.82041 3.60555

Limita inferioar 46.0083 94.6489 68.5037 70.4834 37.0986 123.5166 98.8765 45.1576 87.4866

Limita superioar 61.1917 122.4711 96.2163 99.9966 66.1014 154.6834 120.3235 62.4424 118.5134 Minimum Maximum 23.00 37.00 29.00 29.00 5.00 107.00 87.00 36.00 96.00 90.00 154.00 143.00 145.00 76.00 170.00 132.00 71.00 108.00

Standard
18.39157 33.70099 33.56819 35.74945 20.27149 21.78404 14.99037 12.08121 6.24500

25 108.5600 25 25 10 82.3600 85.2400 51.6000

10 139.1000 10 109.6000 10 53.8000

3 103.0000

27

B2 B3 B4 Dep. Logistica B1 B2 B3 B4 Dep. Contabilitate B1 B2 B3 B4 Echipa manageriala B1 B2 B3 B4

3 158.6667 3 155.3333 3 5 5 99.0000 47.6000 98.6000

7.37111 6.02771 4.58258 16.21111 11.14899 11.14899 10.75639 9.89949 9.89949

4.25572 3.48010 2.64575 7.24983 4.98598 4.98598 4.81041 7.00000 7.00000

140.3558 140.3597 87.6163 27.4713 84.7567 93.7567 34.8442 -27.9434 46.0566 -61.8869 12.8814 69.2467 144.9362 146.2925 74.8158

176.9775 170.3070 110.3837 67.7287 112.4433 121.4433 61.5558 149.9434 223.9434 293.8869 89.1186 101.7533 165.0638 163.2075 98.6842

153.00 149.00 95.00 23.00 87.00 96.00 38.00 54.00 128.00 102.00 48.00 73.00 149.00 147.00 77.00

167.00 161.00 104.00 67.00 112.00 121.00 63.00 68.00 142.00 130.00 54.00 98.00 163.00 159.00 95.00

5 107.6000 5 2 2 48.2000 61.000 135.000

2 116.0000 2 4 51.0000 85.5000

19.79899 14.00000 4.24264 10.21437 6.32456 5.31507 7.50000 3.00000 5.10718 3.16228 2.65754 3.75000

4 155.0000 4 154.7500 4 86.7500

TABEL 17. Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia
N Dep Productie 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Vanzari 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Marketing 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Logistica 1 Sy 25 25 25 25 10 10 10 10 3 3 3 3 5 Media 46.1600 48.3600 49.5200 42.3200 51.8000 47.6000 45.3000 44.7000 47.6667 45.3333 44.6667 46.0000 48.8000

Eroarea Standard
1.79692 1.64912 1.37371 1.61423 2.93561 3.05941 2.67104 3.29663

Limita inferioar 42.4513 44.9564 46.6848 38.9884 45.1592 40.6791 39.2577 37.2425 .9059 -4.8643 3.2975 -7.4523 34.6592

Limita superioar 49.8687 51.7636 52.3552 45.6516 58.4408 54.5209 51.3423 52.1575 94.4274 95.5309 86.0358 99.4523 62.9408 Minimum Maximum 23.00 32.00 39.00 21.00 32.00 36.00 34.00 35.00 26.00 22.00 26.00 24.00 32.00 65.00 57.00 63.00 55.00 61.00 60.00 63.00 70.00 60.00 57.00 58.00 67.00 60.00

Standard
8.98462 8.24560 6.86853 8.07114 9.28320 9.67471 8.44656 10.42486

18.82374 10.86789 20.20726 11.66667 16.65333 9.61480

21.51743 12.42310 11.38859 5.09313

28

2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Contabilitate 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Echipa manageriala 2 Do 3 Cs 4 Mp 1 Sy

5 5 5 2 2 2 2 4 4 4 4

49.4000 48.6000 41.2000 54.5000 56.0000 51.0000 53.5000 45.0000 51.7500 46.0000 45.5000

7.66812 8.32466 4.81664 3.53553 7.07107 5.65685

3.42929 3.72290 2.15407 2.50000 5.00000 4.00000

39.8788 38.2636 35.2194 22.7345 -7.5310 .1752 -92.6214 27.9113 18.4387 31.7085 27.1032

58.9212 58.9364 47.1806 86.2655 119.5310 101.8248 199.6214 62.0887 85.0613 60.2915 63.8968

38.00 39.00 35.00 52.00 51.00 47.00 42.00 29.00 28.00 34.00 32.00

57.00 60.00 45.00 57.00 61.00 55.00 65.00 52.00 79.00 55.00 57.00

16.26346 11.50000 10.73934 5.36967

20.93442 10.46721 8.98146 11.56143 4.49073 5.78072

29

Tabel 18. Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N Dep Productie 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Vanzari 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Marketing 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Logistica 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Contabilitate 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Echipa manageriala 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac 25 25 25 25 25 10 10 10 10 10 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 Media 40.6000 45.0800 47.8400 49.8000 51.0400 51.3000 52.1000 48.2000 50.4000 47.7000 63.0000 53.6667 47.6667 56.0000 65.0000 43.4000 52.2000 60.0000 53.4000 48.4000 43.5000 51.0000 52.5000 51.0000 61.0000 47.0000 48.5000 50.2500 57.7500 52.2500 Eroarea Limit inferioar 37.5019 40.5427 43.5195 45.9609 47.4722 46.7127 46.6369 42.0852 42.9109 42.9066 28.8488 48.4955 7.8946 25.8814 46.2452 33.3663 42.4468 55.0333 39.1452 36.6336 11.7345 51.0000 33.4407 -25.2372 22.8814 36.9362 35.8701 40.8474 47.4070 30.5340 Limit superioar 43.6981 49.6173 52.1605 53.6391 54.6078 55.8873 57.5631 54.3148 57.8891 52.4934 97.1512 58.8378 87.4387 86.1186 83.7548 53.4337 61.9532 64.9667 67.6548 60.1664 75.2655 51.0000 71.5593 127.2372 99.1186 57.0638 61.1299 59.6526 68.0930 73.9660 Minimum 21.00 30.00 28.00 34.00 39.00 41.00 34.00 35.00 37.00 36.00 51.00 52.00 32.00 43.00 58.00 33.00 41.00 53.00 38.00 37.00 41.00 51.00 51.00 45.00 58.00 39.00 41.00 43.00 49.00 35.00 Maximum 56.00 78.00 77.00 68.00 68.00 64.00 60.00 58.00 68.00 57.00 78.00 56.00 64.00 67.00 73.00 52.00 63.00 63.00 67.00 59.00 46.00 51.00 54.00 57.00 64.00 53.00 59.00 56.00 64.00 67.00

Standard Standard 7.50555 10.99212 10.46693 9.30054 8.64330 6.41266 7.63690 8.54790 10.46900 6.70075 13.74773 2.08167 16.01041 12.12436 7.54983 8.08084 7.85493 4.00000 11.48042 9.47629 3.53553 .00000 2.12132 8.48528 4.24264 6.32456 7.93725 5.90903 6.50000 13.64734 1.50111 2.19842 2.09339 1.86011 1.72866 2.02786 2.41500 2.70308 3.31059 2.11896 7.93725 1.20185 9.24362 7.00000 4.35890 3.61386 3.51283 1.78885 5.13420 4.23792 2.50000 .00000 1.50000 6.00000 3.00000 3.16228 3.96863 2.95452 3.25000 6.82367

30

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL Evalund organizaia SC IA SRL n ansamblul ei, comparnd interdepartamental datele obinute, putem afirma c din punctul de vedere al gradului de pregtire n gestionarea crizei de imagine la nivelurile B1-B4, suprinztor, Departamentul Marketing a obinut cea mai mare medie a scorurilor la toate cele patru niveluri, detandu-se de celelalte departamente, inclusiv de Echipa Managerial care are media scorurilor mai apropriat de cea a Departamentului Marketing, doar la nivelul 2 (cultural) i nivelul 3 (structural). Ca urmare, aceast observaie ne determin s afirmm c subiecii din Departamentul Marketing sunt mai informai, au o viziune mai clar asupra organizaiei, au o mai bun nelegere a mecanismelor organizaionale, n vederea gestionrii crizei de imagine, comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. Comparaiile interdepartamentale pe scalele: Sy (sociablitate), Do (dominan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE (perseveren), EZ (sigurana succesului), WI (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv) ne aduc informaii relevante. - la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a scorurilor o identificm la Departamentul Contabilitate (54,5) urmat de Departamentul Vnzri (51,8), ceea ce ne determin s credem c subiecii acestor dou departamente sunt mai sociabili, mai participativi, relaioneaz cu mai mare lejeritate dect colegii lor din celelalte departamente. - la scala Do (dominan) media cea mai mare o identificm la Departamentul Contabilitate, ceea ce ne conduce ctre ideea conform creia, subiecii acestui departament sunt mai autoritari, mai convingtori, mai capabili de a-i influena pe cei din jur, comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala Cs (capacitate de statut) media cea mai mare a scorurilor o gsim tot la Departamentul Contabilitate, ceea ce ne face s credem c subiecii acestui departament comparativ cu colegii lor din celelalte departamente, au o mai bun relaionare social, demonstreaz o mai bun prezen social. - la scala Mp (potenial managerial) media cea mai mare a scorurilor, o identificm la Departamentul Contabilitate (53,5) urmat de Departamentul Marketing (46) i Echipa Managerial (45,5) ceea ce ne conduce ctre ideea cum c aceti subieci sunt persoane, comparativ cu colegii lor din cecelalte departamente, mai eficiente, mai ambiioase, iau mai uor decizii n situaii preblem i sunt persoane care pot mai uor accede n poziii de vrf.

31

- la scala BE (perseveren) media cea mai mare a scorurilor, o identificm la Departamentul Marketing (63), ceea ce ne determin s afirmm c subiecii acestui departament sunt mai contiincioi, mai responsabili, mai persevereni, mai disciplinai comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala EZ (sigurana succesului) media cea mai mare la aceast scal aparine Departamentului Marketing (53,66) urmat de ctre Departamentul Vnzri, ceea ce ne dermin s avansm ideea conform creia, aceti subieci sunt persoane mai energice, mai orientate ctre competiie, mai ncreztoare n abilitile pe care le dein i care anticipeaz mai bine atingerea scopurilor n cazul sarcinilor dificile. - la scala WI (orientarea spre munc) media cea mai mare a scorurilor este obinut de ctre Departamentul Lostic (60) urmat la o diferen semnificativ de ctre Departamentul Contabilitate (52,5), ceea ce ne conduce ctre afirmaia cum c aceti subieci sunt mai implicai n munca desfurat, mai responsabili i mai puin capabili de a se insera social eficient n afara muncii lor. - la scala Av (autonomie valoric) media cea mai mare a scorurilor este obinut de ctre Departamentul Management (57,75) urmat de ctre Departamentul Marketing (56), ceea ce ne determin s credem c aceti subieci sunt mai stabili, mai fermi n ideile, principiile i convingerile lor, comapartiv cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala Ac (autonomie cognitiv) media cea mai mare a scorurilor o are Departamentul Marketing (65), urmat de Departamentul Contabilitate (61), ceea ce ne determin s credem c aceti subieci, comparativ cu colegii lor din celelalte departamente, sunt mai capabili de a decide singuri, sunt mai capabili de a raiona independent i prezint o dorin mai mare de a fi informai.

