CAPITOLUL 4 MANAGERUL COLAR ROLURI, COMPETENE, ATRIBUII 4.1.

ROLURI I COMPETENE SPECIFICE MANAGERULUI COLAR Conform Dicionarului de pedagogie (2, p. 232-233), managementul colar, sau al organizaiei colare reprezint activitatea de conducere global -optim-strategic a activitii de educaie/instruire proiectat i realizat n cadrul unitii de baz a sistemului de nvmnt: grdinia, coala primar, coala gimnazial, coala profesional, liceul, colegiul, facultatea. Rezult c managerii colari sunt acele persoane care exercit roluri, atribuii i competene la aceste Dup opinia lui H. Mintzberg (apud 5, p. 55-56), managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu de roluri, prin intermediul crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cum urmeaz: Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri dup H. Mintzberg ROLURI 1. Roluri interpersonale Figur central Leader Persoan de legtur 2. Roluri informaionale Monitor Diseminator Nod de informaie Purttor de cuvnt 3. Roluri decizionale Antreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri n organizaie. Alocator de resurse - decide cine, cnd i ce fel de resurse primete. Negociator - particip la negocieri n numele organizaiei, asigurndu-se c interesele acesteia sunt bine aprate. Corector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni n situaii neobinuite. ABILITI MANAGERIALE Din cauza autoritii formale i a statutului de superiori, managerii trebuie s realizeze foarte bune contacte interpersonale cu subordonaii, cu egalii i cu managerii de pe nivelurile superioare. Sunt extrem de importante n activitatea managerial, n colectarea, organizarea i diseminarea datelor. Managerii trebuie s-i asume aceste roluri pe parcursul ntregii lor activiti, trebuind s identifice probleme, s fac alegeri, s formuleze strategii i s ie implementeze.

n funcie de nivelul ierarhic la care se exercit atribuiile managerilor colari, de profilul i de mrimea organizaiei colare, rolurile se manifest n forme specifice. Totui, au putut fi identificate cele mai importante roluri ale acestora: decident, organizator, evaluator, mediator. Aceste roluri antreneaz la rndul lor atribuii concrete, dup cum urmeaz (2, p.233-234; 4, p.424):
56

 Directorul coordonator, n calitatea lui de reprezentant al statului n instituia colar public sau privat, asigur transpunerea n practic a liniei de politic educaional elaborat la nivel central (M.E.C.) i teritorial (inspectoratul colar). Pentru aceasta, el se preocup de: aplicarea normelor legislative incluse n textele oficiale (legi, decrete, ordonane, ordine, circulare, instruciuni); valorificarea raional a resurselor pedagogice reale i poteniale, stabilirea organigramei de funcionare optim; animarea i consilierea psihopedagogic i social a colectivului; asumarea opiunilor speciale n domeniul resurselor umane (spune -mi cum faci ncadrarea i i voi spune ce fel de director eti"); perfecionarea deciziilor din perspectiva efectelor lor. Putem aprecia, de comun acord cu Dragomir M. i colaboratorii (4, p. 126), c obiectivul principal al directorului este acela de a furniza pricepere i experien n domeniul nvmntului, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cel e mai adecvate metode. Directorul trebuie s dovedeasc maximum de interes pentru domeniul managementului colar i de cunotine despre acesta, astfel nct s poat stabili i realiza, n sintez, dou categorii de obiective: 1. obiective strategice - pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea activitii colare; 2. obiective operaionale de natur tactic i administrativ - care au n vedere dirijarea activitii viznd conducerea zilnic a colectivelor de lucru. Directorul adjunct, responsabil cu activitatea de perfecionare i de cercetare didactic, are n vedere stimularea inovrii la nivelul organizaiei colare, n raport cu resursele existente. In acest scop el urmrete: perfecionarea proiectelor pedagogice pe fondul accenturii obiectivelor formative; flexibilizarea mesajelor pedagogice, la nivelul unor operaii succesive de comunicare eficient; instituionalizarea experimentelor ameliorative. Directorul adjunct, responsabil cu orientarea i ndrumarea metodologic a procesului de nvmnt i ndreapt activitatea n urmtoarele direcii: instituionalizarea instrumentelor de evaluare (fi de observaie, fi de analiz sintez, chestionare de opinie, gril de control); exersarea acestora n condiii de rigoare specifice normelor de inspecie colar; evaluarea progreselor profesorilor prin activiti de inspecie colar de specialitate, realizat n colaborare cu responsabilul de catedr/comisie metodic, n conformitate cu un anumit grafic de interasistene stabilit la nivel managerial; perfecionarea dialogului i comunicrii cu cel evaluat; evaluarea calitii raporturilor dintre profesori i elevi, profesori i comunitatea educaional local; valorificarea rezultatelor n direcia formrii continue a profesorilor. Directorul adjunct responsabil cu problemele administrative urmrete planificarea i organizarea eficient a resurselor pedagogice existente (umane, materiale, financiare, informaionale) respectnd liniile de politic educaional stabilite la nivelul ntregii conduceri a instituiei colare.
57

Legea nvmntului i Statutul Personalului Didactic, modificate i completare prin Legile Nr. 349 i 354/2004, reglementeaz principiile noului sistem de finanare i administrare a colilor, precum i noile atribuii ale Consiliului de administraie i ale directorului, respectiv directorului adjunct (Vezi Anexa 10 pentru detaliere, 14). Directorul colii coordoneaz activitatea directorilor adjunci i se preocup, n mod deosebit, de ponderea factorilor care influeneaz calitatea procesului de nvmnt. El identific aspectele activitii echipei manageriale care. funcioneaz mai puin eficient i caut ameliorarea acestora. Printre ele s-ar putea numra: definirea defectuoas a obiectivelor; valorificarea insuficient a resurselor existente; deficiena cantitativ/calitativ a resurselor existente; pregtirea profesorilor blocat n raport cu standardele de proiectare curricular; insuficienta motivare a personalului; aglomerarea programului; birocratizarea sarcinilor. Evideniem, n sintez, cteva dimensiuni comparative ale managementului colar eficient i ineficient: Tabelul 4.2. Dimensiuni comparative ale managementului colar eficient i ineficient MANAGEMENT COLAR EFICIENT folosirea optim a resurselor (umane, materiale, financiare etc.) capacitatea de a motiva personalul, de a-1 dirija spre obiective i de a-1 organiza conform aptitudinilor buna comunicare pe orizontal i pe vertical evaluri curente, obiective i stimulative pentru ntreg personalul colaborare raional cu partenerii delegare corect a atribuiilor subordonailor utilizarea unor tehnici moderne de conducere (consulting, sisteme informatice pentru stocarea datelor, stimularea creativitii subordonailor) MANAGEMENT COLAR INEFICIENT gestionarea greit a resurselor (umane, materiale, financiare etc.) climat organizaional tensionat blocaje n comunicare incompatibilitate ntre colaboratori, ntre personal i responsabiliti situaii imprevizibile, probleme care nu au fost anticipate i mpiedic activitatea supraaglomerarea managerului (implicarea lui n prea multe probleme) lipsa de colaborare cu partenerii (managerul tie tot) stil managerial exagerat (fie prea autoritar, fie prea democrat) asumarea greit a responsabilitii (managerul, fie i asum i responsabilitatea celorlali, fie nu-i asum nici chiar propria responsabilitate) implicarea subordonailor n alte activiti dect cele specifice locului de munc

La orice nivel managerial s-ar afla, educatorul trebuie s fac dovada competenelor i capacitilor sale. Sistematizarea acestora le evideniaz cel puin pe urmtoarele (7, p.425):

58

1) competena juridic, ei fiindu-i specific mai ales capacitatea de cunoatere, interpretare

i aplicare a legislaiei actuale generale i specifice la situaiile particulare ale activitii colare cotidiene; 2) competena psihopedagogic, constnd n capacitatea de a cunoate i lua n considerare particularitile de vrst i individuale ale comunitii educative, crora le va putea, astfel, stabili sarcini i responsabiliti, n funcie de aptitudinile i posibilitile lor reale; 3) competena economico-financiar i administrativ-gospodreasc, aceasta viznd capacitatea de a gestiona fondurile materiale i financiare ale instituiei, precum i capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor de nvmnt, terenurilor, mobilierului i mijloacelor de nvmnt; 4) competena managerial, creia i sunt specifice o seam de capaciti, ntre care menionm: capacitatea de a fixa scopuri i obiective realiste i mobilizatoare; capacitatea de a prevedea (prognoza, planifica, programa); capacitatea de a organiza, coordona i motiva; capacitatea de a comunica i negocia; capacitatea de a soluiona i de a menine un climat favorabil obinerii unor performane de nivel nalt; capacitatea de a decide i rezolva probleme; capacitatea de a-i asuma rspunderi; capacitatea de a evalua, de a obine, prelucra i utiliza corect informaiile n exercitarea atribuiilor ce-i revin;
5) competena cultural, concretizat n capacitatea de a -i lrgi permanent orizontul de

cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale, cunotinele asimilate n domeniul culturii generale, ca premis pentru creterea eficienei actelor de conducere; 6) competena socio-moral, care const n capacitatea de integrare a comunitii educative n societate, ca i capacitatea de a fi un model comportamental ireproabil. In deplin acord cu cei care susin necesitatea elaborrii unei profesiograme a managerului colar (7, p.462), considerm c algoritmul dup care aceasta se poate realiza poate i trebuie s se raporteze la sistemul corelaiilor dintre: roluri -competene-capaciticunotine-deprinderi-abiliti-caracteristici ale personalitii restructurat dup cum urmeaz: mentalitate-atitudini-roluri-competene-capaciti-cunotine-abiliti-caracteristici ale personalitii

SARCIN DE LUCRU 1: Analizai i rezolvai teoretic urmtoarea situaie: n calitate de nou director al colii, considerai c n instituie climatul de munc este tensionat. Identificai cel puin trei modaliti de a instaura un climat bazat pe colaborare i bun comunicare ntre membrii organizaiei colare, evideniind concret de la ce mentalitate ai pornit, cu ce atitudini i care au fost categoriile de competene i capaciti necesare n acest demers.

59

4.2. ATRIBUIILE MANAGERULUI COLAR Prin atribuii desemnm acele sarcini i activiti pe care le ndeplinesc managerii colari n virtutea responsabilitilor cu care sunt nvestii la numirea n funcie. Aceste sarcini, activiti i responsabiliti sunt reglementate prin acte normative delegate temporar de efii ierarhici. Specificarea lor se face, pentru fiecare funcie, prin fia postului. Aceasta se va reactualiza permanent, pe msur ce intervin modificri ale reglementrilor care au stat la baza ntemeierii ei. La 'ntocmirea ei se procedeaz astfel (7, p.426): 1) Se ntocmete lista actelor normative n care sunt precizate atribuiile cate goriei de funcii ndeplinite. Lista va avea urmtoarea alctuire: a) reglementri comune (ex.: Constituia, Legea administraiei de stat, Legea finanelor, Norme privind protecia muncii); b) reglementri specifice nvmntului (ex.: Legea nvmntului, Leg ea privind Statutul personalului didactic, Hotrri ale Guvernului, ordine ale ministrului i diverse metodologii - de organizare a bacalaureatului, a examenului de capacitate -, dispoziii ale inspectoratului colar. 2) Se extrag sarcinile ce-i revin managerului colar, ale organismelor colective de conducere (consiliul profesoral, consiliul de administraie); 3) Se grupeaz aceste sarcini dup un criteriu stabilit, care poate fi, de exemplu, cel al funciilor managementului sau al succesiunii exercitrii atribuiilor pe parcursul anului colar; 4) Se completeaz fia postului (dac este cazul) cu atribuiile delegate. de eful ierarhic. Activitatea managerial concret a condus la elaborarea i utilizarea a numeroase instrumente de lucru tip fia postului. Dintr-o asemenea diversitate tipologic real, am selectat un numr de 7 astfel de instrumentalizri (5 pentru managerii ele instituie de nvmnt - grdini, coal general, liceu; 2 pentru inspectori colari). Le prezentm n continuare cu titlu informativ i exemplificai v. Din analiza care va urma, se va putea observa cu uurin c ele nu reprezint, neaprat, modele, ci puncte de reper, locuri de unde se poate porni n evidenierea i interpretarea punctelor tari i slabe n structura lor, precum i n elaborarea altora, mai bine sistematizate, implicit, mai utile.

