Sunteți pe pagina 1din 47

Studiu de caz privind gestionarea managementului in situatii de criza

INTRODUCERE

Lucrarea de fa i propune s sublinieze importana domeniului comunicrii n situaiile de criz, prezentnd pentru nceput o serie de concepte teoretice absolut necesare activitii managementului de criz. Aplicaia practic de la final reprezint o analiz de caz al unei companii aflate ntr-o astfel de situaie, artnd care a fost modul de gestionare, greelile fcute i care ar fi fost strategia corect care s limiteze pagubele. n primul capitol al lucrrii vom defini conceptul de criz, lund n considerare toate aspectele legate de acesta. Pentru a nelege foarte bine fenomenul vom arta care sunt cauzele care i determin apariia, ce tipuri de crize ntlnim n viaa organizaional, vom trece n revist etapele pe care le parcurge o criz n evoluia sa, precum i care su nt efectele acesteia i cum pot ele afecta organizaia i publicurile implicate. De asemenea, ca modalitate de prevenire a situaiei de criz i a efectelor sale dezastruoase trebuie s cunoatem metodele de evaluare a riscurilor pe care le implic activitatea unei companii i care sunt implicaiile juridice pe care aceasta le are. Capitolul al doilea trateaz elemente de management de criz, subliniind importana planificrii pentru situaiile neprevzute, artnd care sunt cele mai frecvente reacii la criz n funcie de tipul de management al unei organizaii, care sunt metodele de prevenire i cine trebuie s le pun n aplicare (celula de criz), precum i ,,instrumentele de lucru indispensabile n gestionarea unei astfel de situaii (spre exemplu, manualul de criz). De asemenea, vor fi prezentate n aceast parte a lucrrii posibile strategii de rspuns la criz, modele pe care organizaia (prin echipa de management) i poate construi propriile abordri n funcie de activitatea specific i de caracteristicile fiecrei situaii n parte. Al treilea capitol al lucrrii analizeaz metodele de comunicare n situaiile de criz subliniand rolul deosebit de mare pe care presa l are n viaa unei organizaii. Criza de imagine se dovedete de cele mai multe ori cea mai nociv pentru o companie de aceea buna

relaie a acesteia cu mass-media este foarte important. n acest sens, vom trasa elementele eseniale de care trebuie s se in cont n redactarea unui comunicat de pres sau n organizarea unei conferine, care este strategia care ajut la succesul unui interviu televizat i cum trebuie s se construiasc mesajele pentru a fi eficiente. Managementul comunicrii de criz nu poate fi eficient fr a avea pus la punct o strategie de comunicare n astfel de situaii sau fr a cunoate care sunt principiile unei comunicri eficiente i mijloacele cele mai potrivite de transmitere a mesajelor. Aceste aspecte sunt tratate n al doilea subcapitol din partea a treia, alturi de un punct foarte important n managementul de criz, anume strategiile de refacere a imaginii organizaiei afectate. Studiul de caz prezint situaia companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL, companie care s-a confruntat la un moment dat cu o situaie de criz a crei proast gestiune a condus la desfiinarea acesteia. Dincolo de o prezentare succint a organizaiei, studiul de caz face o analiz a cauzelor care au condus la declanarea situaiei nefavorabile, prezint etapele de evoluie a crizei respective, punnd n eviden care au fost metodele pe care managementul a ales s le utilizeze i dac acestea au fost sau nu corecte din perspectiva elementelor teoretice prezentate anterior. Anexele reprezint dovezi ale reaciilor publicurilor implicate n cazul prezentat. n elaborarea acestei lucrri am inut cont de faptul c mediul n care opereaz organizaiile se afl n permanent schimbare, iar experiena de pn acum ne-a nvat c nu mai este de ajuns ca acestea s se concentreze doar pe obiectivele interne. O organizaie nu mai poate s supravieuiasc dac nu i reconsider poziia i nu ia n calcul mediul su extern, contextul n care ea exist i dac nu se adapteaz mijloacelor moderne de comunicare. Managerii zilelor noastre trebuie s tie foarte clar c modul n care gestioneaz activitatea companiei lor (cu riscurile, conflictele i crizele inerente) face diferena ntre o situaie scpat de sub control i o etap mai dificil n activitate, dar fr urmri grave, diferena ntre profit i pierderi sau, aa cum vom vedea n studiul de caz, ntre succesul i falimentul unei afaceri.