4.2 ANALIZA S.C. EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL

SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL, cu sediul n Bucureti, a fost nfiinat n anul 1994 ca firm fiic a grupului suedez EDWARDS. Obiectul de activitate al acestei firme l constituie comercializarea (import din Suedia, Germania, vnzri, furnizri) de pompe, sisteme de pompare i echipamente pentru tratarea i epurarea lichidelor. Totodat, firma contribuie activ la ridicarea rapid a sectorului serviciilor stomatologice din Romnia la nivelul de calitate i performan existent n rile Uniunii Europene. n acest sens, firma import i distribuie diverse materiale, consumabile i accesorii pentru stomatologie. Se

32

poate spune c SC EDWARDS INTERNAIONAL GROUP SRL este o firm bine cotat pe pia, n ultimii ani, firma nregistrnd un profit semnificativ. SC Edwards International Group este constituit din 6 Departamente astfel: 1. Departamentul Dental cu 19 angajai (11 femei i 8 brbai) 2. Departamentul Pompe cu 15 angajai (6 femei i 9 brbai) 3. Departamentul Export Import cu 8 angajai (5 femei i 3 brbai) 4. Departamentul Administrativ cu 11 angajai (2 femei i 9 brbai) 5. Departamentul Contabilitate cu 5 angajai (4 femei i 1 brbat) 6. Echipa Managerial cu 3 angajai toi brbai SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL s-a confruntat n anul 2009 cu o criz de imagine care era s prejudicieze statutul organizaiei per ansamblu. n 2009 s-a primit iniial o reclamaie de la un client al societii (Clinic Stomatologic) cum c

produsul stomatologic distribuit (ciment dentar) nu ndeplinea calitatea de baz ateptat (nu fcea aderen). Ulterior, au venit mai multe reclamaii. SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL a verificat pe baza codului produsului din ce lot a fcut acesta parte pentru a putea constata daca este un caz singular sau dac tot lotul este viciat. n acest sens au fost contactai toi beneficiarii produsului. n urma acestui demers s-a observat c tot lotul a fost afectat. Printr-o analiz serioas s-a ajuns n cele din urm la adevr: nerespectarea condiiilor de transport i de depozitare (mai mici de 20 C) deterioraser produsul. Soluia ieirii din criz a fost gsit relativ repede i a constat n propunerea fcut tuturor clienilor (beneficiari direci) de a fi nlocuit acest produs cu un altul similar i superior calitativ, mai costisitor, recent aprut pe piaa german, fr costuri suplimentare pentru beneficiari. Pierderile financiare cauzate de lotul viciat au fost suportate de ctre firma transportatoare, firma productoare i Edwards n calitate de distribuitor. Gestionarea eficient a crizei a ajutat ca organizaia s nu-i diminueze numrul de clieni, s acioneze responsabil i s-i conserve capitalul de imagine.

ANALIZA COMPARATIV
Comparare dup variabila sex. Putem remarca faptul c exist diferene ntre brbai i femei la scalele Do (dominan) pentru p=0,003, Sy (sociabilitate) pentru p=0,013 i Sp (prezen social) pentru p=0,000 n favoarea femeilor(v. Anexa 12). Cu alte cuvinte femeile sunt uor mai
33

comunicative, mai sociabile, mai pregtite s preia responsabiliti pentru ceilali i mai spontane dect brbaii. La scala Re (responsabilitate), brbaii au obinut un scor sensibil mai mare dect femeile, ceea ce nseamn c ei sunt mai persevereni i mai disciplinai n activitate dect femeile. Putem remarca faptul c exist diferene semnificative ntre brbai i femei la scalele Av (autonomie valoric), Ac (autonomie cognitiv), Mp (potenial managerial), Lp (leadership), WI (orientare spre munc) i COM (competitivitate). Aceste diferene demonstreaz c brbaii au o mai bun capacitate de autoevaluare dect femeile, au principii i convingeri care rezist mai bine la presiunea celorlali, sunt mai eficieni n decizii dect femeile, sunt mai energici dect acestea, au mai bune abiliti de conducere, se descurc mai eficient cu stresul ocupaional, inspir mai mult siguran celor din jur i accept mai uor poziii de autoritate dect femeile. Putem observa faptul c diferene semnificative ntre brbai i femei apar la 4 scale: BE (perseveren), EN (angajament), EZ (sigurana succesului) i SP (preferina pentru dificultate), brbaii obinnd scoruri superioare femeilor. Aceasta nseamn c fa de femei, brbaii sunt mai energici, mai persevereni, mai hotri, mai exigeni, anticipeaz mai bine rezultatele aciunii, au mai mult ncredere n sine i sunt mai competitive.

Comparatii ntre departamentele SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL

TABEL 16 Comparaii B1-B4 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia N
Dep Dental B1 B2 B3 B4 Dep. Pompe B1 B2 B3 B4

Eroarea Standard
3.89142 7.71593 7.56391 4.27905 4.74211 8.34943 5.64309 4.40721

Limit

Limit

Media
19 102.0526 19 141.7895 19 146.4737 19 96.3158

Standard
16.96229 33.63295 32.97030 18.65194 18.36612 32.33721 21.85559 17.06905

inferioar superioar Minimum Maximum 93.8771 125.5789 130.5825 87.3258 90.0292 109.5589 147.2301 81.2808 110.2282 158.0000 162.3649 105.3057 110.3708 145.3744 171.4366 100.1859 72.00 89.00 66.00 69.00 73.00 67.00 123.00 69.00 131.00 198.00 186.00 123.00 125.00 182.00 200.00 120.00

15 100.2000 15 127.4667 15 159.3333 15 90.7333

34

Dep. Imp-Exp

B1 B2 B3 B4

92.1250

16.46154 34.33423 19.75158 11.80799 19.07926 41.30705 38.64218 16.43389 15.63650 25.86890 37.98026 10.89495 6.11010 21.45538 23.54428 12.42310

5.82003 12.13898 6.98324 4.17475 5.75261 12.45455 11.65106 4.95500 6.99285 11.56892 16.98529 4.87237 3.52767 12.38727 13.59330 7.17248

78.3628 100.6709 150.3623 75.1283 77.4551 95.7950 88.3126 31.5050 83.5847 110.6795 61.8413 68.6721 88.1550 103.3685 63.8461 63.8060

105.8872 158.0791 183.3877 94.8717 103.0903 151.2959 140.2329 53.5859 122.4153 174.9205 156.1587 95.7279 118.5117 209.9648 180.8206 125.5273

73.00 89.00 143.00 69.00 62.00 67.00 66.00 21.00 81.00 106.00 66.00 72.00 98.00 132.00 98.00 87.00

123.00 182.00 200.00 102.00 121.00 198.00 187.00 75.00 123.00 176.00 149.00 100.00 110.00 171.00 145.00 109.00

8 129.3750 8 166.8750 8 11 85.0000 90.2727

Dep Administrativ

B1 B2 B3 B4

11 123.5455 11 114.2727 11 42.5455

Dep. Contabilitate

B1 B2 B3 B4

5 103.0000 5 142.8000 5 109.0000 5 82.2000

Echipa manageriala

B1 B2 B3 B4

3 103.3333 3 156.6667 3 122.3333 3 94.6667

TABEL 17 Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia N
Dep Dental 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Pompe 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Imp-Exp 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp

Eroarea Standard
1.61899 1.66943 1.48098 1.80617 1.72893 2.10864 1.58164 1.23905 2.97459 2.53150 2.08524 2.97872

Limit inferioar 49.2302 47.7032 43.5728 42.4685 47.4251 44.9441 48.9411 44.5425 47.7162 46.1390 45.3192 44.0814

Limit superioar Minimum Maximum 56.0329 54.7179 49.7956 50.0578 54.8415 53.9892 55.7256 49.8575 61.7838 58.1110 55.1808 58.1686 41.00 40.00 39.00 39.00 43.00 40.00 43.00 40.00 44.00 42.00 43.00 40.00 64.00 65.00 60.00 64.00 67.00 67.00 65.00 55.00 67.00 63.00 60.00 64.00

Media Standard
19 52.6316 19 51.2105 19 46.6842 19 46.2632 15 51.1333 15 49.4667 15 52.3333 15 47.2000 8 54.7500 8 52.1250 8 50.2500 8 51.1250 7.05699 7.27690 6.45543 7.87289 6.69613 8.16672 6.12567 4.79881 8.41342 7.16016 5.89794 8.42509

35

Dep Administrativ

1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp

11 52.8182 11 49.9091 11 45.9091 11 45.3636 5 54.6000 5 49.0000 5 48.2000 5 49.2000 3 58.3333 3 50.3333 3 59.6667 3 55.0000

9.57933 7.36824 8.12963 5.62624 8.41427 6.32456 6.97854 8.78635 3.51188 1.52753 3.05505 8.54400

2.88828 2.22161 2.45118 1.69637 3.76298 2.82843 3.12090 3.92938 2.02759 .88192 1.76383 4.93288

46.3827 44.9590 40.4475 41.5839 44.1523 41.1470 39.5350 38.2903 49.6093 46.5388 52.0775 33.7755

59.2537 54.8591 51.3707 49.1434 65.0477 56.8530 56.8650 60.1097 67.0573 54.1279 67.2558 76.2245

36.00 36.00 35.00 37.00 46.00 42.00 42.00 40.00 55.00 49.00 57.00 47.00

70.00 60.00 58.00 53.00 67.00 56.00 58.00 62.00 62.00 52.00 63.00 64.00

Dep. Contabilitate

1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp

Echipa manageriala

1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp

Tabel 18 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia N
Dep Dental 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Pompe 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Imp-Exp 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac 19 19 19 19 19 15 15 15 15 15 8 8 8 8 8

Eroarea

Limit inferioar 47.6303 45.9673 42.3656 47.0156 45.2812 46.6569 44.6806 45.4059 45.9882 46.4297 45.5355 43.3758 42.7389 49.5946 46.3887

Limit superioar 54.7907 52.5590 47.1081 54.6686 51.8767 54.1431 50.1194 50.9941 53.0784 54.3703 58.7145 54.3742 52.7611 67.9054 60.1113 Minimum 41.00 40.00 38.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 42.00 40.00 40.00 43.00 42.00 Maximum 65.00 64.00 54.00 64.00 60.00 64.00 56.00 56.00 60.00 63.00 61.00 59.00 56.00 72.00 65.00

Media
51.2105 49.2632 44.7368 50.8421 48.5789 50.4000 47.4000 48.2000 49.5333 50.4000 52.1250 48.8750 47.7500 58.7500 53.2500

Standard Standard
7.42802 6.83815 4.91983 7.93910 6.84199 6.75912 4.91063 5.04551 6.40164 7.16938 7.88194 6.57783 5.99404 10.95119 8.20714 1.70410 1.56878 1.12869 1.82135 1.56966 1.74520 1.26792 1.30274 1.65290 1.85113 2.78669 2.32561 2.11921 3.87183 2.90166

36

Dep Administrativ

1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac

11 11 11 11 11 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3

50.0909 45.2727 52.8182 47.0909 46.1818 53.6000 53.2000 56.4000 50.8000 51.6000 65.0000 60.6667 57.6667 54.6667 62.0000

8.28800 4.64954 8.48314 8.34811 8.56526 7.26636 8.37854 9.63328 8.25833 8.38451 2.64575 2.08167 3.21455 13.01281 6.55744

2.49893 1.40189 2.55776 2.51705 2.58252 3.24962 3.74700 4.30813 3.69324 3.74967 1.52753 1.20185 1.85592 7.51295 3.78594

44.5230 42.1491 47.1191 41.4826 40.4276 44.5776 42.7967 44.4387 40.5459 41.1893 58.4276 55.4955 49.6813 22.3410 45.7104

55.6589 48.3963 58.5172 52.6992 51.9360 62.6224 63.6033 68.3613 61.0541 62.0107 71.5724 65.8378 65.6521 86.9923 78.2896

35.00 39.00 44.00 35.00 35.00 44.00 46.00 40.00 43.00 44.00 63.00 59.00 54.00 42.00 56.00

62.00 54.00 67.00 60.00 57.00 64.00 65.00 65.00 62.00 63.00 68.00 63.00 60.00 68.00 69.00