60

Fia postului 1a coala X Grdinia nr. Y (grdini Subordonat unei coli generale) Calificarea: educatoare Funcia: director Personalul didactic are obligaia s efectueze toate activitile. prevzute pentru postul pe care este ncadrat. Fiecare cadru didactic poart rspunderea calitii activitii pe care o desfoar, conform legii i contiinei profesionale proprii. Pentru funcia de director se prevd urmtoarele atribuii: Rspunde de organizarea i coordonarea ntregii activiti din grdini, de procesul instructiv-educativ, de activitatea ntregului personal, de cea desfurat cu prinii, de problemele financiare, de activitatea metodic i de perfecionare, de pst rarea, gestionarea i mbogirea patrimoniului; Verific i avizeaz programul/orarul activitii instructiv-educative din grdini; Rspunde de respectarea cerinelor pedagogice i de asigurarea stabilitii programului zilnic; Urmrete respectarea planului de nvmnt i a programei colare de ctre ntreg personalul didactic din grdini; Rspunde de organizarea i coordonarea activitii grdiniei, mpreun cu consiliul de administraie din care face parte; Elaboreaz, mpreun cu consiliul de administraie, norme i competene care structureaz fia individual a posturilor didactice i nedidactice, pentru fiecare categorie de personal, n funcie de necesitile grdiniei i ale copiilor; Elaboreaz, mpreun cu consiliul de administraie, planurile manageriale, anual i semestriale, ce vor fi dezbtute i aprobate de ctre consiliul profesoral; Colaboreaz permanent i consult consiliul de administraie, fiecare categorie de personal i fiecare salariat, astfel nct deciziile luate de consiliu sau personal s reflecte obiectivitate, fermitate, permisivitate i s respecte legislaia n vigoare; Urmrete, la nivelul fiecrei grupe, calitatea proiectrii i realizrii activitilor instructiv-educative cu copiii, modul n care se realizeaz cerinele programei n vigoare, strategiile, metodele, mijloacele i resursele folosite n scopul realizrii progreselor copiilor; Asigur ndrumarea i perfecionarea educatoarelor prin asistene la activitile desfurate; Rspunde de modul n care evalurile iniiale, continue i finale ale progreselor copiilor reflect obiectivitate i rigoare tiinific, exprim capaciti de msurare i apreciere corect din partea educatoarelor; Asigur condiiile de elaborare i de transmisibilitate a fiei psihop edagogice a copiilor din grupele de pregtire pentru coal i urmrete corectitudinea i obiectivitatea datelor nregistrate; Colaboreaz cu directorii colii, cu agenii economici, cu persoane juridice i fizice interesate de educaia precolar, iar n aplicarea deciziilor stabilite de consiliul de administraie, precum i a celor personale, respect legalitatea acestora; Reprezint grdinia n relaia cu inspectoratul colar, cu comunitatea local i cu ali factori interesai; Rspunde de pstrarea i utilizarea legal a tampilei grdiniei; Rspunde de baza didactico-material a grdiniei pe care o distribuie pe baz de semntur educatoarelor;
61

 Urmrete efectuarea reparaiilor curente i a lucrrilor de igienizare a localului grdiniei, asigurnd executarea la termen i de calitate a acestora; Rspunde de ntocmirea corect i la timp a situaiilor solicitate de ctre inspectoratul colar; Urmrete respectarea normelor de protecie a muncii i de sntate, de prevenire i de stingere a incendiilor i stabilete msurile necesare; ntocmete aprecierile anuale i acord calificativele personalului grdiniei, pe care le supune aprobrii consiliului de administraie; Aplic, n caz de abateri, personalului grdiniei, sanciunile prevzute de legislaia n vigoare; Face propuneri inspectoratului colar pentru aplicarea sanciunilor care depesc competena sa. Am luat cunotin, Directorul colii, Profesor, X Director grdini, Educatoare, Y

62

Fia postului 1b 1. Denumirea postului: director 2. Numele i prenumele: 3. Date personale/Nivel de calificare: 4. Descrierea postului: a) Relaii ierarhice ale postului: De subordonare (cui se subordoneaz): inspectoratului colar general; De autoritate (pe cine are n subordine): directorii adjunci, efii ariilor curriculare, secretarul ef, administrator; De cooperare - cu primria, ageni economici, ONG, ali factori ai comunitii locale i Consiliul reprezentativ al prinilor; b) Sarcini specifice: Ia decizii i rspunde de finanarea unitii colare (ntocmirea proiectului de buget al colii; repartizarea bugetului primit; execuia bugetar; procurarea i utilizarea judicioas a fondurilor extrabugetare); Ia decizii i rspunde de asigurarea bazei materiale i a condiiilor necesare desfurr ii procesului de instrucie i educaie (documentaii pentru lucrri de reparaii, ntreinere i igienizare, iluminat, nclzire, ap, canalizare, paza spaiilor colare; repartizarea de fonduri pentru lucrri; dotarea colii cu documente curriculare; com pletarea fondului de carte al bibliotecii din fonduri bugetare i extrabugetare); Ia decizii i rspunde de asigurarea resurselor umane necesare desfurrii procesului de nvmnt (ocuparea posturilor i catedrelor vacante pentru personalul didactic i nedidactic; normarea personalului didactic; ncheierea contractelor de munc, conveniilor civile; realizarea procedurilor disciplinare pentru personalul didactic i nedidactic; rezolvarea contestaiilor privitoare la sanciuni; acordarea recompenselor i stimulentelor materiale; formarea continu i periodic a personalului); Rspunde i ia msuri privind colaritatea i asigurarea condiiilor normale de activitate colar (cuprinderea elevilor n colectivele i formele de educaie stabilite prin lege; orientarea carierei elevilor; asistena sanitar a elevilor, respectarea normelor de protecie a muncii, de prevenire i stingere a incendiilor; alocarea burselor, alocaiilor de stat, asigurarea abonamentelor); Rspunde de calitatea educaiei oferite de coal (stabilirea i aplicarea descriptorilor de performan ai evalurii colare; verific elaborarea instrumentelor de monitorizare i evaluare; elaborarea rapoartelor privind activitatea instructiv-educativ; consilierea pe probleme de calitatea educaiei n colaborare cu instituiile i persoanele abilitate); Rspunde de aplicarea curriculum-ului, n conformitate cu ordinele M.E.C. (aplicarea documentelor curriculare n vigoare; alctuirea schemei orare a colii; asigurarea condiiilor de desfurare a obiectelor opionale i a celor extracurriculare, asigurarea i facilitarea obinerii de auxiliare, manuale colare alternative; consiliere pe probleme de dezvoltare i aplicare de curriculum pentru personalul didactic); Rspunde de organizarea examenelor (capacitate, coli profesionale i de ucenici) (alctuirea comisiilor de examen, asigurarea condiiilor de examen, asigurarea materialelor de examen; organizarea de simulri ale examenului de capacitate, realizarea statisticilor rezultatelor); Rspunde de implementarea programelor de reform i de conceperea, realizarea i evaluarea programelor de dezvoltare a unitii colare (informarea personalului didactic i didactic auxiliar, prini, elevi, instituii i organizaii, interesate sau beneficiare cu programele naionale de reform a nvmntului; ntocmirea documentelor i programelor de implementare i evaluare; conceperea de planuri i programe de dezvoltare a unitii colare);
63

 Rspunde de activitile extracolare i de relaiile cu comunitatea (asigur respectarea drepturilor elevilor la reuniune i la participarea lor la activiti extracolare, asigur condiii de desfurare a activitii extracolare; desfurarea concursurilor colare; stabilete legturi cu autoritile locale, ageni economici, instituii naionale i locale de cultur, religioase); Rspunde de evidena activitii colare (ntocmirea, completarea, arhivarea i pstrarea documentelor colare; ntocmirea rapoartelor statistice i de evaluare); Autoformarea profesional i managerial continu (participarea la programe i activiti de autoformare; organizarea de activiti de formare i autoformare; organizarea de i participarea la simpozioane, seminarii, sesiuni tiinifice; participarea la stagii de perfecionare managerial) 5. Norma didactic 6. Directorul poate delega directorilor adjunci autoritatea decizional pentru o parte din atribuiile din fi postului, rmnnd, ns, rspunztor pentru ndeplinirea acestora.

64

Fia postului 1c Fia individual a postului - director de unitate de nvmnt Unitatea de nvmnt: .................... ............................................................................... n temeiul Legii..i al .Contractului Colectiv de Munc nregistrat sub nr. n Registrul de eviden a contractelor individuale de munc, se ncheie astzi prezenta fi a postului. 1. Numele i prenumele: 2. Specialitatea: 3. Ocupaia: 4. Compartimentul: 5. ncadrarea: a) Cerine: Studii: Studii specifice postului: Vechime: Grad didactic: b) Relaii: Ierarhice: Colaborare: Domnul/doamna . posesor/oare a Contractului individual de munc nregistrat la Registrul de eviden a contractelor individuale de munc la nr. m oblig s respect sarcinile de serviciu obligatorii reprezentnd .... ore/sptmn norma didactic de baz corespunztoare unei pri din salariul de baz, stabilit la data de precum i urmtoarele uniti de competen (atribuii): Domenii de competen 1. Comunicare
1.1. 1.2.

Uniti de competen

2. profesional

acordarea de consultan i audiene reprezentarea unitii de nvmnt n relaia cu autoritile 1.3. stabilirea sistemului informaional Dezvoltare 2.1. asigurarea dezvoltrii profesionale a cadrelor didactice 2.2. perfecionarea activitii proprii asigurarea calitii procesului educaional asigurarea climatului de munc eficient conducerea edinelor n cadrul unitii de nvmnt 3.4. coordonarea activitilor de selecie de personal 3.5. coordonarea procesului educaional n unitatea de nvmnt
3.1. 3.2. 3.3.

3. Management

65

4. Organizare

asigurarea eficienei utilizrii resurselor financiare asigurarea obinerii resurselor financiare i materiale organizarea procedurilor de evaluare a procesului educaional 4.4. organizarea procesului educaional 4.5. stabilirea strategiei de coordonare a procesului educaional din unitatea colar
4.1. 4.2. 4.3.

1.1. Acordarea de consultan i audiene se refer la capacitatea directorului de unitate de nvmnt de a comunica cu toate Categoriile de factori implicai direct/indirect n procesul educaional i de a demonstra receptivitate prin alocarea unor timpi speciali consultanei/audienelor. Elemente de competen i criterii de realizare Oferirea de consultan personalului implicat n activitatea unitii de nvmnt Personalul didactic i auxiliar este ascultat cu rbdare, n legtur cu orice tip de problem; Consultana oferit este orientat primordial pe latura social-uman a problemei; Soluiile/recomandrile sunt adaptate esenei problemei i corespund personalitii individului; Recomandarea unor organisme specializate n consiliere se face, dup caz, n funcie de complexitatea problemei; 1.1.2. Rezolvarea contestaiilor Contestatarii de orice categorie socio-profesional sunt primii cu politee i respect; Pertinena contestaiei este cercetat prin consultarea documentelor doveditoare; Soluionarea contestaiei ine cont de prevederile legislaiei n domeniu; Rezolvarea contestaiei se face, dup caz, prin solicitarea consultului de specialitate organismelor de lucru; 1.1.3. A cor dar ea de audiene Programul de audiene este elaborat cu luarea n consideraie a resurselor de timp r eal disponibil; Programul de audiene afiat este flexibil, permind acoperirea ntregului volum de solicitare; Audienele se desfoar ntr-un climat adecvat, n spiritul respectului reciproc; Modul de soluionare a obiectului audienei este comunicat persoanei solicitante n timp util; 1.2. Reprezentarea unitii de nvmnt n relaia cu autoritile 1.1.1. Elemente de competen i criterii de realizare 1.2.1. Dezvoltarea i meninerea legturilor cu partenerii sociali i autoritile Solicitarea sprijinului partenerilor i autoritilor se face cu scopuri bine fundamentate, pe baza reciprocitii avantajelor; Iniierea de programe comunitare se realizeaz prin invitarea partenerilor sociali/autoritilor la diferite tipuri de manifestri organizate; Solicitrile din partea partenerilor sunt receptate prompt, n vederea formulrii de rspunsuri competente, la un nalt grad de exigen; Programele de activiti comune cu partenerii sociali/autoritile sunt urmrite periodic, pe baza prevederilor contractelor formale semnate;
66

1.2.2. Dezvoltarea i meninerea legturilor cu prinii Propunerile i sugestiile venite din partea prinilor sunt receptate cu interes i atenie; Promovarea de modaliti de dezvoltare a legturilor prinilor cu coala se face p rin antrenarea acestora la pregtirea manifestrilor de orice tip; Meninerea legturilor cu prinii se realizeaz prin modaliti specifice, n funcie de natura problemelor aprute; 1.2.3. Promovarea imaginii unitii de nvmnt Problemele dezvoltrii educaionale de perspectiv ale unitii colare sunt susinute n cadrul ntlnirilor de lucru, la nivelul autoritilor; Participarea la ntlnirile cu autoritile se realizeaz ntr -un mod constructiv, prin prezentarea de rezultante relevante obinute de unitatea de nvmnt; Modul de implicare a unitii de nvmnt n programe educaionale i specifice este promovat prin mijloace diverse; 1.3. Stabilirea sistemului informaional Elemente de competen i criterii de realizare 1.3.1. Furnizarea/primirea informaiilor ctre/de la forurile tutelare Schimbul de informaii cu forurile tutelare se deruleaz corespunztor specificului activitii unitii de nvmnt; Sistemul informaional este utilizat n scopul adaptrii rapide la exigenele din domeniul educaiei; Adoptarea msurilor de dotare cu mijloace, moderne de comunicare se face prin modaliti specifice de obinere a finanrii; Informaiile furnizate/primite sunt verificate atent nainte, de transmitere/utilizare; 1.3.2. Solicitarea informaiilor referitoare la activitatea desfurat de unitatea de nvmnt Informarea asupra modului de desfurare a activitilor unitii colare se realizeaz n mod permanent din diferite surse; Solicitarea informaiilor de orice tip se face prin precizarea cu claritate a coninutului, formei i a termenului de predare; Informaiile solicitate sunt prelucrate n scopul constatrii strii de fapt, remedierii operative a disfuncionalitilor din activitatea educaional; 1.3.3. Asigurarea continuitii fluxului informaional Asigurarea funcionalitii sistemului informaional se face prin diversificarea tipurilor de canale comunicaionale; Soluionarea situaiilor generatoare de discontinuiti ale fluxului informaional se face cu operativitate i tact; Meninerea relaiilor de colaborare cu ntreaga gam de participani Ia fluxul informaional se face cu scopul sporirii competitivitii actului educaional oferit de unitatea de nvmnt; Corespondena sosit/de expediat este operativ verificat i semnat; 2.1. Asigurarea dezvoltrii profesionale a cadrelor didactice Elemente de competen i criterii de realizare 2.1.1. Analizarea activitii personalului didactic Activitatea personalului didactice este observat prin intermediul unor modaliti specifice; Receptarea trsturilor definitorii ale activitii personalului didactic se face n raport cu calitatea actului profesional oferit; Aspectele relevante sunt remarcate n vederea completrii/avizrii fielor de evaluare;
67

