Sunteți pe pagina 1din 14

Performan, stil de leadership i factorii modelului Big-Five

Autori
Alexandra Macarie, Ticu Constantin Universitatea Alexandru Ioan Cuza, IASI Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei

SCOPUL CERCETRII
Investigarea relaiei existente ntre performana ntr-o funcie de conducere, stilul de leadership utilizat i un set de trsturi de personalitate subsumate factorului contiinciozitate al modelului Big Five.

Leadership

Conducerea este influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. (R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik, 1961) M. Zlate (2004) definete stilul de leadership ca fiind: modul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de lider

Perspective:

abordarea axat pe trsturi abordarea comportamental abordarea situaional

Leadership situaional

P. Hersey i K.H. Blanchard (1969) Teoria leadership-ului situaional Conducerea Directiv Suportiv La intersecia leadership-ului directiv cu cel suportiv se contureaz 4 de stiluri particulare:

directiv (M1) antrenorial (M2) participativ (M3) delegativ (M4)


4

Big-Five
IPIP-NEO - Goldberg (1999)

Extroversiune Agreabilitate Nevrozism Deschidere Contiinciozitate Sentimentul de eficien personal (self-efficacy) Ordine planificare (orderliness) Rigiditate moral (dutifulness) Nevoia de realizare (achievement-striving) Disciplina (self-discipline) Prudena (cautiousness)

Performana

Teoria lui Fiedler 1967 pune performana n legtur cu stilul de leadership orientat spre relaii.

Cercetrile arat c cei 5 factori ai modelului Big-Five sunt predictori ai performanei (James Kierstead, 1998; Amirali Minbashian, 2006). Cele 5 dimensiuni prezic mai bine performana dect o fac rezultatele la testele de abiliti cognitive ori manageriale.
Studii bazate pe metaanaliz (Barrick & Mount, 1991; Tett, Jackson, & Rothstein, 1991) demonstreaz legtura dintre factorii Big-Five i performana. Contiinciozitatea este dimensiunea care coreleaz cel mai puternic cu performana n majoritatea domeniilor de activitate.

IPOTEZE
1.

Exist o corelaie pozitiv ntre variabila stil de conducere suportiv i variabila performan. Exist o corelaie pozitiv ntre variabila contiinciozitate i variabila performan. Exist un efect al variabilelor demografice (vrst, gen biologic, tipul instituiei n care lucreaz, specificul activitii) i al stilului de leadership asupra performanei.

2.

3.

DESIGN-UL CERCETRII

Lotul investigat

129 de subieci, toi avnd funcii de conducere:

Vrsta 25 si 59 de ani, avnd o medie de vrst de 43.45 ani ( S = 7.93) dintre care 39.1% femei i 60.9% brbai. Tipul instituiei 43% instituii publice, 57 % firme Specificul activitii 60.3% producie, 27.4% servicii, 12.3% comer Nivel ierarhic 43.3% nivel 1, 37.8% nivel 2, 18.9% nivel 3 Numr subordonai - ntre 1 i 250 de subordonai, cu o medie de 29.3

Operaionalizarea variabilelor
1. Chestionar LHB (2008)

construit dup teoria Hersey & Blanchard

18 itemi dihotomici (de tip alegere forat), 2 maniere de conducere: Directiv = 0.8278 Suportiv = 0.7371

2. Chestionar BFFC (2008) 6 faete ale contiinciozitii Big-Five descrise de J. A.

Johnson pentru scorarea chestionarului IPIP-NEO, 54 itemi dihotomici = 0.9337: Sentimentul de eficien personal (self-efficacy) = 0.6527 Ordine planificare (orderliness) = 0.8329 Rigiditate moral (dutifulness) = 0.7041 Nevoia de realizare (achievement-striving) = 0.6280 Disciplina (self-discipline) = 0.7516 Prudena (cautiousness) = 0.8096

3. Performana
atinse

factor compozit format din: nivel venituri, , perioada petrecut n poziii de conducere, numr subordonai, nivel ierarhic, procentul din obiective profesionale

