CAPITOLUL 1

29

CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANGEMENTULUI COMPARAT

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri1 . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte2. Cu toate c, fa de Newman, Nath extinde sfera managementului comparat n afara practicii conducerii, constatm c, n ceea ce privete natura i localizarea sistemului care constituie obiectul comparaiei, este destul de imprecis i chiar prea cuprinztor. Astfel, nu precizeaz cerina obligatorie ca s se aib n vedere contextele culturale naionale diferite i, n plus, pe lng sistemele de management, include i sistemele economice. Ori, sistemul de management care formeaz obiectul managementului comparat este normal s se refere - cel puin teoretic - la toate tipurile de organizaii, ncepnd, firete, cu cele economice, dar continund, desigur, i cu cele tiinifice, tehnice, educaionale etc. Limitele menionate sunt depite de ctre Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management 3 . n opinia noastr, pornind de la definirile precedente, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru managementul comparat: obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt natur; desigur, n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic, economic,
1

W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability , in Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978. 2 R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1. 3 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

30

MANAGEMENT COMPARAT

psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci numai n msura n care condiioneaz sau intervin, elementele de management considerate avnd un rol complementar; specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprin-zndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat; abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere; obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet urmtoarea: managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice.1 Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale . Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare dect a managementului internaional. Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional - care rspunde n mod expres cerinelor comparaiilor multinaionale - este preponderent pragmatic, concentrndu-se asupra furnizrii de soluii pentru aceste comparaii. De altfel, ntre cele dou domenii, care nu rareori se manifest de sine stttor, exist multiple filiaiuni conceptuale, metodologice i operaionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaional, sponsorizat adesea substanial de marile corporaii transnaionale, se afl ntr-un proces de progres rapid i complex, beneficiind ns din plin de cunotinele teoretice i metodologice ce rezult din evoluiile rapide i cuprinztoare spre maturizare, ce sunt caracteristice managementului comparat n ultimul deceniu. 1.2. NECESITATEA APARIIEI I DEZVOLTRII MANAGEMENTULUI COMPARAT Ca pentru orice domeniu tiinific nou, ns insuficient cunoscut i implicit acceptat de beneficiarii si poteniali, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. ntr-o ar n curs de dezvoltare, i cu att mai mult n Romnia, care, n deceniul precedent, a fost practic rupt de evoluiile tiinifice i manageriale internaionale, aceast necesitate este mult mai pregnant. Pentru a-i rspunde, facem apel la argumentarea oferit de unul dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte: a) Abordarea comparatist este de neevitat , n general. Omul, prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat. b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna-ionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii 1

E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

30

CAPITOLUL 1

31

de circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat. Cerina logic care se desprinde din aceast situaie de fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale. c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ascute nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar. Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a diversitii economice i de alt natur, internaionale, eseniale n condiiile actualelor interdependene internaionale. d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta contribuie la lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii i acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu. e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane . Pe aceast baz, aportul lor la derularea activitilor economice - i nu numai - se mrete substanial. Valenele individului n calitate de subiect economic i - atunci cnd este cazul - de agent economic se amplific substanial. n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. Transformarea acestora n sursa principal a puterii, devansnd violena i banii - aa cum demonstreaz deosebit de elocvent Alvin Tofler n Powershift 1 - se reflect i n creterea substanial a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual. Avnd n vedere aceste evoluii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i politicii manageriale.

A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureti, 1995.

32
1..3. SCURT ISTORIC

MANAGEMENT COMPARAT

Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri. Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965-1972 primul boom al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd - pentru cea economic. Sublinierea progreselor nregistrate n ultimul deceniu nu trebuie ns s ne duc la concluzia c toate problemele sunt rezolvate i c dilemele, att de prezente n orice tiin care este demn de aceast denumire, au fost soluionate. Se apreciaz c principalele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul nivel al managementului comparat sunt: nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n accepiunile de cadru naional, mentalitate specific populaiei dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil afectate; neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale , creia trebuie s-i fie subordonate problematica i modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor acumulate n acest domeniu;