Dep. Contabilitate

1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac

Echipa manageriala

1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL Evalund organizaia SC EDWARDS GROUP INTERNATIONAL SRL n ansamblul ei, comparnd interdepartamental datele obinute, putem afirma c: - la nivelul 1 psihologic, n zona de siguran se afl Echipa Managerial (103,33) i Departamentul Contabilitate (103), ei obinnd scorurile cele mai mari, ceea ce ne face s credem c subiecii acestor departamente sunt mai preocupai n rezolvarea problemelor i au o viziune mai corect asupra organizaiei. - la nivelul 2 (cultural), n zona de siguran se afl Echipa Managerial Managerial (156,66), celelalte departamente aflndu-se n zona semnului de ntrebare (nesiguran). Subecii acestui departament cunosc cel mai bine valorile culturale ale organizaiei pe care le internalizeaz superior comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la nivelul 3 (structural), n zona de siguran se afl Departamentul Pompe (159,33) i Departamentul Import-Export (166,87), celelalte departamente aflndu-se n zona semnului de ntrebare (nesiguran). Subiecii departamentelor aflate n zona de siguran sunt mai pregtii n cazul apariiei unor situaii limit (criz de imagine), comparativ cu colegii lor.
37

- la nivel 4 (strategic), niciun departament nu se afl n zona de siguran, departamentele (Dental, Pompe, Import-Export, Contabilitate i Echipa Managerial) se afl n zona semnului de ntrebare iar Departamentul Administrativ este situat chiar n zona de pericol, acetia din urm fiind subiecii n ceea mai mic msur predispui s-i asume riscuri i s dezvolte strategii reactive i proactive n rezolvarea crizei de imagine. Comparaiile interdepartamentale pe scalele: Sy (sociablitate), Do (dominan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE (perseveren), EZ (sigurana succesului), WI (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv) ne aduc informaii relevante. - la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a scorurilor o ntlnim la Echipa Managerial (58,33) iar ca urmare putem afirm c subiecii acestui departament sunt mai participativi, mai comunicativi, mai sociabili, mai siguri pe sine i cu mai bune abiliti de interaciune social comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala Do (dominan), media cea mai mare a scorurilor o identificm la Departamentul Export-Import (52,12), ceea ce ne conduce la afirmaia conform creia aceti subieci sunt mai autoritari, mai capabili de a-i convinge pe ceilali, mai persuasivi, mai pregtii, n general, pentru a prelua o poziie de conducere comparativ cu majoritatea colegilor lor din celelalte departamente. - la scala Cs (capacitatea de statut), media cea mai mare o descoperim la Echipa Managerial (59,66) ceea ce ne ndreptete s afirmm c aceti subieci exprim mai mult ncredere n ei nii, au mai multe expectaii pozitive pentru viitor i au aspiraii mai nalte comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o identificm la Echipa Managerial, ceea ce ne conduce ctre observaia cum c aceti subieci conform cu colegii lor din celelalte departamente sunt mai eficieni n a lua decizii, au mai bune abiliti de conducere, se descurc mai bine cu stresul ocupaional, sunt mai siguri pe sine, sunt mai ambiioi i acced cu lejeritate n poziii de top n organizaie. Ca urmare, ei pot s se mobilizeze mai bine n situaii critice (crize de imagine). - la scala BE (perseveren), media cea mai mare a scorurilor a fost obinut de Echipa Managerial (62) ceea ce demonstreaz c subiecii acestui departament sunt persoane mai competitive, mai energice, mai motivate, capabile de a depune efort n vederea realizrii obiectivelor comparativ cu subiecii celorlalte departamente.

38

- la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor (60,67) o identificm la Echipa Managerial, astfel nct putem afirma c aceti subieci sunt mai ncreztori n propriile lor fore, anticipeaz mai bine rezultatele aciunilor pe care le ntreprind comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala WI (orientare spre munc), media cea mai mare a scorurilor o deine Echipa Managerial (57,66) urmat de Departamentul Contabilitate, ceea ce ne determin s afirmm c aceti subieci sunt mai ambiioi, mai dedicai activitii pe care o presteaz, mai preocupai de munc i care se definesc mai bine prin activitatea lor comparativ cu subiecii din celelalte departamente. - la scala Av (autonomie valoric), media cea mai ridica a scorurilor o identificm la Departamentul Import-Export, ceea ce ne conduce la afirmaia c aceti subieci au un set de idei, preocupri i convingeri mai rezistente la influenele celor din jur comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala Ac (autonomie cognitiv), media cea mai mare a scorurilor o descoperim la Departamentul Management ceea ce ne nedetermin s afirmm c aceti subieci sunt mai capabili de a decide singuri, mai capabili de a raiona independent i sunt mai dornici de a fi informai complet i exact, comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.

4.3 ANALIZA S.C. 1&1 SRL

Societatea 1&1 cu sediul n Bucureti, a aprut n Romnia n anul 2004 ca filial a firmei cu acelai nume, din Germania, nfiinat n 1988, devenit ulterior United Internet. Ca i firma german, filiala ei din Romnia asigur servicii societilor n vederea implementrii de softuri IT (Information technology) i adaptrii acestora n funcie de specificul activitii societilor respective. 1&1 Romnia are ca obiect de activitate crearea de aplicaii, dezvoltarea campaniilor de marketing i scrierea de documentaii tehnice pentru grupul United Internet. Angajaii 1&1 sunt 74 de persoane dintre care 18 femei i 56 brbai, persoane tinere, dinamice, pline de energie i creativitate. Societatea 1&1 este constituit din 7 departamente astfel: 1. Departamentul Java cu 20 angajai (toi brbai); 2. Departamentul Php cu 14 angajai (toi brbai);
39

3. Departamentul Monitorizare cu 16 angajai (dintre care 3 femei i 13 brbai); 4. Departamentul Calitate cu 10 angajai (dintre care 3 femei i 7 brbai); 5. Departamentul Marketing cu 2 angajai (femei); 6. Departamentul Contabilitate cu 8 anagajai (toi de sex feminin); 7. Echipa Managerial cu 4 angajai (2 femei i 2 brbai). Am ales aceast societate ntruct la nceputul anului 2009 s-a confruntat cu o criz de imagine n urma erorii date de unul dintre produsele societii 1&1, i anume un program software, fapt care s-a soldat cu paralizarea activitii unui beneficiar important (o alt societate) pe o perioad de dou zile. Din cauza erorii pe care programul software l-a nregistrat, ntreaga reea de calculatoare, respectiv comunicarea att cu sucursalele societii (client al 1&1) ct i ntreaga baz de date era compromis avnd ca i consecine pierderi semnificative. Capitalul de ncredere al societii 1&1 nu a fost pierdut datorit modalitii strategice de aciune pe care echipa managerial a gsit-o, i anume mobilizarea eficient a inginerilor informaticieni n rezolvarea erorii ct mai rapid posibil.

ANALIZ COMPARATIV
Comparare dup variabila sex. Putem remarca faptul c exist diferene semnificative ntre brbai i femei la scalele: Do (Dominan), Sy (Sociabilitate), Sp (Prezen social) i Is (intuiie psihologic), ceea ce demonstreaz c femeile au scoruri net superioare fa de cele obinute de brbai. Cu alte cuvinte, femeile sunt semnificativ mai comunicative, mai sociabile, mai optimiste, mai alerte, mai ncreztoare i cu un mai mare apetit de a interrelaiona. La celelalte dou scale, Em (Empatie) i Re (Responsabilitate) diferenele ntre cele dou sexe sunt nesemnificative. Este de menionat faptul c n cadrul organizaiei 1&1, numrul femeilor este mult mai mic comparativ cu cel al brbailor (v. Tabel 15) i este de asemenea un aspect relevant faptul c profesia de inginer IT nu predispune la scoruri ridicate privind scalele analizate. Putem remarca prezena unor diferene semnificative ntre sexe la scalele Av (autonomie valoric), Ac (autonomie cognitiv) i Cd (capacitate decizional) n favoarea femeilor ntruct acestea au o mai bun capacitate de autoevaluare, o mai bun structurare la
40

nivelul convingerilor i principiilor proprii i o mai bun capacitate decizional dect partenerii de sex opus. Pe de alt parte, brbaii au obinut scoruri mai mari la scalele COM (competitivitate) i scor mic la scala JD (insatisfacia n munc), ceea ce nseamn c acetia sunt mai motivai n a fi evideniai i totodat se remarc prezena unei stri emoionale pozitive la locul de munc.

Aa cum se poate remarca din Tabel 17 i Fig. 3, exist diferene semnificative ntre cele dou sexe la scalele BE (perseveren), EZ (sigurana succesului) i ST (orientare ctre statut) n favoarea femeilor, ntruct acestea sunt mai perseverente, au o mai mare capacitate de anticipare a rezultatelor pozitive i sunt mai preocupate de recunoatere social. Menionm, de asemenea, c femeile din aceast organizaie sunt puine numeric comparativ cu partenerii de sex opus. Referitor la EN (angajament), SP (preferin pentru dificultate) i SZ (fixarea scopului) nu exist diferene relevante ntre cele dou sexe.

Comparaii ntre departamentele SC 1&1 SA

TABEL 18 Comparaii B1-B4 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia N
Dep. Java B1 B2 B3 B4 Dep. PhP B1 B2 B3 B4 Dep. Calitate B1 B2 B3 B4 Dep. B1 20

Eroarea

Limit inferioar 79.9513 172.8179 101.9032 115.4481 88.7860 128.8076 127.6287 38.2175 72.5341 142.6220 107.5406 83.4221 70.9510

Limit superioar Minimum Maximum 91.6487 194.5821 119.2968 123.9519 117.4997 174.9067 169.5142 50.2111 89.2659 198.3780 135.6594 121.7779 85.4240 63.00 157.00 90.00 102.00 62.00 93.00 90.00 18.00 62.00 110.00 92.00 56.00 60.00 103.00 217.00 145.00 132.00 140.00 215.00 200.00 59.00 95.00 214.00 148.00 145.00 99.00

Media
85.8000

Standard Standard
12.49674 23.25171 18.58239 9.08498 24.86535 2.79436 5.19924 4.15515 2.03146 6.64554

20 183.7000 20 110.6000 20 119.7000 14 103.1429 14 151.8571 14 148.5714 14 10 44.2143 80.9000

39.92080 10.66928 36.27187 10.38622 11.69473 9.69406 2.77583 3.69820

10 170.5000 10 121.6000 10 102.6000 16 78.1875

38.97079 12.32364 19.65367 26.80879 13.58047 6.21504 8.47768 3.39512

41

Monitorizare

B2 B3 B4

16 181.8125 16 119.5000 16 80.5625

20.97052 21.41339 13.34650 8.48528

5.24263 5.35335 3.33663 6.00000

170.6381 108.0896 73.4507 56.7628 -107.0958 43.3786 -31.2089 90.0794 155.6980 79.5469 71.1943 119.9673 169.1021 126.9683 49.8910

192.9869 130.9104 87.6743 209.2372 490.0958 335.6214 210.2089 114.4206 203.3020 135.7031 121.3057 144.5327 225.3979 202.0317 103.6090

154.00 90.00 61.00 127.00 168.00 178.00 80.00 80.00 147.00 45.00 54.00 123.00 174.00 143.00 62.00

216.00 150.00 100.00 139.00 215.00 201.00 99.00 123.00 217.00 148.00 132.00 140.00 217.00 198.00 100.00

Dep. Marketing

B1 B2 B3 B4

2 133.0000 2 191.5000 2 189.5000 2 89.5000

33.23402 23.50000 16.26346 11.50000 13.43503 14.55777 9.50000 5.14695

Dep. Contabilitate

B1 B2 B3 B4

8 102.2500 8 179.5000 8 107.6250 8 96.2500

28.47054 10.06585 33.58545 11.87425 29.97022 10.59607 7.71902 17.68945 3.85951 8.84473

