INTRODUCERE

Proiectele fac parte din viaa noastr nc din cele mai vechi timpuri: Noe a construit arca, Apolodor din Damasc a construit podul peste Dunre, Leonardo da Vinci a pictat Mona Lisa, Gustave Eiffel a costruit Turnul Eiffel, Henri Coand a construit primul avion cu reacie sau pur i simplu fiecare dintre noi am organizat o petrecere sau am redactat un raport cu privire la o perioad de activitate, toate acestea sunt proiecte. Se cunoate faptul c alte multe proiecte similare au fost finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul programat pentru realizarea proiectului au fost depite. Pe bun dreptate se poate pune ntrebarea de ce se bucur astzi managementul proiectelor de un att de mare interes? Un posibil rspuns ar fi c pe de o parte s-a schimbat audiena iar pe de alt parte miza este foarte mare. Literatura de specialitate evoc primul proiect care a folosit tehnici de gestiunea proiectului, dezvoltarea submarinului Polaris n anii 50 n SUA, i amintete c a fost din punct de vedere tehnic i administrativ un comar. Specialitii au fost chemai s planifice i s urmreasc nenumrate studii, lucrri i activiti de producie consumndu-se muni de hrtie pentru a documenta aceast munc complicat. Oamenii credeau c managementul proiectelor este o disciplin de nalt tehnologie caracterizat prin grafice i tabele confuze iar realizarea sa a durat extraordinar de mult fiind piatra de ncercare a celor mai buni specialiti. Cu certitudine nc este necesar mbuntirea structurrii problemelor tehnice complexe ridicate de diverse proiecte. Aceast lucru este necesar celor care vor s-i fac o carier din aceast meserie, pentru a nelege cum se planific i cum se conduc proiectele, mai ales c n ultimii ani, proiectele sunt tot mai prezente n viaa noastr. Tot mai multe organizaii i ndeplinesc sarcinile prin realizarea de proiecte de toate tipurile i mrimile. n acelai timp a aprut o nou specializare a managerului: managerii de proiect, oameni care chiar dac nu i-au propus niciodat n cariera lor s devin manageri de proiect, au neles ce este managementul proiectelor i au nvat s practice aceast meserie nct s fie capabili s realize un proiect cu succes pentru

a nainta n carier. n aceste cazuri, managementul proiectelor a devenit mai mult un cumul de cunotine i deprinderi necesare dect o carier aleas. Prezenta lucrare ajut la nelegerea principiilor de baz ale succesului n managementul proiectelor. Analizele tehnice complexe sunt simplifacte pentru a lua mai puin de 10 minute pentru a fi nelease. Cartea introduce lectorul n tipul de informaii necesare pentru a planifica i conduce proiectele ca i n cele mai importante metode privind utilizarea informaiilor n mod uor i eficient. Adevrata provocare a oricui proiect de succes este relaia cu persoanele afectate muncii la proiect sau de care este nevoie s sprijine proiectul. Sunt prezentate sfaturi, sugestii i modele pentru a identifica regulile jocului i modul de implicare a lor n ntregul proces de gestiune a proiectului. Succesul managementului proiectului nu se realizeaz numai datorit cunoaterii sau aplicrii regulilor jocului. Tema acestei cri este ca tehnicile i modelele de managementul proiectului s devin mai uoare transformndu-le n metode de gndire, ci de comunicare, moduri de comportare. Aceste metode sunt n esen ncorporate n modul de a ne concepe munca n fiecare zi. S nu ne nelm, dei tonul lucrrii este conversaional, ea exploreaz multe mijloace i tehnici de gestiunea proiectului disponibile pentru ghidarea n planificarea proiectului, programarea derulrii sale, planificarea bugetului, organizarea i controlul specifice managemetului de proiect. Informaiile sunt prezentate ntr-o progresie logic, aceasta fiind i calea care ar trebui urmat la slujb (n afaceri). S-a ncercat ca exemplele i schemele (imaginile) s fie pline de sfaturi i sugestii. Obiectivul este s parcurgei acest curs cu sentimentul c managementul proiectului de bun calitate este posibil i cu determinarea de a-l practica!

CAPITOLUL 1 CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ?

Obiective S aruncm o privire la elementele de baz ale fiecrui proiect; S nelegem de ce capoteaz un proiect; S examinm cerinele pentru succesul proiectelor; S descoperim spiritul managementului proiectelor.