CAPITOLUL I SITUAIA DE CRIZ CLASIFICAREA CRIZELOR

Crizele, dincolo de orice clasificri tiinifice, se mpart, n modul cel mai evident, n dou tipuri: - cea despre care tim c va avea loc (de exemplu, concedierea a 3000 de oameni) - criza-surpriz (de exemplu, o explozie care afecteaz activitatea organizaiei) Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: Dup tipul de soluii i modul de rezolvare: - crize de dezvoltare; - crize de legitimitate; - crize de onestitate; - crize de competen. Dup tipul de mediu: - crize interne; - crize externe. Dup domeniul n care apare criza: - crize politice; - crize economice; - crize ideologice; -crize culturale; - crize de comunicare; - crize de imagine. Dup urgena rezolvrii: - crize imediate; - crize urgente; - crize susinute. Dup nivelul la care apare criza: - crize locale;

- crize naionale; - crize zonale; - crize continentale; - crize mondiale. De asemenea, lucrrile de specialitate mai identific tipuri de criz n funcie de factori cum sunt: Cauzele crizei; acestea sunt datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali, imediai sau structurali; Derularea n timp; mparte crizele n: - crize brute; - crize lente. Amploarea; mparte crizele n: - crize superficiale; - crize profunde. Nivelul organizaional la care acioneaz, determin urmtoarea clasificare: - crize operaionale afecteaz activitatea curent; - crize strategice afecteaz elaborarea strategiilor; - crize identitare afecteaz identitatea organizaiei. Consecinele pe care le au crizele determin o mprire a acestora n funcie de categoria de public pe care o afecteaz, astfel, exist crize care pot afecta: personalul organizaiei; clienii organizaiei; partenerii organizaiei; opinia public etc.

Matricea tipului de criz stabilete o clasificare bazat pe dou axe: intern extern; intenionat neintenionat. Se determin astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc: - accidentele, care sunt neintenionate i apar n cadrul activitilor organizaiei (defeciuni ale instalaiilor, accidentri ale lucrtorilor, dezastre naturale);

- greelile, care sunt aciuni neintenionate ale organizaiei pe care un agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti n cadrul politicii organizaionale, manipulri, ezitri etc.); - transgresiunile, care sunt aciuni intenionate comise de organizaii care, n mod contient, ncalc reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaii de interes public, distribuirea de produse neconforme din punct de vedere al siguranei sau al calitii); - terorismul, care se refer la aciuni intenionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta n mod direct o anumit organizaie (prin afectarea angajailor sau a clienilor) sau n mod indirect (prin reducerea vnzrilor, perturbarea procesului de producie).

EXTERN NEINTENIONAT INTENIONAT Greeli Terorism

INTERN

Accidente Transgresiuni

Fig.1. Matricea tipului de criz

Cauzele apariiei crizelor Muli deintori de companii privesc crizele ca fiind un cost inevitabil al afacerilor. Corporaiile expuse la crize se mpart n dou categorii:

companii distructive acestea consider c este dreptul lor natural, chiar datoria lor s exploateze toate resursele umane, financiare i naturale pentru profitul lor i al acionarilor companii tragice acestea neleg nevoia de schimbare, dar nu au resursele emoionale i culturale pentru a pune n practic. La nceputul anilor 90 companiile evitau s anticipeze crizele din cauza obligaiilor legale pe care astfel i le-ar fi asumat. Exista concepia potrivit creia ceea ce nu tiai nu te putea afecta. Astzi ns exist obligaia legal de a ti i de a dispune de mijloace de combatere a unor situaii critice, avnd n vedere faptul c, din experien, nu se mai pune problema dac va interveni o criz major, problema este cum, cnd i de ce natur va fi ea. n cadrul anchetelor realizate la nceputul anilor 90 de ctre Business Planning & Research International printre directorii unor companii au fost menionate ca cele mai probabile s aib loc urmtoarele tipuri de crize: poluarea mediului; defectul unui produs; oferta nedorit de preluare a companiei; sabotajul; moartea unui membru din conducerea companiei; rapirea unui membru din conducerea companiei; defectarea calculatoarelor; disputa industrial; frauda. Anchetele mai recente (realizate de ctre Infoplan International n 1994) printre directorii unor companii britanice au artat o schimbare de atitudine fa de tipul de crize care ar putea avea loc. Conform acestor anchete, sabotajul, extorcarea i defectele produselor sunt cele mai probabile forme de criz. Este de remarcat tendina organizaiilor de a considera c cele mai probabile forme de criz sunt evenimentele provocate organizaiei (cum sunt sabotajul sau extorcarea), mai degrab dect o greeal a conducerii. Institutul pentru Managementul Crizelor din Kentucky contrazice aceast tendin, studiile realizate n 1995 aratnd c problemele reale ale organizaiilor au fost legate de asasinarea funcionarilor, de conflictele de munc i proasta gestionare a companiilor. Stereotipurile crizelor de afaceri cum ar fi incendiile i exploziile au reprezentat numai 17% din totalul tirilor despre situaiile de criz n 1995.