32

CAPITOLUL 1

existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile de conducere care se utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat. Prin prisma celor artate, se poate formula concluzia c substanialele progrese nregistrate de managementul comparat, n scurta sa istorie, se cer continuate i intensificate. Apelarea ntr-o msur crescnd la elementele noi este facilitat de progresele n informatic, psihologie, sociologie, politologie, matematic, statistic, scientic i celelalte tiine, cu impact nemijlocit asupra managementului i practicii sociale. 1.4. OBIECTIVELE, CONINUTUL I DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

33

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor i apoi instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmeaz pe fgaul realizrii lor este esenial. Aceeai problematic poate fi tratat n mod cu totul diferit i mai ales cu rezultate sensibil deosebite, n funcie de obiectivele avute n vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc c specialitii au acordat o atenie major precizrii obiectivelor specifice, la a cror realizare servete managementul comparat. ntruct se constat c exist anumite deosebiri ntre specialiti, n continuare prezentm succint dou din abordrile cele mai rspndite n literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman, scopurile crora este necesar s slujeasc managementul comparat sunt n principal urmtoarele: s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile; s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca universale; s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice 1. Richard Farmer avanseaz o viziune parial diferit asupra scopurilor manage-mentului comparat. n esen, acestea sunt: s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar; s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului. 2 Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare logic i unitar a demersurilor de management comparat, teoretice i pragmatice. Se acoper n mod armonios att latura teoretic ct i cea aplicativ, premisa de nenlocuit pentru o evoluie corespunztoare standardelor ridicate ale tiinei i practicii sociale contemporane. Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar s se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n continuare, punctm principalele categorii de probleme care, dup opinia noastr, nu pot s lipseasc din sfera sa de investigaii i soluii: - procesele, funciile i principiile managementului; - sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;
1 2

W. Newman, op. cit. R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

34
- cultura organizaional; - strategia i politica firmei; - structura organizatoric; - sistemul informaional; - sistemul decizional; - metodele, tehnicile i procedurile de management; - ntreprinztorii i cadrele de conducere; - managementul resurselor umane; - eficiena managementului.

MANAGEMENT COMPARAT

Examinarea retrospectiv a problematicii managementului comparat relev mari inegaliti n ceea ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Cele mai bune rezultate s-au obinut n ceea ce privete procesele i funciile conducerii, proiectarea i raionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcional a diverselor domenii de activitate i aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menionate corespund de fapt cerinelor cele mai stringente ale teoriei i practicii managementului, n cadrul lor existnd i premise gnosiologice i educaionale superioare, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente. Indiferent ns de tem, esenial este ca tratarea s prezinte concomitent dou dimensiuni principale. n primul rnd, s aib un pronunat coninut de management. Aceast cerin, care, la prima vedere, poate prea superflu, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actual i pertinent. ntruct o bun parte din cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz psihologic, sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu rareori tendina ca, n locul siturii pe primul plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legate de formaia de baz a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic, exist dou pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de baz manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.). Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o puternic dimensiune de mediu (environmental). Esena managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale considerate. Dac nu se procedeaz astfel - i literatura de specialitate ofer numeroase exemple n acest sens dimensiunea comparativ, specific acestui domeniu, va fi insuficient prezent, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenial este s se sesizeze, analizeze i lua n considerare relaiile relevante dintre management i contextul cultural implicat.

1.5. ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE Pe lng modelele prezentate, n continuare rezumm succint concepia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului comparat. Dei nu a fost formalizat ca model, n accepiunea curent a acestui termen, ea prezint un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza crora Hofstede a efectuat cercetri, cu ecou n lumea specialitilor, de o amploare rar ntlnit. Axul concepiei sale asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o

34

CAPITOLUL 1

35

cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt: individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mic, evitarea incertitudinii n mod intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist 1 .

G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 92 - 98.

36
Individualism / colectivism

MANAGEMENT COMPARAT
Distana fa de putere mare/mic

Dimensiuni

Orientare spre termen lung/scurt Feminitate / masculinitate

Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede Fr a insista asupra acestor dimensiuni, punctm, succint, coninutul lor noional. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede n maniera prezentat n tabelul nr. 1. Tabelul nr. 1 Individualism / colectivism* Nr. crt. 0. 1. Colectivism 1. n societate, oamenii aparin unor mari formaii sau grupuri (clanuri), care, n schimbul loialitii ei, protejeaz. Noi se consider o abordare Individualism 2. n societate, se consider firesc ca fiecare s aib grij de el nsui i de familia sa restrns. Eu predomin n abordri i comporta-

2.

