Sunteți pe pagina 1din 44

CUPRINS

INTRODUCERE CAP. I MOTIVAREA PERFORMANA SATISFACIA SALARIAILOR 1.1. Motivarea salariailor 1.1.1. Definiii, teorii i abordri ale motivaiei...4 1.1.2. Motivarea profesional strategii de motivare a salariailor.6 1.2. Performana salariailor 1.2.1. Definiii i accepiuni ale performanei 10 1.2.2. Motivare i performan11 1.2.3. Evaluarea performanei profesionale ...12 1.3. Satisfacia salariailor 1.3.1. Definire i perspective asupra satisfaciei ...15 1.3.2. Satisfacie i performan.16 1.4. Triunghiul eficienei : motivare performan satisfacie...17 CAP. II PREZENTAREA I ANALIZA SOCIETII TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. 2.1. Istoric, viziune, valori 19 2.2. Organizare,obiective...20 2.3. Evoluia indicatorilor de performan economico financiar din perioada 2003 2007 ...21 2.4. Analiza resurselor umane din perioada 2003 2007..26 CAP. III MODUL DE CORELARE A MOTIVAIEI N MUNC CU PERFORMANA I SATISFACIA SALARIAILOR LA S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. 3.1. Cercetare asupra motivaiei i satisfaciei salariailor .30 3.2. Evaluarea performanei salariailor..36 3.3. Corelarea elementelor privind motivaiaperformana-satisfacia la S.C. Total Accounting Services S.R.L...38 CONCLUZII BIBLIOGRAFIE ANEXE

INTRODUCERE
n cadrul oricrei organizaii resursele umane sunt extrem de importante deoarece ele reprezint modelatorul celorlalte resurse, precum resursele materiale i financiare, potenialul acestora avnd un impact deosebit asupra succesului sau eecului organizaiei. Tocmai datorit rolului important pe care l joac n mediul organizaional, resursele umane au reprezentat de-a lungul timpului un obiect de studiu larg disputat, ncercnd s se dezvluie factorii care i determin pe angajai s fie ct mai eficieni. Astfel pot spune c n spatele oricrui comportament se afl o serie de trebuine, dorine i aspiraii care ne orienteaz spre anumite aciuni. Orice manager trebuie s fie interesat s aib nite salariai mulumii de locul lor de munc, satisfcui astfel nct s fie ct mai motivai n activitatea pe care o desfoar i s obin performane ct mai mari. De multe ori resursele umane reprezint un adevrat avantaj concurenial extrem de important n condiiile unei concurene acerbe, fiind de asemenea i obiectul unor strategii care sunt cele mai greu de imitat deoarece necesit foarte mult timp (este greu s gseti oamenii potrivii i s i mai antrenezi i n cadrul unor training-uri) i sunt extrem de costisitoare. Am ales ca tem a licenei corelaia motivaie - performan - satisfacie deoarece sunt trei mari procese care se intercondiioneaz i care au impact direct asupra rezultatelor salariailor i implicit asupra organizaiei. Studiul acestor procese te fac de asemenea s nelegi de ce unii angajai sunt mai eficieni fa de alii, de ce unii vin la serviciu cu mai mult drag i alii din pur obligaie i de ce o firm este lider dei are un cumul de resurse asemntor cu cel al concurenilor. Aceast tem aduce n prim plan fiina uman sub incidena unor multitudinii de factori (nevoi, dorine, aspiraii) care o determin s adopte un anumit comportament pentru a-i ndeplini anumite scopuri sau obiective. Astfel n Capitolul I am surprins impactul celor trei procese, respectiv motivaie, performan i satisfacie, asupra activitii i tririlor fiinei umane precum i intercondiionrile dintre ele. De obicei un salariat care este motivat corespunztor va depune efortul necesar s obin rezultate/performane bune, ajungnd s fie satisfcut, mulumit de locul su de munc; faptul c a obinut un nivel de satisfacie bun l remotiveaz, relund cursul firesc al proceselor. Aceast intercondiionare a proceselor nu este mereu valabil deoarece sunt oameni care nu muncesc mai mult dei sunt motivai i mulumii de locul lor de munc, astfel neobinnd

randamentul ateptat. Toate cele trei procese nu se manifest n mod similar i cu aceeai intensitate la toi oamenii, deoarece fiecare dintre noi are modul su unic de a fi, propria personalitate, tocmai de aceea fiind plauzibil plaja larg de accepiuni i interpretri pe care a cunoscut-o aceste procese de la diveri oameni de tiin. Astfel, n acest capitol am surprins i multitudinea de definiii, teorii, surse i influene ale acestor procese, precum i importana pe care o au acestea asupra randamentului resurselor umane. n cel de al II-lea capitol am realizat prezentarea societii Total Accounting Services S.R.L. prin evidenierea obiectivelor i valorilor acesteia, precum i evoluia sa financiar i n mod special a resurselor umane, din anul nfiinrii sale, adic din anul 2003, pn n anul 2007. n ultimul capitol, capitolul al III-lea, am realizat o cercetare care are drept scop surprinderea corelaiei dintre motivaia n munc cu performana i satisfacia salariailor societii Total Accounting Services S.R.L. Aceast cercetare s-a realizat prin ancheta bazat pe chestionarul Omul potrivit la locul de munc potrivit(vezi Anexa nr.9) care surprinde concordana dintre abilitile angajailor i postul ocupat, precum i nivelul de motivaie i satisfacie al acestora; i pe grila de evaluare a performanei (vezi Anexa nr.10) care surprinde competena salariailor precum i corelaia dintre rezultatele stabilite, rezultatele obinute i eforturile depuse. Tema corelaiei dintre motivaiaperformana-satisfacia salariailor a fost larg dezbtut, att la nivel internaional (aici pot meniona o gam larg de teorii arhicunoscute ale lui Maslow, Herzberg, Vroom ,etc.) ct i la nivel naional, tocmai datorit impactului deosebit pe care l au asupra profitabilitii organizaiei. n sec. XXI aceast tem a devenit larg dezbtut i n Romnia, mai ales cu intrarea pe piaa romneasc a firmelor strine care acord o mare valoare resurselor umane; remarcndu-se prin studii i lucrri solide ele unor profesori de marc precum G. Pnioar, Florin Dru i alii, care au reprezentat un punct de referin n elaborarea acestei lucrri. n concluzie pot spune c aceste trei mari procese, respectiv motivaia, performana i satisfacia, joac un rol extrem de important n obinerea unui nivel ct mai nalt al profitabiliti activitii desfurate, i c toi cei care sunt contieni de spusele celebrului filosof Protagoras, c omul este msura tuturor lucrurilor, el fiind att iniiatorul activitilor ct i determinantul rezultatului acestora, sunt deintorii unui adevrat avantaj competitiv, prin simpla contientizare a puterii resurselor umane asupra celorlalte resurse, omul fiind cel care modeleaz i d natere la orice.

CAP. I : MOTIVAREA SATISFACIA PERFORMANA SALARIAILOR


1.1. Motivarea salariailor Motto: Realizrile cele mai mari nu reuesc dect cu preul unei munci de furnic prin contribuii infime, dar perseverente i tenace. Mc. Gregor 1 Majoritatea firmelor ncearc sa i asigure succesul prin desfurarea a numeroase activiti de ordin economic i financiar care s le permit o mai bun poziionare pe pia precum i obinerea unor profituri ct mai mari, omind uneori importana resurselor umane. Cu toate eforturile financiare o firm nu poate evolua fr salariai motivai i competeni, deoarece n cadrul oricrei organizaii factorul uman este cel care antreneaz celelalte resurse. Astfel, pot spune c managerii pe lng activitile primordiale de micorare a costurilor, de a fi informai asupra progreselor tehnologice i dinamicii rapide a schimbrilor pieei i cererilor clienilor, trebuie s i motiveze i salariaii. Angajailor trebuie s li se insufle angajamentul i dorina de aciune, s li se ncurajeze creativitatea i de asemenea trebuiesc exploatate experiena, energia i aptitudinile pe care ei le posed, astfel problemele pot fi rezolvate n mod rapid i eficient iar oportunitile valorificate ct mai bine. 1.1.1. Definiii i abordri ale motivaiei Motivaia este un proces complex care de-a lungul timpului a reprezentat subiectul a numeroase studii i dispute, care ncearc s gseasc rspunsul ntrebrilor care aduc n prim plan omul, fiina care mereu are o latur nedescoperit sau neneleas dei a fost venic studiat2.

Dru Florin., Motivaia economic.Dimensiuni psihologice i manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 10 2 Balaise Pascal, L' homme et l 'oeuvre,Proc. Conf. Pascal at Royaumont, France, 1956, p. 123

Pornind de la o simpl definiie din Dicionarul explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite lucruri. 3 Astfel pot spune c n spatele oricrui comportament sau atitudini se gsesc numeroi factori (interni sau externi) care l determin sau l impun. Aceast afirmaie este ntrit i de o plaj larg de definiii ale unor mari oameni de tiin, precum Porter, Huffman, Vernoy i Goldeson, care au ncercat s elucideze misterele acestui fenomen, surprinznd att procesul ct i descrierea structurii motivaiei, i anume : Motivaia este ceea ce energizeaz, direcioneaz i susine un comportament. Motivaia se refer la factorii interni ai individului, care stimuleaz, menin i canalizeaz comportamentul n legtur cu un scop. Motivaia se refer la dinamica comportamentului, procesul de iniiere, susinere i direcionare a activitilor organismului. Motivaia se refer la influenele care guverneaz iniierea, direcionarea, intensitatea i persistena comportamentului. Motivaia este msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. 4. Din punct de vedere strict psihologic motivaia este vzut drept o structur de factori indisociabili temporar de activare n conduite a unor caracteristici i cerine ale personalitii care determin ,manifestarea tensiunii sau a plcerii implicate, dar i mesajul latent i de suprafa al acestuia5 . Acest cumul de definiii aduc n prim plan diferite caracteristici ale motivrii din care pot concluziona c: motivarea poate stimula, direciona i menine un comportament, totul fiind un proces dinamic, fluent; faptul c motivaia se plmdete cu ajutorul unor fore care exist n interiorul nostru avnd drept scop satisfacerea unor nevoi; persistena i intensitatea comportamentului au o influen important asupra dorinei ca nevoile sa fie satisfcute; motivaia este un determinant (intern sau extern) al conduitei i majoritatea aciunilor se produc n vederea reducerii unei stri de tensiune .
3

Academia Romn Institul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656 4 Pnioar G, Pnioar I.O., Motivarea eficient Carier, Succes, Performan, Editura Polirom 2005, p. 16-17 5 ibidem, p. 19

Precum se poate observa motivaia nu a cunoscut o definiie clar, care s cuprind toate implicaiile ei, fapt pe care l consider inevitabil n primul rnd pentru c fiina uman este influenat de o gam variat de factori care poate nu sunt nc descoperii i n al doilea rnd nu poate exista o accepiune care s cuprind absolut toate aspectele deoarece oamenii sunt diferii, fiecare are modul su de a fi (fiecare dintre noi are o hart intern care l ajut n nelegerea lumii care l nconjoar 6), fiecare i dorete altceva sau este motivat de diferite lucruri, cu excepia nevoilor fiziologice care se ntlnesc la fiecare dintre noi. Asupra acestui proces s-au elaborat diverse teorii arhicunoscute, care s-au completat dar i contrazis, ale unor mari oameni de tiin, precum: teoria lui Maslow care realizeaz ierarhizarea pe cinci trepte a nevoilor fiinei umane, gradul de fixitate al ierarhizrii nu este att de rigid, varind de la o persoan la alta, astfel autodepirea poate fi o nevoie dominant pentru o persoan, n timp ce o alt persoan similarcare lucreaz pe un post similar poate s fie influenat mai mult n comportamentul su de stim, nevoi sociale sau de siguran.7 Aceast teorie este completat de teoria lui Herzberg care surprinde importana factorilor motorii i de igien, care asigur motivaia i satisfacia. Tot asupra teoriei lui Maslow vine cu completri i omul de tiin Clayon Alderfer prin sintetizarea nevoilor fiinei umane n nevoi de existen, relaionare i dezvoltare/cretere, dar care spre deosebire de accepiunea lui Maslow pot avea i un caracter de regresie. Alt teorie care a devenit un punct de referin n metodele de motivare a personalului este teoria X i Y a lui Mc Gregor precum i teoria ateptrii a lui Vroom care surprinde gradul de satisfacie sau insatisfacie n funcie de concordana dintre ceea ce primete i ateapt salariatul 8, i teoria echitaiei conform cruia salariatul are ca punct de referin pe cei din jur, aflai pe o poziie similar. 1.1.2. Motivarea profesional strategii de motivare a salariailor Motivaia a fost abordat din mai multe puncte de vedere, iar o problem larg dezbtut a fost motivaia muncii. De fapt motivaia muncii, care rezult din interaciunea individului cu organizaia, este mai mult o invenie a managerilor de a-i stimula angajaii. 9 Oamenii motivai, sunt cruciali pentru a crea un avantaj competitiv susinut pentru
6 7