Sabotaj, extorcare i defecte de produs 31%


31%

16%

Riscuri de sntate, incendii, accidente 16% ,,Trucuri murdare i fraud 16% Crize financiare 15%
16% 15% 12%

Uragane, inundaii, poluare 12% Grupuri de presiune 10%

10%

Sursa: Infoplan International 1994

Fig.2. Cauzele cele mai probabile ale crizelor (potrivit persoanelor anchetate)

Categoriile cu cea mai mare rat de cretere n Statele Unite au fost procesele colective, demiterea directorilor, preluarea forat a unor companii i hruirea sexual toate dublndu-se din 1990. tirile despre crizele de management au fost puine n comparaie cu asasinrile funcionarilor, conflictele de munc i proasta organizare, dar acestea au atras invariabil atenia media. Hruire sexual 276%
276%

Preluarea forat a unor companii 106% Demiterea directorilor 170%


106 % 170% 176%

Procese de clas 176% Fig.3. Categoriile de criz cu creterea cea mai rapid n 1990 Sursa: Institutul pentru Managementul Crizelor, Kentucky, SUA Acelai studiu a relevat faptul c directorii, nu angajaii, au fost rspunztori pentru majoritatea crizelor prezentate n media n anii 1990 n 78% din cele 56.000 de tiri despre crize au fost implicate n mod direct sau indirect decizii de management.

Evaluarea riscurilor Activitatea de evaluare a riscurilor se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia. Este necesar ca organizaia (i managerii ei) s contientizeze importana sporit a descoperirii situaiilor de potenial risc. Managementul situaiilor de risc presupune att msuri de combatere a potenialelor riscuri, ct i evaluri ale situaiilor de criz prin care a trecut organizaia (sau alte organizaii similare), cum au fost acestea gestionate sau cum ar fi putut fi pentru a obine un succes mai mare. Pentru o funcionare normal a organizaiei, urmrind scderea probabilitii apariiei situaiilor de criz, trebuie ca fiecare organizaie s elaboreze, s implementeze i s evalueze un plan pentru managementul situaiilor de risc, naintea celui de gestionare a crizelor i de comunicare n timpul acestora. Acesta cuprinde ase etape, care au importane diferite i crora li se aloc perioade diferite de timp, cu accent mai mare pe perioadele de luarea a deciziilor i de implementare. Cele ase etape sunt: - contientizarea; - explorarea;

- luarea deciziilor; - implementarea; - ajustarea; - ncheierea.

Etapele evoluiei unei crize O criz cunoate n evoluia sa trei etape principale. Acestea cuprind, la rndul lor, mai multe perioade, dup cum urmeaz:

Etapa de pre-criz : - detectarea semnalelor crizei majoritatea crizelor i semnaleaz, n diverse feluri, apropierea; specialitii n managementul crizelor trebuie s identifice aceste semnale i s le analizeze; - prevenirea crizei presupune luarea msurilor de prevenire; acestea se mpart n trei categorii: * managementul problemelor acest tip de aciune are ca scop controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei ntr-o criz; * evitarea riscurilor aceste aciuni se refer la msurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; * construirea relaiilor aceste activiti vizeaz implicarea mai multor uniti ale organizaiei, n special a departamentului de relaii publice, n crearea de relaii pozitive cu publicurile implicate. - pregtirea crizei aceasta este faza n care este necesar s fie identificate elementele vulnerabile ale respectivei crize i s se ia msurile de combatere a acestora.