Coninut 1.1 CE ESTE UN PROIECT? 1.1.1 S definim proiectele 1.1.2 Definirea managementului proiectelor 1.1.3 Detaliile sau dificultile sarcinilor 1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI VOSTRU 1.2.1 Faza de concepere - Plecnd de la rezultate 1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului 1.2.3 Faza de organizare, start sau nceput - Fii pregtii! 1.2.4 Faza de realizare - La treab! 1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere Gata! 1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli 1.2.7 Ciclul de via al proiectului 1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE 1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 1.4.1 Rolul managerului de proiect. 1.4.2 Primii pai 1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze 1.4.4 Eliminarea falselor ateptri 1.4.5 Avantajele managementului proiectului Cuvinte cheie: proiect, fazele proiectului, planificare, ipoteze, echipa proiectului

1.1 CE ESTE UN PROIECT?

Indiferent de slujb, ndeplinim o mulime de sarcini n fiecare zi: pregtim un memoriu, conducem o reuniune, imaginm o companie de vnzri, ne mutm ntr-un birou nou. Sau poate ziua de lucru este mai mult aa: s usurm accesul la sistemul informaional, s dezvoltm o tem de cercetare n laborator sau s mbuntim imaginea public a organizaiei. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte dar care anume este proiect?

1.1.1 S definim proiectele

Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente: Rezultate specifice: Produse sau rezultate. Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se termin activitile proiectului. Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii. Figura 1.1 arat c fiecare element le influeneaz pe celelalte dou. Extinderea rezultatelor dorite poate necesita mai mult timp (o ntrziere a datei de finalizare) sau mai multe resurse. Avansarea termenului final poate determina o diminuare a rezultatelor sau o cretere a cheltuielilor (depirea bugetului prevzut) prin plata orelor suplimentare pentru personalul proiectului. Din perspectiva acestor trei pri de definiie, n cadrul proiectelor v ndeplinii sarcinile pentru a ajunge la rezultatele dorite ncadrndu-v n timpul i resursele disponibile. Fig. 1.1. Pentru fiecare proiect se definesc cele trei elemente eseniale. Produse Ieiri, rezultate

Programare Data debutului i a ncheierii

Resurse Oameni, fonduri, echipament, faciliti, informaii

O a patra carcateristic este legat de caracterul de unicat al proiectelor. Fiecare proiect are trsturi care l fac unic i din acest punct de vedere fiecare

proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de proiecte din punct de vedere al formelor i mrimilor. Exemplu Proiectele pot fi mari sau mici. Instalarea unei noi linii de metrou, sau o central electric care cost peste 1 miliard euro i dureaz 10 pn la 15 ani pentru a fi pus n funciune, reprezint un proiect mare; Pregtirea unui raport privind valoarea vnzrilor lunare, lucrare care v poate lua doar o zi, este un proiect mic. Proiectele dumneavoastr. Pregtirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaie pentru introducerea unui nou program informatic este un proiect; Rearanjarea mobilei i echipamentului din birou este un proiect. Proiectele pot fi planificate formal sau informal. Unele proiecte sunt incluse n planul anual al organizaiei necesitnd aprobarea formal a activitilor realizate, a persoanelor desemnate i a resurselor consumate. Altele sunt atribuite n cursul unei conversaii, fr a se meniona bugetul sau personalul adiional; se ateapt ca cel desemnat s fac tot ce este necesar pentru realizarea proiectului, urmnd un comprtament raional. Proiectele pot fi monitorizate n mod formal sau informal. Pentru anumite proiecte, fiecare or consumat este nregistrat n tabelul de timp i fiecare leu cheltuit este identificat separat n sistemul contabil al organizaiei. Pentru altele nu se pstreaz nregistrarea orelor consumate iar cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizaiei. Proiectele pot fi realizate pentru clieni sau ordonatori din interiorul sau exteriorul organizaiei. Repararea echipamentului pe care compania l-a vndut unui client este un proiect. Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaiei este un proiect. pot implica mai muli oameni sau doar pe

 Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau nelegere informal. Un contract semnat ntre dou pri prin care se stabilesc detaliile privind construirea unei case, definete un proiect. O promisiune informal privind instalarea unui nou pachet soft pe computerul colegului definete un proiect. Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale. Conducerea adunrii generale a organizaiei voastre este un proiect. Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect personal. Nu conteaz care sunt caracteristicile proiectului, acesta se definete prin cele trei elemente: rezultate, datele de nceput i sfrit i resursele necesare. Informaiile necesare pentru a planifica i conduce proiectul sunt aceleai chiar dac mijloacele i timpul necesar pot fi diferite. Cu ct planificai i conducei proiectul mai mult i mai implicat, cu att succesul proiectului este mai probabil. Termeni confundai adesea cu proiectul Doi ali termeni sunt adesea confundai cu termenul proiect. Un proces sau procedur (mai rar) reprezint o serie de pai cu o funcie particular, ndeplinii n mod curent. Procesul de achiziii, adoptarea deciziilor ordonanarea plilor sunt exemple. Procesul definete maniera cum se realizeaz funciile particulare de fiecare dat. Procesele, ca activitatea realizat pentru a cumpra materialele necesare, pot fi pri ale proiectelor. Un program reprezint sarcini realizate pentru a ndeplini o serie lung de obiective. Programul de cunoatere a strii de sntate a populaiei sau Programul Naional de Dezvoltare Rural sunt exemple. Programele ajung rar s i ating obiectivele n totalitate dar se pot realiza proiecte care s vizeze rezultate specifice legate de obiectivele programului (cum ar fi msura care vizeaz gospodriile de semisubzisten). n acest caz, un program conine mai multe proiecte.

1.1.2 Definirea managementului proiectelor

Managementul proiectelor este procesul de ghidare a proiectului nc de la nceputul realizrii sale i pn la finalizare.

Gestiunea proiectului include patru procese de baz: Planificarea specificarea rezultatelor la care trebuie s ajungem; determinarea desfurtorului n timp; estimarea resurselor necesare. definirea rolului i a responsabilitilor persoanelor implicate. reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor; monitorizarea activitilor de ndeplinit i a rezultatelor obinute; rezolvarea problemelor ntlnite; repartizarea informaiilor persoanelor interesate.

Organizarea Monitorizare

Comunicare - transmiterea, recepionarea, coninutul i forma mesajului sunt importante aici. Cnd informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor care au nevoie de ele, ansele de succes ale proiectului cresc foarte mult. Cnd informaiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt partajate, se reduc ansele de succes ale proiectului.

1.1.3 Detaliile dau dificultile sarcinilor

Proiectele sunt temporare i sunt create pentru a ajunge la rezultate specifice, cnd acestea sunt atinse, proiectul se finalizeaz. Natura temporar a proiectelor determin cteva provocri precum: Privind sarcinile: se cere s se accepte un proiect nou care se adaug, nu nlocuiete sarcinile existente. Sarcina odat acceptat este asumat chiar dac nu este evaluat impactul noii sarcini asupra muncii n desfurare. Cnd intervin conflicte n nevoile de timp, lipsesc sau sunt inadecvate metodele de rezolvare. Oamenii nu au lucrat mpreun: inclusiv n proiecte mici, este necesar s ajutm echipa. La eforturi mari, noi membrii pot ntregi echipa proiectului. Cu toate acestea, unii din oamenii implicai nu au mai lucrat mpreun, ar putea chiar s nu se cunoasc, ceea ce poate frna derularea proiectului pentru c membrii echipei pot:

comunica i lucra n maniere diferite; folosi proceduri diferite pentru realizarea aceleiai activiti; s nu fi avut timp s capete respect mutual i ncredere reciproc. Lipsa autoritii directe: n multe proiecte, ntre managerul de

proiect i membrii echipei nu exist autoritate direct, nu se pot folosi cele mai comune recompense: creterile de salariu, aprecierea performanelor, promovarea n munc pentru a ncuraja performana.

1.2 VIAA I DURATA PROIECTULUI

Conform figurii 1.2 fiecare proiect, mare sau mic, trece prin 5 faze: - Concepere - Organizare, Start - Realizare se nate ideea de proiect, se doresc rezultatele; se formeaz echipa; se ndeplinesc sarcinile; - Planificare, Definire se dezvolt planul proiectului;

- Finalizare, ncheiere proiectul se finalizeaz; Pentru proiectele mici, procesul poate dura cteva zile iar pentru proiectele mari mai muli ani. Proiect simplu sau complex, procesul este la fel. Figura 1.2

Concepere (Idee) Planificare (Plan) Organizare (Echip) Realizare (Activiti) Finalizare (nchidere)

