Sunteți pe pagina 1din 8

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.

Tehnici de analiz a mediului concurenial


Competitive Environment Analyze Technique

Autor: tefan Claudiu Cescu 1 Abstract: Micromediul cunoscuti sub denumirea de mediul concurenial include acele fore sau grupuri care influeneaz n mod direct operaiunile principale ale unei organizaii. O etap fundamental n cadrul marketingului strategic o reprezint analiza i anticiparea modificrilor i elementelor principale din cadrul micromediului. Principalele tehnici de analiz ale mediului concurenial (micromediului) sunt modelul celor cinci fore ale lui Porter, modelul analizei grupurilor strategice i modelul analizei concurenial. Cuvinte cheie: mediu concurenial, micromediu, modelul celor cinci forte ale lui Porter, analiza grupurilor strategice, analiza concureniala . Key words: competitive environment, micro-environment, Porters five forces model, strategic group analyses, competitive analyses.

Micromediul cunoscut i sub denumirea de mediul concurenial include acele fore sau grupuri care influen eaz n mod direct operaiunile principale ale unei organizaii. Micromediul unei companii mai este cunoscut i sub formularea de industria n cadrul creia organiza ia concureaz. O etap fundamental n cadrul marketingului strategic o reprezint analiza i anticiparea modificrilor i elementelor principale din cadrul micromediului. Astfel de elemente structurale ale unei industrii au fost identificate ca fiind mrimea respectivei industrii, structura competi ional a acesteia, ritmul de cretere, structura costurilor existente, principalele canale existente, trenduri i principalii factori de succes. Pe de alt parte analiza micromediului nu ar

Not: Aceasta lucrare a fost cofinanata din Fondul Social European, prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Proiect numarul POSDRU/89/1.5/S/59184 "Performana i excelena n cercetarea postdoctorala n domeniul tiinelor economice din Romania")

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

trebui s includ doar analiza acestor caracteristicii a tendinelor lor de evoluie, ci i analiza for elor principale care influeneaz aceste caracteristici i tendine. O serie ntreag de astfel de modele analitice au fost dezvoltate pentru analiza micromediului n cadrul creia opereaz o organiza ie. n cadrul unui astfel de model liniar cnd se realizeaz o analiz a unei industrii (Cravens, 1994). Conform lui Kotler (2007) n funcie de modul n care reacioneaz competitorii pot fi clasificai n patru categorii: competitori pasivi, sunt cei care nu reacioneaz rapid la niciun fel de atac; competitori selectivi, sunt cei care reac ioneaz doar la anumite aciuni, sau numai la aciunile anumitor competitori; competitori tigru, acetia sunt cei care reacioneaz agresiv la orice tip de atac; competitor haotic, sunt cei a cror reac ie nu poate fi ncadrat n nici un fel de model comportamental; Figura 1. Model de analiz a unei industrii
1. Definirea structurii industriei i a caracteristicilor sale 6. Identificarea noilor competitori 2. Identificarea i analiza grupurilor strategice

Cravens

(figura 1) prezint cele mai importante aspecte care ar trebui s fie examinate atunci

5. Anticiparea aciunilor respectivilor competitori

Matricea produs-pia i segmentele de pia

3. Identificarea i descrierea competitorilor cheie

4. Evaluarea competitorilor cheie

Principalele tehnici de analiz ale mediului concurenial (micromediului) sunt modelul celor cinci fore ale lui Porter, modelul analizei grupurilor strategice i modelul analizei concurenial.