Efectele crizelor

n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt legate de bani, mori, rnii, omaj, poluare. Acestea reprezint acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru mass-media. Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicai, fie direct, fie indirect, ,,sufer din cauza stresului posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost doar spectatori ai crizei sau au aflat de eveniment din mass-media, l vor uita aproape imediat ce ecourile mediei au ncetat. Pierderile materiale i financiare reprezint efectul principal dac lum n considerare componenta material a unei crize. Referindu-ne la ,,componenta existenial (simbolic) a unei crize, aceasta are cel puin trei efecte majore. Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, a domeniului sau a ramurii de activitate care are legtur cu criza. Percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, pentru simplul fapt c se leag ntr-un fel sau altul cu o criza care a avut loc. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Din cauza unei crize prost gestionate sau negestionate, tot ceea ce organizaia face bine, este perceput ca fiind ru, prin prisma evenimentelor negative derulate. Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul lui intern. Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei sau caut s descopere unde, cum i din vina cui s-a produs greeala care a declanat criza. Vor exista ntrebri legate de profesionalismul indivizilor (chiar i de cel al persoanei care se ntreab) sau de corectitudinea misiunii organizaiei din care acetia fac parte. Aceste efecte demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri, valori. O criz afecteaz profund imaginea unei organizaii. De obicei, imaginea de marc se construiete n perioadele de normalitate, cnd se contureaz ansamblul de valori i reprezentri prin care publicul percepe organizaia respectiv. n timpul crizei se im pun alte

reprezentri i ,,simboluri i se fixeaz anumite ,,cliee care vor rmne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaii. De aceea, conducerea organizaiei, mpreun cu departamentul de relaii publice trebuie, aa cum am mai spus, s se pregteasc din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau anormale. Tocmai pentru a contracara efectele despre care am vorbit sau, cnd acest lucru nu mai este posibil, pentru a le diminua ct mai mult, gestiunea situaiilor de criz nu se poate improviza. Dimpotriv, aceast gestiune se ntemeiaz pe evaluarea corect a circumstanelor i pe stpnirea unor strategii adecvate de rspuns, strategii pregtite i experimentate cu mult timp nainte de explozia crizei.

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Crizele sunt deseori momente de cotitur n existena unei organizaii. Ele reprezint oportuniti de creare a unui renume de companie competent, responsabil, de modelare a organizaiei i de abordare a problemelor importante. n majoritatea cazurilor de criz, din cauza faptului c timpul este foarte important, iar alocarea resurselor este decisiv, directorii companiilor au nevoie de un ghid strategic privind tipurile de aciuni necesare. ,,Realitatea este c organizaiile ar trebui s planifice nu s aib incidente. Capacitatea de a-i pstra calmul cnd totul se prbuete este o calitate apreciat de lideri, cu att mai mult cu ct aparenta siguran a liderului este att de reconfortant pentru subordonai. Existena unei planificri anterioare declanrii crizei face posibil concentrarea asupra problemei efective la apariia acesteia i ofer un cadru de aciune.

Planificarea gestionrii crizei De obicei, este imposibil s anticipezi fiecare criz care se poate produce, ns, exist msuri pe care fiecare companie trebuie s le ia n vederea pregtirii pentru o asemenea criz. Poteniale tipuri de criz: - situaii existente care au potenialul de a deveni crize; - crize cu care compania sau alte companii din aceeai industrie s-a confruntat n trecut i care s-ar putea repeta; - activitatea planificat care se poate confrunta cu opoziia grupurilor interesate. Este nevoie de segmentarea zonelor de risc i de stabilirea parametrilor de risc. Din acest punct devine mai uor de stabilit seria logic de msuri care trebuie luate n cadrul procesului de planificare a managementului crizelor.

Planificarea managementului crizelor poate fi rezumat astfel: - definirea posibilelor situaii de criz;

- elaborarea de politici pentru prevenirea lor; - formularea de strategii i tactici pentru gestionarea fiecri crize poteniale; - identificarea celor care vor fi afectai de ele; - crearea unor canale de comuniacare eficiente destinate celor afectai n vederea minimizrii consecinelor negative asupra renumelui organizaiei; - testarea ntregului plan. Figura 4 ilustreaz care sunt msurile care trebuie luate pentru o bun planificare a situaiilor neprevzute i pentru gestionarea acestora. Reiese din aceasta faptul c toate aceste aciuni trebuie s fie corelate, ntruct sunt dependente una de cealalt, modificarea caracteristicilor uneia dintre activiti determinnd nevoia de ajustare a celorlalte.