Fazele proiectului

1.2.1 Faza de concepere: plecnd de la rezultate

Orice proiect ncepe cu o idee. Serviciul clieni din organizaie identific o nevoie, sau eful are n vedere o nou pia pentru extensie ori cineva se gndete la o modalitate pentru a mbunti procesul de achiziii. Cnd se formeaz ideea de proiect, cnd se doresc rezultatele, proiectul a intrat n faza de concepie. Uneori faza de concepere este parcurs n mod informal; pentru un proiect mic ea const doar ntr-o discuie sau un acord verbal. Alteori, n special n proiectele mari, dezbaterile legate de lansarea proiectului necesit trecerea formal n revist, mai multe ntlniri, dezbateri i adoptarea deciziei finale. ntrebri cheie Se ia n considerare dou seturi de ntrebri pentru a decide continuarea proiectului: Trebuie s fie realizat? Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere dect costurile estimate s fie pltite? Merit? tehnic? Dar financiar? Sunt disponibile resursele necesare? Se poate? Dac rspunsul sincer la cele dou ntrebri este da, se poate trece la faza de realizare (vezi seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului. Dac rspunsul la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu se merge mai departe. Gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se poate, oprii-v aici. Orice aciune suplimentar va duce garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitilor i frustrarea personalului. Exemplu Suntei fermier i primii cererea de a termina spatul a 500 gropi pentru plantare ntr-o singur zi ceea ce v necesit un echipament care poate spa 250 de gropi pe schimb presupunnd c se lucreaz dou schimburi. tii c echipamentul de spat dispunibil are o vitez maxim de 100 gropi pe schimb iar cel mai rapid echipament de spat disponibil astzi are o vitez de 150 gropi pe schimb. Vei planifica i executa acest proiect tiind c nu putei satisface cererea iniial a proiectului? Cu siguran nu. Dect s promitei ce nu se poate realiza, gndii-v s ntrebai clientul dac nu-i posibil schimbarea cererii. Poate clientul s accepte spatul gropilor n dou zile? Putei spa anumite gropi n prima zi i restul mai trziu?

Uneori credem c este imposibil s satisfacem o cerere sau beneficiile poteniale sunt mai mici dect costurile estimate. Discutai cu cei care au fcut solicitarea, pot ti mai multe sau poate voi tii ceva ce ei nu tiu. Ferii-v de presupuneri cnd apreciai valoarea potenial a proiectului, costul i fezabilitatea. Putei gndi c singura cale pentru a muta ferma ntr-o sptmn este aceea de a dispune de toi oamenii la munc timp de 12 ore pe zi de luni pn duminic. Totui eful nu a fost de acord cnd ai cerut s autorizeze ore suplimentare. Putei concluziona ca fiind imposibil terminarea mutrii n termen dar v bazai concluzia pe informaie neactual. Singura cale n care vei afla dac eful va autoriza munca suplimentar pentru proiect este s-l ntrebai. Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este evaluarea tuturor costurilor necesare pentru a realiza proiectul, pentru a-l implementa, cu toate cheltuielile care rezult i toate beneficiile anticipate de la proiect. Vezi capitolul 12 pentru mai multe detalii privind analiza cost-beneficiu. Exemplu Unele beneficii anticipate pot fi exprimate n echivalent monetar cum ar fi reducerea costurilor de exploatare sau creterea veniturilor. Pentru altele, estimarea poate aproxima doar unele aspecte. Dac proiectul urmrete creterea moralului personalului de exemplu, beneficiile pot fi reducerea migraiei personalului, creterea productivitii, reducerea absenteismului, reducerea revendicrilor. n continuare cnd estimai beneficiile anticipate, suntei mai puin ncreztor dac realizai deja acele beneficii. De exemplu, v putei atepta la beneficii pentru mai muli ani prin cumprarea unui computer, dar schimbarea tehnologiei poate face ca noul computer s se uzeze moral ntr-un an. Doi factori cheie influeneaz rezultatele analizei cost-beneficiu: ct de departe n viitor identificm beneficiile; presupunerile (ipoteze) pe care se bazeaz analiza.

Dac preluai proiectul deja nceput vei dori s facei analiza costbeneficiu sau s tii dac cineva a fcut-o deja, iar dac a fcut-o la ce rezultat specific a ajuns.