 Analizarea activitii personalului didactic se face cu spirit de rspundere i obiectivitate n cadrul organismelor de lucru; 2.1.2. Stabilirea necesarului de pregtire pentru personalul didactic Concluziile"analizelor efectuate cu organismele de lucru sunt transmise persoanelor abilitate n vederea constatrii nivelului de pregtire profesional; Rapoartele persoanelor abilitate sunt analizate n scopul identificrii necesarului de pregtire adecvat specificului unitii de nvmnt; Propunerile privind participarea personalului didactic la diferite forme de pregtire sunt analizate n cadrul organismelor colective de lucru; Participarea personalului didactic la forme de pregtire este direcionat n conformitate cu tendinele de dezvoltare personal i ale activitii unitii de nvmnt; 2.2. Perfecionarea activitii proprii Elemente de competen i criterii de realizare 2.2.1. Studierea ofertelor de perfecionare Identificarea propriilor nevoi de perfecionare/formare se face n raport cu cerinele managementului educaional; Necesitatea perfecionrii stilului i metodelor de management este analizat prin prisma rezultatelor propriei activiti; Ofertele de perfecionare sunt studiate n funcie de obiectivele perfecionrii identificate prin auto-reflexie; 2.2.2. Alegerea formei convenabile de perfecionare Ofertele de perfecionare/formare continu sunt analizate cu discernmnt; Forma de perfecionare este selectat ca urmare a unei analize responsabile privind calitatea i avantajele oferite; Forma de perfecionare aleas este corespunztoare propriilor exigene raportate la cerinele partenerilor; Alegerea formei de perfecionare se ncadreaz n timpul disponibil; 2.2.3. Participarea la diverse forme de perfecionare Perfecionarea se realizeaz prin participarea activ, urmrind permane nt obiectivele propuse; Autoperfecionarea se realizeaz continuu prin receptarea prompt a oricrui gen de informaie relevant pentru domeniul de activitate; Informaiile dobndite la diferite forme de perfecionare sunt adaptate la specificul unitii de nvmnt cu implicarea tuturor factorilor responsabili; 3.1. Asigurarea calitii procesului educaional Elemente de competen i criterii de realizare 3.1.1. Verificarea activitii profesionale a personalului didactic Activitatea profesional a personalului didactic este verificat prin modaliti diferite, n funcie de specificul ei; Modul de aplicare a curriculum-ului naional n activitatea curent a comisiilor metodice este judecat prin prisma nivelului rezultatelor obinute n evaluarea elevilor; Calitatea activitii profesionale a personalului didactic se apreciaz prin urmrirea modului de integrare a absolvenilor n activitatea ulterioar; 3.1.2. Urmrirea desfurrii activitii extracurriculare Derularea activitilor se observ n conformitate cu programele, existente; Iniierea de noi activiti se face n mod creativ, ca urmare a gradului de implicare a prinilor;
68

 Contientizarea prii beneficiare asupra rolului activitii extracurriculare se realizeaz prin antrenarea grupurilor n discuii constructive; 3. 1. 3. Supervizarea activitilor auxiliare Activitile auxiliare sunt verificate conform normativelor n vigoare i la termenele legale; Domeniul auxiliar i administrativ este verificat periodic n scopul alocrii corespunztoare a resurselor necesare desfurrii procesului educaional n bune condiii; y Recomandarea de soluii se face n scopul creterii operativitii acestor activiti n contextul procesului educaional; 3.1.4. Exercitarea controlului asupra documentelor specifice Constatarea evidenei documentelor specifice se face n mod periodic, prin solicitarea de rapoarte din partea factorilor responsabili; Verificarea siguranei n pstrare se face n mod direct, prin vizite la faa locului; Solicitarea de planuri de msuri privind remedierea unor aspecte negative n evidena/pstrarea/arhivarea documentelor specifice se face prin fixarea de responsabiliti i termene; (Se continu dup acelai algoritm cu 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. Se trece la 4.1, 4.2, 4.3, 4.4. Se finalizeaz cu 4.5) 4.5. Stabilirea strategiei de coordonare a procesului educaional din unitatea colar Elemente de competen i criterii de realizare 4.5.1. Stabilirea obiectivelor procesului educaional Obiectivele procesului educaional sunt stabilite n conformitate cu specificul unitii de nvmnt i cu legislaia n vigoare; Stabilirea obiectivelor procesului educaional se bazeaz pe dezvoltrile curriculare aprobate la nivel naional; Propunerile privind adaptarea curriculum-ului la specificul unitii de nvmnt sunt incluse n lista obiectivelor majore ale procesului educaional; Ansamblul obiectivelor procesului educaional este validat cu concursul organismelor de lucru; 4.5.2. Stabilirea metodelor i procedurilor de realizare a obiectivelor Metodele i procedurile utile realizrii obiectivelor sunt alese cu discernmnt, pe baza specificului obiectivelor propuse; Propunerea metodelor i procedurilor/variante se face n cadrul organismelor de lucru; Metodele/procedurile stabilite sunt consemnate n capitolul corespunztor planului managerial; 4.5.3. Stabilirea metodelor de monitorizare i evaluare a procesului educaional Metodele/variantele de monitorizare a activitii colare sunt alese n raport cu obiectivele i metodologia de realizare stabilite; Metodele de monitorizare sunt ana lizate n mod responsabil, prin orientare clar pe coordonatele posibilului i eficienei; Metodele de monitorizare/evaluare a procesului de nvmnt, sunt adaptate la specificul potenialului uman implicat; Aplicarea metodelor de monitorizare/evaluare se prognozeaz n planul managerial; Rezultatele pariale ale aplicrii strategiei de coordonare a procesului educaional sunt comunicate n cadrul ntrunirilor organismelor de lucru, cu rol de feed -back.
69

Fia postului 1d Fia postului pentru managerul colar - director de instituie colar 1. Date personale: Numele/prenumele: Locul/data naterii: Domiciliul: Telefon: Studii: Vechime n munc: Vechime n nvmnt: Gradul didactic: Anul ultimei perfecionri n specialitate: Anul ultimei perfecionri n funcie: Instituia unde a lucrat anterior (funcii ndeplinite): Stare civil, numr copii: Locul de munc al soiei/soului: Postul (funcia) soiei/soului:

2. Funcii i sarcini: 2.1. Organizarea resurselor materiale i umane specifice instituiei de nvmnt: 2.l.a. ntocmete fia postului pentru fiecare salariat al unitii; 2.1.b.Organizeaz resursele umane pe compartimente, servicii i responsabiliti, dup cum urmeaz: Consiliul de administraie i biroul su executiv; Colective de catedr (comisii metodice) i comisia diriginilor; Comisia de ntocmire a orarului colii; Comisia de inventariere a bunurilor instituiei de nvmnt; Comisia de recepionare a materialelor i produselor alimentare ce intr n magazia unitii; Comisia de recepionare i valorificare a produselor rezultate din practica productiv; Comisia de casare sau declasare a diferitelor bunuri ce au depit termenul de funcionalitate; Comisia de orientare colar i profesional ; Comitetul de prini la nivelul instituiei; Comisia pentru relaii cu ntreprinderile (unitile economice) unde se desfoar practica n producie; Comisia pentru colarizarea i meninerea la cursuri a elevilor (n funcie de profilul colii); Comisia de recuperare a elevilor (n. nvmntul precolar, primar, gimnazial); Comisia de gestionare i recartare a manualelor colare 2.2. Diagnoza procesului didactic din unitate: Analizeaz, prelucreaz i interpreteaz rapoartele ntocmite de fiecare comisie p entru activitatea anterioar; ntocmete mpreun cu Consiliul de administraie Raportul de analiz (evaluare);
70

 Stabilete punctele tari i punctele slabe ale activitii; 2.3. Proiectarea procesului instructiv-educativ din instituie ce const in elaborarea Planului general de munc al instituiei constnd n: Stabilirea obiectivelor generale ale procesului educaional; Stabilirea metodelor i procedurilor de realizare a obiectivelor; Stabilirea metodelor de monitorizare i evaluare a procesului educaional; Delegarea sarcinilor de ntocmire a planurilor de munc ale comisiilor i compartimentelor funcionale, specifice fiecrei instituii de nvmnt; 2.4.Exercitarea funciei de manager: Monitorizeaz desfurarea procesului didactic, parcurgerea programelor c olare pe specialiti, prin utilizarea instrumentelor specifice ( asistene la ore; testri (iniiale, de progres, finale); analiza produselor rezultate din activitile elevilor; analiza documentelor colare (planificri calendaristice ale cadrelor didactice, planificrile comisiilor metodice, colectivelor de catedr i alte comisii funcionale, proiecte didactice); Analizeaz periodic n Consiliul de administraie activitile comisiilor, compartimentelor; Particip la activitile desfurate de comisiile funcionale din coal; Reprezint instituia de nvmnt n relaiile cu exteriorul; Urmrete perfecionarea cadrelor didactice prin toate formele perfecionrii continue; Urmrete utilizarea bugetului i realizarea operaiunilor financiare conform legislaiei financiare; Supravegheaz exploatarea eficient, recondiionarea, mbogirea i pstrarea bazei materiale; Verific aplicarea regulamentului de activitate al elevilor i a celui de ordine interioar a instituiei; Consiliaz cadrele didactice stagiare i cele cu probleme de adaptare socio -relaional; 2.5. Evaluarea procesului didactic din instituie: Evalueaz activitatea fiecrui membru al colectivului didactic i nedidactic din unitate; Organizeaz activitatea de evaluare a elevilor; Stabilete obiective i metode de reglare a activitii n urma analizei rezultatelor la nvtur; Popularizeaz (informeaz) eventualele disfuncii, cauzele acestora i ia decizii pentru diminuarea sau eliminarea acestora; Elaboreaz aprecierile anuale ale cadrelor didactice n baza prelucrrii informaiilor stocate prin evaluare; 2.6. Asigurarea climatului de munc eficient: Sprijin iniiativele valoroase i n interesul instituiei; Promoveaz cooperarea dintre cadrele didactice i consiliaz conflictele profesional e; Monitorizeaz disfuncionalitile, stabilind soluii de rezolvare a posibilelor dispute/conflicte; Urmrete progresul activitii educaionale; Ofer consultan de specialitate; Deleag autoritatea ctre subordonai; Urmrete desfurarea activitii extracurriculare; Supervizeaz activitile auxiliare;
71

2.7. Asigurarea circuitului informaional, longitudinal i transversal: Furnizeaz/primete informaii ctre/de la forurile tutelare; Solicit informaii din interiorul sistemului instituiei prin reprezentanii comisiilor; Asigur continuitatea fluxului informaional; Rezolv contestaii i acord audiene; 2.8. Perfecionarea propriei activiti: Studiaz ofertele de perfecionare; Alege forma convenabil de perfecionare; Particip la diverse forme de perfecionare continu; Dezvolt i menine legturi cu parteneri profesionali, sociali i comunitari. Am luat cunotin, Inspector colar, X Director Y

72

Fia postului 1e Domenii de intervenie i atribuii ale directorului de unitate colar 1. Curriculum: Elaboreaz proiectul de curriculum al colii, respectnd curriculum -ul. naional i dezvoltndu-1 pe cel regional; Procur documentele curriculare oficiale, manualele, auxiliarele curriculare (caietele speciale, culegeri, plane, hri, CD-uri). Asigur baza logistic pentru activitile extracurriculare i concursurile colare; Monitorizeaz oferta educaional a colii n concordan cu criteriile de evaluare i/sau indicatorii de performan stabilii prin proiectul de curriculum sau prin proiectele de dezvoltare; Elaboreaz propunerile privind modificarea curriculum -ului naional i a dezvoltrii regionale i locale; Asigur/pregtete organizarea examenelor naionale de sfrit de eiclu; ntocmete documente i rapoarte tematice curente i s peciale, solicitate de I.S.J., M.E.C. i autoritile locale; Arhiveaz i pstreaz documentele colare oficiale; ncurajeaz dezvoltarea auricular local, consemneaz i transmite ctre cei n drept propunerile pentru mbuntirea curriculum -ului naional, provenite de la cadrele didactice din coal; Asigur concordana ntre diferite discipline/module/cadre didactice

2. Resurse umane: Elaboreaz proiectul de dezvoltare a resurselor umane, privind att personalul didactic, ct i pe cel auxiliar; Realizeaz orientarea vocaional a copiilor i tinerilor; Asigur asistena sanitar i de protecie a muncii; ncheie contracte de munc cu personalul didactic i nedidactic; Realizeaz fia postului pentru personalul n subordine; Evalueaz periodic personalul din subordine; ntocmete documentele legale privind managementul resurselor umane; Stimuleaz, prin mijloace materiale i morale, formarea, autoformarea i dezvoltarea profesional; Faciliteaz crearea unui sistem intern de comunicare rapid, eficient i transparent; Particip la programe de formare i autoformare continu n management educaional. 3.Resurse financiare i materiale: Elaboreaz proiectul de buget al unitii colare; > Identific resursele extrabugetare de finanare; ntocmete documentaia pentru construcii colare i investiii; Supervizeaz repartizarea bugetului primit, conform legii, pe capitole i articole bugetare; Asigur alocarea burselor i a alocaiilor de stat pentru copii; Asigur condiiile necesare privind iluminatul, nclzirea, alimentarea cu ap, canalizarea i paza; Arhiveaz i pstreaz documentele financiare oficiale;
73

Negociaz cele mai avantajoase contracte de sponsorizare i condiii pentru obinerea fondurilor extrabugetare.

4.Dezvoltare i relaii comunitare: Identific nevoile de educaie ale comunitii locale i posibilitile de satisfacere a lor n cadrul normativ existent i cu resursele disponibile; Colaboreaz cu autoritile locale alese (Consiliul Judeean, Consiliul local, Primria) n ceea ce privete repartizarea i utilizarea fondurilor pentru funcionarea, ntreinerea i repararea unitii colare; ncheie contracte cu ageni economici, O.N.G. -uri .a.; Aplic programele naionale de reform, proiectele de inovaiei aprobate i ntocmete documentele de implementare; Stabilete legturi cu organele de poliie, pompieri i corpul gardienilor publici n vederea asigurrii pazei i siguranei elevilor i pentru prevenirea i combaterea delincvenei juvenile; Elaboreaz i aplic instrumentele de monitorizare i evaluare utilizate n activitatea de inspecie; ntocmete documentele de evaluare a realizrii proiectelor de inovaie i reform; Ofer cadrul logistic (spaii, aparatur, expertiz/consultan) pentru programele i activitile comunitare); Organizeaz ntlniri periodice cu reprezentanii comunitii locale, n vederea creterii adecvrii ofertei educaionale a colii la specificul comunitar; Rezolv rapid, transparent i eficient conflictele cu reprezentanii comunitii, regiilor autonome de servicii, diverselor instituii. Pornind de la ultimul tip de fi a postului prezentat s -a putut elabora fia de evaluare a activitii directorului de unitate colar (vezi Anexa 1). innd seama de funciile i indicatorii de performan prezentai, se poate concepe, prin feed-back, un alt tip de fi a postului, mult mai sintetic i mai bine sistematizat.

SARCIN DE LUCRU 2: Realizai tabelar o analiz critic i comparativ a celor 5 modaliti prezentate de realizare a fiei postului. Elaborai o variant proprie, indicnd, la final, care sunt elementele de structur asupra crora ai intervenit i de ce.