Adler A., The individual psychology of Alfred Adler, Harper Torchbooks, New York, 1956, p. 122 H. Sasu, Eficiena recompenselor pentru salariai,n Raporturi de munc, Nr.11, noiembrie 2007, p. 9-18 8 P Pitariu P., Coldea D, Managementul Personalului, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 24 9 www.accelera.ro

companie.10 Astfel pot spune c motivaia salariailor joac un rol important pentru viitorul ntreprinderii, care n condiii de criz, unde concurena este dur, poate deveni un real factor care i poate asigura succesul. Motivaia este vzut de manageri ca o soluie pentru o bun evoluie a ntreprinderii, iar salariaii ca pe un mijloc important n dezvoltarea individual. ns managerii trebuie s neleag ca au de-a face cu fiine umane, nu cu maini, iar motivaia este cea care determin oamenii sa fac un lucru. La modul simplu, dac mediul de motivare este favorabil atunci managerii vor fi rspltii cu productivitate.11 Astfel managerii trebuie s abordeze salariatul nu numai din punctul de vedere al meseriei pe care o are, ci sa-l priveasc i ca individ. Muli indivizi, dei nu sunt mulumii de locul lor de munc continu s accepte aceste condiii deoarece ei sunt prini n cursa obolanului, precum zice Kiyosaki, un strlucit om de afaceri, n cartea Tat bogat, tat srac : educaia financiar in familie, ei sunt nevoii s munceasc deoarece tiu c au facturi de plat i alte obligaii. Cred c acest lucru se poate afirma numai n cazul oamenilor care sunt strict dependeni de remuneraia locului de munc, neavnd alte venituri care poate compensa lipsa lor. De asemenea pot spune c n rndul acestor oameni se ntlnete cel mai adesea demotivarea i insatisfacia. Pentru a se obine rezultate ct mai bune obiectivele organizaiei trebuie s se apropie ct mai mult de cele ale salariailor. De obicei oamenii i desfoar activitatea mult mai contiincios atunci cnd sunt mai bine organizai i au obiectivele clar definite, obiectivele concrete ducnd la creterea randamentului angajailor, drept urmare personalul este necesar s fie dimensionat riguros, pe baz de norme de munc, stabilite dup organizarea proceselor de munc, prin msurtori directe ale consumului de munc. 12 n cazul unor obiective dificile managerilor le revine sarcina de a-i face pe salariai s le accepte i de asemenea s cread c sunt posibile. Cu ct obiectivul este mai greu cu att salariatul este determinat s munceasc mai mult i s aib un randament mai mare. Obiectivele le spun angajailor ce anume trebuie fcut i ct efort trebuie s depun pentru a-l atinge.13

10 11

Gellerman Saul W, Management by Motivation, American Management Asociation, New York, 1968, p. 21

.http://www.questia.com/read/7886140?title=Management%20by%20Motivation

Gellerman Saul W., Motivation and Productivity, American Management Association, New York Inc. , 1963, p. 33, http://www.questia.com/read/1309303?title=Motivation%20and%20Productivity 12 Paa F., Paa L.M., Dimensionarea personalului, Tribuna Economic, nr. 15, Bucureti, 2005, p. 16-19 13 Robbins Stephen P, Adevrul i numai adevrul despre Managementul Personalului, Traducere Dan Criste, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, p. 59

Resursele umane au fost ntotdeauna vzute ca un cost ce trebuie minimizat i o surs potenial de ctig. Datorit faptului c acestea nc continu s reprezinte cele mai mari costuri pentru ntreprindere, se adopt cel mai adesea anumite strategii, fie de reducerea a personalului, care implic reducerea costurilor (n acest caz un numr de salariai sunt concediai), fie au loc restructurri, salariailor revenindu-le atribuii mai multe sau anumite strategii de motivare astfel nct s aib salariai ct mai eficieni. Adeseori resursele umane sunt susintoarele avantajului competitiv al organizaiilor. Se are n vedere faptul c resursele pe care se bazeaz firmele i pot dezvolta avantajul competitiv numai prin crearea valorii ntr-un mod n care competitorii nu-l pot imita sau le este mai dificil..resursele naturale, tehnologiaele sunt resurse uor de imitat n comparaie cu structura social a firmei.14 Strategiile resurselor presupune anumite dependene legate de abilitile manageriale, cultura i relaiile interpersonale din firm, de aceea ele nu se pot adopta foarte uor i rapid de orice firm. Cred c succesul unei strategii poate fi garantat dac se studiaz foarte bine nevoile, dorinele i obiectivele fiecrui salariat. Astfel o strategie larg folosit de manageri pentru motivarea resurselor umane este strategia recompenselor bneti. Datorit faptului c majoritatea oamenilor care muncesc n cadrul unei organizaii sunt din punct de vedere economic dependeni de ea, aceast strategie poate avea un mare succes. Chiar dac organizaia nu dispune de resurse financiare foarte mari, nu trebuie s omit importana acestor recompense, [...] aadar recompensele putnd fi simbolice, dar care arat grija fa de salariat. 15 ns pentru a atrage interesul i celor care dispun i de alte resurse materiale, valoarea recompenselor trebuie s fie semnificativ. Salariul normal nu constituie dect o baz care permite numai satisfacerea individului i incitarea de nu prsi firma, i nu motivarea unei performane superioare.16 Datorit faptului c responsabilitile care revin salariailor sunt continue, acestea sunt rspltite regulat sub form de salariu, ns creterile financiare substaniale trebuiesc fcute pe baza unor realizri meritorii. Pe msur ce salariaii sunt mai motivai ei trebuie s fie i mai performani. O alt strategie adoptat de ntreprindere pentru motivarea salariailor si este strategia de motivare prin redefinirea postului. Pentru a atrage motivarea personalului trebuie ca munca
14

Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament,Editura Polirom, Iai 1999, p. 145 Bocean C., Recompensarea personalului, Raporturi de munc, nr. 7, Bucureti, 2007, p. 12-14 16 idem, p.151
15

(sarcinile care i revin) s fie ct mai interesant, s-l solicite pe angajat, s-i arate c are capacitatea de a duce la bun sfrit anumite sarcini. Redefinirea postului se poate face inndu-se cont de preferinele, aptitudinile, capacitatea salariatului i nu mai de necesitatea ntreprinderii.17 Cred c odat ce munca este mai atractiv i salariatul se simte mai mplinit (se simte mndru c are capacitatea de a ndeplini n mod exemplar sarcinile revenite) acesta devine i mai eficient la locul de munc. Strategia de motivare cu resurse minime este o alt strategie folosit n rndul resurselor umane. Evaluarea resurselor umane presupune luarea n considerare a dou dimensiuni ale acestora : dimensiunea obiectiv care este dat de timpul i valoarea prestaiei, utilitatea produselor muncii, n conformitate cu care se acord salariul, i dimensiunea subiectiv, legat de mplinirea personal. n lucrarea Forma i coninutul democraiei industriale publicat la Londra n 1962, Emery i Thorsrud prezint ca nevoi care-l determin pe om s munceasc : nevoia de a-i testa rezistena fa de o munc monoton, nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i modul muncii pe care o poate realiza , nevoia de a lua decizii, nevoia de recunoatere n cadrul organizaiei, nevoia de a-i desfura activitatea pentru ndeplinirea obiectivelor societii i nevoia de siguran a viitorului. Motivaiile intrinseci sunt cele care asigur resursele minime i costuri infime, fa de cele extrinseci, fiind reprezentat de []acea parte a angajatului care nu se cheltuie i care rmne dup ce acesta nu mai are nici un ban din salariu.18 Astfel o surs de motivare ar putea fi reuita, stabilirea unor obiective ambiioase i o bun informare asupra lor, echipamente/dotri performane, moderne, autonomie i putere de decizie, precum climat plcut la locul de munc i un viitor profesional promitor (anse de promovare). Indivizii pot fi motivai n munca pe care o fac att prin valori bneti, pentru contribuia lor la progresul firmei (prin efortul, reuita i iniiativa lor) precum i prin posibilitatea de remarcare i formare a personalitii n cadrul organizaiei.

17 18

Popescu N.I., Motivarea personalului, Tribuna Economic, nr. 12, Bucureti, 2008, p. 35-37 Dana T., Motivarea echipei mai mult dect o mrire de salariu, Revista Biz, nr.97, Bucureti, 2004, p. 62-65

1.2.Performana salariailor Moto: n afaceri nu vrem s tim dac ai dat ce-i mai bun din voi i dac ai muncit din greu. Exist doar o singur ntrebare: ai reuit ? Thomas Watson Jr. 19 Oricare dintre noi cred c dorete s se autodepeasc, s i duc pn la sfrit sarcinile n mod exemplar astfel nct ca scopul urmrit s fie atins. Odat ce acest lucru a fost mplinit omul nu se oprete aici ci caut noi activiti n care s se remarce i s obin rezultate superioare celor anterioare, astfel pot spune c omul mereu ncearc s devin mai eficient, s aib performane ct mai impresionante. 1.2.1. Definiii i accepiuni ale performanei Ca orice fenomen care implic fiina uman i care strnete interesul oamenilor de tiin n sperana elucidrii proceselor i raiunilor care se ascund n spatele acesteia, performana a atras dup sine numeroase accepiuni i largi dispute pe baza elementelor care au un rol hotrtor n determinarea i meninerea ei. O definiie destul de simpl i reprezentativ este dat de John pentru care performana este msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.20 . n mod sigur un salariat va fi mai eficient pe msur ce obiectivele sale se apropie de cele ale organizaiei, de aceea managerii trebuie s aib n vedere posibilitatea de promovare i de dezvoltare a salariailor. n mod frecvent performanei i se asociaz termenii de : eficacitate, eficien i cost. Eficacitatea este un fenomen care conform definiiei lui Ctlin Zamfir este gradul n care sistemele socio-umane reuesc s realizeze funciile sale finale, (..) s satisfac cerina lor funcional constructiv. 21Costurile care au dus la realizarea unor obiective sunt elemente de referin pentru firme. ns termenul care descrie cel mai bine performana este eficiena, ca raport ntre eficacitate i cost.