1.2.2 Faza de planificare sau definire

Cnd se tie ce se va realiza i credei c este posibil, este nevoie de planul detaliat care descrie cum va aciona managerul de proiect i echipa lui. Planul include urmtoarele elemente: detalii); lista activitilor necesare a fi realizate (capitolul 3 ilustreaz cum se rolul managerului i al membrilor echipei (n capitolul 8 se explic detalierea desfurtorului n timp a proiectului (capitolul 4 explic personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile ipoteze (capitolul 2 vorbete despre modul de identificare a ipotezelor). identific toate activitile necesare proiectului); cum se descriu rolurile i responsabilitile); cum se realizeaz acest desfurtor); (capitolul 5 arat cum se estimeaz resursele necesare); La acestea se adaug identificarea i descrierea riscurilor i incertitudinilor semnificative (capitolul 10 explic cum se identific riscurile). Sugestii Punei-v planurile pe hrtie; acest lucru ajut s clarificai detaliile i reduce posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri. Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de sentimentul oamenilor c pot reui. Experiena acumulat ajut s v asigurai asupra realitii, iar oamenii implicai n realizarea proiectului pot fi sprijinii pentru a le create ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului. Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediat, de amploare, dar crete probabilitatea de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei. Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru proiecte ce necesit eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei. privire de ansamblu asupra motivelor proiectului (vezi capitolul 2 specificarea rezultatelor la care se va ajunge (vezi capitolul 2 pentru pentru detalii);

1.2.3 Faza de organizare (start sau debut) la treab!

Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit Repartizarea oamenilor pentru rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor ndeplini lucrrle proiectului i negocierea angajamentelor cu acestea pentru a v asigura c vor fi disponibili s lucreze n echipa proiectului; Repartizai sarcinile membrilor echipei, le descriei sarcinile i stabilii Definii modul cum se vor ndeplini sarcinile, decidei dirijarea Definii necesarul financiar, personalul i sistemul de monitorizare.

cum i coordoneaz eforturile membrii echipei; comunicaiilor, adoptarea deciziilor n proiect i rezolvarea conflictelor; Decidei care sisteme vor fi folosite pentru a urmri desfurtorul, informaiile despre personal i cheltuielile financiare; Comunicai organizaiei informaiile despre proiect; facei cunoscut oamenilor existena proiectului, ce va realiza, unde ncepe i unde se termin. Sugestii S presupunem c nu ai convocat echipa proiectului pn la faza de debut. Prima sarcin este s revedei ce au gndit persoanele care au decis fezabilitatea proiectului, ce este posibil i ce s-a dorit pe durata fazei de concepie, pentru a deveni familiar cu informaia existent. Dac se uit probleme importante, aducei-le aminte. Cnd cutai argumente pentru a continua proiectul, verificai toate notele de la ntlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice i consultai-v cu toate persoanele care sunt implicate n luarea deciziei.

1.2.4 Faza de realizare

Ai ajuns s realizai activitile proiectului aceasta necesitnd urmtoarele elemente (vezi capitolul 9 pentru mai multe detalii): Realizarea lucrrilor: ndeplinirea activitilor din planul de realizare; Compararea performanelor realizate cu cele planificate presupune colectarea informaiilor despre rezultate, ncadrarea n timp i n resurse, identificarea deviaiilor fa de plan i formularea aciunilor de corecie. Identificarea problemelor poteniale: orice schimbare a lucrrilor, a desfurtorului sau a resurselor pentru a realiza proiectul n conformitate cu planul existent sau eventualele schimbri ale planului existent;

 Informai pe toat lumea: comunicai oamenilor realizrile privind desfurtorul, resursele, problemele ntlnite i eventuale schimbri de plan.

1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere

Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizrii proiectului. n plus mai sunt necesare: aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final; ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru sprijinirea oamenilor s i gseasc urmtoarele locuri de munc. Se face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile

nchiderea conturile create special pentru proiect); Atenie, uneori se accept greu c echipa se va dizolva! proiectului i a discuta leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac note informale despre leciile nvate i proceduri pentru viitor).