Echipa manageriala

B1 B2 B3 B4

4 132.2500 4 197.2500 4 164.5000 4 76.7500

23.58672 11.79336 16.87947 8.43974

TABEL 19 Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia N
Dep. Java 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. PhP 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Calitate 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. 1 Sy 20 20 20 20 14 14 14 14 10 10 10 10 16

Eroarea Standard
.93499 .91450 1.23117 1.05998 1.39760 1.64369 1.46184 1.65239 2.83647 1.38283 1.59164 1.80862 .97026

Limit inferioar 37.7430 36.1859 36.4231 37.7314 41.4807 39.3062 40.9133 40.5017 50.2835 50.5718 52.3994 52.3086 38.4944

Limit superioar 41.6570 40.0141 41.5769 42.1686 47.5193 46.4081 47.2295 47.6412 63.1165 56.8282 59.6006 60.4914 42.6306

Media
39.7000 38.1000 39.0000 39.9500 44.5000 42.8571 44.0714 44.0714 56.7000 53.7000 56.0000 56.4000 40.5625

Standard
4.18141 4.08978 5.50598 4.74036 5.22936 6.15014 5.46970 6.18266 8.96970 4.37290 5.03322 5.71936 3.88104

Minimum
33.00 32.00 30.00 33.00 34.00 34.00 36.00 34.00 45.00 48.00 49.00 49.00 35.00

Maximum
48.00 48.00 51.00 49.00 52.00 55.00 56.00 54.00 71.00 62.00 64.00 67.00 47.00

42

Monitorizare

2 Do 3 Cs 4 Mp

16 16 16 2 2 2 2 8 8 8 8 4 4 4 4

55.6875 44.8750 39.5000 52.0000 59.0000 49.0000 69.0000 52.7500 54.0000 54.0000 45.0000 52.5000 48.0000 51.5000 56.7500

5.67707 5.16236 5.22813 2.82843 2.82843 2.82843 1.41421 7.18630 7.69044 5.52914 4.86973 9.46925 3.91578 3.41565 12.91962

1.41927 1.29059 1.30703 2.00000 2.00000 2.00000 1.00000 2.54074 2.71898 1.95485 1.72171 4.73462 1.95789 1.70783 6.45981

52.6624 42.1242 36.7141 26.5876 33.5876 23.5876 56.2938 46.7421 47.5706 49.3775 40.9288 37.4323 41.7691 46.0649 36.1920

58.7126 47.6258 42.2859 77.4124 84.4124 74.4124 81.7062 58.7579 60.4294 58.6225 49.0712 67.5677 54.2309 56.9351 77.3080

44.00 37.00 32.00 50.00 57.00 47.00 68.00 45.00 45.00 45.00 39.00 40.00 43.00 47.00 38.00

65.00 54.00 47.00 54.00 61.00 51.00 70.00 65.00 67.00 62.00 52.00 62.00 52.00 55.00 67.00

Dep. Marketing 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Dep. Contabilitate 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp Echipa manageriala 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp

Tabel 20 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac 95% Intervalul de fidelitate pentru medie

Deviaia N
Dep. Java 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. PhP 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Calitate 1 BE 2 EZ 3 WI 20 20 20 20 20 14 14 14 14 14 10 10 10

Eroarea Standard
2.46811 1.96696 2.31403 1.28370 1.32243 1.94276 1.57542 3.07545 1.83589 1.42141 1.58079 1.79010 1.52607

Limit inferioar 41.4342 36.5831 36.7567 38.6132 39.8821 44.7315 43.4537 57.9273 42.6052 44.0721 54.3240 52.3505 42.7478

Limit superioar 51.7658 44.8169 46.4433 43.9868 45.4179 53.1257 50.2606 71.2155 50.5376 50.2136 61.4760 60.4495 49.6522 Minimum Maximum 32.00 30.00 23.00 31.00 31.00 38.00 39.00 48.00 35.00 39.00 51.00 49.00 37.00 70.00 61.00 67.00 53.00 52.00 65.00 60.00 87.00 63.00 56.00 67.00 67.00 53.00

Media
46.6000 40.7000 41.6000 41.3000 42.6500 48.9286 46.8571 64.5714 46.5714 47.1429 57.9000 56.4000 46.2000

Standard
11.03773 8.79653 10.34866 5.74090 5.91408 7.26916 5.89468 11.50728 6.86927 5.31843 4.99889 5.66078 4.82586

43

4 Av 5 Ac Dep. Monitorizare 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Marketing 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Dep. Contabilitate 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac Echipa manageriala 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac

10 10 16 16 16 16 16 2 2 2 2 2 8 8 8 8 8 4 4 4 4 4

44.9000 58.4000 53.5625 43.8125 44.3750 51.4375 53.1875 72.5000 60.0000 60.0000 66.5000 83.0000 54.7500 45.1250 47.1250 50.6250 46.8750 53.7500 60.2500 57.5000 57.0000 52.2500

4.77144 9.78888 11.52371 7.52966 7.12624 8.09089 10.16673 6.36396 1.41421 4.24264 6.36396 2.82843 8.94028 6.42401 5.16686 9.11729 5.51459 6.84957 9.77667 16.29928 12.83225 8.95824

1.50886 3.09552 2.88093 1.88242 1.78156 2.02272 2.54168 4.50000 1.00000 3.00000 4.50000 2.00000 3.16087 2.27123 1.82676 3.22345 1.94970 3.42479 4.88834 8.14964 6.41613 4.47912

41.4867 51.3975 47.4219 39.8002 40.5777 47.1262 47.7700 15.3221 47.2938 21.8814 9.3221 57.5876 47.2757 39.7544 42.8054 43.0028 42.2647 42.8508 44.6931 31.5642 36.5810 37.9954

48.3133 65.4025 59.7031 47.8248 48.1723 55.7488 58.6050 129.6779 72.7062 98.1186 123.6779 108.4124 62.2243 50.4956 51.4446 58.2472 51.4853 64.6492 75.8069 83.4358 77.4190 66.5046

37.00 41.00 38.00 31.00 34.00 38.00 35.00 68.00 59.00 57.00 62.00 81.00 38.00 37.00 39.00 37.00 40.00 46.00 47.00 35.00 40.00 40.00

52.00 73.00 72.00 57.00 58.00 65.00 67.00 77.00 61.00 63.00 71.00 85.00 67.00 54.00 55.00 64.00 56.00 62.00 69.00 74.00 71.00 61.00

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL Evalund ct de pregtit este per-ansamblu organizaia 1&1 de a gestiona criza, aplicnd chestionarele B1-B4 n acest sens, am obinut date relevante i anume, la nivelele B2 (cultural), B3 (structural), echipele care sunt cele mai apte de a face fa crizei sunt: Echipa Managerial i Departamentul Marketing. La nivelul B1 (psihologic) performeaz Departamentul Marketing urmat de Echipa Managerial i Departamentul Contabilitate iar din punctul de vedere al nivelului 4 (strategic) n mod neobinuit, se distinge Departamentul Java departament care din acest punct de vedere este foarte bine pregtit. Analiznd aceste rezultate, ele ne prezint o hart clar a departamentelor cele mai capabile de a gestiona criza de imagine.

44

Foarte interesant i relevant este analiza poziiilor de top la scalele: Sy (sociabilitate), Do (dominan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE (perseveren), EZ (sigurana succesului), Wi (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv). - la scala Sy (sociabilitate) media scorurilor este cea mai mare la Departamentul Calitate, ceea ce ne conduce ctre ideea c aceti subieci au mai bune abiliti de interaciune social, sunt mai ntreprinztori i mai progresiti comparativ cu colegii lor din alte departamente. - la scala Do (dominan) media scorurilor este cea mai mare la Departamentul Marketing i la Departamentul Monitorizare, ceea ce nseamn c aceti subieci sunt mai capabili de a-i influena pe ceilali, sunt mai persuasivi, mai autoritari i cu mai mult ncredere dect colegii lor din alte departamente. - la scala Cs (capacitate de statut) media scorurilor este cea mai mare n cadrul Departamentului Calitate, ceea ce ne conduce ctre observaia cum c n cadrul acestui departament, subiecii sunt mai voluntari, mai comunicativi, cu o mai bun prezen social fa de colegii lor din celelalte departamente. - la scala Mp (potenial managerial), media scorurilor este cea mai mare pentru Departamentul Marketing(69) urmat de dou departamente cu acelai punctaj Departamentul Calitate (56) i Echipa Managerial (56). Ca urmare, se observ c Departamentul Marketing are subieci ce pot accede la poziii manageriale i care au un real potenial n acest sens. Subiecii acestui departament au aptitudini deosebite, care, se pare, c le depesc chiar pe cele ale efilor lor ierarhici. - la scala BE (perseveren) media cea mai mare o gsim la subiecii Departamentului Marketing, ceea ce ne conduce la ideea conform creia, acetia au o mai bun maturitate interpersonal, sunt mai autodisciplinai, cu coplian mai bun fa de reguli i sunt mai persevereni comparativ cu colegii lor din celelalte departamente. - la scala EZ (sigurana succesului) media cea mai mare a scorurilor o identificm la dou departamente aflate la egalitate din acest punct de vedere: Departamentul Marketing i Echipa Managerial, ceea ce ne face s observ c, spre deosebire de colegii lor din celelalte departamente, marketerii i managerii au capacitatea de a-i anticipa mult mai corect rezultatele aciunii, ei i pot anticipa mult mai bine atingerea scopurilor n cazul sarcinilor dificile i sunt, n general, persoane care reacioneaz ateptndu-se s fie capabile de repurtarea succeselor tocmai prin aptitudinile i cunotinele pe care le dein.

45

- la scala WI (orientare spre munc) media cea mai mare a scorurilor obinute, o identificm n cadrul Departamentului Php, ceea ce ne determin s credem c aceti subieci sunt mai consecveni, mai implicai i mai dedicai n munc dect colegii lor din celelalte departamente. - la scalele Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv) media cea mai mare a scorurilor obinute o remarc la subiecii Departamentului Marketing, ceea ce ne conduce la ideea conform creia aceti subieci, comparativ cu colegii lor din celelalte departamente, dein o dorin mai mare de informare i au o mai bun capacitate de a raiona independent i de a lua decizii singuri. Ca urmare, remarcm c la nivelul ntregii organizaii 1&1 departamentul care se distinge prin cele mai bune rezultate este Departamentul Marketing.