19 20

Dru Florin, op.cit, 1999, p.197 Preda Marian, Comportamentul organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006, p 147 21 idem , p.150

10

1.2.2. Motivare i performan O organizaie este competitiv numai dac dispune i de un management performant n ceea ce privete utilizarea resurselor umane care sunt la fel de scumpe i importante pentru orice organizaie. Mediul motivaional poate fi pozitiv, susinnd performana, sau negativ ducnd la numeroase disfuncii i costuri. Performana individual, a salariailor este puternic influenat de dorina acestora de a depune efortul necesar n munca pe care o fac pentru a-i atinge obiectivele, precum i de capacitatea i abilitile lor de a putea realiza ceea ce li se cere. Performana se remarc prin patru mari variabile : productivitatea, inovarea, loialitatea i satisfacia, care l-a rndul lor asigur progresul.22 Productivitatea rezult din compararea efectelor obinute cu eforturile depuse n cursul unei activiti. Orele de munc pentru realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu putnd reprezenta input-ul i cantitatea de bunuri produse output-ul. Un rol important asupra productivitii l are nu mai efortul depus ci i educaia i experiena. Muli ani de experien nu implic i o productivitate mai mare, deoarece De foarte multe ori 20 de ani de experien nu nseamn altceva dect un an de experien repetat de 20 de ori. 23. De obicei tot ce se poate nva la un loc de munc se face n 2 ani de activitate , de aceea se poate observa i marile fluctuaii ale angajailor. Cea mai mare relevan revine calitii experienei i aplicabilitii acesteia. Inovarea este o alt form important a performanei care se caracterizeaz prin capacitatea de a gsi noi metode de lucru, noi produse sau noi servicii i a crei stimulare i meninere reprezint obiectivul central pentru organizaiile care se confrunt cu un mediu concurenial acerb, deoarece le asigur succesul. Inovarea aduce n prim plan necesitatea de a avea nite salariai deschii la schimbare i de asemenea asumarea unui anumit risc, dar n lumea afacerilor tim prea bine c cine nu risc, nu poate inova. Un alt element care i pune amprenta asupra performanei este loialitatea care d stabilitatea personalului, reprezentnd ncrederea i druirea total a angajailor. Lipsa de loialitate are drept consecin faptul c un numr mare de salariai sunt predispui s plece iar n cazul n care rmn ei depun un efort minim, i este probabil apariia furturilor, absenteismului i

22

Novac C., Evaluarea n Managementul Resurselor Umane, Note de curs-2007, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007, p. 103 23 Robbins Stephen P., op.cit, p. 92

11

sabotajului.24 Toi angajatorii sunt interesai s aib salariai loiali, deoarece stabilitatea i calificarea personalului este un real avantaj. Pentru a mbuntii i menine loialitatea angajatorii trebuie s aib n vedere: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor, introducerea comunicrii fa n fa, acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente, instruirea i perfecionarea personalului, promovarea organizaiei, respectarea evoluiei carierei, reducerea diferenelor de rang.25 Pentru organizaii loialitatea angajailor este surs a productivitii, a stabilitii i a capacitii de progres. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului pe care l ocup. n momentul n care salariatul este satisfcut el are ncredere i n organizaia n care activeaz, n caz contrar aprnd absenteismul i fluctuaiile de personal. Dup cum am mai precizat n cadrul acestei lucrri un salariat satisfcut nu este n mod cert i cel mai productiv, ns exist probabilitatea ca el s fie mai implicat n munca pe care o face lucru extrem de important deoarece eficiena i competitivitatea oricrui agent economic depinde n mod esenial de voina angajailor de a contribui la activitatea comun, la prosperitate.26. 1.2.3. Evaluarea performanei profesionale Pentru a putea obine un nivel ct mai ridicat al productivitii muncii, a calitii i perfecionrii profesionale a salariailor, orice angajator trebuie s realizeze ct mai des o evaluare profesional a acestora, identificnd nivelul performanei n munc a fiecrui salariat precum i determinarea elementelor care ar trebui mbuntite pentru a atinge o eficien maxim. Ca i celelalte procese care fac referire la resursele umane ale organizaiei, evaluarea performanelor a cunoscut de asemenea numeroase accepiuni i controverse. Astfel A. Manolescu susine c evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip
24
25

Popescu N.I.,Managementul previzional al personalului,Tribuna Economoc, nr.17, Bucureti, 2006, p. 15-20 Prodan Adriana, op.cit, p. 137 26 Pastor I., Asigurarea stabilitii personalului, Tribuna Economic, nr. 2, Bucureti, 2007,p. 33-35

12

de activitate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau de propria sa concepie privind performana.27. De asemenea profesorul N. Pnioar susine c evaluarea performanelor este un important aspect al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie neleas natura dinamic a dezvoltrii profesionale [] ca pe un proces continuu.28. Determinarea performanei individuale la sfritul unei perioade reprezint un bilan, o surs de informaii pe baza crora se iau o serie de decizii cu caracter individual sau organizaional precum: organizarea de procese de instruire, de perfecionare, stabilirea recompenselor n funcie de contribuia fiecruia, mrirea volumului de activitate sau respectiv micorarea acestuia. Aprecierea performanei profesionale a salariailor se face pe baza unor dimensiuni precum: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putina de finalizare a lucrrii ncadrarea n termenele stabilite. Dintre acestea , putina de finalizare a lucrrii la termenul stabilit fiind de cea mai mare importan. n cadrul performanei, extrem de important este experiena profesional, ca urmare a parcurgerii unor succesiuni de stadii evolutive ale activitii desfurate, care asigur de cele mai multe reuita profesional. Reuita profesional [] trebuie s se fundamenteze pe o acumulare de cunotine i deprinderi n timp, de rezultate certe, valorificate obiectiv n practic.29. Evaluarea sau mai bine zis aprecierea performanelor salariailor revine managerului companiei avnd drept scop aflarea modului n care acetia i desfoar activitatea, dac respect standardele stabilite de companie, de a determina competena lor precum i aspiraiile fiecruia, elemente extrem de importante n planificarea managerial. Pentru a-i asigura prosperitatea, [..]managerul trebuie s fie moderatorul nemulumirilor att pe plan social i administrativ, s aib calitatea de promotor al dezvoltrii i diversificrii activitilor de stimulator a motivaiei angajailor i de generator de eficien n procesul de derulare a activitilor.30 n mod special managerii nu trebuie s renune uor la angajaii si (s nu aib mentalitatea c atta vreme ct exist omaj se poate gsi rapid i nlocuitori) ci s se preocupe
27

Novac C., Evaluarea Performanei Angajailor,Note de Curs -2007, coala Naional de Studii Politice i Administrative, p. 7 28 ibidem, p. 8 29 Paa F., Paa M.L., Cuantificarea performanei personalului, n Tribuna Economic , nr. 38, Bucureti, 2005, p. 25-28 30 Nstase M., Cultura organizaional i managenrial,Editura Economic, Bucureti, 2003, p.69

13

mai mult de problemele acestora, deoarece orice schimbare conduce la o dezorganizare a organizaiei , avnd mari implicaii negative asupra productivitii muncii. Evaluarea poate fi neformal, fcut zilnic prin observarea ndeplinirii sarcinilor atribuite sau formal la intervale de timp bine precizate (cu ocazia unei promovri, n momentul angajrii, lunar, anual). O evaluare eficient a salariailor trebuie s fie corect i responsabil, orice incoeren fiind un pas spre un viitor eec i o demobilizare a celor ntra-adevr buni. Acest proces implic studierea comportamentului, a potenialului i capacitii de dezvoltare a salariailor, a performanelor obinute. De regul cei mai muli ageni economici se rezum la evaluarea rezultatelor n munc i a celor de comportament. De-a lungul timpului procesul de evaluare a performanelor a dus la elaborarea a diferite metode i tehnici care sunt formulate ct mai simplu, clar, concis astfel nct s surprind ct mai nivelul acesteia, dintre cele mai cunoscute i des utilizate sunt : grila de evaluare, metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal), metoda scalelor de apreciere comportamental, metoda managementului prin obiective, metoda evalurii personalului pe baza performanelor. Principalele obiective ale evalurii performanei sunt : determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane; relevarea feedbackului performanei, stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor umane; motivarea resurselor umane; efectuarea restructurrilor, reorganizrilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul organizaiei; integrarea resurselor umane n organizaie potrivit profilurilor specifice.31 Performana profesional individual se caracterizeaz printr-un permanent dinamism angajaii cunoscnd att perioade de ascenden profesional ct i de scdere deoarece pe perioada vieii active oamenii pot avea parte de evenimente neprevzute care duc la scderea randamentului n munc. Printre cele mai ntlnite elemente care duc la diminuarea performanei sunt: schimbrile tehnologice; creterea standardelor de productivitate; transferul de competen nereuit de la postul vechi la cel nou; declinul facultilor psihofizice i mentale odat cu naintarea n vrst (labiliti afective, toleran sczut) 32. Evaluarea performanei este cea mai detestat activitate de salariai mai ales atunci cnd se pune problema omajului sau a concedierii, inducnd sentimentul de insecuritate. 33 ns
31 32

Nica E. ,Managementul performanei.. Perspectiv uman, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 169 Novac C., op.cit., p. 78 33 Paa F., Paa L.M., Cuantificarea performanei personalului, Tribuna Economoc, nr.38, Bucureti, 2005, p. 25-28

14

totodat aceast activitate asigur organizaiei o bun cunoatere a situaiei actuale, oferindu-i de asemenea ansa de a i-o mbuntii, n vederea obinerii unui nivel de prosperitate ct mai nalt. 1.3. Satisfacia salariailor Motto: Nu exist pedeaps mai grea dect munca inutil i lipsit de speran. Albert Camus 34 Fiecare dintre noi dorete s resimt ct mai des acea stare de mulumire de sine, n care te simi mndru c ai ndeplinit remarcabil sarcinile acordate sau c ai atins n sfrit scopul urmrit. Aceast mulumire sau mai bine zis satisfacie pot zice c ne d putere i ne canalizeaz din nou forele necesare pentru atingerea altor obiective , poate n incontient numai din dorina de a o resimi din nou. 1.3.1. Definiii i perspective asupra satisfaciei Satisfacia este un concept larg studiat de psihologia muncii, deoarece are o importan major asupra laturii sociale a ntreprinderii, fiind o cale sigur de antrenare a salariailor n realizarea noilor obiective stabilite. Din punct de vedere psihosociologic satisfacia muncii este rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin.35Astfel atunci cnd ntre ateptri i ceea ce primete efectiv salariatul exist egalitate, satisfacia este maxim; atunci cnd ceea ce a primit este sub ateptri apare insatisfacia i crete pe msur ce ateptrile sunt mai mari, iar atunci cnd ateptrile sunt depite de recompense i face apariia sentimentul de culpabilitate. n consecin trebuie ca ateptrile s fie ct mai apropiate de recompensele primite, pentru a avea angajai ct mai satisfcui. Psihologul, P.P. Neveanu n "Dicionar de psihologie" d o alt definiie a satisfaciei profesionale, vznd-o ca o "configuraie psihica complex nu ntotdeauna integral contient, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat. Are valoarea unui important indice calitativ al organizaiilor de tip productiv i, totodat, a
34 35

mod

Dru Florin, op.cit, p. 119 Emilian R., igu G., State O, uclea C.,op.cit, p. 19

15

unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizaii: pe lng randamentul economic obinerea diferitelor produse, se urmrete i randamentul social, adic furnizarea ctre societate a unor oameni satisfcui n munca, autorealizai profesional, bucurndu-se de consideraie, integrai i instabili pe locul de munc.36. Satisfacia n munc este definit ca fiind o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse.37 L.W. Porter i R. Frances pe baza trebuinelor prezentate n piramida lui Maslow realizeaz un inventar de satisfacii pentru a putea surprinde msura n care n ordinea descresctoare de saturaie apar : ntreprinderea rspunde acestora, astfel

independena gndirii i a aciunii, realizarea de sine, participare la stabilirea metodelor de lucru, sentimentul de a fi informat, sentimentul de stim n poziia pe care o are, dezvoltarea de sine, participarea la stabilirea scopurilor i obiectivelor, sentimentul de prestigiu, autoritatea ataat la poziia pe care o deine, ocazia de a-i dezvolta relaiile, ocazia de a ajuta colegii.38. 1.3.2. Satisfacie i performan Majoritatea oamenilor cred c nite salariai fericii, mulumii de locul lor de munc, ntr-un cuvnt satisfcui, au i rezultate remarcabile, astfel ducnd la o productivitate ct mai ridicat. Acest fapt care este de altfel logic nu este i n totalitate plin de adevr. Dei numeroase companii cheltuiesc sume semnificative pentru a asigura un nivel ct mai ridicat al satisfaciei salariailor si, productivitatea acestora nu crete n aceeai msur iar rata migraiilor rmne ridicat. ntre satisfacie i productivitate exist ntra-adevr o corelaie pozitiv, dar foarte mic, pot spune c productivitatea poate atrage dup sine n msur mai mare satisfacia, dect invers. O productivitate nalt ridic moralul, aducnd o nota mai mare de satisfacie. Astfel exist anse mult mai mari ca salariaii productivi s fie i mulumii. O treab bine fcut sau nite rezultate remarcabile induc sentimentul de mulumire, mndrie ncredere n sine, adic satisfacie. Unii salariai care sunt satisfcui, mulumii i vor desfura activitatea cu mai mult entuziasm dar nu vor face mai mult dect trebuie, nu vor fi mai harnici. Printre factorii care duc la motivarea angajatului se regsete: munca interesant ;

36

Neveani P.P., Dicionarul de psihologie, Editura Albatros, Bucureti , 1978, p. 389 Stanciu S., Ionescu M.A., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2006 38 Dru Florin, op.cit., 1999, p.102
37