36

CAPITOLUL 1
3. 4. 5. 6. normal. Identitatea persoanelor se raporteaz la sistemul social. Se manifest o dependen afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii. Implicarea individului n organizaii are o dimensiune moral. Se pune accentul pe apartenena la organizaii; a fi component al anumitor organizaii reprezint un ideal pentru majoritatea persoanelor. Viaa privat este invadat de organizaiile i grupurile (clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt predeterminate. mente. Identitatea este centrat pe individ. Se manifest o independent afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii. Implicarea individului n organizaii se bazeaz pe calcule. Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual; exercitarea unei poziii manageriale este un ideal pentru multe persoane. Fiecare persoan are dreptul la o via privat i opinii personale.

37

7.

38
0. 8.

MANAGEMENT COMPARAT

1. 2. Expertiza, ordinea, obligaiile i Se solicit sistemului social s asigure securitatea sunt asigurate de autonomia, varietatea, plcerea i organizaia sau grupul implicat. securitatea individual. 9. Prieteniile sunt predeterminate de Se manifest nevoia pentru prietenii relaii sociale stabile, ns se specifice. manifest nevoia de prestigiu n cadrul acestor relaii. 10. Se manifest ncredere n deciziile Se manifest ncredere n deciziile de grup. individuale. 11. Standardele pentru valorile sociale Aceleai standarde de valoare social ar sunt diferite pentru cei din grupuri trebui s se aplice pentru toi. fa de persoanele din afara grupurilor. * G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard , in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992 Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezint implicaii majore. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului - n special, motivarea, coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea mai puin intense. Sistemele social-umane prezint nu rareori o birocraie mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale superioare, ceea ce mpieteaz asupra performanelor organizaiilor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma c n rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este anevoioas. Eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate, n special pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordri de tip participativ se implementeaz mai dificil i au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de ntreprinztor i inovaional se manifest, de regul mai intens, n special, n prima faz a dezvoltrii economice de tip capitalist. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de societate. Ca urmare,

38

CAPITOLUL 1

39

motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o cerin necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a obinerii acestora. Urmarea const n faptul c societile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre membrii societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate ce instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. Spre exemplu, n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n contrast, n societile cu grad redus de distana puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performanele muncii. Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 2. Tabelul nr. 2 Distana fa de putere Nr. crt. 0. 1. Mic 1. Minimizarea inegalitii n societate Mare 2. Inegalitatea n societate este necesar s fie reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat, indiferent de rang Un numr redus de persoane ar trebui s fie independente, cele mai multe depinznd de alii Ierarhia semnific o inegalitate existenial 2. Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel de persoane Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonailor Puterea este un fundament al societii ce precede binele i rul; legitimitatea sa nu este considerat relevant Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii Deintorii puterii ar trebui s ncerce s fie percepui ca fiind ct mai puternici cu

2. 3. 0. 4. 5. 6.

Interdependena cvasigeneral ntre oameni n societate Ierarhia semnific o inegalitate de roluri, stabilit n mod convenional 1. Superiorii consider subordonaii ca fiind persoane aidoma lor Cadrele de conducere sunt accesibile subordonailor Folosirea puterii trebuie legalizat (legitimizat) i ea este subiect al judecii n ceea ce privete natura sa pozitiv sau negativ Toate persoanele ar trebui s aib drepturi egale Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par mai puin puternici dect sunt

7. 8.

40
9. 10. 11. n realitate Sistemul este subiectul blamului (critici) Modalitatea de a schimba un sistem social are n vedere redistribuirea puterii Persoanele plasate n diferitele straturi ale puterii se simt mai puin ameninate, i cele mai multe sunt pregtite s aib ncredere n oameni Exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i celelalte persoane Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere se bazeaz pe solidaritate

MANAGEMENT COMPARAT
putin Blamarea se adreseaz anumitor persoane aflate pe post de ap ispitor Modalitatea de a schimba un sistem social se refer la detronarea deintorilor puterii Pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o ameninare i rareori se poate avea ncredere n ele Exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorit ncrederii lor reduse n normele pe care se bazeaz relaiile umane

12. 13.