74

Fia postului 1f M.E.C. INSPECTORATUL COLAR AL JUDEULUI X STR. ., NR , TEL ., FAX ..., E-MAIL .. FIA POSTULUI INSPECTOR COLAR DE SPECIALITATE Numele i prenumele: Compartimentul: Curriculum i inspecie colar Denumirea postului: Inspector colar de specialitate tehnic Nivelul postului: De execuie Gradul profesional al ocupantului: Inspector colar de specialitate DESCRIEREA POSTULUI Pregtirea profesional impus ocupantului postului n conformitate cu S.P.D.: Studii superioare de lung durat n domeniu; Gradul didactic I sau II; Personal didactic titular n nvmnt; Competen profesional; Competen de moralitate; Cunotine de utilizare a programelor PC; Activitate n nvmnt - minim 8 ani. I. Atribuii i responsabiliti a) Urmrete aplicarea curriculum-ului, a proiectrii didactice, realizarea coninutului tiinific i educativ al leciilor, eficiena strategiilor folosite, evaluarea nivelului de pregtire al elevilor i eficiena instruirii practice, coninutul i rezultatele activitii cu elevii n afara colii; b) Controleaz activitatea personalului didactic privind generalizarea nvmntului profesional (Phare-V.E.T) i educaia tehnologic; c) Controleaz aplicarea Programului de reform n domeniul specialitii, conform documentelor M.E.C. i n context cu Programul de dezvoltare regional; d) Asigur funcia de inspecie colar la aria curricular TEHNOLOGII; e) Realizeaz un management eficient al timpului i al prioritilor; f) Stabilete o relaie direct cu comisiile tematice curriculum i inspecie tematic"; g) Planific i realizeaz preinspecia i inspecia colar pentru obin erea definitivatului i a gradelor didactice avnd n vedere, cu precdere calitatea activitii persoanei inspectate i efectele activitii sale asupra celorlalte aspecte ale procesului instructiv -educativ; h) Efectueaz analiza de diagnoz i stabilete prognoza resurselor informaionale, umane i materiale specifice din unitile de nvmnt: Plan cadru; Programe colare; Manuale; Carte de bibliotec; Dotare corespunztoare a cabinetelor/laboratoarelor de specialitate. i) Elaboreaz documentele necesare activitii specifice: Planurile manageriale anuale i semestriale;
75

Graficul inspeciilor colare semestriale; Rapoarte sptmnale, semestriale i anuale; Note de control n urma inspeciilor efectuate; 1 Asigur baza de date cu privire la curriculum-ul disciplinei; Utilizeaz sistemul informaional pentru asigurarea curriculum -ului naional n vederea cunoaterii i aplicrii sale; Asigur pachete de programe pentru opionale. j) Organizeaz aciuni extracolare cu elevii, legate de specialitatea postului (olimpiade colare, concursuri de meserii, sesiuni de comunicri); k) Informeaz personalul didactic n legtur cu noile lucrri, studii i cercetri n domeniul specialitii, domeniul psihopedagogie i : metodic, mobilizeaz cadrele didactice n direcia elaborrii unor lucrri proprii, manuale, auxiliare curriculare i valorificrii acestora n cadrul activitilor metodice din coal, la cercurile pedagogice, la simpozioane i sesiuni de comunicri tiinifice, n presa pedagogic i de specialitate. Colaboreaz n acest sens cu personalul de specialitate din M.E.C., S.N.E.E., C.C.D., Universiti Tehnice, Faculti de informatic, Societi tiinifice; Centrul Judeean de Asisten Psihopedagogic; l) Organizeaz dezbateri, consultaii i schimburi de experien cu personalul didactic din unitile de nvmnt i educaie, organiznd lecii i activiti demonstrative; m) Organizeaz desfurarea activitilor cercurilor pedagogice, face recomandri privind tematica cercurilor i a materialului bibliografic; n) Controleaz i ndrum activitatea metodic i de perfecionare n domeniul specialitii; o) Studiaz individual i mpreun cu colective didactice planurile cadru, programele i manualele colare, necesarul de mijloace de nvmnt i, prin Consiliul Consultativ al specialitii, face propuneri I.S.J. i M.E.C. pentru mbuntiri; p) Propune membri n Comisiile Naionale pe specialiti; q) Contribuie la organizarea i desfurarea examenelor i concursurilor colare. Propune tematici i subiecte pentru examene i concursuri; r) Face parte din colectivul de organizare i desfurare a concursurilor pentru ocuparea posturilor i catedrelor vacante. Colaboreaz cu Serviciul de Eviden a personalului didactic din I.S.J. privind efectuarea operaiilor de transferri, detari, supliniri, cumul, plata cu ora, completri de norme didactice i ntocmirea deciziilor; avizndu -le n final; s) Particip la elaborarea proiectului de plan de colarizare mpreun cu conducerea I.S.J. i cu consultarea C.L.D. i A.J.O.F.M.; t) ntocmete documente pentru aciuni de control ntreprinse potrivit tematicii; u) face propuneri pentru evidenierea, promovarea i recompensarea personalului didactic, desemneaz cadre didactice pentru efectuarea unor stagii de pregtire n ar sau n strintate; v) Propune, n caz de abateri, sanciuni n conformitate cu legislaia n vigoare; w) Soluioneaz, n termen legal, petiiile ce i se repartizeaz, mpreun cu ceilali factori de decizie; x) Valorific n inspeciile efectuate conform R.O.D.I.S. atribuiile de specialitate; y) Constituie baza de date care s cuprind documentele de organizare i programare a activitii de control i ndrumare la specialitatea sa: planul manageri al propriu, tematica de
76

control n specialitate, documente de control pentru aciunile ntreprinse, materiale de analiz, de metodica specialitii i alte documente care vizeaz CONTROLUL, NDRUMAREA, PERFECIONAREA I EVALUAREA n domeniul de care rspun de. II. RELAII IERARHICE DE COLABORARE 1. Se subordoneaz fa de: Inspector colar Generai; Inspectorii colari Generali Adjunci 2.Colaboreaz cu: Inspectorii de specialitate din M.E.C.; Directorii de uniti colare; Inspectorii din cadrul Compartimentului Dezvoltare Instituional i managementul resurselor umane din I.S.J.; Compartimentele din M.E.C.; C.C.D., instituii de cercetare, biblioteci, alte instituii de cultur; Uniti economice, comunitatea local. 3. Are n subordine: metoditi, responsabilii de comisii, catedre, arii curriculare, cercuri pedagogice i cadrele didactice de specialitate. III. ALTE RESPONSABILITI Efectueaz cercetri i anchete propunnd msuri corespunztoare; Rspunde de organizarea, planificarea i desfurarea concursurilor pe meserii i olimpiadelor interdisciplinare la discipline tehnologice; Urmrete modul n care sunt cunoscute, respectate i aplicate de ctre conducerile unitilor colare, personalul didactic i elevi normele de securitate a muncii, P.S.I., igien i sntate; Rspunde de organizarea, planificarea i desfurarea atestatului profesional; Rspunde de organizarea, planificarea i desfurarea examenului de absolvire a colii profesionale, ucenici i postliceale; Verific dosarele i propune Consiliului de Administraie al I.S.J. aprobarea nominal a personalului didactic propus pentru acordarea gradaiei de merit i a distinciilor.

Data:

Am luat cunotin, Numele i prenumele:

77

Fia postului 1g M.E.C. INSPECTORATUL COLAR AL JUDEULUI X FIA POSTULUI Denumirea postului: inspector de specialitate cu probleme de formare i dezvoltare profesional; Titular: Studii: Vechime n nvmnt: Grad didactic: RELAII FUNCIONALE: a) de subordonare: este n subordinea direct a inspectorului colar general i a inspectorului colar general adjunct cu probleme de management i dezvoltare instituional; b) de colaborare: cu inspectorii de specialitate, inspectorii de management, inspectorii de personal i cu personalul angajat n compartimentele juridic, pla n-salarizare, contabilitate, cu persoanele responsabile cu dezvol tarea profesional a cadrelor didactice din centrele de perfecionare (universiti i colegii); c) de coordonare: coordoneaz ntreaga activitate de dezvoltare profesional (perfecionare) din instituiile de nvmnt (grdinie, coli, licee, grupuri colare), C.C.D. i din centrele de perfecionare subordonate I.S.J. COMPETENE: 1. Controleaz i ndrum activitatea de nvmnt i educaie n domeniul specialitii sale; 2. Coordoneaz programul de reform a nvmntului n domeniul perfecionrii i antreneaz cadrele didactice n realizarea msurilor prevzute pentru judeul X; 3. Rspunde de aplicarea Legii nr. 84/1995, a Legii 128/1997 a ordinelor ministrului i a instruciunilor M.E.C.; 4. Elaboreaz documentele necesare activitii: planul managerial anual de dezvoltare profesional; graficul semestrial al inspeciilor colare (este cel al I.S.J.); tematica de ndrumare i control; informri semestriale i anuale privind activitatea de dezvoltare profesional; fie sintez privind activitatea de perfecionare din colile inspectate; bnci de date privind dezvoltarea profesional; 5. Face propuneri pentru evidenierea, promovarea i recompensarea personalului didactic, iar n cazuri de abateri, propune sanciuni n conformitate cu legislaia n vigoare; 6. identific i selecteaz, mpreun cu inspectorii de specialitate, cadre didactice care au abiliti de ndrumare i control i propune colectivul de metoditi; 7. Desemneaz cadre didactice pentru efectuarea unor stagii de pregtire n ar sau n strintate;

78

8. Asigur nscrierea cadrelor didactice la examenele de definitivare n nvmnt i pentru obinerea gradelor didactice; 9. Planific i urmrete efectuarea inspeciilor speciale; 10. Asigur distribuirea certificatelor de perfecionare; 11. Desfoar aciuni de instruire a responsabililor din coli cu probleme de dezvoltare profesional; 12. Realizeaz diagnoze privind nevoia de perfecionare a personalului didactic din unitile subordonate inspectoratului colar iar pe baza lor ntocmete prognoze; 13. Colaboreaz cu instituiile de nvmnt superior, cu I..E., C.C.D., C.J.C.O.S.P. n vederea informrii i perfecionrii personalului didactic din unitile colare ale judeul X; 14. n colaborare cu specialitii de la C.C.D. i cu inspectorii colari de specialitate asigur pregtirea i perfecionarea metoditilor n vederea efecturii de ctre acetia a activitilor de ndrumare i control; 15. Controleaz i ndrum nemijlocit unitile de nvmnt din jude, pe probleme de perfecionare i ntocmete documente de control; 16. Particip Ia aciunile I.S.J. X: inspecii, instruiri, activiti cultural - educative i sportive, examene, manifestri tiinifice i metodice; 17. Rezolv cererile, sesizrile, propunerile fcute de personalul didactic cu prilejul audienelor sau n scris. INSPECTOR COLAR GENERAL Am luat la cunotin, INSPECTOR COLAR DEZVOLTARE PROFESIONAL

79

Prezentarea acestor instrumente de lucru n plan managerial conduce, n urma unei succinte analize comparative, la cel puin urmtoarele concluzii: Fia 1.a. - caracter vag, prea general, cu sarcini combinat haotic din toate palierele de activitate, nesistematizat; Fia 1.b. - nceput de sistematizare i precizare mai clar a direciil or de activitate; Fia l.c. - structur iniial bine conceput pe domenii i uniti de competen, sistematizat. n dezvoltare, se dovedete mult prea analitic. Este evident un mare decalaj calitativ ntre forma bine articulat i. coninut, mult prea dezvoltat, pn la nivelul unor detalii nesemnificative. Nu sunt prezente criteriile de realizare anunate iniial; Fia 1.d. - structurat mai precis, mai punctual; Fia 1.e. - sistematizat pe 4 domenii de activitate, pentru care se pot elabora indicatori de performan; Fia 1.f. - conceput pe trei domenii, fr prea multe reuite n planul sistematizrii responsabilitilor, care sunt, uneori, destul de vagi i redundante; Fia 1.g. - mai bine structurat, gndit pe competene (chiar dac nu se reuete elaborarea ei pe categorii de competene clar evideniate), reuete s pstreze doar partea semnificativ dintre atribuiile responsabilitile inspectorului de specialitate. Preocuparea permanent a decidenilor din cadrul M.E.C. pentru modernizare a concepiei i aparatului metodologic -instrumental de abordare a activitii de management educaional i colar transpare i din ponderea semnificativ acordat reactualizrii i descrierii competenelor cerute de funciile de conducere, ndrumare i con trol din nvmntul preuniversitar (fr ca prin aceasta s exclud managementul nvmntului superior). n revista Formarea continu, editat de Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, numerele 1,2/2003 este prezentat pe larg (10, p. 3-26) concepia cu privire la profilul managerului colar contemporan din Romnia. n sintez, este vorba despre un mnunchi de 8 competene generale (de comunicare i relaionare, psihosociale, de utilizare a tehnologiilor informaionale, de conducere i coordonare, de evaluare, de gestionare i administrare a resurselor, competene care vizeaz dezvoltarea instituional, competene care vizeaz self -managementul) precizate sub forma competenelor specifice i a domeniilor de aplicare dup cum urmeaz (ibidem, 25-26): Tabelul 4.3. Profilul managerului colar contemporan din Romnia Categorii de competene 1. Competene de comunicare i relaionare Competene specifice A selecta cile i mijloacele de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului managerial; A se adapta la situaii variate/neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor educaionale; A soluiona situaiile conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i negociere, n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate;
80

Domenii de aplicare - climatul de munc - consultana i audienele - relaia cu comunitatea i instituiile partenere - comunicarea cu elevii

2. Competene psihosociale

A valoriza particularitile individuale i de grup ale interlocutorilor, n scopul realizrii unei comunicri eficiente; A adopta un comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii pentru realizarea unui climat de colaborare; 3. Competene de utilizare A sintetiza informaia pentru a tehnologiilor crearea unei baze de date utile informaionale actului managerial; A valorifica informaiile din baza de date n vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile specifice mediului educaional; A utiliza tehnicile i tehnologiile informaionale computerizate pentru eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia; 4. Competene de A proiecta activitile n conducere i coordonare vederea realizrii unui demers educaional de calitate; A organiza activitile n vederea realizrii obiectivelor din planul managerial; A coordona procesul instructiv-educativ pentru realizarea progresului colar; A gestiona actul decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru din unitatea de nvmnt; 5. Competene de evaluare A stabili obiectivele i criteriile de evaluare cu respectarea principiilor managementului calitii totale; A utiliza tehnicile i instrumentele de evaluare specifice procesului educaional; A evalua demersul educaional n scopul identificrii necesarului de formare a personalului; 6. Competene de A gestiona resursele mategestionare i administrare a riale i financiare n funcie de resurselor prioritile planului managerial cu respectarea legislaiei generale i
81

- deontologia profesional

- sistemul informaional computerizat

- procesul educaional - managementul tiinelor

- procesul educaional - formarea iniial i continu a personalului

- resursele financiare i umane - resursele umane

specifice; A gestiona actul decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru din unitatea de nvmnt; A selecta resursele umane potrivit specificului unitii; 7. Competene care vizeaz A analiza contextul educadezvoltarea instituional ional n care funcioneaz instituia n vederea proiectrii Unei strategii adecvate de dezvoltare instituional; A proiecta strategia de dezvoltare instituional; A promova valorile naionale i europene n educaie prin programe i parteneriate; 8. Competene care vizeaz A evalua propria activitate n self-managementul scopul creterii calitii actului managerial; A selecta traseul propriu de formare pentru dezvoltarea carierei n concordan cu aspiraiile personale i cu specificul instituiei.