5. ANALIZA COMPARATIV A ECHIPELOR MANAGERIALE DIN CELE TREI ORGANIZAII

Tabel 1. analiza comparativ la nivelurile B1-B2-B3-B4 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N I.A. B1 B2 B3 B4 EDWARDS B1 B2 B3 B4 1&1 B1 B2 B3 B4 4 4 4 4 Media 85.500 155.000 154.750 86.750 Standard 10.2144 6.3246 5.3151 7.5000 6.11010 Eroarea Standard 5.1072 3.1623 2.6575 3.7500 3.52767 Limit inferioar 69.247 144.936 146.293 74.816 88.1550 103.3685 63.8461 63.8060 119.9673 169.1021 126.9683 49.8910 Limit superioar Minimum Maximum 101.753 165.064 163.207 98.684 118.5117 209.9648 180.8206 125.5273 144.5327 225.3979 202.0317 103.6090 73.0 149.0 147.0 77.0 98.00 132.00 98.00 87.00 123.00 174.00 143.00 62.00 98.0 163.0 159.0 95.0 110.00 171.00 145.00 109.00 140.00 217.00 198.00 100.00

3 103.3333 3 156.6667 3 122.3333 3 94.6667

21.45538 12.38727 23.54428 13.59330 12.42310 7.71902 17.68945 7.17248 3.85951 8.84473

4 132.2500 4 197.2500 4 164.5000 4 76.7500

23.58672 11.79336 16.87947 8.43974

Analiznd media scorurilor obinut de ctre managerii celor trei organizaii, n (v. Tabel 1) la chestionarele B1-B4 remarcm faptul c:
46

- la nivelul 1 (psihologic), n zona de siguran identificm managerii organizaiei 1&1 (132,5) urmai de managerii organizaiei EDWARDS (103,33), ei obinnd media cea mai mare. Managerii organizaiei SC IA SRL se afl n zona semnului de ntrebare, obinnd o medie mai mic. n baza acestei observaii, putem afirma c managerii

organizaiei 1&1 sunt mult mai pregtii psihologic, sunt mai preocupai n rezolvarea problemelor avnd mecanisme mai adecvate de depire a crizei de imagine, comparativ cu managerii celorlalte organizaii. - la nivelul 2 (cultural), dei toi managerii se afl n zona de siguran, media cea mai mare a scorurilor o ntlnim la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne determin s afirmm c acetia cunosc, accept i mprtesc mai mult valorile organizaiei avnd o mai bun reprezentare a acesteia, comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii. - la nivelel 3 (structural), dei toi managerii se afl n zona de siguran, media cea mai mare a scorurilor o identificm la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne conduce la ideea conform creia aceti subieci sunt mai preocupai de a gsi soluii n situaiile problem comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii. - la nivelul 4 (strategic), dei toi managerii celor trei organizaii se afl n zona semnului de ntrebare (incertitudine), media cea mai mare a scorurilor o identificm la la managerii organizaiei EDWARDS, ceea ce implic faptul c aceti subieci i asum, n mai mare msur, riscuri i sunt mai capabili de a pregti strategii reactive comparativ cu managerii din celelalte dou organizaii. Analiza comparativ a managerilor, efectuat dup scalele Ez (sigurana succesului), LS (mndria performanei), Mp (potenial managerial), COM (competitivitate) i SP (preferina pentru dificultate). Aceste scale au fost selectate n analiza comparativ a managerilor celor 3 organizaii, ntruct le-am apreciat ca fiind foarte relevante n acitivtatea acestora n vederea gestionrii crizei de imagine.

47

Tabel 2 analiza comparativ a managerilor dup scalele EZ, LS, Mp, COM SP 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N I.A. 1 EZ 2 LS 3 Mp 4 COM 5 SP EDWARDS 1 EZ 2 LS 3 Mp 4 COM 5 SP 1&1 1 EZ 2 LS 3 Mp 4 COM 5 SP 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 Media 48.500 50.000 45.500 41.750 49.000 60.6667 51.0000 55.0000 57.3333 51.0000 60.2500 52.2500 56.7500 54.5000 54.2500 Standard 7.9373 2.9861 11.5614 8.2614 15.3406 2.08167 7.54983 8.54400 13.65040 4.00000 9.77667 9.81071 12.91962 7.93725 14.56880 Eroarea Standard 3.9686 1.4930 5.7807 4.1307 7.6703 1.20185 4.35890 4.93288 7.88106 2.30940 4.88834 4.90535 6.45981 3.96863 7.28440 Limit inferioar 35.870 55.998 27.103 28.604 24.590 55.4955 32.2452 33.7755 23.4239 41.0634 44.6931 36.6390 36.1920 41.8701 31.0678 Limit superioar 61.130 65.502 63.897 54.896 73.410 65.8378 69.7548 76.2245 91.2428 60.9366 75.8069 67.8610 77.3080 67.1299 77.4322 Minimum Maximum 41.0 58.0 32.0 36.0 32.0 59.00 43.00 47.00 48.00 47.00 47.00 40.00 38.00 47.00 33.00 59.0 65.0 57.0 54.0 66.0 63.00 58.00 64.00 73.00 55.00 69.00 64.00 67.00 65.00 66.00

Analiznd rezultatele obinute de fiecare Echip Managerial a fiecrei organizaii n parte (v. Tabel 2), s-au evideniat urmtoarele: - la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor o identificm la managerii organizaiei EDWARDS (60,67), la o mic diferen de managerii organizaiei 1&1 (60,25), observaie care ne conduce la ideea conform creia aceti subieci sunt mai ncreztori n sine, mai bine orientai ctre competiie, ei sunt persoane care ateapt s-i ating scopul chiar dac sarcinile sunt dificile, comparativ cu managerii organizaiei Sc IA SRL care nu numai ca au media mai mic (48,5) dar aceasta este sub nivelul mediu (adic sub 50) ceea ce nseamn c ei nu au accentuat aceast caracterisic important. - la scala LS (mndria performanei), media cea mai mare a scorurilor a fost obinut de managerii organizaiei 1&1 (52,25), la o diferen sensibil de media obinut de managerii celorlalte dou organizaii EDWARDS (51,00), respectiv SC IA SRL (50). Aceast observaie ne demonstreaz c managerii organizaiei 1&1 sunt uor mai competitivi, mai

48

dependeni de reuit dect managerii celorlalte dou organizaii, dar constatarea n sine, nu are o relevan semnificativ deoarece diferenele de scor sunt foarte mici. - La scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o identificm la managerii organizaiei 1&1 (56,75) iar la o diferen sensibil remarcm media obinut de ctre managerii organizaiei EDWARDS (55,00). n baza acestei constatri, putem afirma c managerii organizaiilor 1&1 i EDWARDS au abiliti manageriale i eficien n decizii, comparativ cu managerii organizaiei SC IA SRL care, din pcate, dein n manier estompat aceste abiliti (argument: media mic obinut 45,50). - la scala COM (competitivitate), media cea mai mare a scorurilor o identificm la managerii organizaiei EDWARDS, ceea ce ne determin s credem c aceti subieci au o propensiune mult mai accentuat pentru realizri personale, caut mai activ situaii competitive, comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii. - la scala SP (preferina pentru dificultate), media cea mai mare a scorurilor o remarcm la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne conduce ctre ideea conform creia aceti subieci prefer n mai mare msur sarcini dificile, probleme exigente pe care le apreciaz mai curnd ca stimulative, comparativ cu managerii celorlalte organizaii.

ANALIZA COMPARATIV A DEPARTAMENTELOR CONTABILITATE A CELOR TREI ORGANIZAII

1. Analiza comparativ a Departamentelor Contabilitate dup nivelurile B1-B4

Tabel 3 . analiza comparativ la nivelurile B1-B2-B3-B4 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N I.A. B1 B2 B3 B4 EDWARDS B1 B2 B3 B4 2 2 2 2 5 5 5 5 Media 41.000 135.000 116.000 51.000 103.0000 142.8000 109.0000 82.2000 Standard 9.8995 9.8995 19.7990 4.2426 15.63650 25.86890 37.98026 10.89495 Eroarea Standard 7.0000 7.0000 14.0000 3.0000 6.99285 11.56892 16.98529 4.87237 Limit inferioar -27.943 46.057 -61.887 12.881 83.5847 110.6795 61.8413 68.6721 Limit superioar 149.943 223.943 293.887 89.119 122.4153 174.9205 156.1587 95.7279 Minimum Maximum 54.0 128.0 102.0 48.0 81.00 106.00 66.00 72.00 68.0 142.0 130.0 54.0 123.00 176.00 149.00 100.00

49

1&1

B1 B2 B3 B4

8 8 8 8

102.2500 179.5000 107.6250 96.2500

14.55777 28.47054 33.58545 29.97022

5.14695 10.06585 11.87425 10.59607

90.0794 155.6980 79.5469 71.1943

114.4206 203.3020 135.7031 121.3057

80.00 147.00 45.00 54.00

123.00 217.00 148.00 132.00

Analiznd media scorurilor obinute n cadrul fiecrui departament de contabilitate din fiecare organizaie (v. Tabel 3) la chestionarele B1-B4 remarcm: - la chestionarul B1, n zona de siguran se situeaz Departamentul Contabilitate al organizaiei EDWARDS, urmat la o diferen sensibil de ctre Departamentul Contabilitate al organizaiei 1&1, pe cnd Departamentul Contabilitate al organizaiei SC IA SRL se afl n zona de pericol. - la chestionarul B2 n zona de siguran se afl Departamentul Contabilitate din cadrul organizaiei 1&1, celelalte departamente situndu-se n zona semnului de ntrebare (nesiguran). - la chestionarul B3 nici un departament nu se afl n zona de siguran, toate trei se situeaz n zona de nesiguran. - la chestionarul B4 Departamentul Contabilitate al oranizaiei SC IA SRL se afl n zona de pericol, celelalte dou se situeaz n zona semnului de ntrebare (nesiguran). Se poate remarca faptul c la chestionarele B1-B4 o medie n mod constant mic a obinut-o Departamentul Contabilitate din cadrul organizaiei Sc IA SRL, ceea ce demonstraz c aceti subieci nu sunt pregtii pentru a gestiona criza de imagine.

2. Analiza comparativ a departamentelor contabilitate, efectuat dup scalele Ez (sigurana succesului), LS (mndria performanei), Mp (potenial managerial), COM (competitivitate) i SP (preferina pentru dificultate).
Tabel 4 analiza comparativ a Departamentelor Contabiliate dup scalele EZ, LS, Mp, COM SP 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N I.A. 1 EZ 2 LS 3 Mp 4 COM 2 2 2 2 Media 51.000 54.000 53.500 44.500 Standard .0000 .0000 16.2635 7.7782 Eroarea Standard .0000 .0000 11.5000 5.5000 Limit inferioar 51.000 54.000 -92.621 -25.384 Limit superioar 51.000 54.000 199.621 114.384 Minimum Maximum 51.0 54.0 42.0 39.0 51.0 54.0 65.0 50.0

50

5 SP EDWARDS 1 EZ 2 LS 3 Mp 4 COM 5 SP 1&1 1 EZ 2 LS 3 Mp 4 COM 5 SP

2 5 5 5 5 5 8 8 8 8 8

48.500 53.2000 53.6000 49.2000 45.4000 51.4000 45.1250 45.6250 45.0000 53.6250 42.5000

3.5355 8.37854 9.18150 8.78635 7.86130 8.73499 6.42401 5.34355 4.86973 7.00892 6.65475

2.5000 3.74700 4.10609 3.92938 3.51568 3.90640 2.27123 1.88923 1.72171 2.47803 2.35281

16.734 42.7967 42.1997 38.2903 35.6389 40.5541 39.7544 41.1577 40.9288 47.7654 36.9365

80.266 63.6033 65.0003 60.1097 55.1611 62.2459 50.4956 50.0923 49.0712 59.4846 48.0635

46.0 46.00 44.00 40.00 39.00 41.00 37.00 38.00 39.00 44.00 33.00

51.0 65.00 67.00 62.00 58.00 63.00 54.00 53.00 52.00 63.00 51.00

Analiznd rezultatele obinute de fiecare Departament Contabilitate al fiecrei organizaii n parte (v. Tabel 4), s-au evideniat urmtoarele: - la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor o identificm la Departamentul Contabilitate al organizaiei EDWARDS (53,2), ceea ce ne determin s credem c subiecii acestui departament sunt mai ncreztori, mai buni planificatori, ei putnd anticipa mai bine rezultatele pozitive al propriilor lor aciuni comparativ cu subiecii celorlalte departamente din organizaiile 1&1, respectiv SC IA SRL. - la scala LS (mndria performanei), media cea mai mare a scorurilor o gsim la Departamentul Contabilitate care aparine SC IA SRL, ceea ce ne conduce la ideea conform creia subiecii acestui departament au o necesitate mai mare de a tri, n mod repetat, strile emoionale pozitive, legate de succes, comparativ cu subiecii din celelalte departamente ale organizaiilor 1&1 i EDWARDS. - la scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o descoperim la Departamentul Contabilitate al organizaiei SC IA SRL, ceea ce ne arat ca aceste persoane au o mai mare propensiune de a accede la poziii manageriale comparativ cu subiecii departamentelor de contabilitate ale celorlalte dou organizaii. - la scala COM (competitivitate), media cea mai mare a scorurilor o identificm la Departamentul Contabilitate din cadrul organizaiei 1&1, ceea ce ne arat c subiecii acestui departament au o propensiune mai accentuat pentru realizri personale, sunt atrai mai mult de situaiile competitive, fiind mai nclinai spre realizare, comapartiv cu ceilali subieci din deparamentele de contabilitate ale celorlalte dou organizaii.