* Adaptat dup G. Hofstede op. cit. p. 254 n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de distana mare sau mic fa de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de management, intensitatea i modul de folosire a metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i managerilor de la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor manageriale strategice i tactice. Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer la abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor, iar societatea se ocup n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut, i incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n anumite societi se consider, n general, de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o influena (viziunea fatalist). Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O societate ce nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele proprii, poate fi considerat ca avnd un grad redus de acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii si s lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari i un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad ridicat ncercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. n cadrul su exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de comportamentul i opiniile ce deviaz de la normele societii. Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a incertitudinii

40

CAPITOLUL 1

41

este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. Panoplia trsturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3 Evitarea incertitudinii* Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 0. 6. 7. Grad redus 1. Incertitudinea, inerent n via, este acceptat relativ uor, fiecare zi fiind luat aa cum se deruleaz Stresurile uoare i mai puin intense sunt experimentate (trite) Timpul este considerat c nu are valoare Munca intens nu este considerat o virtute Comportamentul agresiv este respins 1. Exteriorizarea redus a emoiilor este preferat Conflictele i competiia pot fi meninute la nivel de fair play (joc cinstit) i utilizate n mod constructiv Acceptarea desidenei sporite este considerat ndreptit Devierea fa de standarde nu este considerat ca o ameninare; o toleran apreciabil se manifest, n general Mediul, ambiana se caracterizeaz prin naionalism mai redus Sentimente precumpnitor pozitive se manifest fa de tineri Persoanele manifest o mai mare voin n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii Grad ridicat 2. Incertitudinea, inerent n via, este perceput ca o ameninare continu cu care se consider c trebuie luptat Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate (trite) Timpul nseamn bani Exist o disponibilitate intern a indivizilor pentru munc intens Comportamentul agresiv propriu i al altora este acceptat 2. Exteriorizarea intens a emoiilor este preferat Conflictele i competiia pot genera agresiuni i ca atare ar trebui s fie evitate O puternic nevoie de consens se manifest, de regul Persoanele i ideile ce reprezint deviaii de la standarde sunt considerate periculoase; intolerana pronunat se manifest fa de acestea n mediul organizaiei, naionalismul este persistent Tinerii sunt privii cu suspiciune Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite

8. 9.

10. 11. 12.

42
13. 14. 15. 16. 17. Se pune accentul asupra relativismului i empirismului Se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerat normal Se manifest ncredere n bunul sim i generaliti Misiunea autoritilor este de a servi interesele cetenilor

MANAGEMENT COMPARAT
Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Daca regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem vinovai i c trebuie s fim pedepsii Se manifest ncredere n experi i cunotinele acestora Autoritile consider c cetenii obinuii sunt incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca atare

* Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 25 n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Organizarea este perceput ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunat caracter formalizat, concretizndu-se n descrieri de posturi detaliate i riguroase. n acest context, funcia de control este exercitat intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-ise relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare. Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/ feminitate, avndu-se n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar, variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n dou categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes, un superman. n societile feminine, valorile dominante, att pentru brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul. Cei oropsii, umilii, beneficiaz de acceptarea i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite sunt adesea suspectai din punct de vedere moral i material. n tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni. Tabelul nr. 4 Masculinitate / feminitate* Nr. crt. 0. 1. Feminitate 1. Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar trebui, de asemenea, s i asume roluri de plmai, auxiliari Masculinitate 2. Brbaii trebuie sa fie predominani, femeile trebuie s fie auxiliare lor

42

CAPITOLUL 1
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii celor dou sexe sunt fluide Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie egali Calitatea vieii este foarte important Munceti pentru a putea tri Oamenii i mediile sunt importante Interdependena reprezint un ideal Serviciile asigur motivare Rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt difereniate n mod clar Brbaii ar trebui s domine n societate Performana este cea care conteaz n via Trieti pentru a munci Banii i bunurile sunt importante Independena constituie un ideal Ambiia reprezint fora motrice a aciunii Se manifest admiraie fa de realizatori de succes Ce este mare i rapid reprezint frumosul n societate