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

O prim modalitate de a analiza micromediul, care ia n considerare elefor competitive modelnd structura domeniului de operare este reprezentat de modelul celor cinci fore a lui Porter ( figura 2) (Porter,1985). Conform lui Porter (Porter,1979) nivelul competi iei n cadrul unei domeniu de operare depinde de cinci fore competiionale de baz, puterea combinat a celor cinci determinnd n final profitul potenial a fi obinut n cadrul domeniului i abilitatea firmei de a obine niveluri de rentabilitate a investiiilor superioare costului capitalului investit. Pentru a ilustra legtura dintre cele cinci for e i d ezvoltarea strategiei, Porter a accentuat faptul c scopul oricrei strategii competi ionale dezvoltate de o organizaie este de a gsi acea pozi ie n cadrul domeniului de operare care s -i permit s se apere ct mai bine de influena celor cinci fore i chiar s le poat influena n favoarea sa. Modelul celor cinci for e prezint modul n care competiia se extinde peste nivelul companiilor din cadrul domeniului de operare i include: organizaiile nou intrate, organizaiile substituiente, furnizorii i cumprtorii. Cu ct influena respectivei fore este mai mare cu att este mai mare restricia asupra companiei de a ridica preurile i de a-i mri profitul.Cu alte cuvinte o for puternic este probabil s fie privit ca o amenin are pentru c cel m ai probabil va duce la reducerea profitului organizaiei, pe cnd o for slab va fi privit ca o oportunitate pentru c ar putea permite companiei s ctige profituri suplimentare. O a doua tehnic de analiz a mediului concuren ial o reprezint analiza grupurilor strategice. Aceasta este esenial pentru a identifica grupul de companii cu care organizaia va intra n concuren. Un grup strategic poate fi definit ca un grup de companii care urmresc i dezvolt aceleai obiective strategice utiliznd re similare (Grant, 1991). Strategia unei firme poate fi identificat prin elementele care o diferen iaz de strategiile aplicate de celelalte firme din cadrul domeniului de operare i care n schimb ar trebui s contribuie la performana sa n cadrul acestuia. Astfel de elemente de difereniere includ acele variabile care ajut pozi ionarea i diferenierea organizaiei n cadrul domeniului de operare. n mod frecvent se utilizeaz dou abordri pentru a determina grupurile strategice: surse

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

Barierele de intrare: Economiile de scal; Identitatea mrcii; Costurile schimbrii; Accesul la distribuie; Avantajele costurilor absolute; Curba nvrii; Accesul la resurse; Politicile guvernamentale; Opoziia ateptat;

Nou intrai

Ameninarea noilor intrai

Determinantele rivalitii: Rata de cretere a industriei; Costurile fixe/ valoarea adugat; Diferenele ntre produse; Identitatea mrcii; Costurile schimbrii; Complexitatea informaiilor necesare; Diversitatea competitorilor; Miza corporativ; Barierele de ieire; Puterea de negociere a cumprtorilor Cumprtori

Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizori

Competitorii n interiorul industriei

Intensitatea competiiei
Determinantele puterii furnizorilor: Difereniele ntre imputuri; Costurile de schimbare a furnizorilor; Existena substituilor de imputuri; Concentrarea furnizorilor; Importana volumului comenzii pentru furnizori; Costul relativ la totalul achiziiei; Impactul imputurilor asupra costurilor diferenierii; Ameninarea integrarii n aval n opoziie cu integrarea n amonte Sensibilitatea la pre: Raportul pre/total achiziii; Diferenele ntre produse Identitatea mrcii; Impactul performanei calitii; Profiturile c mprtorilor

Ameninarea substienilor

Substitueni

Determinantele puterii cumprtorilor: Gradul de concentrare al cumprtorilor; Numrul cumprtorilor; Costul de schimbare al cumprtorilor; Capacitatea de integrare n amonte; Produsele de substituie

Figura 2. Modelul celor cinci fore a lui Porter

Larg Focalizare regional gam larg FIAT, PSA, Crysler Focalizare naional gam medie Rover, Kia, Lada Focalizare global gam larg GM, Ford, Toyota,Nissan, VW

Gama sortimental

Focalizare global gam medie Volvo, Subaru, Saab, Suzuki Productori de maini de Lux Rolls-Royce, Mercedes, BMW Productori de maini de performan Porsche, Masserti, Ferrari