1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli

Presiunile ncurajeaz la aciune ceea ce se poate dovedi costisitor. n special n proiectele mici, neformalizate, se consider c nu este nevoie de planuri de organizare i execuie. Nu intrai n capcana scurtturilor aparente: S srii de la faza de concepie la execuie ; avei o idee iar proiectul este n scurt timp planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sun bine, dar nu ai definit nc activitile necesare! Proiectul a mai fost fcut de mai multe ori n trecut, de ce mai trebuie planificat nc o dat? Chiar n proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucreaz cu oameni noi, se folosete un echipament nou, etc. Se aloc timp pentru a v asigura c planul se pliaz pe situaia curent. Proiectul este diferit fa de ce s-a mai fcut, la ce este bun planificarea? Cnd cltorim ntr-o zon n care nu am mai fost, deci de ce ar trebui s folosim harta? Este important planificarea pentru proiectele noi pentru c nimeni nu a mai clcat pe aceast cale. Planul va fi probabil revizuit n timp, dar pentru echip este capital imaginea clar a ce se intenioneaz s se fac. Omiterea fazei de nceput: presiunea timpului este vinovata de acest lucru. Este nevoie de timp pentru a ajuta echipa s-i defineasc procedurile i relaiile nainte de a sri la faza de execuie.

 Trecerea la faza de realizare cnd se preia proiectul n faza de debut: planul a fost deja realizat, este necesar revizuirea fazelor de concepie i de definire? Din dou motive: identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut; nelegerea logicii i fezabilitii planului de realizare. ndeplinirea parial a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grbim la urmtorul. Resursele rare i termenele scurte ncurajeaz la acest demers iar un proiect nou este mai provocator dect finalizarea unuia vechi. Nu vei ti niciodat dac proiectul a fost ncheiat cu succes dac nu v facei timp s constatai c au fost ndeplinite toate cerinele clienilor. Iar dac nu reflectm asupra leciilor nvate din acest proiect pentru viitoar, se vor face aceleai greeli i putem eua folosind n proiectele viitoare abordri neadecvate.

1.2.7 Ciclul de via al proiectului

ntr-o lume perfect ar trebui s realizm activitile proiectului ntr-o singur faz pentru a trece la urmtorul proiect. Dar lumea nu-i perfect, trebuie s ntocmim planul proiectului (n faza de definire) nainte de a ne pregti de lucrul (n faza de debut) iar dup terminarea acestor faze, nu vrem s ne ntoarcem la ele. Succesul proiectului necesit o abordare flexibil, adaptat situaiei reale. Putem fi n situaia de a lucra la dou (sau mai multe) faze concomitent, spernd s ne ncadram n termene. Lucrnd la o faza nainte de a termina faza curent crete riscul de a ntrzia termenele i a consuma mai multe resurse. Putem aciona aa dar oamenii trebuie s neleag riscurile i accept costurile asociate (vezi n capitolul 10 pentru modul de apreciere i control al riscurilor). Adesea lucrurile se schimb i nvm din mers. Chiar cnd fezabilitatea este apreciat corect, planurile sunt detaliate, uneori aflm c nu putem ajunge unde ne-am propus. Astfel, este nevoie s revenim la ultima faz a proiectului, s o regndim integrnd noile informaii. Aprecierile despre fezabilitate i beneficiile relative au fost solide iar planurile au fost detaliate i realiste. Totui, pe durata proiectului, unii oameni cheie prsesc organizaia sau este dezvoltat o nou tehnologie, mai potrivit a fi folosit dac ar fi fost prevzut n planurile iniiale. Ignorarea acestor oportuniti poate pereclita serios succesul proiectului.

1.3 DETECTAREA POTENIALELOR CAPCANE

Proiectul are succes numai dac se ajunge la rezultate cu ncadrare n bugetul i resursele proiectului. Proiectele eueaz din motive comune. Recunoaterea i anticiparea situaiilor de risc ajut s evitm eecul. Urmtoarele situaii pot provoca euarea proiectului: Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identific persoanele Obiective vagi: este nevoie de specificarea intelor de ndeplinit pentru Definirea rolurilor i responsabilitilor este vag sau lipsete : nu se Desfurtorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte : care pot influena succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun. a stabili dac rezultatele au fost realizate. stabilete clar modul n care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune. activiti lips, estimri nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena activitilor, nevoi de calificri neidentificate, consum de munc incorect estimat. Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului : informaiile considerate corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu mai este nevoie s fie comunicat. Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz comunic verbal, nu se confirm n scris. cheltuielile cu personalul sau cele financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz fiecare activitate; nu se partajeaz la timp informaiile cu membrii echipei. Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor : nu se identific ce consecine pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului. poate merge prost, nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunic informaiile despre ntmplrile neanticipate. Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se comunic informaiile importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere. neglijeaz incitarea implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete susinerea de a ajunge la rezultatele dorite; lipsesc motivaiile individuale. Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea c persoanele desemnate vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n rezolvarea conflictelor privind termenele i resursele, se folosesc sisteme i proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizrii i monitorizrii proiectului.