- cadrul instituional - proiectele, programele i parteneriatele

- cariera managerial

Pornind de la acest nucleu de cerine teoretice, inspectoratele colare judeene sunt desemnate s semneze contracte de management educaional cu directorii i directorii adjunci ai unitilor colare. Prin coninutul su (vezi Anexa 2) un asemenea contract vizeaz indirect ansamblul competenelor anterior prezentate, urmnd ca pornind de aici s se treac la elaborarea noilor profile de fi a postului i la folosirea propriu -zis a acestora. 4.3. ACTIVITATEA I EFICACITATEA MANAGERULUI COLAR Activitatea managerului educaional are caracteristicile funciei ndeplinite n cadrul sistemului de nvmnt. In mod concret, el desfoar activiti comune cu managerii din alte domenii (planificarea i organizarea activitii, adoptarea unor decizii, controlul, ndrumarea i evaluarea), dar care mbrac forma unor activiti specifice pentru o unitate de nvmnt (inspecia colar). Cerina de baz a oricrui tip de activitate integrat celei manageriale este eficiena. Se apreciaz c un leader de unitate colar a desfurat un management de calitate atunci cnd, realiznd ceea ce trebuie, a obinut maximum de rezultate folosind resursele existente. Obinerea de rezultate optime nu depinde numai de manager, ci i de calitatea partenerilor i colaboratorilor acestuia.
82

Eficiena managementului educaional se rsfrnge n rezultatele obinute, nu neaprat n ceea ce face, mai ales dac face ceva comandat de un manager aflat pe o poziie ierarhic superioar, care nu cunoate suficient specificul grupului colar cu care se lucreaz sau condiiile efective de munc. Desigur c interpretarea rezultatelor se face ntotdeauna prin raportare la cel puin dou repere: obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au atins. Uneori, dat fiind ritmul relativ alert al desfurrii proceselor, chiar necesitatea de a lua decizii rapide pe loc, fr consultarea altora dintre cei implicai n actul de conducere tiinific, criteriul eficienei se completeaz cu aspectul de oportunitate a deciziei. Din acest punct de vedere, se poate urmri cu real interes, evidenierea caracteristicilor celor patru stiluri decizionale, pentru a identifica acele elemente de specific managerial pentru perimetrul colar i pentru a reui o pregtire mai complet a mana gerului colar, att pe dimensiunea raional ct i pe cea uman (5, p. 58). Tabelul 4.4. Caracteristicilor celor patru stiluri decizionale Senzaii/ Intuiie/ Senzaii/ Gndire I Gndire II Sentimente III Atenia este concentrat Metoda de operare Mod de aciune Exprimarea abilitilor Fapte Posibiliti Fapte Intuiie/ Sentimente IV Posibiliti

Analiza Impersonal Materialist i Practic Posed abiliti tehnice cu fapte i obiecte Tehnician

Analiza impersonal Logic i ingenios Determin dezvoltri teoretice i tehnice Planificator

Cldur personal nelegtor i prietenos Ofer ajutor practic i servicii pentru alii Profesor

Cldur personal Entuziast i perspicace nelege oamenii i comunic cu ei Artist

Ocupaii

O succint analiz a datelor relevate de matricea de mai sus scoate la iveal care sunt caracteristicile stilului decizional specific profesorilor. Lectura lor ofer indicaii pentru ceea ce reprezint puncte tari i puncte slabe n acest tablou, sugernd, implicit, i dimensiunile complementare care trebuie i pot fi dezvoltate n structura personalitii managerului colar eficient. Domeniile funcionale ale activitii managerului colar sunt (4, p. 15; 5, p. 144): curriculum: aplicare, dezvoltare, evaluare; resurse umane: recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere, disponibilizare, stabilirea unui climat organizaional oportun; resurse non-umane: materiale, financiare, informaionale, de timp; performanele organizaiei, dezvoltarea organizaional i relaii comunitare Desigur c pentru a obine rezultate deosebite n fiecare dintre aceste domenii ct i pe ansamblul activitii desfurate, managerul colar trebuie s se manifeste ca o personalitate
83

autentic, complex, proteic, de anvergur din ce n ce mai ampl pe msura organizaiei pe care o conduce, i aceasta nu doar din perspectiv profesional. La sistemul calitilor sale se adaug, n cazurile fericite, charisma, cea care l transform dintr-un lider formal ntr-unui real. Evideniem care sunt, n opinia autorilor citai, calitile unui bun manager (4, p. 24): charisma: impact i prezen personal; elasticitate; adaptabilitate la circumstane schimbtoare sau la idei noi; energie, vigoare i perseveren; ncredere n sine; caracter demn de ncredere; entuziasm; abilitate intelectual; integritate; angajare. stimulare intelectual: ndrum n mod profesional pe cei care lucreaz cu el; aplic lucrurile bune din alte sectoare i organizaii. flexibilitate: stabilete prioriti i i administreaz timpul n mod eficient; lucreaz sub presiune i se ncadreaz n termene; se auto-motiveaz, atinge inte profesionale solicitante; i asum responsabilitatea propriei dezvoltri personale. judecat: adun i cntrete probe, face aprecieri i ia decizii; analizeaz, nelege i interpreteaz informaii i date relevante; gsete soluii i identific oportuniti ntr un mod creativ i cu imaginaie; dovedete o bun judecat. abilitate de a conduce i planifica direcia strategic i dezvoltarea colii: managerii dezvolt o viziune strategic a colii, analizeaz i planific nevoile i dezvoltarea viitoare a acesteia, n context local, naional i internaional. Ei: conduc, prin exemplul personal, furnizeaz inspiraie i motivaie, articuleaz viziune, scopuri i planuri de conducere a colii; creeaz atmosfer i asigur angajarea i implicarea tuturor celor asociai cu coala, inclusiv a prinilor i a comunitii n general, n sensul realizrii viziunii i direciei propuse; dezvolt i implementeaz un plan strategic, bazat pe planificri financiare solide, care identific prioriti i inte pentru a se asigura c elevii au rezultate bune i progreseaz, mrind eficiena profesorilor i asigurnd perfecionarea colii; fac ca toi cei implicai n coal s fie angajai n atingerea scopurilor acesteia, s fie motivai s le realizeze, s fie implicai n ndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, mediu i lung i a intelor care asigur succesul educaional al colii; acioneaz astfel nct managementul, finanele, organizarea i administrarea colii s susin viziunea i scopurile acesteia; asigur concordana politicilor i practicilor cu datele i concluziile de inspecie i de cercetare adunate de la nivel naional, local i al colii; monitorizeaz, evalueaz i revizuiesc efectele politicilor, prioritilor i intelor colii, trecnd ia aciune dac este nevoie; stabilesc indicatori clari de succes. aptitudini de comunicare o comunic eficient oral i scris, cu un public diferit; negociaz i se consult n mod eficient; prezideaz, edinele n mod eficient; menin, dezvolt i folosesc o reea de contacte.

84

 aplic: caut s recruteze personal de cea mai bun calitate; ncearc s foloseasc tot personalul eficient pentru a mbunti calitatea educaiei oferite; stabilesc prioriti pentru cheltuieli, aloc fonduri i asigur o administrare i un control eficient; administreaz i organizeaz eficient spaiul pentru a satisface nevoile curriculum ului i a respecta reglementrile cu privire la sntate i siguran; administreaz, monitorizeaz i revizuiesc gama de resurse, calitatea i cantitatea acestora, folosirea lor. creeaz rspundere: furnizeaz informaii i asigur consultan acolo unde trebuie i ntr -o form potrivit pentru public diferit, inclusiv pentru comunitatea local, prini i guvernani; i recunosc responsabilitatea, caut s creeze un climat n care ceilali s i -o recunoasc pe a lor. abilitatea de a revizui: asigur i susin un proces de nvare i predare eficient n toat coala; stabilesc sisteme de monitorizare i evaluare a calitii predrii i standarde pentru rezultatele elevilor; folosesc cote de nivel i stabilesc inte pentru perfecionare; au sisteme pentru a determina, organiza i aplica curriculum -ul i evaluarea acestuia, precum i pentru a monitoriza i evalua aceste sisteme, n scopul identificrii i acionrii n domeniile care necesit perfecionare; introduc sisteme de evaluare i stabilesc inte pentru profesori; asigur o dezvoltare profesional continu i de calitate. Ansamblul acestor caliti se structureaz/restructureaz n planul psihologic al personalitii managerului colar, conducnd la cristalizarea unor competene. Din punct de vedere etimologic, cuvntul competen deriv din latinescul competens care nsemna a fi gata", pregtit. In mod frecvent, el a fost folosit ca sinonim pentru pregtire, conformitate i/sau suficient calificare, ceea ce n definirea original se referea la standardele necesare n materie de procese legale. Conceptul de competen se concretizeaz n abilitatea de a transfera, transforma i adapta capacitile i cunotinele existente situaiilor nou ivite n aria profesional a managementului educaional (4, p. 153-154). Ea cuprinde organizarea i planificarea muncii, selecia, coordonarea, raportarea, inovarea i preluarea unor aciuni fr rutin i include acele activiti care sunt cerute la locul de munc pentru a putea face fa muncii n echip, managerilor existeni i ateptrilor principalilor beneficiari ai nvmntului, n acord cu standardele n vigoare. Competena managerial se evideniaz, n sens larg, prin capacitatea managementului de a ndeplini activitile specifice la performanele ateptate. Competenele manageriale de nalt performan sunt (pentru dezvoltarea analizei acestora se poate vedea 4, p. 123-124): 1. cutarea informaiei; 2. formarea conceptelor; 3. flexibilitatea conceptual;
85

4. cercetarea interpersonal; 5. managementul interaciunii; 6. orientarea spre dezvoltare; 7. impactul; 8. ncrederea n sine; 9. comunicarea; 10. orientarea n practic; 11. orientarea spre reuit. ntlnirea dintre o personalitate managerial caracterizat printr -un astfel de complex de competene dezvoltate la nivel maximal i un sistem format din status i roluri bine determinate n planul instituiei colare reprezint premisa optim pentru dezvoltarea unui management colar eficient. Subliniem n continuare cteva dintre indiciile unei activiti de management educaional eficient (7, p. 428): folosirea optim a resurselor umane i materiale, a timpului fizic disponibil; capacitatea de a motiva personalul, de a-1 organiza potrivit aptitudinilor fiecruia i a 1 dirija ctre obiectivele finale proiectate; sistem informaional adecvat i o bun comunicare n organizaie, pe orizontal i pe vertical; realizeaz evaluri curente i sumative relevante, obiective i stimulative pentru ntreg personalul; reuete s delege atribuii i s colaboreze raional cu partenerii; y recurge la tehnici moderne de conducere (consulting, sistem informatic pentru stocarea i utilizarea datelor i a informaiilor necesare, stimularea creativitii colaboratorilor i a partenerilor). Este evident c orice manager colar, i nu numai, i dorete o activitate ct mai reuit, lipsit de disfuncionaliti i conflicte. Cum acest lucru nu este pe deplin posibil, fiecare ncearc s limiteze aciunea unor factori blocani ai reuitei manageriale. Dintre obstacolele cele mai frecvente care se pot ivi n calea unui management educaional eficient, menionm (idem): blocaje n comunicare; climat organizaional tensionat; incompatibilitate ntre colaboratori, ntre persoane i responsabiliti; apariia unor situaii i probleme neprevzute care perturb sau mpiedic desfurarea activitii proiectate. Tocmai pentru a evita apariia lor, un cadru didactic manager se va strdui s descopere, analizeze i nlture principalele cauze ale unei conduceri deficitare (4, p. 125): absena unei conduceri de perspectiv; atragerea spre conducere a mediocritilor; lipsa de informaie i de studiu; refuzul de a utiliza specialiti n conducere; atitudinea ezitant n a renuna la metodele vechi i aplicarea celor noi; organizare defectuoas; tendina de compromisuri-soluii care nu rezolv problemele, tirbind fiecruia din prestigiu i crend o nemulumire general; ablonismul; necunoaterea i lips dorinei de a rezolva cerinele colaboratorilor; nerecompensarea meritelor; nesemnalizarea greelilor; asumarea meritelor subordonailor i colaboratorilor. n cazul n care acestea nu sunt identificate i nu se acio neaz la timp pentru nlturarea lor, ne putem atepta la manifestarea unor greeli tipice de conducere, cum ar fi: slab gestionare a timpului, lucru n salturi, irosirea timpului subordonailor; amnarea, fr reper temporal, a rezolvrii unor probleme sau rezolvarea lor parial;
86

 implicarea simultan a managerului n prea multe probleme, supraaglomerarea acestuia cu sarcini; lipsa de colaborare cu partenerii, declanat de presupoziia c tie totul, ceea ce ar face inutil i cronofag consultarea celorlali; instituirea unui stil managerial exagerat democratic sau autoritar; tendina de a-i asuma ntreaga responsabilitate (chiar i pentru probleme ce nu in de competena sa) sau de a declina rspunderea i de a da vina pe ceilali.

SARCIN DE LUCRU 3: Analizai activitatea concret a unui manager colar. Evideniai cel puin 5 obstacole care stau n calea unei activiti eficiente. Prezentai, n paralel, calitile personalitii acestuia cu ajutorul crora va depi problemele ivite.