REZULTATE
Ipoteza 1. Exist o corelaie pozitiv ntre variabila stil de conducere suportiv

i variabila performan. Am folosit corelaii Pearson pentru a testa aceast ipotez i metoda Split File pentru a aprofunda analiza. Ipoteza se confirm. Exist o corelaie pozitiv, semnificativ i de intensitate slab ntre scorurile la performan i scorurile la stilul de leadership suportiv ( r = 0.217). GEN brbai r = 0.347 femei nu apar corelaii semnificative TIP DE ORGANIZAIE firm r = 0.294 instituie public nu exist corelaii semnificative GEN & TIP DE ORGANIZAIE managerii de firme de gen masculin r = 0.406 managerii de firme de gen feminin nu exist corelaii semnificative brbaii din instituii nu exist corelaii semnificative femeile din instituii nu exist corelaii semnificative

10

Ipoteza 2. Exist o corelaie semnificativ ntre variabila contiinciozitate i variabila performan. Am folosit corelaii Pearson pentru a testa aceast ipotez i metoda Split File pentru a aprofunda analiza. Ipoteza se confirm. Performana coreleaz semnificativ i pozitiv cu scorurile totale la variabila contiinciozitate (r = 0.230). Nivelul de performan coreleaz semnificativ, pozitiv cu sentimentul eficienei personale (r = 0.274) i cu ambiia (r = 0.194). Nu apar corelaii semnificative cu celelalte trsturi de personalitate care compun contiinciozitatea (ordine, rigiditate moral, disciplin, pruden) GEN brbai performan sentimentul eficienei personale r = 0.282 - ordine / planificare r = 0.252 femei nu apar corelaii semnificative TIP ORGANIZAIE firm performan sentimentule eficienei personale r = 0.270 - ambiia/ nevoia de realizare r = 0.307 instituie public nu apar corelaii semnificative GEN & TIP ORGANIZAIE brbai manageri n firme nu apar corelaii semnificative femei manageri n firme nu apar corelaii semnificative efi n instituii publice femei performan disciplin r = 0.572 efi n instituii publice brbai nu apar corelaii semnificative
11

Ipoteza 3. Exist un efect al variabilelor demografice (gen biologic, tipul instituiei n care lucreaz, specificul activitii) i al stilului de leadership asupra performanei. Am folosit teste t i Anova One-Way pentru a testa aceast ipotez.

Ipoteza se confirm parial. Exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i cei de gen feminin n ceea ce privete performana lor n funcii de conducere, n sensul c brbaii obin scoruri mai ridicate la performan comparativ cu femeile. ( t(111) = 2.814, p <0.05) Nu apar diferene semnificative ntre subiecii cu posturi de conducere n instituii publice i managerii din firme n ceea ce privete performana. Nu apar diferene n ceea ce privete performana ntre subiecii care lucreaz n diferite domenii de activitate (producie, servicii, comer). Nu apar diferene n ceea ce privete performana n funcie de stilul de leadership predominant (directiv, antrenorial, participativ, delegativ)
12

Concluzii

Perfomana crete pe msur ce este abordat o manier mai suportiv de conducere. n cazul brbailor, legtura dintre performan i stilul suportiv de conducere se pstreaz i crete n intensitate. Managerii de firme performani adopt un stil de conducere suportiv. Managerii performani obin scoruri mari la factorul contiinciozitate din modelul Big-Five. Indivizii performani au mai mare ncredere n forele proprii i au o nevoie de realizare mai nalt. Brbaii performani sunt mai ordonai i au sentimentul eficienei personale mai dezvoltat. Femeile care dein poziii de conducere n instituii publice sunt cu att mai performante cu ct au un nivel al disciplinei i perseverenei mai mare. n firme, managerii performani sunt mai ambiioi i au ncredere n forele proprii. Doar variabila gen are un efect asupra performanei. Brbaii obin scoruri mai mari dect femeile la variabila performan. Nivelul performanei nu difer n funcie de stilul de leadership ales (directiv, antrenorial, participativ, delegativ). Rezultatele sunt n concordan cu modelul Hersey & Blanchard care afirm c toate cele 4 stiluri de leadership sunt la fel de performante, adaptate la nivelul de maturitate al subordonailor.
13

V mulumesc!

14