51

- la scala SP (preferina pentru dificultate), media cea mai mare a scorurilor o descoperim la Departamentul Contabilitate al organizaiei EDWARDS, ceea ce ne ndreptete s afirmm c aceti subieci au un nivel mai crescut al exigenelor i al riscurilor privind sarcinile, ei prefernd sarcini mai dificile, considerndu-le mai antrenante i mai provocatoare, comparativ cu subiecii departamentelor de contabilitate ale celorlalte dou organizaii.

COMPARAREA REZULTATELOR OBINUTE DE CTRE CELE 3 SOCIETI

1. Analiza a celor trei societi dup nivelurile B1-B4
Tabel 5 Comparaii B1, B2, B3 i B4 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N IA B1 B2 B3 B4 EDWARDS B1 B2 B3 B4 1&1 B1 B2 B3 B4 49 Media 60.4082 Standard 24.35409 32.77893 36.86199 31.22820 17.32680 33.91321 35.51791 24.99974 21.64551 31.30625 31.68499 34.70935 Eroarea Standard 3.47916 4.68270 5.26600 4.46117 2.21847 4.34214 4.54760 3.20089 2.51624 3.63928 3.68331 4.03488 Limit inferioar 53.4129 111.5848 93.2487 65.6425 93.8739 125.4784 133.1493 76.1219 87.3230 168.7199 118.5781 78.9855 Limit superioar 67.4035 130.4152 114.4247 83.5820 102.7491 142.8495 151.3425 88.9273 97.3527 183.2260 133.2597 95.0685 Minimum Maximum 5.00 37.00 29.00 29.00 62.00 67.00 66.00 21.00 60.00 93.00 45.00 8.00 113.00 170.00 161.00 145.00 131.00 198.00 200.00 123.00 140.00 217.00 201.00 145.00

49 121.0000 49 103.8367 49 61 74.6122 98.3115

61 134.1639 61 142.2459 61 74 82.5246 92.3378

74 175.9730 74 125.9189 74 87.0270

Analiznd media scorurilor obinute n cadrul fiecrei organizaii n parte (v. Tabel 5) la chestionarele B1-B4 remarcm: - la nivelul 1 (psihologic) dei niciuna dintre cele trei societi nu se afl n zona de siguran, o medie mai mare o identificm n cadrul organizaiei EDWARDS (98,3 medie apropriat de altfel de zona de siguran 100).

52

- la nivelul 2 (cultural) singura organizaie care se afl n zona de siguran este 1&1 (175,97), celelalte dou aflndu-se n zona semnului de ntrebare (nesiguran). - la nivelul 3 (structural) nici o organizaie nu se afl n zona de siguran. Cu toate acestea, identificm faptul c EDWARDS a obinut media cea mai mare n acest sens. - la nivelul 4 (strategic) - toate cele organizaii se afl n zona semnului de ntrebare (nesiguran). Cu toate acestea putem remarca faptul c organizaie 1&1 a obinut cea mai mare medie. Sintetiznd informaiile anterioare, putem conchide c per ansamblu organizaia SC IA SRL, prin mediile obinute, este cel mai puin pregtit n vederea gestionrii crizei de imagine. 2. Analiza comparativ a celor trei organizaii, efectuat dup scalele Sy (sociabilitate), Do (domiinan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial, BE (perseverena), Ez (sigurana succesului), WI (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv).
Tabel 6. Comparaii scale Sy, Do, Cs i Mp 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N I.A. 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp EDWARDS 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp 1&1 1 Sy 2 Do 3 Cs 4 Mp 49 49 49 49 61 61 61 61 74 74 74 74 Media 49.0408 47.5918 48.0408 43.6327 53.0164 50.4426 49.1639 47.6393 45.5270 47.7297 46.0946 45.0946 Standard 9.36741 10.69447 8.01030 9.72045 7.55313 7.08878 7.21383 7.15782 8.52751 9.11013 7.89688 9.29452 Eroarea Standard 1.33820 1.52778 1.14433 1.38864 .96708 .90763 .92364 .91647 .99130 1.05903 .91799 1.08047 Limit inferioar 46.3502 44.5200 45.7400 40.8406 51.0819 48.6271 47.3164 45.8061 43.5514 45.6191 44.2650 42.9412 Limit superioar 51.7314 50.6636 50.3416 46.4247 54.9508 52.2581 51.0115 49.4725 47.5027 49.8404 47.9242 47.2480 Minimum Maximum 26.00 22.00 26.00 21.00 36.00 36.00 35.00 37.00 33.00 32.00 30.00 32.00 61.00 79.00 63.00 70.00 70.00 67.00 65.00 64.00 71.00 67.00 64.00 70.00

Analiznd rezultatele obinute prin compararea mediilor obinute organizaie n parte (v. tabel 6 i Anexa 14) s-au evideniat urmtoarele:

fiecare

53

- la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a fost obinut de ctre organizaia EDWARDS, ceea ce ne determin s afirmm c n interiorul acestei organizaii, marea majoritate a subiecilor sunt mai participativi, mai sociabili, mai dornici de vizibilitate social, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii. - la scala Do (dominan), media cea mai mare a fost obinut de ctre organizaia EDWARDS, ceea ce nseamn c, n cea mai mare parte, aceti subieci sunt mai influeni, mai puternici, i exercit mai uor autoritatea, mai dominani, mai asertivi i mai convingtori, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii. - la scalele Cs (capacitate de statut) i Mp (potenial managerial), mediile obinute la nivel organizaional nu se afl la o diferen statistic semnificativ astfel nct distinciile, comparaiile nu comport un prag de relevan satisfctor.

Table 7 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac 95% Intervalul de fidelitate pentru medie Deviaia N I.A. 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac EDWARDS 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac 1&1 1 BE 2 EZ 3 WI 4 Av 5 Ac 49 49 49 49 49 61 61 61 61 61 74 74 74 74 74 Media 45.0816 48.5714 49.5306 51.3673 51.4490 51.8033 48.9180 49.0328 51.0656 50.1148 52.0405 46.7162 49.1216 47.5135 49.9730 Standard 9.55213 9.98332 9.83214 9.57578 9.32528 7.73266 6.67906 7.28232 8.73474 8.02517 10.45203 9.46590 12.38531 8.91396 10.62818 Eroarea Standard 1.36459 1.42619 1.40459 1.36797 1.33218 .99007 .85517 .93241 1.11837 1.02752 1.21502 1.10039 1.43976 1.03623 1.23550 Limit inferioar 42.3379 45.7039 46.7065 48.6169 48.7704 49.8229 47.2074 47.1677 48.8285 48.0594 49.6190 44.5231 46.2522 45.4483 47.5106 Limit superioar 47.8253 51.4390 52.3547 54.1178 54.1275 53.7837 50.6286 50.8979 53.3026 52.1701 54.4621 48.9093 51.9911 49.5787 52.4353 Minimum Maximum 21.00 30.00 28.00 34.00 35.00 35.00 39.00 38.00 35.00 35.00 32.00 30.00 23.00 31.00 31.00 78.00 78.00 77.00 68.00 73.00 68.00 65.00 67.00 72.00 69.00 77.00 69.00 87.00 71.00 85.00

Analiznd rezultatele obinute prin compararea mediilor obinute organizaie n parte (v. tabel 7) s-au evideniat urmtoarele:

fiecare

54

- la scala BE (perseveren), mediile cele mai mari au fost obinute de ctre organizaiile 1&1 (52,04) i EDWARDS (51,80), ele nefiind la o diferen statistic semnificativ una de cealalt, ambele n schimb situndu-se la o diferen mai mare comparativ cu organizaia SC IA SRL (48,57). Acest fapt ne ntrete ideea conform creia subiecii din organizaia SC IA SRL, n general, sunt mai puin energici, mai puin

convingtori, mai inconstani, cu o mai slab complian fa de reguli i mai puin statornici n sarcin, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii. - la scalele EZ (sigurana succesului) i WI (orientare spre munc), mediile obinute la nivel organizaional nu se afl la o diferen statistic semnificativ astefl nct distinciile, comparaiile nu comport un prag de relevan satisfctor n acest sens. - la scalele Av (autonomie valoric) i la Ac (autonomie cognitiv), mediile cele mai mari obinute la nivel organizaional le identificm la SC IA SRL i la EDWARDS (ele aflndu-se la o diferen nesemnificativ statistic una de cealalt), ceea ce ne determin s avansm ideea conform creia, n general, la nivel organizaional, subiecii organizaiilor anterior amintite, au, n mai mare parte capacitatea de a-i menine principiile, ideile, convingerile, de a raiona independent i de a lua singuri decizii.

55

Tabel 1. Corelaii scale Do 1 .000 184 .475 .000 184 .339 .000 184 .358 .000 184 .362 .000 184 .235 .001 184 .257 .000 184 184 .000 .000 184
** ** ** ** ** **

Cs .475 .000 184 .485 .000 184 .485 .000 184 .587 .000 184 .570 .000 184 .274 .000 184 .456
** ** ** ** ** ** **

Is .339 .000 184 .587 .000 184 .454 .000 184 .454 .000 184 .431 .000 184 .360 .000 184 .359
** ** ** ** ** ** **

Mp .358 .000 184 .570 .000 184 .431 .000 184 .644 .000 184 .644 .000 184 .435 .000 184 .528
** ** ** ** ** ** **

Lp .362 .001 184 .274 .000 184 .360 .000 184 .435 .000 184 .269
** ** ** ** **

BE .235 .000 184 .456 .000 184 .359 .000 184 .528
** ** ** **

EZ .257 .018 184 .343 .000 184 .313 .000 184 .345
** ** ** **

LS .174 .002 184 .346 .000 184 .352

** ** *

SP .227 .013 184 .177

* **

CD .183
*

WI .105 .157 184 .191 .017 184

**

JD -.195
**

Do

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p) 184 1

.008 184 -.203 .009 184

**

Nr. Subieci

Cs

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p) 184 1

.006 184 .361

**

Nr. Subieci

Is

Corelaia Pearson (r)

.177 .000 184 .513

**

-.085 .000 184 .358

**

Prag. Semnificaie (p) 184 1

.016 184 .190

**

.252 184 -.073

Nr. Subieci

Mp

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p) 184 1

.000 184 .435

**

.000 184 .395

**

.000 184 .323

**

.000 184 .201

**

.010 184 .265

**

.328 184 -.006

Nr. Subieci

Lp

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p) 184 .269

**

.000 184 1 .000 184 .435

**

.000 184 .444

**

.000 184 .301 .000 184 .444

** **

.000 184 .458 .000 184 1 184 .533

** **

.006 184 .335 .000 184 .579

** **

.000 184 .208 .000 184 .245

** **

.939 184 -.041 .005 184 .261

**

Nr. Subieci

BE

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p)

.577 184 -.079

Nr. Subieci

EZ

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p)