4.4. STIL I STILURI MANAGERIALE Problema eficienei actului de conducere tiinific o atrage automat pe aceea a modului de realizare a raporturilor interumane, a felului n care un lider se face ascultat i respectat, a modalitii n care reuete s ia i s impun decizii, chiar i n condiii mai puin favorabile, adic problema stilului managerial. Aceast noiune s-a impus n practica managerial o dat cu teoriile situaionale (acelea care aveau drept principal interogaie cauzele care fac astfel nct n situaii identice managerii s se comporte diferit, sau, acelai manager, n situaii foarte diferite, s aib acelai comportament). Dezvol tarea lor s-a produs la mijlocul anilor 1960 prin reprezentani cum sunt R. Lickert, R. Blake, J. Mouton, D. McGregor, ca expresie a continurii i valorificrii unor teorii anterioare aparinnd lui E. Mayo, J. Levin,.R. Lippit, G. White. In ceea ce privete educatorul - manager, situaia sa este avantajat de faptul c nainte de a deveni manager el i -a conturat deja un stil didactic, ceea ce-i va permite s unifice aspectul general de concepere, de antrenare -ndrumare (...), de orientare n proiectare-coordonare (ca stil managerial) cu cel concret, legat de realizarea direct, operativ a obiectivelor instructiv-educative" (6, p.165). Stilul managerial este definit ca reprezentnd tipul de comportament n cadrul activitii de conducere, modul caracteristic de exprimare i de manifestare a gndirii i a aciunii, totalitatea particularitilor, strategiilor i a metodelor de care uzeaz un conductor sau un. colectiv de conducere. Altfel spus, un ansamblu de ipoteze, mai mult sau mai puin contiente, care orienteaz comportamentul unei persoane i care, de obicei, se organizeaz n jurul unei trsturi dominante" (3, p. 170), modul n care managerul se raporteaz la sarcini i la membrii organizaiei. Pornind de la aceast accepiune, se pot nelege mai bine principalele direcii de investigare ale stilului precum i caracterul lor evident complementar. (9, p.22-24):

87

 funcional, de natur clasic, care studiaz stilurile manageriale (democrat, autoritar, permisiv) mai ales sub raportul manifestrilor, fcnd n bun msur abstracie'de structura persoanei; structural, care-i propune s investigheze stilul managerial pornind de Ia structura persoanei, de la nsuirile psihofiziologice de baz: caracter, temperament i aptitudini. Dintr-un punct de vedere asemntor, se apreciaz c se deosebesc dou dimensiuni definitorii ale stilului de conducere situaional: centrarea pe sarcin, pe obiectivele, performanele i competenele subordonailor i centrarea pe relaiile umane, pe motivaia, satisfaciile i implicarea subordonailor. Iat, de exemplu, tipologia creat de P. Hersey i K. Blanchard (4, p. 19-20; 5, p. 158; 8, p.170-171) care combin cele dou criterii: stilul directiv (Tell) pentru subordonaii care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz (pe ct posibil) fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin; se ofer instruciuni clare i direcia specific, mai ales pentru situaii de nceput, pentru nou -venii. Riscurile ce pot s apar ca expresie a acestui stil de conducere: directivele fr rost nseamn pierdere de timp, de energie dar i probleme n comunicare; pot aprea resentimente din partea celor care primesc sarcina; dac nu se ine cont de natura uman a subalternilor, poate aprea un declin n moralul i ncrederea n ei nii a subalt ernilor. stilul tutorial (Sell) pentru subordonaii care nu pot, dar vor s realizeze activitile cerute; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcini ct i pe relaii umane; ncurajeaz comunicarea, sprijin motivaia i ncrederea, dei are controlul deciziilor, cnd maturitatea grupului este nc sczut. Riscurile ce pot s apar: o folosire greit a acestui stil irosete att resursele umane, ct i pe cele ale organizaiei; ncercnd o motivare forat a subalternilor, managerii pot manifesta preferin pentru relaii personale calde, care pot conduce la o atmosfer de familie fericit, dar n care se manifest dezinteres pentru rezultate. stilul mentorial (Participate) pentru subordonaii care pot i vor dar nu n suficient msur i ale cror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare dat cnd i sunt cerute - fiind centrat pe relaii umane; cnd grupul are ncredere n realizarea performanelor, dar nu poate suficient de mult, coordoneaz comunicarea, sprijin exersarea abilitilor. Riscurile ce pot s apar ca expresie a acestui stil de conducere: subalternii inteligeni i pricepui se pot simi manipulai sau l vor percepe ca o intervenie nepotrivit n munca lor; managerul trebuie s fie subtil, s tie s preuiasc deopotriv: armonia relaiilor interindividuale; eficiena cu care lucreaz; nevoia de sprijin pe care o resimt subordonaii; s se implice cnd i unde este nevoie, fr a exagera, pentru a nu ajunge s fac munca n locul altora.
88

 stilul delegtor (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n suficient msur; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, descentrndu-se i fa de sarcin i fa de relaiile umane. Riscurile ce pot s apar: managerul trebuie s acorde sprijin/ndrumare la solicitare pentru ca subordonaii s nu cread c managerul evit responsabilitile sau nu spune n mod intenionat de ce i cum; absena conductorului poate aprea pentru subalterni drept indiferen i transmite sentimentul c sarcina nu este important; managerii trebuie s tie ce i cum s delege. Pentru a decide care dintre aceste stiluri este cel mai potrivit, liderul trebuie s opereze o analiz asupra nivelului de dezvoltare al membrilor echipei, indicator care depinde de competena acestora (acumulat prin pregtire i experien) i angajarea lor (ncredere i motivare) i care poate fi evideniat ca n tabelul urmtor. Tabelul 4.5. Nivelul de dezvoltare al membrilor echipei NIVEL DE DEZVOLTARE 1 2 3 4 DESCRIERE competen sczut, angajare sczut un anumit nivel de competen i angajare competen i angajare variabil competen i angajare ridicat STIL MANAGERIAL ADECVAT DIRECTIV - structurare, control, supraveghere TUTORIAL- dirijare, susinere MENTORIAL - facilitare, ascultare, recompensare DELEGATIV - cedarea responsabilitii lurii deciziilor i rezolvrii problemelor

Identificarea corect prin autoevaluare a stilului managerial se poate face apelnd la Chestionarul din Anexa 3 i la grila stilurilor manageriale alturat acestuia. Un alt nivel de conducere este conducerea strategic. Stilurile de conducere strategic evideniate de literatura de specialitate sunt (4, p. 20-21): birocrat se manifest n organizaiile care au profituri"; evit problemele care nu se pot rezolva prin management financiar sau creterea controlului; nu pun baz pe creativitate; sunt interesai mai mult de cifre dect de oameni; le plac rapoartele scrise i cultiv circulaia hrtiilor; caut s creasc comanda autocratic i se ajunge adesea la supraorganizare, supraspecializare i scderea ncrederii ntre nivele; aristocrat se manifest n situaii de criz, cnd organizai^ este n declin din cauza lipsei de atenie, investiii i creativitate;

89

au manifestri cinice, se nconjoar de simboluri scumpe ale poziiei lor i consider c principala lor misiune este s apere organizaia de alte deteriorri; stilul de conducere e distant i nu le place s ia decizii; dac trebuie s le ia, o vor face ntr-un stil autocratic; organizaia are un numr foarte mare de nivele ierarhice, comunicarea este slab, sarcinile nu sunt clare; motivarea e ubred, exist lupte interne la nivelul unor structuri formale ineficiente; administrator are un rol important cnd organizaia a intrat ntr-o etap stabil; crede n eficiena i n maximizarea aspectelor financiare ale organizaiei; insist pe perfecionarea sistemelor de control managerial; nu sunt eficieni n activitatea cu oamenii; iau decizii pe baz de informaii i consum mult timp cutnd rspunsurile corecte"; profet se manifest cu precdere n 2 situaii: cnd organizaia e nou creat sau cnd aceasta intr ntr-o perioad de restructurare/ modernizare; au i induc i celorlali ncredere n nou; fixeaz standarde nalte i nu cred n aptitudinile oamenilor din afara propriului grup; dei i ascult pe ceilali, iau singuri decizii; uneori pot avea anumite idei generatoare de confuzii pentru ceilali; schimbrile se pot datora unor capricii; barbar exceleaz cnd organizaia se lupt pentru supravieuire; acioneaz direct i execut un control riguros; impune celorlali fie s se alture echipei, fie s se dea la o parte; prefer s stabileasc cteva sisteme i structuri simple, dar n acelai timp insist pentru un grad ridicat de flexibilitate a sarcinilor; constructor sunt eficieni atunci cnd organizaiile de succes se confrunt cu oportuniti de cretere i diversificare; cred n produsele activitii i se concentreaz pe eficien; se ocup de detalii; practic un stil de conducere orientat mai degrab spre colaborare dect spre comand; explorator se aseamn tu constructorul dar pun accentul pe creterea eficienei abilitilor folosite pentru realizarea produselor activitii; sunt n legtur permanent cu beneficiarii; sunt competitivi, entuziati i intuitivi; ursc birocraia i nu le place s conduc; sinergist ncorporeaz diverse stiluri de conducere necesare de -a lungul vieii unei organizaii; urmresc unitatea social, echilibrul; sunt adepii muncii n echip i ai managementului calitii totale;
90

susin comportamentele pozitive, participarea la luarea deciziilor, abilitile interpersonale i competena.

Optnd pentru o abordare ct mai complet, vom ncerca s identificm cele nai semnificative tipologii ale stilurilor manageriale. I. Moraru, n lucrarea Introducere n psihologia managerial prezint urmtoarea sistematizare a stilurilor (9, p.24-27): 1. variantele clasice i dezvoltarea lor ca variante (8, p.170): stilul democratic, cooperant, sensibil fa de relaiile umane, care -i consult colaboratorii, este tolerant cu opiniile celorlali, stimuleaz dialogul i schimbul de idei; dintre variantele sale se impun: stilul participativ, reprezentativ; stilul autoritar, dictatorial, represiv, despotic, care manifest o predilecie deosebit pentru comand i constrngere. Creeaz relaii tensionale i conflict sale n microcolectiviti; stilul permisiv, numit laisser-faire sau anarhic, caracterizat prin toleran i ngduin excesive, prin neintervenie n activitatea grupului atunci cnd este absolut necesar; dintre variante reinem: stilul refuz/negare, stilul fals democratic; stilul individual, cu variantele: stilul charismatic, stilul intrusiv; 2. stilul n raport cu pregtirea profesional (T. Herseni) poate genera urmtoarele profile manageriale: manageri valoroi profe sional cu stil managerial pozitiv, manageri valoroi profesional cu stil negativ, manageri mediocri p rofesional cu stil pozitiv, manageri mediocri profesional cu stil negativ; 3. teoria tridimensional (W.T. Reddin) susine c exist trei variante stilistice de baz: centrarea pe sarcin, centrarea pe contactele socio -umane, centrarea pe randament. Din combinarea lor rezult opt variante stilistice derivate (8, p. 169 -170): stilul negativ - slabe trsturi de conductor, lipsit de interes, evit problemele, nu accept propuneri, demoralizeaz; birocratul - se ocup de randament n mod rigid, emite puine idei, nu ncurajeaz, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor, subestimeaz relaiile; altruistul - interesat ndeosebi de relaii, creeaz climatul favorabil, dar obine randament sczut, dezorganizare; promotorul - atras de randament, legat de echip, stimuleaz participarea, dezvolt interesul; autocratul - acord prioritate sarcinilor de moment, minimizeaz relaiile, recurge la constrngeri, control, ameninri, respinge iniiativele, nbu conflictele, climat de anxietate; autocratul cu bunvoin - preocupat de randament i de sarcini, tie s solicite, fr s irite; ezitantul sau oscilantul - preocupat de sarcini i relaii, interes sczut pentru rezultate, ia decizii sub presiunea evenimentelor, face compromisuri; realizatorul - insist pe organizarea eficace a eforturilor, pretinde randament ridicat, cunoate colaboratorii, lucreaz difereniat, receptiv la opinii, rezolv situaiile conflictuale; 4. stilurile n raport cu intensitatea muncii (E.E. Vendrov): stilul care face tot, gndete pentru toi; stilul care deplaseaz toate problemele colaboratorilor, care i face
91

pe alii s fac; stilul care exercit o selecie sever a sarcinilor i i rezerv numai o serie de probleme considerate de competena lor, iar restul le transfer colaboratorilor; 5. stilurile dup criteriul voinei i difereniaz pe lideri n manageri cu voin puternic, exceleaz prin comanda sever; lideri cu voin puternic, dar i cu nclinaie spre blndee i indulgen; manageri aparent cu o voin slab, dar n fond exigeni, persevereni, care finalizeaz sarcinile i rezolv problemele; lideri cu o voin slab, influenai att de grup, ct i de liderii informali; 6. stilurile dup autoritatea managerului relativ la libertatea subordonailor, n care asistm la o diminuare din ce n ce mai sczut a autoritii managerului concomitent cu creterea corespunztoare a libertii subordonailor, asigurndu -se un autentic continuum al stilurilor de conducere: managerul ia decizii i le anun; managerul ia decizii i le vinde (ncearc s conving); managerul prezint ideile i invit la ntrebri; managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut; managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide; managerul definete limitele i cere grupului s decid; managerul permite echipei s decid n limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare (5, p. 157) (pentru alte sistematizri n acelai sens dar cu referire direct Ia managementul clasei de elevi se poate consulta 6, p. 129 -131). Aceast tipologie se poate mbogi cu alte stiluri manageriale propriu -zise ( 8, p.169171): dup combinaia caracteristicilor personale i a factorilor de succes: manageri cu har, cu caliti manageriale utilizate adecvat; manageri fr har, care aplic teoria managerial nsuit, abordeaz analitic problemele, dorete s fac impresie; manageri autocrai, care impun decizia, colaboreaz cu cei care sunt de acord cu ei (yes-men), recurg la constrngeri; manageri democrai, care ncurajeaz participarea, implicarea n luar ea deciziilor, recurg la convingere, ia autoritatea profesional; manageri vizionari, adevrai lideri, ncurajeaz participarea, schimbarea, implicarea; manageri controlori, administratori, utilizeaz sistemul normativ excesiv, indiferent la alte probleme. dup preocuparea pentru rezultate, sarcini i relaii: stilul ferm - proiecte clare, cu respectarea regulilor date, cu diminuarea importanei relaiilor, orientarea clar spre rezultate, control constant, ultimul cuvnt n decizie; stilul administrativ - atenie sporit pentru respectarea regulilor, bazat pe valorificarea experienei, teama de nou, relativ tolerant, cere responsabilitate fiecruia, evit excesele, organizarea este mult mai important dect controlul excesiv, doar relaii oficiale; stilul stimulativ - accept propuneri pentru obiective i criterii de evaluare, atent la exemplul propriu, ncurajeaz participarea, sprijin gsirea soluiilor, rezolv conflictele, decide n grup, delegare de sarcini; stilul pasiv - rezolv strictul necesar, amn soluionarea i iniiativele, evit conflictele i complicaiile;
92

stilul atent, grijuliu - d prioritate relaiilor i cunoaterii grupului, dorete preuirea lor, evit i calmeaz conflictele, asigur climatul favorabil, recurge la recompense, toleran raional, sprijin n rezolvare, distribuirea de responsabilitate. dup spiritul de angajare personal i cel de colaborare: organizatorul - definete clar atribuiile, insist pe organizare, asigur intervenia grupurilor, influeneaz discret, nu se implic n conflicte; participativul - clarific rolul fiecruia n obinerea rezultatelor, promoveaz cooperarea, interinfluenarea, analizeaz cauzele conflictelor, ntreprinztorul - stabilete relaii ierarhice pe baz de competen, are influen, deciziile sunt explicate; realistul - apeleaz la ncredere, adopt decizii dup consultare, asigur condiii pentru ndeplinirea sarcinilor, utilizeaz conexiunea invers, intervine rar, gsete soluii valabile la majoritatea problemelor; maximalistul - urmrete rezultate bune, utilizeaz divergenele i influenele reciproce ca surse de soluii eficiente; tipuri ineficace - birocratul, paternalistul, demagogul, tehnocratul, autocratul, oportunistul, utopistul modernist;

dup gradul de implicare a grupului n luarea deciziilor: autocratic I - managerul ia singur deciziile; autocratic II - managerul ntreab, dar ia singur deciziile, iar grupul poate fi informat sau nu despre situaie; consultativ I - managerul relateaz situaia, ntreab i evalueaz informaiile; consultativ II - managerul i grupul discut situaia, iar el ia decizia; de grup - managerul i grupul discut, dar grupul ia decizii.