16

condiii bune de munc, aprecierea deplin a muncii depuse, sigurana postului, promovarea i creterea n organizaie,sentimental de a fi apreciat.39 Cu ct satisfacia are un nivel mai sczut angajaii i vor cuta mult mai intens alte tipuri de activiti n locul celor actuale, datorit acestei intensiti crete nivelul ateptrile angajailor n ceea ce privete recompensele ct i a aspiraiilor; iar ct nivelul de aspiraii va fi mai ridicat, cu att satisfacia va fi sczut ( model de corelaie elaborat de oamenii de tiin intercondiionri larg March si Simon). Acest model descrie un proces n cerc care tinde spre un echilibru relativ, existnd ns premisa unui nou dezechilibru. Insatisfacia poate duce la cutarea unor activiti noi care dac sunt eficace duc la eliminarea acestei stri, ns totodat aceast cutare implic creterea nivelului de aspiraii care poate avea drept rezultant o alt stare de insatisfacie. Avnd n vederea noile tipuri de activiti spre care se pot orienta angajaii March i Simon au identificat trei ci precum: retragerea din respectivul sistem fie prin schimbarea locului de munc sau a domeniului de activitate; creterea performanei care poate duce la o satisfacie mai mare i utilizarea altor metode de ridicare a gradului de satisfacie precum: creteri salariale, mbuntirea condiiilor de munc. Conducerea oricrei organizaii trebuie s fie permanent preocupat de satisfacia angajailor si, ncercnd s le acorde stimulente materiale sau morale diferite, n funcie de munca depus, deoarece eficiena resurselor umane st sub incidena satisfaciei lor. 1.4. Triunghiul eficienei :motivaie performan - satisfacie Orice organizaie pentru a-i asigura un profit ct mai semnificativ trebuie s menin la cote nalte nivelul celor trei mari procese, respectiv motivaie, performan i satisfacie care acioneaz n mod direct asupra resurselor umane. Muli angajatori se ntreab De ce avem nevoie de angajai motivai ? rspunsul este unul simplu, supravieuirea. Angajaii motivai sunt necesari ntr-o lume care se schimb rapid, ei

39

Chalmers L. Stacey, Manfred F. DeMartino, Chalmers L. Stacey, Manfred F. DeMartino; Understanding Human Motivation, Howard Allen, Cleveland,1958, p. 60
http://www.questia.com/read/4426235?title=Understanding%20Human%20Motivation

17

sunt cei care ajut compania s supravieuiasc, i prin productivitatea lor duce la prosperitate.40 Motivaia, satisfacia i performana sunt cele care influeneaz rezultatul activitii desfurate de salariai, ntre ele existnd o relaie de intercondiionare, determinndu-se reciproc, biunivoc, de cauz efect, existnd un adevrat ciclu care se menine atunci cnd aceste procese exist i sunt la un nivel constant. Astfel atunci cnd salariaii organizaiei sunt motivai prin diferite metode, n conformitate cu nevoile, dorinele i aspiraiile lor, ei ating un anumit nivel de satisfacie. Aceast satisfacie [..]i canalizeaz spre obinerea unor rezultate ct mai bune, a unor performane ct mai mari pentru care la rndul lor obin nite recompense, astfel relundu-se cursul beneficiilor att pentru salariat ct i pentru angajator. 41 ns acest curs firesc nu este mereu veridic, tocmai datorit c cele trei procese au n prim plan omul, fiina care niciodat nu este aceeai fiecare cu propria sa personalitate. Exist oameni care dei sunt satisfcui nu sunt dispui s depun eforturi mai mari pentru a obine rezultate mai bune. Astfel pot spune c nite salariai mulumii de locul lor de munc nu sunt neaprat i mai performani, nu obin o productivitate a muncii mai mare. De asemenea, de cele mai multe ori nite rezultate bune, remarcabile, duce la un nivel ct mai nalt de satisfacie dect viceversa, astfel spunem c sintagma motivaie performan-satisfacie este mult mai plauzibil i eficient. Cred c fiecruia i s-a ntmplat ca atunci cnd i-a atins scopul mult dorit s aib sentimentul de mndrie i dorina de a face ceva i mai mult, de a atinge obiective i mai mree. Pe msur ce eforturile sunt mai mari i ateptrile sunt mai semnificative, iar nivelul de satisfacie va fi msura acestora. n prezent interesul asupra motivaiei, satisfaciei i performanei salariailor este din ce n ce mai mare, angajatorii fiind contieni de rolul important pe care l joac resursele umane n cadrul organizaiei, astfel ncercnd s obin i s menin (lucru care este mult mai dificil) un nivel ct mai ridicat al acestora.

40 41

McClelland David C., Studies in Motivation, Appleton-Century ,Crofts, 1955, p.37

http://www.questia.com/read/53268840?title=Studies%20in%20Motivation

Zaleznik, Christensen C. R.,Rusethlisberger F. J., The Motivation, Productivity, and Satisfaction of Workers: A Prediction Study, Harvard Business School Press, Uk,1958. http://www.questia.com/read/10272854?title=The%20Motivation
%2c%20Productivity%2c%20and%20Satisfaction%20of%20Workers%3a%20A%20Prediction%20Study

18

CAP. II : PREZENTAREA I ANALIZA SOCIETII TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L.


2.1. Istoric, viziune, valori S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. este o societate cu rspundere limitat, care conform noului cod C.A.E.N, 6920, desfoar activiti de contabilitate revizie contabil i consultan fiscal, nmatriculat la Registrul Comerului sub nr. J23/1137/2003, avnd cod unic de nregistrare RO 15554004, cu sediul n Loc. Bragadiru, Str. Celofiberei, Nr. 16, Jud. Ilfov. Aceasta activeaz pe piaa din Bucureti nc din anul 2003, supravieuind cu succes pn n prezent, n anul 2008. Astfel a fost nfiinat n anul 2003, prin asocierea a doi experi contabili, care au ncercat s fac afacerea ct mai prosper prin atragerea de resurse umane ct mai dornice de afirmare i competente, precum i oferirea unor servicii de bun calitate pentru a atrage un numr ct mai mare de clieni. Se bazeaz pe profesionalism, responsabilitate i de asemenea are uile larg deschise pentru toi tinerii sau mai bine zis pentru toi cei care sunt capabili i dispui s nvee ct mai repede, s fie flexibili astfel nct s se adapteze rapid modificrilor de pe pia, care sunt din ce n ce mai multe, adic oamenilor care vor s munceasc pentru a-i construi o carier de succes pe baza unor cunotine financiar - contabile solide. Pot spune c n cadrul operaiilor de recrutare a personalului nu reprezint un criteriu primordial bagajul de cunotine ci mai mult dorina de a nva, de a practica meseria propriuzis, precum i personalitatea, temperamentul care trebuie s fie n strns legtur cu postul care va fi ocupat. De aceea n cadrul ntreprinderii majoritatea salariailor sunt tineri, la nceput de carier, mediul organizaional existent fiind unul benefic pentru cldirea acesteia avnd parte de susinerea i ndrumarea unor oameni cu muli ani de experien. ntreaga activitate se desfoar i pe baza unui regulament de ordine interioar, care printre multitudinea de reguli sunt stabilite i anumite principii morale, corectitudinea i respectul reciproc fiind elementele eseniale pentru meninerea unui mediu plcut la locul de munc, acest lucru contnd i n promovarea imaginii firmei. 19

2.2. Organizare, obiective S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L, o societate cu rspundere limitat are un capital social subscris vrsat de 1.000 lei, nu prezint aciuni rscumprabile i n prezent nu procedeaz la emisiunea de aciuni i obligaiuni. Aceast societate n prezent ine evidena financiar contabil la 35 de societi de forme juridice diferite precum : 5 asociaii, 7 fundaii, 10 societi pe aciuni i 8 societi cu rspundere limitat, care activeaz de asemenea n diverse domenii : medicin, nvmnt, construcii, comer en- detail, comer en-gros, producie. Numrul de salariai al societilor crora le ine evidena variaz ntre 10 -20 de persoane, fiind nite societi mici. Pe lng serviciile financiar-contabile oferite celor 35 de clieni permaneni, contractele ncheiate cu acetia avnd o durat medie de cel puin 2 ani, S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L, ofer i servicii de consultan financiar-contabil, fiscal i altor persoane att juridice ct i fizice, precum i consultan celor care doresc s nfiineze noi societi, s obin diverse fonduri sau au alte probleme n acest domeniu. n ceea ce privete perspectivele de viitor societatea urmrete s se extind, prin atragerea de noi clieni crora s le ntocmeasc situaiile contabile lunare, precum i o extindere a serviciilor de consultan financiar contabil, audit ( cei doi experi contabili au dobndit i calitatea de auditori) i realizarea de expertize contabile (societatea deja practic aceast activitate dar vrea s se extind, s atrag un numr mai mare de lucrri). Datorit faptului c cererea de servicii financiar-contabile i de consultan a crescut n zonele din provincie, deoarece cea mai mare concentrare a acestor servicii este pe piaa din Bucureti societatea TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L urmrete deschiderea unui punct de lucru n aceste zone, mai ales c aici concurena este mult mai mic. n prezent, datorit schimbrilor rapide ale reglementrilor, normelor legislative cu privire la nfiinarea, precum i la beneficiile i obligaiile care revin fiecrui agent economic care activeaz pe orice pia, necesitatea serviciilor financiar-contabile i de consultan este primordial, de aceea piaa acestora este n continu expansiune i exploatare. Orice schimbare a legislaiei care nu este bine cunoscut i care are inciden direct asupra activitii desfurate de societate, poate avea urmri serioase, deoarece orice neconformitate atrage un sistem de sancionare foarte riguros.

20

2.3. Evoluia indicatorilor de performan economico financiar din perioada 2003 -2007 Orice organizaie pentru a putea supravieui pe piaa pe care activeaz trebuie s dispun de anumite resurse care s i asigure o bun funcionare. Pe parcursul activitii sale aceasta trebuie s-i organizeze/administreze resursele ntr-un mod ct mai eficient, astfel nct s obin performane ct mai bune, s fie din ce n ce mai prosper. Analiza economicofinanciar este operaiunea care printr-un ansamblu de indicatori informeaz angajatorul cu privire la situaia sa financiar, la evoluia afacerii sale, de asemenea reprezentnd un punct de referin n adoptarea diferitelor decizii cu privire la atragerea unor credite, la realizarea unor investiii sau a diferitelor operaiuni de dezvoltare a afacerii. Astfel aceasta presupune [..]un ansamblu de concepte, tehnici i instrumente de tratare a informaiilor cu scopul diagnosticrii strii entitii economice respective, a aprecierii nivelului calitativ al performanelor acesteia n mediul concurenial dinamic.42 n cadrul acestui subcapitol am realizat analiza economico-financiar a societii TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L prin studierea indicatorilor de referin n determinarea situaiei i evoluiei sale economico-financiare i anume : analiza cifrei de afaceri, analiza veniturilor i cheltuielilor totale, analiza rezultatelor financiare precum i surprinderea indicatorilor de profitabilitate, lichiditate, solvabilitate. Aceti indicatori acoper intervalul de timp cuprins ntre anii 2003, anul nfiinrii, i 2007 inclusiv. e-a lungul celor cinci ani de activitate societatea a cunoscut numeroase fluctuaii ale cifrei de afaceri, care reprezint ansamblul afacerilor unei societi, evaluate la preurile pieei, ntr-o perioad de timp determinat 43, reprezentate grafic n Fig. nr. 1. De asemenea pe baza datelor din Tabelul nr.1 Prezentarea Cifrei de afaceri 2003-2007 am calculat o serie de indicatori : absolui, relativi i medii, prezentai n Tabelul nr. 2 Indicatori absolui, relativi i medii pentru cifra de afaceri ( vezi Anexa nr.2) care surprind ntreaga evoluie a acestui indicator. Astfel S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. nregistreaz o valoare medie a cifrei de

42 43

Dinu E., Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE, Bucureti, 2001, p. 10 Ifnescu A., Robu V., Hristea A., Vasilescu C., Analiza economico-financiar, Editura ASE, Bucureti, 2002, p. 51

21

afaceri n sum total de 298.998 lei, atingnd valorile cele mai mari n anul nfiinrii, 2003 suma de 342.770 lei, n anul 2004 suma de 701.109 lei, acesta fiind un an de boom economic deoarece anul urmtor, 2005, nregistreaz o drastic modificare absolut negativ, n valoare total de - 641.800 lei, precum i n anul 2006, cnd societatea ncearc s se redreseze,
Figura nr.1 Evoluia Cifrei de Afaceri 20032007
800000 cifra de afaceri 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 Anul

realiznd o cretere fa de anul anterior de 407,69 %. Aceast cretere a fost posibil prin atragerea de noi resurse financiare externe (contractarea de noi credite, sau atragerea de

701.109

342.770 59.309 2003


2

241.802 150.000 2006


4

noi asociai, de noi fonduri) i a unui numr semnificativ de clieni, prin oferirea unei game mai variate de servicii.