Focalizare naional- gam redus Bristol (UK), Morgan (UK) Redus Naional Aria geografic

Global

Figura 3. Grupurile strategice pe pia a mondial a prodctorilor de autoturisme la nceputul anilor 90

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

Prima dintre acestea este reprezentat de o analiz bi-dimensional prin care o firm selecteaz dou variabile strategice care diferen iaz companiile din cadrul domeniului respectiv i le reprezint grafic. A doua metod presupune o analiz multidimensional care are la baz includerea mai multor variabile strategice. Analiza grupurilor strategice reprezint un instrument analitic dezvoltat pentru a realiza analiza structural a unui domeniu de operare (figura 3). Trebuie men ionat totodat faptul c grupurile strategice nu sunt similare segmentelor de pia dei modalitatea de determinare a lor este oarecum similar. Pe de o parte segmentarea se focalizeaz pe caracteristicile consumatorilor i a produselor pentru a diviza piaa, iar pe de alt parte grupurile strategice pleac de la caracteristicile organiza iilor pe care le folosese ca baz pentru divizarea pieei. Avantajele identificrii grupurilor strategice ar fi urmtoarele. Primul dintre acestea este dat de faptul c barierele de intrare sau ire ie de pe pia variaz n mod semnificativ de la un grup strategic la altul. Pe de alt parte atunci cnd o companie alege s se plaseze ca parte dintr-un grup strategic practic i alege principalii competitori. Totui cu toate aceste beneficii exist i o serie de critici la adresa modelului. Ele in de modul de identificare al dimensiunilor luate n analiz, numrul acestora ct i evoluia dinamic a lor versus abordarea static a modelului grupurilor strategice. O a treia tehnic de analiz a mediului concuren ial o o parte este necesar pentru c permite organiza iei s identifice reprezint analiza modificrile n concurenial. Importana realizrii analizei concurenei are la baz dou motive. Pe de strategiile competitorilor i de a ti cum s se adapteze, iar pe de alt parte pentru a cunoate modul n care concurenii vor reaciona la diferitele alternative strategice adoptate de ctre organiza ie. Principalele activiti pe care o organizaie ar trebui s l e desfoare pentru a putea analiza cu succes concurena ar fi urmtoarele: identificarea concurenilor companiei; nelegerea obiectivelor competitorilor; identificarea strategiei concuenilor; evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe ale concureni lor; estimarea reaciilor concurenilor; selectarea categoriilor de concureni de atacat i de evitat;

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

Metoda cea mai de succes n identificarea concuren ilor companiei o reprezint interconectarea dintre perspectiva competi iei n cadrul pieei i perspec tiva pie ei pentru diferi ii concureni prin utilizarea matricii produs pia. n identificarea competitorilor si o companie nu trebuie s in cont doar de competiia actual, ci ar trebui s ia n considerare i concurena potenial.Principalele surse de competitori poteniali sunt firmele cu care organizaia ar putea concura prin aplicarea unor strategii de expansiune a pie ei, sau de expansiune a produselor, de integrare n aval sau n amonte. O dat ce competitorii au fost identifica i compania treb uie s se concentreze pe obiectivele acestora. Ce le ghideaz pe acestea?. O companie ar putea pleca de la prezumia c scopul lor este de a-i maximiza profitul. n practic pe de alt parte, maximizarea profitului reprezint un obiectiv nerealist pe care din variate motive multe companii sunt dispuse s-l sacrifice concentrndu-i eforturile pe maximizarea vnzrilor. Obiectivele stabilite n general de companii con in inte de cifr de afaceri, cretere a cotei de pia, progres tehnologic, dezvoltarea de noi produse.Binen eles c fiecare companie i definete un mix din aceste obiective fiecare avnd propria importan, iar obinerea de informaii legate de acestea i importana fiecruia ofer marketerului posibilitatea s anticipeze modul cum organizaia respectiv va rspunde la diferite impulsuri strategice. Punctul de plecare n identificarea strategiei unui competitor este reprezentat de identificarea punctelor sale de diferen iere din punctul su de vedere. Pentru fiecare organizaie punctele de difereniere care i le definete stau la baza strategiei de pia i de poziionare pe care o adopt mai departe. Mai departe a cunoate punctele forte i punctele slabe ale unui competitor ofer o imagine clar asupra abilit ii acestuia de a iniia s au de a reac iona la o micare strategic, de a rspunde la diferite evenimente care apar n cadrul industriei sau de a urma diferite strategii. O astfel de n elegere a competitorilor i va permite organizaiei s ofere valoare adugat superioar clien i lor. Ca o prim etap pentru a afla aceste informaii o organizaie poate aduna informaii apelnd la date secundare despre obiectivele, strategiile i performanele competitorilor din anii anteriori. De asemenea se pot realiza diferite cercetri de marketing n rndul clien ilor, furnizorilor sau intermediarilor cu scopul de a n elege ct mai bine punctele forte i punctele slabe ale