Lipsa

responsabilitii

membrilor

echipei

pentru

succesul

proiectului: lips responsabilitate personal pentru a ndeplini angajamentele. Pentru ca proiectul s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai: Oamenii: membrii echipei, managementul organizaiei, alte persoane Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz care sprijin sau influeneaz proiectul. deciziilor, rezolvarea conflictelor, comunicare. ndeplinirea activitilor proiectului, alocarea i urmrirea resurselor folosite. Se ndeplinesc aceste lucruri asigurnd urmtoarele: Informaii clare, oportune i complete : sprijinirea planificrii, Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a Responsabiliti pentru succes: angajamentul membrilor echipei c se monitorizarea permanent a performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire. tuturor informaiilor cu oamenii n cauz. realizeaz rezultatele convenite la timp cu ncadrarea n buget.

1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Misiunea managerului de proiect este s provoace, s coordoneze personal tehnic specializat, care are adesea experien limitat n a lucra mpreun, s i orienteze spre ndeplinirea scopului comun. Experiena de munc a managerului de proiect este de obicei de natur tehnic iar succesul lui necesit puternice abiliti de a rezolva probleme sensibile organizaionale i interpersonale. Atitudinea i abordarea sunt critice pentru a avea cele mai bune anse de succes.

1.4.1 Rolul managerului de proiect.

Regulile n organizaiile tradiionale au fost simple n trecut. eful desemna sarcinile, ceilali le executau. A pune ntrebri despre aceste sarcini era un semn de incompeten sau insubordonare. Astzi regulile s-au schimbat i sunt mai oportune urmtoarele lucruri: eful emite idei, ceilali evalueaz nevoile pentru a le implementa; eful indic rezultatele i restriciile. Ceilali se asigur c proiectul

satisface nevoile i c se ajunge la rezultatele specifice.

Determinm activitile proiectului, termenele i resursele necesare. Rmnnd n mijlocul activitilor, identificm problemele i

ngrijorrile imediat ce se ivesc. Dac eful ar detalia planificarea proiectului, cine va mai avea viziunea strategic? Dac eful afirm c ceva este posibil aceasta nu trebuie n mod automat s conving c se poate. Implicarea n planificare d ocazia s nelegei ateptrile i abordrile propuse i discutarea oricrei probleme. Cei mai muli efi, atunci cnd distribuie un proiect ignor c este nevoie clarificarea sarcinilor, aprecierea fezabilitii, etc. De fapt uneori suntem presai s trecem peste planificare, analize suplimentare i s ncepem activitatea imediat pentru a avea toate ansele ncadrrii n termenele foarte agresive. Preluarea iniiativei cnd planificm i controlm un proiect este o necesitate, solicitat sau nu s o facem. eful dorete s ndeplinim cu succes proiectul iar abordarea sarcinilor astfel ofer ansa de a rspunde ateptrii.

1.4.2 Primii pai

Cheia succesului proiectului este s fim proactivi (s prelum iniiativa). Nu ateptm pe alii s spun ce s facem, o facem pentru c aa cere procesul sau pentru c aa credem c are sens. Cutm informaii pentru c tim c sunt necesare, urmm procesul pentru c tim c aceasta este calea corect, implicm oamenii importani pentru proiect, discutm problemele, riscurile, le analizm, cutm sprijin pentru rezolvare, partajm informaiile cu cei despre care tim c au nevoie de ele, descriem toate informaiile importante, ne implicm n proiect, cerem i ateptm de la ceilali la fel.