2004
3 ani

2005

2007
5

Cifra de afaceri / lei

Sursa: Tabelul nr.1 Prezentarea Cifrei de afaceri 2003-2007 (vezi Anexa nr.1)

De asemenea, n anul 2005, societatea a nregistrat o astfel de scdere brusc, cu un ritm de scdere de -91,55 % fa de anul anterior, datorit pierderii neateptate unui numr de 5 clieni care deineau o pondere mare n totalul ncasrilor. n intervalul 2003-2007 societatea nregistrez o modificare medie absolut negativ de - 48.192,5 lei, cu un ritm mediu de dinamic aferent de 18,68 %. Pentru o apreciere ct mai real n timp a performanei societii este necesar determinarea cifrei de afaceri n preuri comparabile pentru care este necesar utilizarea indicatorului preurilor de consum corespunztor intervalului 2003-2007. Transformarea preurilor curente (valoarea cifrei de afaceri din contul de profit i pierdere) n preuri comparabile am realizat-o prin metoda deflaiei simple, n urma creia se va aprecia adevrata situaie a indicatorului. Astfel cifra de afaceri n preuri comparabile, reprezentat grafic n Fig. nr. 2, prezint valori aferente anilor 2003-2007 mult mai sczute dect valorile cifrei de afaceri n preuri curente ns nregistreaz aceleai fluctuaii dar nu la fel de brute, diferenele dintre evoluii nefiind chiar att de mare. Drept urmare, n cei cinci ani de activitate, cifra de afaceri a societii TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. a cunoscut numeroase scderi i creteri semnificative i

22

Figura nr.2 Evoluia CA n preuri curente i CA n preuri comparabile


1000000 cifra de afaceri 100000 10000 1000 100 10 1 1 2 3 Anul CA- preuri curente (lei) CA - preuri comparabile (lei) 4 5 anii 342.770 3.153,36 2003 701.109 59.309 6.119,02 2004 2005 564,2

brute, ns n ciuda acestora societatea a reuit s menin o linie medie a acestui indicator astfel nct s i poat desfura

241.802 2.227,56 2006

150.000

2007 1490,02

activitatea n condiii normale, i implicit s obin o anumit marj de profit.

Sursa:Tabelul nr.3Cifra de afaceri corespunztoare preurilor curente i preurilor comparabile (vezi Anexa nr.3)

n ceea ce privete cheltuielile totale ale societii n cauz , reprezentate grafic n Fig. Nr.3
Figura nr.3 Evoluia Cheltuielilor totale 2003-2007 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1
Anul

au

nregistrat,

pe

parcursul celor cinci ani de activitate, o valoare


128.958

cheltuieli totale

297.002

medie

de

80.301,2 lei. Acestea se afl n


67.930 2006 2007 57.349 2003 2004 50.267 2005

strns afaceri, evoluia

concordan avnd

3 ani

cu evoluia cifrei de

Cheltuieli totale / lei

asemntoare.
Sursa: Tabelul nr.4 Prezentarea cheltuielilor totale 2003-2007 (vezi Anexa nr.1)

Valorile cele mai mari sunt atinse n anul 2004 i 2006, iar n anul 2005 societatea dispune de un volum al cheltuielilor foarte apropiat de cel al cifrei de afaceri, datorit scderii brute a ncasrilor i implicit a numrului de clieni. n vederea obinerii unei evidene ct mai bune a evoluiilor sau modificrilor cheltuielilor totale am calculat o serie de indicatori absolui, relativi i medii, prezentai n Tabelul nr. 5 Indicatori absolui, relativi i medii pentru cheltuieli totale (vezi Anexa nr.4). Astfel n intervalul 2003-2007, acestea nregistreaz o modificare medie de 2.645,25 lei , cu un indice mediu de dinamic de 104,32 % i un ritm mediu de 4,32 %. 23

Fa de anul anterior cea mai mare cretere a cheltuielilor are loc n anul 2004, realiznd un indice de dinamic n valoare de 517,88 % i un ritm de 417,88 % i cea mai brusc scdere fiind n anul 2005, dar cu o pondere mare n cifra de afaceri. De asemenea veniturile
800000 700000 venituri totale 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1
Anul

societii

au o evoluie,

Figura nr.4 Evoluia veniturilor totale 2003-2007

asemntoare cu cea a cifrei de afaceri, tocmai datorit intercondiionrilor dintre ele, ca i cheltuielile de altfel. Veniturile arat att performanele societii, precum i ct i capacitatea de a-i acoperii cheltuielile.

701.165

342.786 242.988 59.332 2005


3 ani 4

105.900 2006
5

2003
2

2004

2007

Venituri totale / lei

Sursa:Tabelul nr. 6 Prezentarea veniturilor totale 2003-2007 (vezi Anexa nr.1)

n conformitate cu Tabelul nr. 7 Indicatori absolui, relativi i medii pentru veniturile totale (vezi Anexa nr.5) rezult c ntreprinderea, n perioada 2003-2007 nregistreaz o valoare medie de 290.434,2 lei (mult mai mare dect cea a cheltuielilor), cu un indice mediu de dinamic de 74,55 % i un ritm de - 25,45 %. Veniturile (reprezentate grafic n Fig.nr 4) au atins apogeul n cel de al doilea an de la apariia pe pia a societii i de atunci este ntr-o continu scdere, dei n 2006 a avut tendina de redresare, ns n 2007 a scazut din nou. n anul 2005 societatea a inregistrat un regres al venitului, de - 82,7 % fa de anul anterior, 2004 (anul cel mai prosper). Astfel modificarea medie absolut a acestui indicator este negativ , n valoare de - 59.221,5 lei. Dei societatea a reuit s treac de aceast scdere drastic, reuind s obin n 2006 o cretere semnificativ a veniturilor, cu 409,53%, n anul 2007 a sczut din nou cu o sum de 137.088 lei. Societatea nregistreaz un ritm de cretere pozitiv, fa de anul anterior, n anul 2004 i anume valoarea de 104,54 % cu suma aferent de 358.379 lei i n anul 2006 cnd atinge ritmul de 309,53 % cu suma aferent de 183.656 lei ; ritmul n 2006 fiind mai mare datorit scderii foarte mari din anul precedent. Astfel n anul 2005 nregistreaz un ritm de scdere, fa de anul precendent, de -91,54 % cu suma aferent de 283.454 lei i n anul 2007 cu un ritm de scdere de - 56,42 % cu suma aferent de 137.088 lei.

24

Profitul

reprezint
450000 400000

Figura nr.5 Evoluia Profitului brut 2003-2007 404.163 285.437

raiunea pentru care orice agent economic se


profit net

antreneaz

350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 Anul

desfurarea a diferite activitii, drept pentru care fiecare unui dorete nivel atingerea maxim. n clare vederea cu obinerii

114.030 9.065 2003 1 brut / lei Profit 2 2004 3 ani 2005 4 2006 37.970 2007 5

Sursa: Tabelul nr. 8 Prezentarea Profitului brut 2003-2007 (vezi Anexa nr.1)
Figura nr.6 Evoluia Profitului net 2003-2007 450000 400000 350000 profit net 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 2003 1
Anul Profit net / lei

unei situaii ct mai privire la evoluia eficien acestui economic

393.497 280.296

indicator important, de am realizat Tabelul nr. 10 Indicatori absolui, relativi i medii pentru profitul net (vezi Anexa nr.6).

106.740 7.285 2004


2

2005
3 ani

2006
4

2007

30.970
5

Sursa: Tabelul nr. 9 Prezentarea Profitului net 2003-2007 (vezi Anexa nr.1)

n perioada 2003-2007 valorile profitului brut respectiv net (reprezentat grafic n Fig. nr.5 i Fig. nr.6) au cunoscut de asemenea numeroase alternane, nregistrnd o valoare medie de 163.757,6 lei i o modificare medie absolut negativ de - 62.331,5 lei. Aflat n strns corelaie cu totalul de venituri de care dispune societatea, profitul a nregistrat valori maxime n anul 2004 cu un ritm de cretere, fa de anul precedent, de 40,38%, cu o sum aferent de 113.201 lei i valori minime n anul 2005, avnd un ritm de scdere de - 98,15 %, cu suma aferent de 386.212 lei. De asemenea profitul, ca i celelalte variabile, a fost n continu scdere din cel de-al doilea an de funcionare a societii, atingnd valori variate (scderi/creteri) brute, atingnd un indice mediu de dinamic semnificativ de 57,65 % i un ritm mediu negativ de - 42,34 %. Din anul funcionrii pan n prezent societatea este

25

pltitoare de impozit pe profit (deducerea lui din profitul brut ducnd la obinerea profitului net), atribuidu-se cotele procentuale reglementate fiecrei perioade fiscale. Per ansamblu, n intervalul 2003-2007 situaia economico-financiar a societii TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L se caracterizeaz prin fluctuaii brute, atingnd o un boom economic n 2004 i o scdere drastic n 2005, urmat de o redresare a situaiei dar nu pentru mult timp deoarece n 2007 are loc o nou scdere, ns nu att de mare ca n anul 2005. Asupra acestor fluctuaii economice i-a pus amprenta diveri factori ai mediului extern precum: pierderea unor clieni importani, concurena acerb, deoarece n ultima perioad acest domeniu a devenit larg disputat de firmele multinaionale care au deja un renume i o mare putere financiar. Dei prezint o oarecare instabilitate economico-financiar societatea nregistreaz o situaie favorabil a indicatorilor de solvabilitate, a autonomiei financiare, a ratei creanelor, a gradului de ndatorare i una mai puin favorabil privind situaia lichiditii imediate (indicatorii numii mai sus fiind detaliai n Anexa nr. 7). 2.4. Analiza resurselor umane din perioada 2003 -2007 S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L dispune de resurse umane care se bazeaz pe profesionalism i responsabilitate. De asemenea societatea n cauz ncurajeaz formarea tuturor tinerilor care doresc un nceput de carier n domeniul financiar-contabil. Din punct de vedere al sexului societatea dispune n prezent de un efectiv de 8 salariai, dintre care 75% sunt de sex feminin i 25% de sex masculin (precum este reprezentat n Fig. nr. 7).
Sursa: sistemul de salarizare al societii
F 75% M 25% F M

Figura nr.7 Repartizarea salariailor n funcie de sex

Privind nivelul de pregtire al salariailor, acetia au studii superioare n domeniul economic, i sunt repartizai pe urmtoarele posturi: 4 contabili, 2 experi contabili, 1 asistent manager, 1 director general (ierarhizarea acestora fiind prezentat prin organigrama societii vezi

26

Anexa nr.8). Studiile economice strict specializate pe domeniul financiar-contabil sunt deinute de o proporie de 70% din salariai, care au dobndit i calitatea de expert contabil i auditor i 30% care au avut specializri adiacente domeniului economic (reprezentare grafic n Fig. nr. 8). Pot spune c cei nespecializai nu sunt ns mai puin competeni ci chiar mult mai dornici eficieni. s nvee i s fie mai
Serie1 0% 20% nespecializati

Figura nr. 8 Gradul de specializare

30% 70%

specializati

40%

60%

80%

Sursa: sistemul de salarizare al societii

n ceea ce privete experiena n domeniu a fiecrui salariat pot spune c bagajul de cunotine solide al celor cu o vechime semnificativ n domeniu se compenseaz cu entuziasmul i dorina de mplinire, de a nva ct mai multe lucruri noi i de a lucra ct mai atent i mai rapid, a celor care sunt la nceputul cldirii unei cariere n acest domeniu, avnd parte de sprijinul necesar dobndirii ct mai rapide a cunotinelor necesare ridicrii randamentului n munca depus. Astfel nivelul de experien al salariailor variaz ntre 1 an i 10 ani de activitate n domeniul financiar contabil i anume: 25 % dintre ei au la activ 10 ani de experien, 40 % din total ntre 4 - 6 ani de experien i restul salariailor, n proporie de 35 %, au un numr care variaz ntre 1-2 ani de experien (prezentarea nivelului de experien fiind reprezentat grafic n Fig. nr. 9).
10 ani

Figura nr. 9 Prezentarea experienei salariailor


10 ani 25%

1-2 ani 35%

4-6 ani 40%


4-6 ani 1-2 ani

Sursa: sistemul de salarizare al societii

Se poate observa c proporia celor cu un numr redus de ani de experien n domeniu este destul de ridicat, deoarece precum am mai spus n subcapitolele anterioare, S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L este deschis tuturor tinerilor care doresc s se afirme i care au potenial, reuind s nvee i adapteze ct mai rapid noilor situaii. Vrsta salariailor variaz ntre 21 - 40 de ani, astfel nregistrnd o vrsta medie de 30 de ani,

27

societatea dispunnd de un efectiv de salariai tnr, n formare. 40 % dintre salariai au vrsta cuprins ntre 21-28 de ani, 35 % au vrsta ntre 30-36 de ani iar 25 % din total ntre 38-40 de ani (reprezentarea grafic a acestora este n Fig. nr.10).