.000 184

.000 184

.000 184 184

.000 184

.000 184

.001 184

.000 184

.289 184

Nr. Subieci

56

Do .174 .018 184 .227 .002 184 .183 .013 184 .105 .157 184 -.195 .008 184 184 184 184 184 .006 .252 .328 .939
** * ** *

Cs .343 .000 184 .346 .000 184 .177 .017 184 .191 .009 184 -.203
** ** * ** **

Is .313 .000 184 .352 .000 184 .361 .000 184 .177 .016 184 -.085 -.073 -.006 -.041 .577 184 184 184 184 .010 .000 .005
* ** ** **

Mp .345 .000 184 .513 .000 184 .358 .000 184 .190
** ** ** **

Lp .395 .000 184 .323 .000 184 .201 .006 184 .265
** ** ** **

BE .301 .000 184 .458 .000 184 .335 .000 184 .208
** ** ** **

EZ .533 .000 184 .579 .000 184 .245 .001 184 .261
** ** ** **

LS 1 .000 184 .460 .000 184 .153 .039 184 .248

** * **

SP .460 .039 184 .289

** **

CD .153
*

WI .248
**

JD -.129

LS

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p) 184 1

.001 184 .200

**

.082 184 -.053

Nr. Subieci

SP

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p) 184 .289

**

.000 184 1 .000 184 .200

**

.006 184 .212

**

.477 184 -.067 .004 184 .212

**

Nr. Subieci

Capacitate Decizionala

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p)

.364 184 1 .001 .006 .004 184 -.261

**

Nr. Subieci

WI

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p)

.000 184 -.079 .289 184

.000 184 -.129 .082 184 184 -.053 .477 184 184 -.067 .364 184 184 -.261
**

Nr. Subieci

184 1 .000 184 184

JD

Corelaia Pearson (r)

Prag. Semnificaie (p)

Nr. Subieci

**. Pragul de semnificaie la nivelul 0.01 (1% eroare).

*. Pragul de semnificaie la nivelul 0.05 (5% eroare).

57

n Tabelul1 de mai sus prezentat informaiile sunt prezentate astfel: pe rndul orizontal de sus sunt aezate toate variabilele alese pentru corelaie (scalele Do, Cs, Is, Mp, Lp, BE, EZ, LS, SP, CD, WI, JD); pe vertical, de asemenea, avem aceleai scale. Corelaia dintre dou variabile (scale) se citete la intersecia numelor lor pe vertical i orizontal. Desigur, ntre o variabil (scal) i ea nsi nu putem avea corelaie (de fapt ea exist, dar are valoarea l, adic o corelaie perfect pozitiv), fapt observat prin absena lui p, deci nu vom lua n consideraie corelaiile de pe aceast diagonal. Aa cum se poate remarca din Tabelul 1, corelaiile cele mai puternice i direct proporionale, sunt ntre scalele: Cs (capacitate de statut) - Mp (potenial managerial) - Lp (leadership). EZ (sigurana succesului) LS (mndria performanei) SP (preferina pentru dificultate) Mp (potenial managerial), la un prag de semnificaie 0,01, adic 1% eroare. Astfel: Cs Mp coeficientul de corelaie este 0,587; Mp Lp coeficientul de corelaie este 0,644 Cs Lp coeficientul de corelaie este 0,570 EZ LS coeficientul de corelaie este 0,533 LS SP coeficientul de corelaie este 0,460 EZ SP coeficientul de corelaie este 0,579 EZ Mp coeficientul de corelaie este 0,528 Mp SP coeficientul de corelaie este 0,513 Ca urmare, subiecii cu scoruri mari la scala Cs (capacitate de statut) sunt persoane care se percep pe sine meritnd un statut nalt, ambiioase, sigure pe sine, cu o bun prezen social, care relaioneaz cu lejeritate, persoane care au aspiraii nalte i care, n general, valorific aspecte de ordin intelectual i care n mod cert (cu eroare de 1%) au caliti care i recomand ca buni manageri (scoruri nalte la scalele Mp i Lp). De asemenea, subiecii cu scoruri mari la scala Mp (potenial managerial), adic acele persoane ce au o propensiune de a accede la poziii i roluri manageriale, care au aptutudini deosebite n sarcini decizionale, care manifest eficien social, ambiie i orientare clar ctre obiective, dein n mod cert (cu o eroare de 1%) caliti pe care le regsim la scalele EZ (sigurana succesului), LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru dificultate). Cu alte cuvine, persoanele cu scor nalt la Mp (potenial managerial) prezint i capacitatea de a anticipa rezultatele potenial pozitive ale propriilor aciuni, ateptndu-se si ating scopul, inclusiv n cazul sarcinilor sau dificile (scor mare la EZ sigurana
58

succesului). Totodat, subiecii cu un scor nalt la scala Mp (potenial managerial) dein, cu certitudine, scoruri nalte la scalele LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru dificultate), adic acetia sunt dependeni de propria performan, triesc n funcie de propria performan, se confirm pe ei nii prin reuit , aleg un nivel nalt al exigenelor fiind stimulai de obstacole, i testeaz limitele. Singura corelaie de invers proporionalitate o identificm n cazul scalei JD (insatisfcaie profesional) cu toate celelalte scale (v. Tabel 1). Cu alte cuvinte, sentimetele negative fa de activitate, lipsa recunoaterii, nemulumirea relativ fa de stilul supervizorilor, insatisfacia relaionat cu condiiile de lucru, sunt n corelaie invers (mai mare sau mai mic) cu scorurile mari de la celelalte 11 scale.

6. INTERPRETRI FINALE I CONCLUZII e

59

La cei 184 de subieci din cele 3 organizaii (115 brbai, 69 femei) supui acelorai teste i chestinare (CPI, AMI, SWS, Capacitate Decizional, Autonomie Personal) remarcm diferene interesante raportate la variabila independent sex. Astfel, comun tutror celor 3 organizaii (SC IA SRL, SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL, SC 1&1 SRL) ntlnim la scalele Do (dominan), Sy (sociabilitate) i Sp (prezen social) scoruri mai mari la femei comparativ cu partenerii de sex opus. Aceasta nseamn c pentru un numr statistic semnificativ de femei din cele 3 organizaii cu profil diferit, acestea sunt, n general, persoane mai comunicative, mai sociabile, cu o mai bun fluen verbal, sunt persoane care relaioneaz cu lejeritate n sens social, care se simt mai bine n mijlocul interaciunilor sociale, mai dezinhibate, mai spontane i mai indulgente cu propria persoan, comparativ cu brbaii.

Comun variabilei independente sex, pentru brbaii din toate cele 3 organizaii cu profil diferit, la scalele COM (competitivitate) i Lp (leadership), acetia au obinut o medie mai mare a scorurilor comparativ cu femeile. Aceast observaie statistic se poate traduce prin aceea c, n general, brbaii au un mai bun potenial de reuit n rol de manager, sunt mai responsabili, mai bine organizai, sunt lideri mai eficieni, au o tendin mai accentuat pentru situaiile competitive, sunt mai dornici de a-i fixa obiective provocatoare, sunt mai doritori de succes profesional, de carier, se descurc mai bine cu stresul ocupaional i au o propensiune mai mare de a accede la poziii manageriale comparativ cu femeile. Celelalte scale nu cunosc diferene de gen semnificative, relevante statistic pentru toate cele 3 organizaii. Combinnd aceste rezultate obinute pe un numr semnficativ de subieci (184) cu rezulatele obinute la corelaiile dintre scale i unde, urmrind inclusiv Tabelul 1, pag. 302, remarcm existena corelaiilor puternice ntre scalele Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), EZ (sigurana succesului), LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru dificultate). Ca urmare, Lp (leadership) scala unde brbaii n mod semnificativ statistic au medie mai mare comparativ femeile, ne determin s ne ateptm ca acetia s aib medii mai mari dect femeile i la scalele corelative amintite.

Suntem, aadar, ndreptii s credem, n baza acestor informaii cum c exist o dominant de gen pentru poziiile de putere, manageriale, brbaii nscriindu-se, statistic vorbind, mai bine n aceste poziii, comparativ cu femeile. Evident, observaia la care
60

am ajuns prin rezultate, analize i interpretri este valid pentru universul populaional investigat (184 subieci) i se poate extinde cu un bun prag de relevan la un numr mai mare de subieci. Observaia n sine, nu exclude excepiile, adic acele situaii care nu se nscriu n dominanta de gen pentru putere, adic acele femei care s corespund la fel sau poate chiar mai bine unui rol managerial (numrul acestora, ns, este statistic mai mic comparativ cu cel al barbailor). Din discuiile 1:1 cu fiecare subiect n parte, am obinut informaii suplimentare si complementare celor dobndite prin aplicarea testelor i chestionarelor, descoperind astfel ca valabil pentru cele trei organizaii urmtoarele aspecte: 1. pentru un numr semnificativ de subieci, performanele lor colective nu sunt ntotdeauna pe msura calitilor psihoindividuale. Aceast diluare a performanei, aceste rezultate uneori modeste, la nivel de microgrup, au ca explicaie, aa cum am putut remarca, faptul c unele departamente au tendina de a deveni insule, izolndu-se oarecum de sursele exterioare, conservnd o viziune parcelar i un tip de coeziune la nivel de microgrup care nu acioneaz obligatoriu mereu benefic i nu implic performana scontat. 2. ncrederea interpersonal are un rol moderator n atitudinea actorilor sociali, n comportamentele acestora, influenndu-le performana. ncrederea este perceput, de majoritatea subiecilor celor trei organizaii, ca o verig important n relaiile interpersonale. n special n latura decizional, dar nu numai, gradul ridicat de ncredere interpersonal este cel mai adesea asociat cu un nivel de performan pe msur dar i cu experimentarea unor procese de grup cum ar fi, de exemplu cooperarea, responsabilitatea, angajamentul acestea toate dnd valoare grupului. Echipele care acord ncredere mutual foarte mare, nu resimt competiia ca factor conflictogen. 3. subiecii celor trei organizaii care i-au nsuit mai bine standardele colective de gndire, atitudini, valori, norme i reguli de grup, au o mai buna coeren cognitiv i coeren acional. 4. majoritatea subiecilor celor trei organizaii apreciaz pozitiv managerii axai pe facilitarea activitii (cei care sprijin grupul n realizarea obiectivelor printr-o bun organizare, coordonare, planificare), pe accentuarea scopului (cei care stimuleaz dorina de realizare i performan), pe facilitarea aciunii ntre membrii grupului. 5. comportamentele manifestate de ctre manageri n relaiile interpersonale cu subordonaii, traseaz coordonate clare privind conduita profesional ierarhic influennd (favoriznd sau defavoriznd) climatul organizaional i activitatea n echip.

61

n privina ipotezelor cercetrii, se confirm primele dou, n sensul n care, aa cum am demonstrat, de calitatea factorului uman depinde maniera n care se poate gestiona criza de imagine. Se mai confirm i cea de a patra ipotez, n sensul n care n organizaiile unde factorii psihosociali bazali au valori pozitive, acestea sunt mai apte n rezolvarea cu succes a crizei de imagine. Ipoteza a treia se infirm, aa cum a reieit n urma rezultatelor cercetrii deoarece subiecii unui departament sau subiecii unei organizaii, chiar dac se afl n zona de siguran din punctul de vedere al nivelului psihologic, acest aspect nu acoper i nici nu implic extinderea siguranei pe nivelurile structural, cultural i strategic. n mod evident, aa cum reiese din ntreaga cercetare, nivelul psihologic n zona de siguran determin sau mai bine zis confirm un bun punct de plecare, dar, din pcate, nu poate suplini i nici extinde sigurana pe celelalte tipuri de niveluri. n gestionarea crizei de imagine este absolut necesar existena unor planuri, scenarii de criz. Este dezirabil ca organizaiile, indiferent de specificul acestora, s aib exerciiul ipotezelor contrafactuale pentru c, aa cum am observat, lipsa acestor preocupri poate implica un lung ir de pierderi. n condiiile n care imaginea nu este o realitate uor tangibil, teza i-a propus s atrag atenia asupra crizei de imagine i importana gestionrii acesteia, avnd n vedere c acest aspect, departe de a fi considerat opional sau facultativ, apare astzi n modernitate ca o condiie sine qua non de existen sntoas n mediul organizaional.