43

Se manifest simpatie fa de cei necjii 10. Ceea ce este mic si lent reprezint frumosul n societate * Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257 n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect n imprimarea anumitor caracteristici constructive i funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale respectivelor organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare a previziunii, antrenrii i organizrii. Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente. n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate. Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi,

44

MANAGEMENT COMPARAT

favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius. Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverena, adic tenacitatea n urmrirea unui scop, este o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor de succes sau cumptarea se traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se reflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru investiii i dezvoltare. Existena i manifestarea sentimentului de ruine este un factor cu multiple implicaii pozitive asupra meninerii relaiilor umane bune, a evitrii sau diminurii stresului n cadrul organizaiilor. Dac ne referim la cealalt dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constat, aa cum subliniaz autorii, c supraaccentuarea siguranei personale i a stabilitii descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive i inovaionale, abordarea managerial nefiind suficient de flexibil. Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede i Bond sunt prezentate n tabelul nr. 5. Tabelul nr. 5 Termen scurt / lung* Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Termen scurt 1. Respect pronunat pentru tradiii Respectarea obligaiilor sociale i a statusului, indiferent de pre Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea, chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial Cot mic de economisire a resurselor, reflectat n bani puini pentru investiii Oamenii se ateapt s obin rapid rezultate Preocupare pentru o imagine public pozitiv, pentru obraz Termen lung 2. Adaptarea tradiiilor la contextul modern Respectarea obligaiilor sociale i a statusului ntre anumite limite Chibzuial n cheltuirea resurselor Cot mare de economisire, reflectat n fonduri apreciabile pentru investiii Oamenii manifest perseveren n obinerea de rezultate pe termen lung Tendin de autosubordonare complet a aciunilor i comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate Preocupare pentru respectarea cerinelor virtuii

Preocupare pentru cunoaterea i posesia adevrului * Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 201.

7.

Dup opinia noastr, aceast dimensiune este mai puin riguros conturat i caracterizat. nsui criteriul de delimitare nu este explicit precizat, n lucrrile lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se reflect i n modul su de caracterizare. n esen, la baza acestei dimensiuni se afl criteriul, poziia fa de trecerea timpului care se scurge ntr-o singur direcie, - n funcie de care s-a delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - ns operaionalizat ntr-o alt optic, inspirat din nvturile lui Confucius i din cultura specific Extremului Orient. Avnd n vedere c n ultimii ani unii specialiti manifest tendina de a lua n considerare, ntr-o anumit msur, i aceast tendin, au apreciat util s fie prezentat i,

44

CAPITOLUL 1

45

eventual, utilizat de ctre cei interesai n managementul naional i internaional i n abordrile culturale moderne*. Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie n 72 ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subieci 1, ale cror rspunsuri sunt stocate ntr-o baz de date. Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural . Aceast determinare nu numai c influeneaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor, dar are impact i asupra succesului transferului de management de la o ar la alta. Explicaia rezid n faptul c att organizaiile ct i managementul utilizeaz simboluri ce deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, coal, la locul de munc sau de la ali membri ai societii. Concluzia pe care o degaj Hofstede este aceea c managementul i organizaiile sunt puternic penetrate de cultur de la nceput la sfrit. nvmintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut specialist, Simcha Ronen 2; printr-o mai bun nelegere i contiin a valorilor i atitudinilor culturale exprimate de membrii si, cineva poate s neleag i s interpreteze la un nivel superior comportarea organizaiilor i natura activitilor de management ntr-un context cultural dat. Diferite culturi creeaz diferite soluii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei managementului i soluionrii sale.

Pentru cei ce doresc s aprofundeze aceste aspecte recomandm lucrrile: The Chinese Culture Connection (o echip format din 24 de cercettori), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in Journal of Cross - Cultural Psychology, 18, 2, 1987 i G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 304 1 D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management, Les Editions doranis, Paris, 1987, p. 1. 2 S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20.