Figura nr.10 Repartizarea resuselor umane pe vrste


38-40 ani 25%

21-28 ani 40%

30-36 ani 35%


21-28 ani 30-36 ani 38-40 ani

Sursa: sistemul de salarizare al societii

ntre repartizarea resurselor umane pe criteriul vrstei i cel al experienei exist o strns legtur, celor cu o experien mai modest revenindu-le o vrst mai mic, de 21-28 de ani, fapt care este firesc deoarece pe msur trecerii timpului omul i mrete volumul de cunotine pe baza vieii sale active. Avnd n vedere obinerea unei evidene ct mai clare a resurselor umane ale societii TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. am realizat o serie de indicatori absolui, relativi i medii astfel surprinznd toate modificrile crora au fost supuse n perioada 2003-2007 (prezentai n tabelul urmtor, Tabelul nr.12). Tabelul nr.12Indicatori absolui, relativi i medii ale resurselor umane 2003-2007 Indicatori absolui (pers) Ani
De nivel Modificri absolute

Indicatori relativi (%)

Indicatori medii
Calculaii

Indicele de dinamic

Ritmul de evoluie

din valori absolute


y

Calculai din valori relative

yi 200 3 200 4 200 5 200 6 5 7 4 7

i/1 0

i/i-1 2

Ii/1 100 140 80 140

Ii/i-1 140 57,14 175

Ri/1 0 40 - 20 40

Ri/i-1 0 40 - 42,86 75 7

1 pers

% 112,46
I

% 12,46
R

pers

2 -1

-3 3

2 28

200 7

160

114,2

60

14,2

Sursa: Calcule realizate pe baza datelor din Tabelul nr. 11 (vezi Anexa nr.1)

n perioada 2003-2007 societatea dispune de un numr mediu de 7 salariai, care au atins valorea maxim n anul 2007, fiind imediat urmat de valorile aferente anilor 2006 i 2004 i valorea minim n anul 2005, an n care s-au nregistrat un numr de 3 plecri. Valorile maxime, n care s-au fcut angajri (n anii 2004, 2006, 2007), sunt specifice perioadei de prosperitate a a societii, de extindere a serviciilor oferite, de dezvoltare, precum i perioadelor n care a ncercat s se redreseze; iar valorile minime (n anul 2005) sunt aferente perioadei de scdere a profitabilitii, cnd ntreprindera ncerc s i reduc cheltuilile totale prin scderea celor cu personalul, astfel disponibiliznd 3 salariai. n anul 2006 societatea nregistreaz, fa de anul anterior, cea mai mare cretere, atingnd un indice de dinamic 175 % (angajndu-se un numr de 3 salariai) i un ritm de 75 %. Pe parcursul intervalului 2003-2007 resursele umane ale societii TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. a cunoscut dese fluctuaii cu valorii semnificative, astfel caracterizndu-se printr-un indice mediu de dinamic ridicat, n valoare de 112,46 % i printr-un ritm mediu de dinamic de 12,46 %. Aceste fluctuaii sunt strns legate de cele ale veniturilor totale ale societii, orice scdere drastic ducnd la disponibilizarea personalului i de asemenea orice tendin de cretere, de dezvoltare a societi i a gamei de servicii oferite, are drept urmare atragerea de personal. n cei 5 ani de experien pe piaa financiar contabil din Bucureti, societatea, dei a nregistrat diverse fluctuaii ale resurselor umane, a reuit s nregistreze economii de scar, astfel existnd o bun productivitate a muncii, ntreaga sa activitate remarcndu-se prin profesionalism i rapiditate. n concluzie pot spune c situaia economico-financiar a societii TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L. se caracterizeaz prin fluctuaii dese (scderi, creteri), cu valori destul de mari, fiind n strns corelaie i cu evoluia resurselor umane. Dei a cunoscut creteri i scderi brute, societatea a reuit, printr-o bun organizare i promptitudine n luarea deciziilor, s i menin totui o situaie financiar care s previn riscul falimentului i s i ofere posibilitatea desfurrii activitii n condiii normale, reuind chiar i o redresare a ntregii activitii prin atragerea de noi clieni i diversificarea serviciilor oferite.

29

CAP. III MODUL DE CORELARE A MOTIVAIEI N MUNC CU SATISFACIA I PERFORMANA LA S.C. TOTAL ACCOUNTING SERVICES S.R.L
n vederea stabiliri nivelului de motivaie, satisfacie i performan, precum i modul de corelaie dintre ele, la S.C. Total Accounting Services S.R.L. am realizat o cercetare bazat pe o anchet care a presupus aplicarea chestionarului Omul potrivit la locul de munc potrivit (vezi Anexa nr.9) i a grilei de evaluare a performanelor (vezi Anexa nr.10). Pe parcursul acestei cercetri am avut parte de sprijinul incontestabil al efilor ierarhici dar i de cel al subalternilor, astfel ncercnd s surprind ct mai bine mediul de munc existent, cu toate implicaiile i rezultantele sale. 3.1. Cercetare asupra motivaiei i satisfaciei salariailor Dup cum am mai menionat i n cadrul capitolului I, motivaia i satisfacia sunt procesele care au o influen direct asupra rezultatelor finale ale salariailor, de aceea angajatorii trebuie s le acorde o atenie special pentru a-i asigura o prosperitate ct mai bun. S.C. Total Accounting Services S.R.L. este o firm mic, care activeaz pe piaa serviciilor financiarcontabile din Bucureti de 5 ani, n prezent cu un efectiv de 8 salariai, fapt care favorizeaz existena unui mediu relaional ct mai eficient, relaiile dintre superiori i subalterni fiind directe, fapt care duce la o soluionare rapid a problemelor aprute i de asemenea elimin posibilele nenelegeri, cu privire la modul de ndeplinirea a sarcinilor revenite sau alte altor elemente specifice mediului organizaional. Scopul cercetrii Am realizat aceast cercetare bazat pe chestionarul Omul potrivit la locul de munc potrivit (vezi Anexa nr.9), n vederea stabiliri nivelului de motivaie i satisfacie pe care l au salariaii societii n cauz, importana pe care conducerea o dau acestor variabile, precum i verificarea concordanei dintre abilitile acestora i posturile ocupate. Am surprins metodele 30

de motivare folosite i valoarea de satisfacie pe care o aduc acestea precum i atitudinea angajailor fa de munca depus. Rezultatele obinute pot fi un punct de referin pentru conceperea unor noi tehnici care s determine salariaii s fie mai eficieni. Obiectivele cercetrii n urma aplicrii chestionarului am urmrit urmtoarele obiective: nivelul de motivaie i satisfacie al salariailor concordana ntre abilitile salariatului i sarcinile care revin postului ocupat numrul salariailor care i-ar prsi sau nu actualul loc de munc pentru o ofert mai bun; aici punctnd direct motivele care i determin s aib atitudinea aferent atitudinea salariailor fa de munca desfurat i modul de percepere a responsabilitii postului Alegerea eantionului Grupul supus intervievrii este reprezentat de resursele umane ale societii n cauz, reprezentate de un numr de 8 salariai, cu vrste cuprinse ntre 21 i 40 de ani, cu studii superioare n domeniul economic. Elaborarea chestionarului Chestionarul cuprinde un numr de 17 ntrebri, dintre care 8 ntrebri nchise, cu mai multe variante de rspuns din care se alege dect o variant, 2 ntrebri nchise cu mai multe variante de rspuns din care este admis alegerea mai multor variante ,2 ntrebri graduale, 1 ntrebare deschis, 4 ntrebri de identificare ( 3 ntrebri deschise i 1 nchis). Prin acest volum de ntrebri am ncercat s acumulez toate informaiile necesare ndeplinirii obiectivelor propuse. Chestionarul care a stat la baza anchetei l-am numit Omul potrivit la locul de munc potrivit (vezi Anexa nr.9) deoarece cred c un mare determinant al motivaiei, satisfaciei i implicit cu reverse asupra performanei, este gradul de compatibilitate ntre personalitatea i abilitile angajatului i postul ocupat. Consider c este extrem de important s gseti persoana potrivit (dar i destul de dificil, acest lucru trebuind s fie principalul obiectiv urmrit n recrutarea personalului) deoarece de aici pornesc toate celelalte distorsiuni. Astfel o bun compatibilitate a salariatului cu postul ocupat asigur deja o anumit motivaie i satisfacie, salariatul fiind mulumit c practic meseria mult dorit i mereu va fi motivat s fie ct mai bun, implicit s obin performane ct mai mari. Un astfel de salariat pot spune c 31

are propria s-a surs de motivaie (se automotiveaz) i satisfacie ceea ce este un lucru deloc de omis de angajator, el netrebuind dect practic s gseasc metode astfel nct s reueasc s pstreze aceast persoan ct mai mult n societatea sa. n caz contrar, adic atunci cnd angajatul nu ndeplinete caracteristicile de personalitate i cunotinele necesare postului ocupat, el va fi mereu predispus la o insatisfacie continu. Angajatorul va trebui mereu s gseasc metode s l motiveze, s-i fac munca mai frumoas, dei uneori orice ncercare este n zadar deoarece este greu de nlturat o frustrare care este resimit zilnic. Un exemplu destul de elocvent, care surprinde importana compatibilitii cu postul ocupat este atunci cnd n jurul nostru auzim oameni care spun cu zmbetul pe buze c azi ncepe o nou zi de munc i alii care se vait i sunt posomori c trebuie s fac din nou chestiile alea urte. De aceea consider c o mare influena att asupra efortului depus de angajator pentru a-i motiva salariai precum i asupra prosperitii organizaiei o are alegerea persoanelor potrivite pentru posturile potrivite. Interpretarea chestionarului Prin ntrebarea nr.1 (reprezentat grafic n Fig. nr.1) am urmrit gradul n care abilitile salariailor sunt n conformitate cu postul ocupat. Astfel a rezultat c majoritatea angajailor societii Total Accounting Services S.R.L., n proporie de 70%, consider c postul pe care l ocup sunt n concordan cu temperamentul i cunotinele sale, altfel spus c abilitile lor sunt specifice postului ocupat. 20% dintre salariai nu sunt nc convini de aceast concordan iar 10%, nu consider postul ocupat n concordan cu abilitile sale.
Figura nr.1
60% posibil 20% nu 10% 50% 40% 30% da 70% 20% 10% 0% interesante da nu posibil plictisitoare Serie1 competitive 50% 20% 30%

Figura nr.2

Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)

Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)

ntrebarea nr.2 (reprezentat grafic n Fig. nr.2) surprinde atitudinea salariailor fa de atribuiile care le revin. Astfel 50% dintre salariai le consider interesante, stimulndu-le 32

inteligena, 30% competitive i 20% le gsesc plictisitoare ( n cadrul acestui procent se ncadreaz n mod direct personalul care nu este compatibil cu postul ocupat). Prin ntrebarea nr.3 (reprezentat grafic n Fig. nr.3) am surprins disponibilitatea salariailor de a pleca din cadrul organizaiei n cazul unei oferte de munc mai bune. 50% dintre ei nu ar fi tentai s plece, ns 30% ar pleca i pentru 20% ar fi posibil s plece. ntrebarea nr.4, este o ntrebare cu rspunsuri multiple, care vine n completarea ntrebrii nr.3 ncercnd s surprind ansamblul de motive pentru care salariaii ar fi dispui s prseasc organizaia. Astfel motivele cel mai des precizate de intervievai sunt : un salariu mai mare posibiliti de promovare mai rapide, condiii de munc mai bune i colectiv mai bun.
Figura nr.3 Figura nr.4 asigurararae unui trai decnt construirea unei cariere