Intr-o analiz foarte general, exist posibilitatea de a interpreta toat aceast multitudine de stiluri din perspectiva paradigmei care ntemeiaz actul comunicrii. Sunt identificate urmtoarele poziii n care se prefigureaz modul nostru de a nelege raporturile cu ceilali, prin prisma relaiilor posibile dintre pierdere i ctig (1, p. 191-221): 1. ctig - pierdere, conform devizei dac eu ctig, tu pierzi", corespunztoare abordrii autoritare, cultivat de familie, coal, competiiile sportive i axat pe principiul competiiei; 2. pierdere - ctig, reflectat de situaii n care auzim D -i nainte, fa ce vrei cu mine!", Calc peste mine. Aa face toat lumea!, Sunt un pgubos. Dintotdeauna!, Sunt un pacifist. Fac orice ca s fie pace". Cei care gndesc astfel sunt uor de mulumit i de calmat. A fi pe placul celorlali, a fi acceptai de ceilali este singura lor surs de putere, chiar cu preul unei refulri permanente; 3. pierdere - pierdere, constituit ca efect al ntlnirii a doi manageri de tipul ctig pierdere", n care fiecare sunt hot? ai, ncpnai, egoiti. Este poziia care are la baz

93

filosofia conflictului, a adversitii, a persoanelor dependente, lipsite de o direcie interioar, profund nefericite i care ar dori ca i ceilali s se simt la fel; 4. ctig - cei care au aceast mentalitate nu vor neaprat ca ceilali s piard, lucrul acesta este irelevant, secundar. Esenial este ca ei s -i ating scopul, s obin ceea ce urmresc; 5. ctig - ctig, concepia conform creia, n cadrul oricrei relaii, beneficiul trebuie s fie mutual, soluiile sunt reciproc avantajoase, toate prile sunt mulumite de deciziile luate i se simt angajate fa de planul de aciune. Ea pune n micare principiul cooperrii, dup care exist destul loc pentru fiecare, succesul unuia nu se realizeaz cu preul insuccesului sau excluderii altuia. Nu e nici punctul meu de vedere, nici al tu. E un punct de vedere mai bun, superior. Atunci cnd se ncearc o analiz/autoevaluare a managerului colar din perspectiva combinrii spiritului de angajare personal cu cel de colaborare se poate identifica o tipologie a stilurilor de munc ineficiente care include: stilul birocratic, demagogic, tehnocratic (autocratic), oportunist i utopist (pentru o analiz detaliat a caracte risticilor acestor stiluri vezi 4, p. 176). In acelai timp, eficacitatea muncii de proiectare, organizare i conducere a activitii unitii colare nu este determinat doar de stilul adoptat, ci de un ntreg ansamblu de condiii care, ntr-o combinaie adecvat, pot s devin factori de eficien ridicat. Menionm principalele reguli i principii care pot determina n mod tiinific optimizarea performanelor manageriale (ibidem, p. 176-177): reunirea eforturilor echipei i ale managerului n jurul obiectivului clar, contient, de esen; componenii echipei manageriale s primeasc roluri individuale, dar apoi s coopereze; comunicarea s fie continu, deschis, formal i informal; relaiile interpersonale s se bazeze pe ncredere, sprijin; s fie stabilite n comun prioritile i modul acceptat de rezolvare a problemelor; iniial s fie stabilite procedurile n organizarea activitii, timpului, programului, rolurilor, strategiilor; activitatea, stadiul rezolvrii problemelor, starea echipei manage riale vor fi evaluate cu regularitate, pentru prevenirea eecurilor i pentru concentrarea echipei manageriale pe strategii i rezultate; se evalueaz reciproc, se ntresc compartimentele pozitive i climatul de munc, se previn conflictele; printr-o comunicare organizat variat, membrii echipei manageriale trebuie s gseasc aspectele pozitive i w negative ale activitii, s releve cauzele; principalii factori care au o pondere semnificativ n asigurarea eficienei echipei manageriale sunt: a) obiectivele; b) competena; c) organizarea; d) aciunile concrete; e) relaiile directe; f) personalitatea liderului; g) disciplina; h) evaluarea continu; managerul va sprijini: organizarea i parcurgerea etapelor activitii; precizarea temei; construirea echipei; stabilirea modului de soluionare; aplicarea proiectului; cunoaterea reciproc i dezbaterea problemelor; stabilirea rolurilor; normarea; evaluarea continu i sumativ; analiza rezultatelor i comunicarea lor.
94

Semnalarea acestei ample problematici asupra stilului i stilur ilor manageriale se poate finaliza cu cteva concluzii i idei-reper pentru o activitate de succes: nu este indicat/util etichetarea axiologic a stilurilor de conducere (bun -ru), n msura n care practica domeniului demonstreaz valabilitatea criteriului pragmatic de analiz (adecvat-inadecvat, eficient-ineficient) prin raportare la condiii i situaii concrete din cadrul fiecrei organizaii; alegerea/valorificarea stilului managerial potrivit la momentul potrivit devin operaii eseniale pentru eficiena general a fiecrei organizaii; unul din factorii hotrtori de succes pentru echipele de lucru formale l reprezint, conform studiilor lui E. Mayo, compatibilitatea membrilor acestora, calitatea raporturilor interumane, motivaia i aspiraiile lor comune pentru atingerea finalitilor stabilite; msura n care prin actul managerial sunt satisfcute nevoile proprii ale membrilor echipelor devine un factor stimulativ/ frenator al performanelor ateptate.

SARCIN DE LUCRU 4: Din multitudinea de stiluri prezentate, selectai unul pe criteriul eficienei profesionale i argumentai cu cel puin 3 motive alegerea fcut.

4.5. PROIECTUL UNITII COLARE - MODALITATE EXPLICIT DE MANIFESTARE A COMPETENELOR, ROLURILOR I ATRIBUIILOR MANAGERULUI COLAR EFICIENT Desfurarea cotidian a demersului managerial presupune nu doar asigurarea unor decizii care s permit conservarea i funcionarea optim a organizaiei, ci i conturarea cadrului necesar evoluiei acesteia, nscrierii ei pe dimensiunea optim-transformanial, n acord cu mereu noile exigene ale mediului economic i socio -cultural. Iat de ce activitatea managerului colar ajunge s se concretizeze ntr -un numr semnificativ de situaii ntr -un efort de proiectare/asigurare a dezvoltrii instituionale. In general, verbul a proiecta face referire la o activitate contient, specific uman, prin care se urmrete anticiparea unei schimbri la nivelul unui sistem sau proces, conturarea ipotetic a transformrii acestora, de la stadiul de posibilitate spre cel de realitate. Proiectarea/planificarea reprezint stabilirea traiectului ipotetic de la ceea ce este (starea actual a subsistemului sau procesului organizaional) la ceea ce trebuie s fie (starea dezirabil a acestuia) (5, p. 38). Se poate spune c n timp ce proiectarea este dimensiunea strategic a managementului, planificarea este cea operaional. Acesta este, de altfel, i motivul pentru care n orice proiect instituional vom descoperi o parte component denumit plan de aciune. Astfel se relev, o dat n plus, raportul de integrare i subordonare al planificrii n raport cu proiectarea. neles ntr-o accepiune foarte larg, proiectul reprezint intenia de a ntreprinde o aciune cu caracter ameliorativ, al crui aspect esenial l constituie caracterul su anticipativ (13, p, 311). Cuvntul proiect este utilizat chiar n literatura pedagogic cu mai multe sensuri,
95

fapt care produce de multe ori reale confuzii. Sensul de baz al termenului este c el didactic, n care proiectul se asimileaz unei metode de nvare bazate pe principiul learning by doing sau metode de evaluare care const n realizarea de ctre elevi a unei cercetri ndreptat spre obiective practice i finalizat printr -un produs de tipul: obiecte, instalaii, dispozitive, aparate, albume, programe" (3, p.151). Nu lipsesc ns punctele de vedere care extind semnificaia termenului, transformnd proiectul ntr -o nou modalitate de nvare i dezvoltare colaborativ (12,p.l0) (aa cum este el folosit cu mult succes i n nvmntul din ara noastr). Valoarea proiectului i corelaia care se poate stabili ntre realizarea efectiv a acestuia prin raportare la finaliti proprii a asigurat lrgirea domeniilor sale de utili zare. Se ajunge la sensul managerial al cuvntului proiect prin care desemnm un ansamblu de activiti corelate, organizate spre realizare ntr-o modalitate unitar conceput, ancorat n scopuri i obiective bine delimitate, cu strategii i resurse spec ifice. Privit astfel, proiectul instituional devine un instrument al schimbrii, dezvoltrii i inovrii organizaiei colare n plan structural i funcional. La modul general, reprezint expresia concret a echilibrului dintre reglementri (tendine centripete) i iniiative (tendine centrifuge), negociind, n favoarea colii, compromisul dintre logica de tip birocratic (descendent) i cea de tip autonom (ascendent), motiv pentru care are caracter anticipativ i valoare strategic (13, p. 318). n manier operaional, un proiect reprezint orice sarcin care poate fi definit n termeni de: obiective, resurse, activiti, rezultate (11, p. 11 -12). Tocmai de aceea realizarea i finalizarea unui proiect instituional de succes apeleaz la ansamblul competenelor, rolurilor i atribuiilor managerului colar eficient. Dincolo de diversitatea evident a proiectelor din domeniul educaiei, literatura de specialitate distinge trei tipuri (13, p. 312): a) proiectul educaional, ca activitate de interes general, ce configureaz orientrile eseniale ale educaiei: concepia despre om, idealul educaiei, valorile societii; b) proiectul curricular, ca aciune de configurare i anticipare a activitilor i proceselor educaionale concrete, privind ndeosebi activitatea educatorilor i a educabililor, precum i relaiile dintre acetia; c) proiectul instituional, ca instrument al politicii manageriale a directorului, centrat pe schimbare, pe inovarea i dezvoltarea colii n plan structural i funcional, este un instrument de coordonare a activitilor, n condiii de incertitudine. nainte de realizarea unei analize punctuale privind caracteristicile, etapele i structura unui proiect instituional, s ncercm un rspuns sintetic la ntrebarea de ce? un astfel de proiect, dac, oricum, directorul, i orice profesor, n calitatea sa de manager al clasei, trebuie s vegheze la rezolvarea tuturor problemelor antrenate de responsabilitile lor profesionale. Dintre posibilele soluii, reinem: descentralizarea sistemului de nvmnt; ansa de a valorifica posibilitatea asumrii unor responsabiliti mai mari, pentru obinerea, prin efort propriu, a unor rezultate care, n alt context, ar fi putut fi obinute apelnd la decizia altora; posibilitatea de a ine mai bine seama de complexitatea, diversitatea i amplitudinea nevoilor specifice fiecrei instituii colare; libertatea de a apela la finanri diverse, structuri metodologice i resurse materiale i umane complexe, n raport cu trebuinele, solicitrile i posibilitile fiecrei coli.
96

Iat care sunt, n sintez, trsturile caracteristice ale proiectului de dezvoltare instituional a unitii colare (13, p. 319-320): determinare multipl, innd, pe de-o parte, de intele strategice ale dezvoltrii i, pe de alt parte, de situaia, condiiile i resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta o servete; valoare strategic: este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani, i, chiar dac sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor; caracter situaional, fiind elaborat pornind de la mediul i condiiile concrete n care funcioneaz coala i tendinele de evoluie ale acestora. Aceste tendine, chiar n calitatea lor de ameninri evidente (cum ar fi formarea deficitar a profesorilor), pot deveni oportuniti pentru dezvoltare chiar prin simpla lor contientizare; structur dual: o component strategic, peren, dat de misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare; o component operaional, format din programele, activitile i aciunile concrete; beneficiar fundamental - elevul, chiar dac se raporteaz la toate domeniile funcionale ale colii: curriculum, resurse materiale i financiare, umane, relaii sistemice i comunitare; se elaboreaz de la general la particular - se pornete cu misiunea colii i intele strategice pentru dezvoltare, opiunile de dezvoltare, programele i aciunile concrete; se negociaz n toate fazele elaborrii i implementrii sale - un bun proiect instituional se realizeaz numai printr -o comunicare eficient intra- i extraorganizaional i prin participare. Extensiunea pe care a dobndit-o practica proiectelor de acest" tip ca expresie a descentralizrii treptate a sistemului nostru de nvmnt i a implicrii tot mai serioase a colii n problemele comunitii, specificul i dificultile activitii de elaborare a proiectelor i de materializare propriii -zis a acestora, etapele comune pe care le presupune ntruparea oricrui gen de astfel de proiect, structura i valorificarea lor fac obiect d e interes teoretic pentru o categorie aparte de management, managementul proiectului. Rezult c una dintre deprinderile fundamentale ale unui manager de succes devine deprinderea ele a realiza proiecte. Iat de ce ne propunem s evideniem, pe baza unei practici didactice experimentale n acest sens (realizarea examenului de certificare a competenelor didactice n cadrul departamentelor de pregtire a personalului didactic se realizeaz, ncepnd din anul universitar 2002-2003, pe baza unui portofoliu de evaluare final care include n structura sa, ca unic element obligatoriu, un proiect pedagogic), un posibil algoritm de realizare a unui astfel de proiect, oferind, n mod concret, i cteva exemplificri n acest sens. Ceea ce trebuie s aib n comun toate proiectele este punctul lor de nceput, respectiv o problem. Aceasta trebuie neleas ca o stare, de obicei negativ, care trebuie nlturat pentru efectele neplcute pe care le antreneaz. Litera tura din domeniul managementului proiectelor sugereaz c modul corect de abordare al problemei este acela n care ea este neleas ca aparinnd oamenilor i nu resurselor, ca fiind orientat spre nevoi i nu spre ofert, ca fiind concret, urgent i rezolvabil.
97