1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze

Ceilali vor combate tentativele de a lua iniiativa. Cele mai comune motive invocate sunt urmtoarele. Un manager de proiect bun nu este neaprat necesar Managerii de proiect buni creeaz aparenele c reuesc fr a face nimic special. Rezultatul: ceilali se ateapt ca succesul proiectului s fie atins fr a folosi tehnici sau metode speciale. Din pcate, experiena confirm irezistibil c eecul proiectului poate fi provocat adesea de planificare neadecvat, organizare confuz, urmrire necorespunztoare. Proiectul este n punct critic, nu este pentru planificare

Dar logica este exact invers! ntr-o criz nu ne permitem s nu planificm, pentru c avem o situaie critic care nu se mpac cu timpul i resursele limitate. Nu ne putem permite s greim. A aciona sub presiune i cu emoie, caracteristici ale crizelor, garanteaz practic intervenia greelilor. Gestiunea proiectului este doar pentru proiecte mari. Indiferent de mrimea proiectului, informaiile necesare pentru a-l realiza sunt aceleai. Ce facem pentru a realiza proiectul? Ce activiti se vor realiza? Cine le va face i cnd? Cu ce resurse? Pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe sptmni pentru a rspunde la aceste ntrebri. Pentru un proiect mic (cteva zile sau mai puin) nu ia dect 15 minute. Indiferent de amploarea proiectului, aceste ntrebri au nevoie de rspuns. Proiectul necesit creativitate, abordare nou, nu sunt predictibile. Unele proiecte sunt mai predictibile. Ordonatorii au ateptri pentru ce trebuie s primeasc i cnd. De aceea este important, mai ales pentru cineva care conduce proiecte cu incertitudini, s dezvolte i s mprteasc planurile iniiale, s evalueze i s amortizeze impactul schimbrilor neateptate.

1.4.4 Eliminarea falselor ateptri

Atenie la ateptrile nerealiste. Activitile managerului de proiect nu consum timp de execuie A vorbi cu cei interesai de sau care sprijin proiectul, planificarea proiectului, crearea i susinerea echipei proiectului, monitorizarea i raportarea evoluiei proiectului, toate acestea consum timp. Dar timpul este ctigat n final cnd problemele sunt evitate i rezultatele sunt conform ateptrilor. Managementul proiectului nseamn doar grafice i diagrame Graficele, diagramele ajut analizele i expunerea datelor managementului proiectului dar informaia singur nu asigur succesul proiectului. Managementul proiectului se rezum doar la un pachet soft-ware Programele de managementul proiectului ajut la nregistrarea, analiza i stocarea datelor proiectului ns informaia n sine nu asigur succesul proiectului.

1.4.5 Avantajele gestiunii proiectului

Unii spun: Vorbii frumos spunei despre planificarea ce trebuie fcut, dar chiar merit? Cu siguran da. Folosind metodele managementului proiectului se poate face mai mult, mai repede, cu mai puine resurse. Sun prea bine pentru a fi adevrat dar este posibil pentru c: realizm rezultate corecte care se adreseaz unor nevoi reale; nu irosim timp pentru activiti nenecesare sau s facem ce am uitat; realizm activitile n ordinea corect, la timp, iar oamenii nu-i oamenii lucreaz la activitile necesare, o fac corect, de prima dat. Anticipm posibilele probleme i orice activitate de evitat sau suntem

irosesc timpul ateptnd rezultatele de care au nevoie n continuare;

pregtii s le rezolvm repede i eficient atunci cnd se ntmpl. Rezumat Organizaiile de succes creeaz proiecte care ajung la rezultate la timp i cu resursele repartizate. Lumea afacerilor se orienteaz spre a cuta i gsi persoane care pot excela n acest mediu orientat spre proiecte. Persoanele care doresc s avanseze n carier par s fi primit mesajul. Tot mai muli oameni, de la toate nivelurile organizaiilor sunt n cutarea unor metode mai bune pentru proiectele lor. Managementul proiectelor este o meserie la mod dar pentru majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a fost alegerea lor. n schimb managementul proiectului este adesea o neateptat dar necesar promovare n carier. Managerul de proiect are nevoie de cunotinele i tehnicile care permit finalizarea cu succes a proiectului. Acest capitol ofer startul, ajut la distingerea proiectelor reale de serviciile care nu aparin proiectelor, la a nelege de ce proiectele au succes sau nu i v introduce n spiritul managementului proiectului. ntrebri: 1. Ce este un proiect? Dai exemple de proiecte pe care le-ai ntreprins sau despre care avei cunotine. 2. Care sunt elementele caracteristice proiectelor? 3. Care sunt fazele proiectelor? 4. Ce se ntreprinde n faza de concepere? 5. Ce se ntreprinde n faza de definire?

6. Ce se ntreprinde n faza de nceput? 7. Ce se ntreprinde n faza de ndeplinire? 8. Ce se ntreprinde n faza de finalizare? 9. Care sunt capcanele poteniale ale unui proiect?