50%
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% da nu Serie1 poate

30% 20%
10% 5% 5% 30% 20%

acumularea de experien nevoia de a te simi util plcerea de a practica meseria aleas altele

30%

Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)

Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)

La ntrebarea urmtoare, nr.5, tot cu rspunsuri multiple, vine tot n completarea ntrebrii nr. 3, adresndu-se respondenilor care nu i-ar prsi locul actual de munc, astfel cuprinznd diverse variante care surprind motivele pentru care salariaii nu ar pleca din cadrul societii. La aceast ntrebarea majoritatea respondenilor au menionat ca motive care nc i menin n cadrul organizaiei n cauz : relaiile bune cu eful i aprecierea celor din jur. ntrebarea nr. 6 (reprezentat grafic n Fig. nr.4) aduce n prim plan care sunt principalele motive pentru care salariaii vin la munc. Astfel procentele cele mai mari de 30% i 20% li sa atribuit construirii unei cariere, acumulrii de experien, respectiv asigurarea unui trai decent. ntrebarea nr. 7 (reprezentat grafic n Fig. nr.5) arat nivelul sistemului relaional din cadrul organizaiei care este considerat n proporie de 60% bun, 30% acceptabil i 10% slab. 33

Prin ntrebarea nr.8 (reprezentat grafic n Fig. nr.6) am urmrit surprinderea nivelului de apreciere a ideilor i eforturilor depuse de salariai. 50% consider ca le sunt apreciate eforturile, fa de 30% care consider c uneori i 10% c nu sunt apreciai. ntrebarea nr. 9 (reprezentat grafic n Fig. nr. 7) are drept scop descoperirea modului n care salariatul vrea s fie recompensat pentru meritele sale.
Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)
20% 10% 0% bun acceptabil slab 60% 50% 40% 30%

Figura nr.5

60%

35%
Serie1

5%

Cei mai muli salariai (40%) doresc mriri de salariu, alii promovarea pe un post mai bun (30%), prime i bonusuri (15%) i laude (15%).
Figura nr.6 50%
Figura nr.7

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

laude; 15%

30%
Serie1

prim e, bonusuri; 15%

m rire de salariu; 40%

mrire de salariu promovare prime, bonusuri laude

10%

promovar e ; 30%

da

nu

uneori

Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)

Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)

ntrebarea nr.10 este o ntrebarea deschis care ofer posibilitatea intervievatului de a rspunde liber ce semnific pentru el responsabilitatea postului. Astfel majoritatea interpreteaz responsabilitatea ca fiind sarcina de a-i ndeplini atribuiile care revin postului ocupat, de a soluiona rapid problemele aprute, de a participa la progresul firmei, de a-i face

34

treaba ct mai bine astfel nct s obii rezultate din ce n ce mai bune, s devii performant i s asiguri un raport munc depus/salariu echitabil. Prin ntrebarea nr.11 (reprezentat grafic n Fig. nr.8) am urmrit s aflu atuul societii Total Accounting Services S.R.L. care conform unui procentaj de i (35%), 45% precum este i responsabilitatea profesionalismul (5%).
Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)
Figura nr.8 spirit de echip experien 5% 15%

respectiv

experiena (15%) i spiritul de echip


profesiona lism 35% responsabilitate experien

responsab ilitate 45%

ntrebarea nr.12 (reprezentat grafic n Fig. nr.9) i nr.13 (reprezentat grafic n Fig. nr.10) sunt de tip gradual i surprind

profesionalism spirit de echip

nivelul motivaiei i satisfaciei salariailor. Astfel un procent de 60% dintre salariai nregistreaz un nivel mediu
Figura nr.9

de motivaie i 40% un nivel ridicat. n ceea ce privete


Figura nr.10

mic 10%
ridicat 40% mediu 60%

mediu ridicat

ridicat 40%

mediu 50%

mediu ridicat mic

satisfacia un procent de 50% nregistreaz un nivel mediu, 40% ridicat i 10% mic.
Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9) Sursa: date chestionar (vezi Anexa nr.9)

ntrebrile nr.14-17 urmresc identificarea intervievailor avnd n vedere postul ocupat, experiena pe postul actual, sexul i vrsta. Astfel S.C. Total Accounting Services S.R.L. are un efectiv de 8 salariai, cu vrsta cuprins ntre 21-40 ani, ale cror funcii se repartizeaz astfel: 4 contabili, 2 experi contabili, 1 asistent manager i 1 director general. Experiena

35

salariailor variaz ntre 1 an i 10 ani, gsindu-se att indivizi care sunt la nceput de carier ct i indivizi care au n spate un ani buni de experien. Concluzii i recomandri n urma interpretrii chestionarului a rezultat un nivel mediu al motivaiei i satisfaciei salariailor precum i o bun corelaie ntre abilitile acestora i postul ocupat. Dei majoritatea salariailor nu i-ar prsi actualul loc de munc tocmai datorit faptului c au o relaie bun cu eful i c sunt apreciai i susinui de cei din jur, totui exist un numr deloc neglijabil de salariai care ar accepta o alt ofert de munc. Pentru a-i pstra salariaii societatea trebuie s creasc eficiena sistemului relaional, s mreasc grila de salarizare, s mbunteasc condiiile de munc, s asigure promovri mai rapide, n funcie de meritele obinute i s in cont de tipul de recompense pe care le ateapt fiecare salariat, pentru a asigura o satisfacie ct mai mare. n urma chestionrii a rezultat c recompensele cele mai dorite sunt mririle de salariu, promovarea pe un post mai bun, acordarea unor prime, bonusuri i primirea unor laude (o combinaie de elemente extrinseci i intrinseci). Societatea trebuie s aprecieze mai mult eforturile salariailor si, s i motiveze tot timpul n concordan cu aspiraiile lor, astfel nct recompensele acordate s se apropie din ce n ce mai mult de ateptrile acestora, i de asemenea s realizeze un proces de recrutare mai riguros, n vederea angajrii persoanelor care ndeplinesc toate cerinelor postului pe care l va ocupa. 3.2. Evaluarea performanelor centralizarea Grilei de evaluare performanei n vederea determinrii performanelor nregistrate de salariaii societii Total Accounting Services S.R.L am constituit o gril de evaluare (vezi Anexa nr. 10).care este completat de directorul su general. Datorit faptului c acesta se afl la conducerea unei organizaii cu un efectiv mic de salariai, reuete s cunoasc mai uor i mai bine comportamentul i potenialul fiecrui individ n parte, ceea ce i ofer ansa de a realiza o evaluare a rezultatelor i comportamentului fiecruia ntr-un mod ct mai eficient. Grila de evaluare a performanei este metoda cea mai des folosit n vederea unei evaluri ct mai eficiente i clare. Astfel grila cuprinde 6 criterii de evaluare a comportamentului i a muncii prestate, precum: calitatea muncii prestate (precizie n execuie, rapiditate, creativitate

36

ndemnare, corectitudine), cunotine necesare postului (capacitatea de a ndeplini sarcinile revenite i rezolvarea problemelor aprute, competen), caracteristici ale personalitii (sociabilitate, integritate, respectat, atenie, contiinciozitate), cooperare n cadrul organizaiei (relaiile cu colegii, cu superiorii, oferirea informaiilor necesare, deschiderea spre o comunicare ct mai eficient), condiionri (respectarea termenelor stabilite, luarea rapid a deciziilor n situaii dificile, rezolvarea eficient a problemelor urgente) i iniiativ ( gsirea unor ci ct mai eficiente de desfurare a activitii, propunerea de ideii noi, ncercarea continu de a face lucrurile din ce n ce mai bine). Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere care are la baz un punctaj astfel : remarcabil 10, bun 8-9, mediu 6-7, satisfctor 5, nesatisfctor 3-4. De asemenea prin media notelor se stabilete gradul de performan atins, astfel : 10 foarte bun, 8-9 bun, 6-7 mediu, 5 slab, sub 5 foarte slab. Astfel n urma interpretrii celor 7 grile de evaluare completate de directorul general al societii n cauz,
Figura nr.11 57,13%
60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% foarte bun bun mediu

printr-o medie a notelor aferente fiecrui criteriu, am ajuns la concluzia c majoritatea , adic 57,13 %, nregistreaz un nivel al performanei bun, 28,59 % un nivel foarte bun i mediu 14,28 % unul (reprezentate

28,59% 14,28%
Serie1

grafic n Fig. Nr. 11).

Sursa: date din grila de evalua re a performanelor(vezi Anexa nr.10)

De asemenea am observat c salariaii cu o experien mai mare n domeniu au calificative mai bune n cadrul unor criterii precum calitatea muncii i cunotinele necesare postului fa de salariaii care sunt novici, fiind la nceput de drum spre o carier n domeniul financiarcontabil, ns acest fapt se compenseaz cu notele lor remarcabile, nregistrate la criterii precum: iniiativ, cooperare n cadrul organizaiei, caracteristici de personalitate i condiionri.

37

Astfel prin stabilirea unui echilibru ntre numrul de salariai cu o experien semnificativ n domeniul financiar-contabil cu numrul celor care nu dispun de acest fapt, dar care au o mare voin de a nva i de a fi ct mai performani societatea reuete s i asigure un nivel competitiv din punct de vedere al productivitii. Pentru a-i mbunti performanele societatea poate apela la unele training-uri sau la diferite consultri astfel nct problemele aprute s fie rezolvate ct mai rapid, sau s i motiveze salariaii mai mult, s fie mai ateni la nevoile i aspiraiile lor. ns pe lng preocuparea cu mbuntirea performanei societatea trebuie performan, lucru care este destul de greu. 3.3.Corelarea elementelor privind motivaiasatisfaciaperformana la S.C. Total Accounting Services S.R.L i propunerile aferente n urma cercetrilor cu privire la motivaia, satisfacia i performana resurselor umane ale societii Total Accounting Services S.R.L, pot spune c n prezent aceasta nregistreaz per total o situaie bun, care i poate asigura o evoluie ascendent a situaiei sale financiare. Salariaii societii nregistreaz o valoare a motivaiei i satisfaciei care variaz ntre un nivel ridicat i mediu, i un nivel al performanei bun (majoritar). Astfel pot spune c societatea i poate ridica nivelul performanei prin acordarea unei atenii mai mari metodelor de motivaie a salariailor, astfel nct acetia s fie mai mulumii de locul lor de munc i totodat s fie mai eficieni. De asemenea societatea trebuie s-i mbunteasc sistemul relaional, superiorii s fie mai ateni la problemele i dorinele subalternilor, i s le ofere acestora ansa de a-i pune n valoare personalitatea i cunotinele dobndite. Dei salariaii nu prezint un nivel de motivaie i satisfacie foarte ridicat ei obin totui un nivel de performan bun, ceea ce denot c societatea dispune de un efectiv care se automotiveaz, fie prin faptul c le place meseria pe care o practic, fie c sunt nite oameni contiincioi i vor ca lucrurile fcute de ei s fie ntotdeauna de calitate i corecte, fie c au mult ambiie i vor s nvee mereu, s tie din ce n ce mai multe lucruri; avnd n vedere c n mare parte salariaii acestei societi sunt la nceputul carierei i sunt deschii la orice noutate i dornici s nvee ct mai mult, s fie ct s menin acest nivel de

38

mai eficieni, existnd de asemenea i salariai care au o experien solid i se remarc prin profesionalism. Pot spune c dei grila de salarizare sau primele i bonusurile acordate nu sunt att de semnificative nct s asigure un nivel ridicat de satisfacie, factorul real care ajut la pstrarea salariailor este mediul de lucru plcut, relaia cu superiorii i n mod special aprecierea celor din jur i sprijinul acordat n soluionarea unor probleme noi, nemaintlnite superiorii fiind mereu deschii i dispui s ajute i formeze oamenii care au ambiie i potenial. Astfel n cadrul acestei societi efectele motivaiei intrinseci fiind mai semnificative dect cele ale motivaiei extrinseci, avnd n vedere c societatea n cauz nu dispune de resurse financiare impresionante, fiind o ntreprindere mic. S.C. Total Accounting Services S.R.L. dispune de un atuu prin faptul c are uile larg deschise tuturor tinerilor, acordndu-le sprijinul necesar pentru realizarea unei cariere, deoarece ei dispun de cea mai mare dorin de afirmare i au capacitatea sau mai bine zis potenialul de a nva ct mai rapid lucrurile noi. Cel mai adesea n rndul tinerilor se gsete cel mai mare nivel de automotivare, devotament, i eficien deoarece ei dispun de un potenial nc neexploatat, fiind deschii la orice schimbare, noutate i au printre prioriti construirea unei cariere ct mai rapid. Automotivarea resimit de orice salariat are o mare importan pentru angajator, deoarece pe msur ce nivelul acesteia crete eforturile angajatorului de a-i motiva salariaii prin diferite metode scade, rmnndu-i practic dect sarcina de a ntreine sau susine acest proces pentru a obine nite performane mai mari, deoarece automotivarea asigur prin ea nsi un nivel de performan mediu.