BIBLIOGRAFIE

1. Abric, J. C., n Reprezentrile sociale. Aspecte teoretice n Psihologia cmpului social: Reprezentri Sociale, Coord. Prof. Univ. Dr. T. Nicolau, Ed. Societatea tiin & Tehnic SA, Bucureti, 1995 2. Bacos, C., Rolul imaginii asupra mentalitilor colective, n Societate & Cultur, Noua Alternativ, Nr. 3, 1992 3. Bandura, A., Social Fundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Pretince Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986 4. Barus, Michel, J.; Guist-Desprairies, F.; Rdel, L., Crize. Abordarea psihosocial clinic, Collegium, Ed. Polirom, Iai, 1998 5. Braudel, F., Jocurile schimbului, Ed. Meridiane, Bucureti, 1985 6. Brtianu, C., Management strategic, Ed. Univ. Craiova, Craiova, 2002 7. Boier, R., Comportamentul consumatorului, Ed. Grafix, Iai, 1994 8. Bouzon, A., Comunicarea n situaiile de criz, Ed. Tritonic, Bucureti, 2006 9. Bogthy, Z., Manual de psihologie a muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004
62

10. Brentano, F., Psychogie du point de vue empirique, Aubier, 1944 11. Carnall, C.A., Managing Change in Organizations, Pretince Hall International Ltd., 1990 12. Chiciudean, I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicarea.ro, Bucureti 2002 13. Coman, C., Relaii publice principii i strategii, Ed. Polirom, Iai 2001 14. Coser, L.A., Continuites in study of Social Conflict, Free Press, New York, 1967 15. Covey, R.S., Etica liderului eficient, Bucureti, Ed. Alfa, 2000 16. Crozier, M., Friedberg. E., L acteur et le systme, Paris, Le Seuil, 1977 17. David, G., Relaii publice-garania succesului, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2003 18. De Vito, J., Human Communication, The Basic Course, Harper & Row Inc., New York, 1988 19. Dagenais, B., Profesia de relaionis, Ed. Polirom, Iai, 2002 20. DHumieres, Patrick, Management de la communication de lentreprise, Edition Eyrolles, Paris, 1993 21. DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic, Ed. Enciclopedic, 1998 22. Dejours, C., Subjectivit, travail et action, La Pense, Paris, 2001 23. Dejours, C., Travail usure mentale De la Psychopathologie la psychodynamique du travail, Boyard Edition, Paris, 2008 24. Decker, J.F., Russir son dveloppement personnel et professionnel, Editions dOrganisation, Paris, 1989 25. Dirks, K.T., & Ferrin, D.L., The role of the trust in organizational settings, Organization Science, 2001 26. Dicionar de psihologie social, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981 27. Dicionar de Psihologie (Coord. Ursula chiopu) ed. Babel, Bucureti, 1997 28. Donohue, W.A., Kolt, R., Managing interpersonal conflict, Sage Publications, Newbury Park, California, 1992 29. Dufrenne, M., La personali de basse, PUF, 1966 30. Dumitru, A., Teoria logicii, Ed. Academiei, Bucureti, 1973 31. Ehrich, S., La Notion de Reprsentation: diversit et convergences, Les Reprsentations, Psychologie franaise, 30, 1985 32. Eitington, J., Winning Manager: Leadership skills for greater innovation, Quality and Employee Commitment, Ed. Houston, Texas, Gulf Publishing, 1997 33. Eliade, M., Imagini i simboluri, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994 34. Ellul, J., La parole humilie, Seuil, Paris, 1981 35. Erickson, E.H., Adolescence et Crise, La Qute de LIdentit, Paris, Flammarion, Colecia Champ, 1972 36. Ficher, N., Les concepts fundamentaux de psychologie sociale, Paris, Ed. Dunod, 1987 37. Flament, C., Structurs et Dynamique des Reprsentations Sociale, n Les reprsentations sociales, PUF, Paris, 1989 38. Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, Taylor&Francis Group, 1997 39. Golu, P., Fundamentele psihologiei sociale, Ed. Miron, 2003
63

40. Golu, P., Psihologia grupurilor sociale i a fenomenelor colective, Ed. Miron, 2004, p. 257 41. Golu, M., Dinamica personalitii, Ed. Geneze, 1993 42. Galbraith, J.K., tiina economic i interesul public, Ed. Politic, 1982 43. Guyot, J., LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992 44. Haslam, S.A., Psychology in Organizations. The Social Identity Approach, Sage Publications, London, 2001 45. Hodgkingson, G.P., Cognitive process in strategic management: some emerging trends and future decisions, in Anderson, N, Ones, D.S.; Wiswes Varan, C., Hand Book of Industrial, Work and Organizational Psychology, Sage, London, 2001, p. 145-152 46. Huczynski, A.; Buchanan, D., Organizational Behaviour, Pretince-Hall, New York, London, 1991 47. Iacob, L.M., Imagologia i ipostazele alteritii: strini, minoritar, exclui. n Adrian Nicolau, Gilles Ferred, Minoritari, marginali, exclui, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 40 48. Jackson, D., Gray, A.M., SWS (Survey of Work Styles), adaptat n Romnia de Iliescu, D., nculescu, L., Ed. Odysea, Bucureti, 2006 49. Jodelet, D., Reprsentations Sociales: Phnomnes ; Concepts et Thorie, n Moscovici, Psychologie Sociale, P.U.F., 1984 50. Johns, G., Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economic, 1998 51. Jones, Gary, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998 52. Jung, C.G., Puterea sufletului Antologie, Psihologie individual i social, Ed. Anima, Bucureti, 1994 53. Kanai, A., Karoshi (work to death), Journal of Bussiness Ethics, Japan 54. Kapferer, J.N., Zvonurile, Ed. Humanitas, 1993 55. Lzrescu, D.A., Imagologia o nou disciplin de grani, Magazin Istoric, Nr 4, Bucureti, 1992 56. Lehman-Willwn Brock, N. & Kauffeld, S., Development and construct validation of the german workplace trust survey, European Journal of Psychology, Assessement, 2010 57. Le Bon, G., Opiniile i credinele, Ed. tiinific, Bucureti, 1995 58. Le Goff, J., Pentru un alt Ev Mediu, Ed. Meridiane, Bucureti, 1986 59. Levinson, H., Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Havard University Publisher, 1972 60. Lohisse, J., Comunicarea. De la transmiterea mecanic la interaciune, Ed. Polirom, Iai, 2002 61. Mc Longlin, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc Longlin Multimedia Publishing Ltd., Otawa, Canada, 1996 62. Miclea, M., Porumb, M., Cotrlea, P., Albu, M., Cognitrom Assessment System, Ed. ASCR, Cluj-Napoca, 2009 63. Miller, G.A., Langage et communication, PUF, Paris, 1951 64. Milo, K., Yoder, S., Gross, P., Maier, .N., Introducere n relaii publice, Ed. Nim, Bucureti, 1998 65. Morgan, G., Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986 66. Morin, E., La Mthode, Seuil, Paris, 1977
64

67. Moscovici, S., La psychanalyse, son image et son public, P.U.F., Paris 68. Moscovici, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994 69. Muchielli, R., - Psychologie de la publicit et de la propagande, Librairies Techniques, Paris, 1970 70. Murphy, L.R., Current sources of workplace stress and well-being. In Cooper, C., Field, J., Goswami, U., Jenkins, R & Sahakian, B., Mental Capital and well-being, Iowa: Willey Blackwell, 2010 71. Neculau, A., Reprezentrile sociale-dezvoltri actuale. Revista de cercetri sociale, 4/95 72. Nelson, R.R., An Evolutionary Theory of Economic Chance, Harvard University Press, Cambridge, 1982 73. Nichols, M.P., Ascult-m ca s te ascult, Ed. Trei, Bucureti, 2010 74. Nohria, N., Berkeley, J. D., The Vritual Organization: Bureaucracy, Technology and Implosion of Control, n The Post-Bureaucratic Organization: New Perspecives on Organizational Change, Thousand Oaks, 1994 75. Novak, A., Statistic social aplicat, Ed. Hyperion, Bucureti, 1995 76. Pauchant, T.C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Enviromental Tragedies, San Francisco, California, Jassey-Bass, 1992 77. Petit, F., Dubois, M., Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris, 1998 78. Pitariu, H., Iliescu, D., Tureanu, V., Pelea, C., Inventarul Psihologic California, Ed. Odysea, bucureti, 2006 79. Platon, Republica, Ed. Teora, Bucureti, 1998 80. Plane, J.M., Thories des organisations, Dunod, Paris 81. Puiu, Alexandru, Management analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004 82. Rcanu, R., Elemente de psihologie a comunicrii, Ed. Univ. Bucureti, 1995 83. Riel, V., Principles of Organizational Communication, Oxford Univerity Press, 1994 84. Robbins, S.P., Gordon, J.R., - citai de Bogathy Zoltan n Manualul de psihologie a muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004 85. Salamont, S.D. & Robinson, S.L., Trust that Binds: The Impact of Collective Felt Trust on Organizational, Journal of Applied Psychology, 2008, 3 86. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, 2nd Edition, San Francisco, Jossey Bass, 1992 87. Schoorman, F.D., Mayer, R.C., & Davis, J.H., An integrative model organizational trust: past, present and future, 2007 academy of Management Review, 2 88. Schuler, H., Thornton, G.C., Frintrup, A., AMI Inventarul de motivaia, Manual tehnic i interpretativ, adapta n Romnia de Miclu, L., Iliescu, D., Ed. Sinapsis, Bucureti, 2007 89. Sczepanski, J., Noiuni elementare de sociologie, Ed. tiinific, Bucureti, 1972 90. Servan-Schreiber, J.J., Sfidarea mondial, Ed. Politic, 1982

65

91. Sfez, L., (coord.), n Dictionaire Critique de la Communication, Cap. Communication et organisation, Paris, PUF, 1993 92. Spector, P.E., Fox, S., An Emotional Centered Model of Voluntary Work Behavior: Some Parallels Between Counterproductive Work Behavior and Organizational Citizenship Behavior, Human Resources M.R., 2002 93. Sowell, Thomas, A Conflict of Vision, New York, 1987 94. Sun Tzu, Arta rzboiului, Antet XX Press, Bucureti, 1993 95. Toffler, A., Corporaia adaptabil, Ed. Antet, Bucureti, 1999 96. Tourraine, A., Lentreprise dfende les frontires de la societ, Projet, Nr. 221, 1990 97. Touraine A., Production de la socit, Paris, Le Seuil, 1973 98. Vansina, L., Vansina Cobbaert, M.J., Psihodinamica organizaiilor, Ed. Trei, Bucureti, 2010 99. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993 100. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed.Polirom, Iai, 2003 101. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999 102. Watzlawick, P., Sur linteraction, Ed. Seuil, 1981 103. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D., Une logique de la communication, Seuil, Paris, 1972 104. Walsh, J.P., & Ungson, G.R., Organizational Memory, Academy of Management, Review, 16, 1991. 105. Wilcox, D.L., Ault, Ph. H., Strategies and Tacties, Ed. Harper Collins Publisher, New York, 1998 106. Zara, I., Rus, C., Imaginea i creatorii si, Ed. Victor, Bucureti, 2000 107. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol I, Ed. Polirom, Iai, 2004 108. Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, Bucureti, 1995

66