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

competitorilor. Conform lui Aacker (Aacker,1995) punctele forte sau punctele slabe ale unei organizaii depind de prezena sau absena anumitor resurse sau abiliti. Aadar putem identifica punctele slabe i punctele forte ale unei organizaii prin analiza resurselor i abilitilor relevante din cadrul industriei. Pasul urmtor l reprezint anticiparea reac iilor competitor ilor de pe pia a business to business. Modul n care un competitor este cel mai probabil s se manifeste pe viitor trebuie analizat din dou puncte de vedere: n primul rnd modul n care acesta este ateptat s rspund la diferitele modificri din mediul extern, iar n al doilea rnd modul n care va rspunde la diferitele aciuni ale principalilor competitori. Pe baza tuturor acestor informaii organizaia ajunge s cunoasc cu exactitate care sunt principalii si concuren i, care sunt principalele lor caracteristici i cel mai important care dintre acetia sunt de atacat i care de evitat ntr -o confruntare direct pe pia. Totui trebuie avut n vedere c pentru a se putea realiza o analiz a concurenei de valoare compania trebuie s fie capabil s colecteze informaii relevante ntr -un mod ct mai eficient cu putin . Aceste informaii ar trebui s fie colectate, organizate, interpretate, diseminate i utilizate ntr -un mod sistematic. n particular dou categorii de informaii sunt necesare pentru a se realiza o strategie competiional eficient: pe de o parte informaii despre companie i pe de alt parte informaii relevante despre mediul de marketing al companiei i despre competitorii si. Ultima categorie de informaii este n general colectat printr-un sistem informa ional de marketing (Orzan,2001) a crui eficien depinde de frecvena colectrii, interpretrii i diseminrii informaiilor necesare despre mediul de marketing i competiie.

Bibliografie
Aaker D.A. (1995) Strategic Marketing Management, Ed. a-IV-a, Editura Wiley, New York

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

Cravens D. W. (1994) Strategic Marketing, Editura Richard D. Irwin, New York Grant M.R. (1991) The resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, Vol. 33, No.3 Hutt D. M. i Spech W. T. (2004) Business Marketing Management A

Strategic View of Industrial and Organizational Markets, Editura Thomson South Western, New York Orzan G. (2001) Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucureti Kotler P. (2007) Principles of Marketing, Ed. a-XI-a, Editura Prentice-Hall, New York Porter M. E (1979) How competive forces shape strategy, Harvard Business Review, Vol 57, pp.137-145 Porter M.E (1985) Competitive advantage creating and sustaining superior performance, Editura Simon&Schuster, New York Webster F. E. Jr. (1991) Industrial Marketing Strategy, Ed. a III-a, Editura John Wiley &Sons, NewYork

10