CONCLUZII

39

Pornind de la ideea c resursele umane sunt elemente extrem de importante n cadrul oricrei organizaii, ele fiind modelatorul celorlalte resurse existente, am ncercat s surprind factorii care au o influen direct asupra lor, astfel nct s gsesc elementele care i determin pe salariai s fie mai eficieni. Astfel n cadrul acestei lucrri am surprins multitudinea de definiii i accepiuni ale oamenilor de tiin care au studiat de-a lungul timpului cele trei mari procese care au o influen direct asupra comportamentului fiinei umane, i anume : motivaia, performana i satisfacia. De asemenea pe parcursul lucrrii am evideniat corelaia dintre aceste procese care nu ntotdeauna urmeaz cursul firesc al sintagmei motivaie performan satisfacie, deoarece exist cazuri n care angajatorul dei prin diferite metode ncearc s i motiveze salariaii acetia nu sunt mereu dispui s munceasc mai mult, s fie mai eficieni, sau dei n cadrul unei activiti salariaii obin rezultate/performane bune, satisfacia obinut nu mai poate duce la o remotivare pentru activitatea viitoare, astfel nct salariatul s obin performane mai mari. n acest ultim caz pot zice c exist salariai care consider c i-au atins nivelul profesional stabilit, apogeul profesional, (dei sunt de prere c orice om dorete s fie din ce n ce mai bun, dar exist totui i oameni care se opresc imediat dup ce obin un mic succes, fie din frica de a nu obine un eec care s le distrug prestigiul obinut sau fie c pur i simplu tiu c asta este limita lor i se mulumesc doar cu att) sau care poate consider c activitile urmtoare nu sunt la fel de interesante i nu se merit un efort prea mare. Nivelul satisfaciei finale influeneaz capacitatea salariailor de a se implica n realizarea noilor atribuii, dar fr s se omit c angajatorii trebuie s dispun permanent de noi metode de motivare. Asupra acestor procese au existat numeroase controverse i dezbateri deoarece toate fac raportare la fiina uman, care este greu de definit i de surprins toate procesele crora le este supus. Astfel printr-o bun cunoatere a metodelor de motivare i a impactului acestora asupra activitii salariailor, angajatorul i poate asigura un impresionant progres economic fr a investi un volum mare de resurse financiare (aici se poate surprinde n mod special efectele motivaiei intrinseci).

40

n vederea stabilirii nivelului i a corelaiei dintre motivaie, performan i satisfacie am realizat o cercetare la S.C. Total Accounting Services S.R.L., bazat pe o anchet care a presupus aplicarea chestionarului Omul potrivit la locul de munc potrivit(vezi Anexa nr.9) care aduce n prim plan importana concordanei dintre abilitile salariatului i postul ocupat precum i nivelul de motivaie i satisfacie al salariailor societii n cauz. Pentru determinarea nivelului de performan ca urmare a activitii desfurate de fiecare salariat precum i surprinderea comportamentului lor, am realizat o grila de evaluare a performanei (vezi Anexa nr.10) care a fost completat de directorul general al societii (acest fapt a avut o eficien deosebit deoarece societatea nedispunnd dect de un efectiv de 8 salariai, acesta a avut posibilitatea s cunoasc foarte bine potenialul i personalitatea fiecrui salariat). n urma acestei cercetri a rezultat c dei salariaii prezint un nivel al motivaiei i satisfaciei care variaz ntre un nivel mediu i ridicat, ei obin un nivel al performanelor bun. Societatea dispune de salariai care au o mare putere de automotivare, fapt care compenseaz nivelul mai redus al recompenselor extrinseci (societatea fiind o organizaie mic nu dispune de un volum de resurse financiare foarte mare), aici inndu-se cont i de faptul c resursele umane sunt reprezentate n mare parte de salariai tineri care sunt la nceput de carier i crora societatea le ofer un mediu de cldire a unei cariere promitoare (societatea baznduse n principal pe motivaii intrinseci). Tema abordat n aceast lucrare cred c ar trebui s reprezinte un semn de ntrebare sau mai bine zis un subiect larg dezbtut la nivelul oricrei organizaii, deoarece surprinde modul cel mai simplu n care se poate obine rezultate mari cu eforturi mici, singurul cost fiind practic cel al unui zmbet sau al unei vorbe bune, de apreciere, care nu cred c este chiar att de mare.

Bibliografie
Adler A., The individual psychology of Alfred Adler, Harper Torchbooks, New York, 1956 41

Academia Romn Institul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996 Balaise Pascal, L' homme et l 'oeuvre,Proc. Conf. Pascal at Royaumont, France, 1956 Dru F., Motivaia economic.Dimensiuni psihologice i manageriale,Editura Economic, Bucureti, 1999 Dinu E., Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE, Bucureti, 2001 Emilian R., igu G., State O., uclea C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003 Gellerman Saul W, Management by Motivation, American Management Asociation, New York, 1968,
http://www.questia.com/read/7886140?title=Management%20by%20Motivation

Gellerman Saul W., Motivation and Productivity, American Management Association, New York Inc. , 1963,
http://www.questia.com/read/1309303?title=Motivation%20and%20Productivity

Ifnescu A., Robu V., Hristea A., Vasilescu C., Analiza economico-financiar, Editura ASE, Bucureti, 2002 Kiyosaki R.T. ,Tat bogat, tat srac : educaia financiar in familie , Editura Curtea Veche, Traductor: Irina-Margareta Nistor, 2007 Nstase M., Cultura organizaional i managerial,Editura Economic, Bucureti,2003 Neveani P.P., Dicionarul de psihologie, Editura Albatros, Bucureti , 1978, p. 389 Niculescu N., Verboncu I., Fundamenetele managementului organizaional,Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003 Nica E., Managementul performanei.Perspectiv uman, Editura Economic, Bucureti, 2006 Novac C., Evaluarea n Managementul Resurselor Umane, Note de curs-2007, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007 Novac C., Evaluarea Performanelor Angajailor,Note de curs-2007, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007 P Pitariu P., Coldea D, Managementul Personalului, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006 Pnioar G., Pnioar I.O., Motivarea eficient Carier, Succes, Performan, Editura Polirom, Bucureti, 2007 Preda M., Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006 Prodan A., Managementul de succes.Motivaie i comportamet, Editura Polirom, Bucureti, 1999 Trolfand L.T., Nostrand D.V., The Fundamentals of Human Motivation, D. VAN NOSTRAND COMPANY, Inc. Eight Warren Street New York, 1928
http://www.questia.com/read/17652041?title=The%20Fundamentals%20of%20Human%20Motivation

Raymond A. Katzell,Yankelovich D., Work, Productivity, and Job Satisfaction: An Evaluation of Policy-Related Research, Psychological Corporation, New York,1975.
http://www.questia.com/read/93924906?title=Work%2c%20Productivity%2c%20and%20Job%20Satisfaction %3a%20An%20Evaluation%20of%20Policy-Related%20Research

Rethlingshafer Dorothy, Motivation as Related to Personality, Dorothy Rethlingshafer; McGraw-Hill, New York,1963
http://www.questia.com/read/1613305?title=Motivation%20as%20Related%20to%20Personality

Robbins Stephen P, Adevrul i numai adevrul despre Managementul Personalului , Editura Meteor Press, Bucureti, 2007 Stanciu S., Ionescu M.A., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2006

42

Stanciu S., Ionescu M.A., Comportamentul organizational, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007 Wilson Jerry R,151 de idei eficiente pentru motivarea angajatilor, Editura Polirom, Bucureti, 2007 Zaleznik, Christensen C.R., Rusethlisberger F.J., The Motivation, Productivity, and Satisfaction of Workers: A Prediction Study,Harvard Business School Press, Uk,1958.
http://www.questia.com/read/10272854?title=The%20Motivation%2c%20Productivity%2c%20and %20Satisfaction%20of%20Workers%3a%20A%20Prediction%20Study

Articole i reviste Bocean C., Evaluarea performanelor personalului, Tribuna Economic, nr.19, Bucureti, 2007, p. 28-30 Bocean C., Recompensarea personalului, Raporturi de munc, nr. 7, Bucureti, 2007, p. 12-14 Dana T., Motivarea echipei mai mult dect o mrire de salariu, Revista Biz, nr.97, Bucureti, 2004, p. 62-65 Lukacs E., Evaluarea performanelor profesionale, Tribuna Economic, nr.19, Bucureti, 2002, p. 12-15 Nicolescu O., Diminuarea rezistenei personalului la schimbare, Raporturi de munc, nr.1, Bucureti, 2004, p. 41-48 Oprea C.M., Evaluarea performanelor personalului,Tribuna Economic, nr.23, Bucureti, 2005, p. 26-29 Oprea C., Motivarea personalului, Raporturi de munc, nr. 6, Bucuretii, 2003,p.15-20 Pastor I., Asigurarea stabilitii personalului, Tribuna Economic, nr. 2, Bucureti, 2007, p. 33-35 Pastor I., Stimularea motivaiei personalului, Tribuna Economic, nr. 10, Bucureti, 2007, p. 29- 31 Paa F., Paa L.M., Creterea motivaiei personalului, Tribuna Economic, nr.1, Bucureti, 2007, p. 34-35 Paa F., Paa L.M., Cuantificarea performanei personalului, Tribuna Economoc, nr.38, Bucureti, 2005, p. 25-28 Paa F., Paa L.M., Dimensionarea personalului, Tribuna Economoc, nr. 15, Bucureti, 2005, p. 16-19 Paa F., Paa L.M., Utilizarea eficient a personalului,Tribuna Economoc, nr. 16, Bucureti, 2005, p. 28-29 Popescu N.I.,Managementul previzional al personalului,Tribuna Economoc, nr.17, Bucureti, 2006, p. 15-20 Popescu N.I., Motivarea personalului, Tribuna Economic, nr. 12, Bucureti, 2008, p. 35-37 Timofticiuc D., Companiile prefer s perfecioneze personalul dect s fac angajri, Adevrul Economic, nr. 2, Bucureti, 2004, p. 19 Sau H., Evaluarea personalului, Tribuna Economoc, nr. 25, Bucureti, 2006, p27-30

Resurse internet www.scopus.com

43

www.mfinante.ro www.accelera.ro www.questia.com http://eric.ed.gov/ERICWebPortal/custom/portlets/recordDetails/detailmini.jsp? _nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=ED051271&ERICExtSearch_SearchType_0 =no&accno=ED051271 http://eprints.goldsmiths.ac.uk/73 http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6V9F-3YB56N0 R&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_versi on=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=d9cc021c97d6eef38414c883ad937276 http://arp.sagepub.com/cgi/content/abstract/22/1/37 http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=4085844 http://eric.ed.gov/ERICWebPortal/custom/portlets/recordDetails/detailmini.jsp? _nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=ED091542&ERICExtSearch_SearchType_0 =no&accno=ED091542 http://books.google.com/books? hl=ro&lr=&id=kmMijwPQKwC&oi=fnd&pg=PA3&dq=motivation+at+work&ots=KW5BJS yqkr&sig=u82VT00BVvau2J1fujM80Kj5QuY http://portal.acm.org/citation.cfm?id=277939 http://www.questia.com/googleScholar.qst;jsessionid=LYYVZJmwKfl6h28xf1hZTrfGJFWhd VYmQLDXFpp2hJGDNyJKxsvG!1174764002?docId=5001251564 http://www.blackwell-synergy.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x

44