Principalele domenii spre care se poate orienta instituia colar n actul de realizare a proiectelor sunt (5, p.41-42): dezvoltarea curricular - ex.:realizarea unor opionale de interes pentru respectiva instituie colar sau comunitate; dezvoltarea resurselor umane - ex.: informarea i formarea corpului profesoral n diferite domenii atractive pentru activitatea la nivelul instituiei i/sau comunitii; atragerea de resurse financiare i dezvoltarea bazei materiale - ex.: achiziionarea unor mijloace de nvmnt, materiale informative, tehnic de calcul i alte categorii de resurse care pot asigura formarea unei baze de date a instituiei respective, suport pentru activitatea didactic i extradidactic; dezvoltarea relaiilor comunitare - identificarea, la nivelul comunitii, a unor categorii speciale de resurse educaionale (limb, tradiii, obiceiuri, case, .port, locuri) i integrarea lor cu succes n procesul instructiv-educativ, prin crearea unor structuri participative, de asigurare a parteneriatului coal-comunitate. Studiul diverselor resurse bibliografice i al Multitudinii de modele care circul n practica managerial colar relev care sunt etapele (pe care trebuie s le parcurgem n ntocmirea unui proiect) i elementele comune din structura unui proiect instituional. Mai mult dect att, structurarea logic i psihopedagogic a acestora devine esenial pentru un proiect de calitate. Un cuvnt hotrtor'n aprecierea valorii unui proiect l are finanatorul. Tocmai de aceea, de regul, forma de prezentare a proiectului este cea solicitat de acesta, motiv pentru care nu putem realiza o ierarhizare valoric a proiectelor din aceast perspectiv, ci putem doar aprecia dac un proiect corespunde sau nu contextului care 1 -a generat. Oricare ar fi etapele i structura unui proiect de dezvoltare instituional, nu trebuie uitat ct de importante sunt 2 elemente prospective de a cror bun precizare (anterioar) depinde chiar finalizarea cu rezultatele scontate ale proiectului (13, p. 323-324): viziunea organizaiei (imaginea ideal asupra a ceea ce i dorete aceasta s realizeze n viitor); misiunea organizaiei (ceea ce i propune organizaia colar pentru realizarea acestei viziuni). Etapele realizrii unui proiect instituional pot fi evideniate pornind de la paii proiectrii evideniai de Wilkingson i Cove (apud4,p. 38):

Unde suntem? (culegerea de informaii i analiz prin scanarea organizaiei i a mediului) Diagnoza

Cum ajungem? (prevederea schimbrii; inventarea strategiei, a tacticii; alegere/decizie) Planificarea

Unde vrem s fim? (monitorizarea i evaluarea procesului) Monitorizare/ Evaluare

98

Aceeai perspectiv poate fi recunoscut i n fazele propuse i analizate de ghidul intitulat Managementul proiectului" (11, p.22- 38; pentru ilustrare vezi Anexele 4 i 5, 11, p. 67, 68): faza pregtitoare sau precontractual (4, p. 38-39) asigur realizarea diagnozei dintro perspectiv multipl: analiza scopurilor organizaiei, a informaiilor de tip cantitativ cu privire la resursa uman i material, a informaiilor de tip calitativ (ce se refer la climatul unitii colare, relaiile dintre partenerii implicai, realizarea comunicrii n interiorul organizaiei), cunoaterea grupurilor de interes, analiza complex a comunitii. Pentru realizare, se pot folosi cu succes metodele de analiz SWOT ( S-Strengthspuncte tari; W-Weaknesses-puncte slabe; O-Opportunities-oportuniti; T-Theartsameninri) i PEST (analiza contextului Politic, Economic, Social i Tehnologic). Privit analitic, aceast etap, apelnd la metodele de mai sus, trebuie s poat, n final, rspunde concret i corect, la cel puin urmtoarele ntrebri (11, p. 24): De ce executm acest proiect? Care sunt potenialele beneficii i pentru cine? Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect? Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implic? Care va fi costul total n resurse financiare i umane? Ce parte din costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt intele pe care vrea s le ating? Investigaiile din aceast etap trebuie s se ncheie cu stabilirea prioritilor, condiie esenial pentru trecerea la cea de-a doua faz: faza de organizare sau contractual (4, p. 39-44) urmeaz s asigure planificarea explicit a dezvoltrii instituionale. Managerul trebuie (pe baza unor argumente solide care justific implicarea n realizarea proiectului ales) s stabileasc repere clare n dou planuri: al finalitilor (Ce voi face?) i al strategiilor de intervenie propriu zise (Cum voi face?). n acest sens, va stabili scopul i obiectivele concrete ale proiectului; resursele umane, de autoritate i putere, de informare i experieniale, materiale, financiare, metodologice, temporale; echipa de proiect i responsabilitile fiecrui membru; planul de aciune i termenele clare de realizare a activitilor; indicatorii de performan. Acestea se pot concretiza n instrument e de lucru diverse cum sunt: planul punctelor intermediare, graficul de responsabiliti, grafice de activitate, plan analitic de desfurare al activitilor, plan sintetic, rapoarte intermediare de activitate, .a. Una dintre tehnicile cele mai utilizate pentru identificarea evenimentelor care pot periclita proiectul este analiza drumului critic (11, p. 29-32; p. 79-82). Prin intermediul acesteia, se evideniaz grafic reeaua logic a activitilor interdependente, oferind o imagine complex i amnunit asupra posibilitilor de interactivitate (dorit sau mai puin dorit), astfel nct, prin conexiune invers, s se poat interveni cu succes n derularea eficient a proiectului. Prezentm un posibil model de structur a unui plan (4, p.43): Tabelul 4.6. Model de structur a unui plan Obiective Strategii Responsabiliti Timp Costuri Indicatori de performant Evaluare Revizuire

99

 faza de control sau postcontractual (4, p.44-48) se constituie ntr-o instan de msurare i apreciere a progresului instituional, a modului n care s -a desfurat i finalizat proiectul, un moment de autoreflexie n care se pun n valoare aspectele reuite i mai puin reuite ale derulrii proiectului precum i unele modaliti de valorificare ulterioar a rezultatelor sau a unora dintre laturile acestuia. Este etapa n care se relev utilitatea feedback -ului i controlului. Se formuleaz concluzii pentru activitatea viitoare, se fac pro puneri de optimizare a calitii viitoarelor proiecte, se nva din experien, din realizri i nerealizri. Se ntocmete raportul final intern i extern asupra proiectului (pentru sponsori). Tipurile de evaluare se regsesc n matricea efectivitii" sugerat de C. Carnali (apud 4, p. 46):

Fig. 4.1. Tipurile de evaluare dup de C. Carnali Structura unui proiect devine, astfel, dependent de aceste etape de proiectare, trebuind s includ, n mod inevitabil, toate elementele la care s -a fcut referire pe parcursul definirii i caracterizrii acestora. Preocuparea oricrui manager este de a gsi acea structur optim, care s corespund cel mai bine att necesitilor manageriale, tiinifice, logice, psihopedagogice ale proiectului ct i solicitrilor specifice diverselor categorii de parteneri implicai n proiect, ndeosebi ale celor care asigur finanarea. Propunem ca operaional n formarea iniial a viitorilor manageri din nvmnt urmtoarea structur de proiect, tocmai pentru a releva, n ultim instan, compatibilitatea i complementaritatea lor. 1) Ce voi face? - tema/titlul proiectului, trebuie s fie clar, concis, descriptiv, ilustrativ; 2) De ce voi face? - argumentul, motivaia care susine implicarea instituiei/instituiilor n proiect trebuie s evidenieze cauzalitatea care susine proiectul, necesitatea i utilitatea
100

acestuia pentru instituie i comunitate, avantajele care apar ca urmare a' realizrii sale, justificarea atragerii i valorificrii surselor de finanare; 3) Ce-mi propun s realizez? - stabilirea scopului i obiectivelor concrete ale proiectului: scopul este un enun cu caracter mai general n timp ce obiectivele sunt enunuri concrete, care trebuie s fie SMART, adic s ndeplineasc, n ordine, cerinele Specifice, Msurabile, Abordabile, Realiste, ncadrabile n Timp; 4) Cu cine voi face? - fixarea echipei de proiect, fiecare dintre participani avnd stabilite responsabiliti clare n cadrul activitii de proiect; 5) Pentru cine voi face? - stabilirea grupului int al proiectului, beneficiarii (de regul elevii, prinii unei clase/coli, diferite segmente ale comunitii locale sau comunitatea n ansamblul ei); 6) Cum voi face?- - stabilirea metodologiei de intervenie, a categoriilor de metode i procedee de aciune, mijloace, forme de organizare a activitii; 7) Cu ce voi face? - identificarea tuturor categoriilor de resurse atrase n proiect: materiale (existente i necesare), financiare (realiza rea bugetului, includerea surselor de finanare i repartizarea veniturilor pe grupe de cheltuieli), temporale (durata realizrii proiectului, perioadele de intervenie, frecvena desfurrii activitilor); 8) Cum voi interveni? - realizarea planului operaional de aciune, desfurtorul concret al activitilor integrate proiectului n care se evideniaz obiective, activiti, resurse, strategii, termene de realizare, responsabiliti, rezultate ateptate; 9) Ce am realizat? - evaluarea proiectului, puncte tari, puncte slabe n desfurarea acestuia. Monitorizarea, n calitatea sa de proces de urmrire sistematic, descriptiv, factual a realizrii planului, va furniza informaii pentru evaluarea pe parcurs, iar evaluarea final va stabili dac s-au atins scopul i obiectivele proiectului; 10) Cum voi utiliza rezultatele proiectului n activitatea viitoare? - valorificarea proiectului. Orice activitate managerial care mbrac forma proiectului urmrete finalizarea cu succes a acestuia. De aici, preocuparea de a stabili o serie de factori, care pot contribui hotrtor n acest sens, concomitent cu nlturarea celor care conduc la contraperforman ( 1 1 , p . 37-38). Tabelul 4.7. Factori care urmresc finalizarea cu succes a proiectelor 8 motive pentru care proiectele reuesc 1. echipa este de acord cu obiectivele fixate i le consider realiste; 2. structur organizatoric potrivit pentru echip; 3. echipa particip la planificare; 8 motive pentru care proiectele nu reuesc 1. intenii, scopuri i obiective neclare, prea ndeprtate, care nu mobilizeaz; 2. structur organizatoric inadecvat; 3. lipsa implicrii echipei n planificare;

101

4. echipa este interesat s stabileasc programul; 5. echipa este implicat n elaborarea unui buget realist; 6. echipa folosete o planificare adecvat i nu las planul s se termine de la sine; 7. echipa lucreaz cu birocraia, politica i procedurile necesare, nu mpotriva lor; 8. toi factorii interesai/afectai sunt implicai de la nceput n proiect

4. programe de lucru nerealiste; 5. buget nerealist, care nu este rezultatul implicrii ntregii echipe; 6. planificare inadecvat, necorespunztoare; 7. abiliti tehnice inadecvate, abiliti administrative insuficiente , lipsa abilitilor de comunicare; 8. mecanism de control inadecvat

SARCIN DE LUCRU 5: Stabilii o tem de interes pentru o unitate colar i structurai un proiect de intervenie pedagogic dup structura indicat.

102

Bibliografie
1. Covey, S., R. (1989). Eficiena n 7 trepte sau Un abecedar al nelepciunii , Bucureti: Ed. All; 2. Cristea, S. (2000). Dicionar de pedagogie, Chiinu-Bucureti: Grupul Editorial Litera, Litera Internaional; 3. Dragomir, M., Breaz, M., Breaz, D., Plea, A. (2001). Mic dicionar de management educaional, Turda: Editura Hiperborea, Centrul Regional de Dezvoltare i Inovare a Resurselor din nvmnt; 4. Dragomir, M., Plea, A., Breaz, M., Chicina, L. (2000). Manual de management educaional pentru directorii unitilor de nvmnt , a Centrul Regional de Dezvoltare i Inovare a Resurselor din nvmnt Cluj, Turda: Ed. Hiperborea; 5. Iosifescu, . (2000). Manual de management universitar, Bucureti: ProGnosis; 6. Iucu, B. (2000). Managementul i gestiunea clasei de elevi , Iai: Polirom; 7. Jinga, I., Istrate, E. (1998). Manual de pedagogie, Bucureti: All Educaional; 8. Joia, E. (2000) Management educaional, Iai: Polirom; 9. Moraru, I. (1995). Introducere n psihologia managerial, Bucureti: E.D.P.; 10. xxx. (2003). Descrierea competenelor cerute de funciile de conducere, ndrumare i control din nvmntul preuniversitar, n Formarea continu, revist editat de Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, nr. l, 2, Bucureti; 11. xxx. (2001). Managementul proiectului - ghid pentru formatori i cadre didactice, M.E.C., Consiliul National pentru Pregtirea Profesorilor, Seria CALITATE N FORMARE, Bucureti; 12. http://crips.digiro.net; 13. xxx. (2001). Management educaional pentru instituiile de nvmnt , M.E.C., Institutul de tiine ale Educaiei, Bucureti (editor coordonator de volum: erban Iosifescu). 14. xxx. (2004). Finanarea i administrarea descentralizat a nvmntului preuniversitar de stat, M.E.C., CONSILIUL NATIONAL PENTRU FINANAREA NVMNTULUI PREUNIVERSITAR, (autori: Ilie Dogaru, Gabriela Radu), Bucureti: Ed. CERES.

103