Definirea publicurilor

Dezvoltarea procedurilor Planificarea aciunilor

Auditul riscurilor

anterioare crizei

Pregtirea

Testarea

Fig.4. Gestionarea procesului Sursa: Regester&Larkin

Pentru a nu fi surprins de o situaie neprevzut, orice organizaie trebuie s dein planuri de aciune elaborate conform msurilor expuse mai sus, planuri care ulterior trebuie s fie verificate i adaptate conform rezultatelor simulrilor pentru a se pune la dispoziia managementului de criz cel mai bun i mai complet instrument de gestionare. Un singur plan de aciune nu este niciodat suficient. n funcie de riscurile depistate n urma analizelor, n funcie de publicurile care pot fi afectate (se poate ca o criz s afecteze o singur categorie de public) i n funcie de ali factori menionai mai sus, echipa de management va ntocmi planuri adaptate pentru ct mai multe situaii posibile. Dei realitatea va demonstra de cele mai multe ori c nu am luat n calcul toate aspectele n declanarea unei crize, este posibil s planificm avnd n minte cel mai pesimist scenariu n cteva categorii, rspunznd la urmtoarele ntrebri: Care este cel mai periculos lucru pe care unul dintre produsele organizaiei l poate face? Ce accident sau ce incident legat de mediu poate avea loc n zona sau zonele n care organizaia i desfoar activitatea? Care este cel mai dificil lucru sau cu urmrile cele mai grave pe care un angajat le poate spune despre organizaia respectiv?

Strategia pentru managementul crizelor n elaborarea i punerea n practic a unei strategii trebuie s fie parcurse urmtoarele etape: - diagnoza strii organizaiei; - planificarea aciunilor; - comunicarea; - evaluarea rspunsului la crize; - ajustarea planurilor;

O strategie pentru buna gestionare a crizelor trebuie s cuprind un set de aciuni corelate:

Aciuni strategice: - schimbri drastice n filosofia organizaiei - integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei - integrarea managementului crizelor n planificarea strategic - includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor - antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor - simularea crizelor - existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat Aciuni tehnice i structurale: - crearea echipei de gestionare a crizelor - crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor - dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor - realizarea unor documente privind personalul, resursele i capacitile organizaiei - crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor - reducerea / eliminarea serviciilor sau produselor periculoase - mbuntirea designului i a msurilor de securitate - luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor - utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei Aciuni de evaluare i diagnoz: - acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern) - modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului - respectarea reglementrilor privind relaia cu mass-media - ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic - identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole - efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse - evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei Aciuni de comunicare: - pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei - amplificarea eforturilor de relaii publice - amplificarea informrii comunitii locale

- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, mass-media) - amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia - utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT) Aciuni psihologice i culturale: - amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii - acceptarea aductorilor de veti proaste - o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor - asigurarea asistenei psihologice pentru angajai - managementul stresului i al panicii - rememorarea simbolic a crizelor,pericolelor i succeselor trecute.

Strategii de rspuns la criz Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de a se conforma ateptrilor publicului. Aproape fr excepie, n situaiile de criz publicul i pierde ncrederea n organizaie. De aceea, strategiile de rspuns au ca scop modificarea modului n care publicul interpreteaz criza i poziia organizaiei n aceast criz. n mod esenial, acestea vizeaz refacerea imaginii respectivei organizaii ncepnd nc din timpul crizei. Exist cinci astfel de strategii i anume: - strategia negrii presupune s se arate c nu exist nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist nici un fel de legtur; - strategia distanrii accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie, avnd ca scop protejarea imaginii acesteia; - strategia intrrii n graii vizeaz gtigarea simpatiei sau a aprobrii publicului pentru organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public; - strategia umilirii ncearc obinerea iertrii din parte publicului i convingerea acestuia s accepte criza;

- strategia suferinei urmrete gtigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjuncturi externe nefavorabile.

Tipuri de management al crizelor Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n trei categorii: - management reactiv, - management proactiv - management interactiv. Studiile asupra managementului crizelor au artat c gestionarea crizei, din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoriotatea cazurilor se parcurg cel puin cinci etape: semnalizare / detecie; pregtire / prevenire; gestionare criz; reducerea / limitarea daunelor; recuperare / refacere.

Management proactiv: Criza Management reactiv: Detectarea semnalelor Pregtire / prevenire Limitarea efectelor Refacere

Management interactiv: nvare

Fig.5. Tipurile de management

Managementul crizelor Cnd se ntmpl ceva ru, organizaia se poate gsi ntr-o stare de confuzie, fr a ti care este primul pas pe care trebuie s-l fac. Problema poate fi semnalat conducerii organizaiei de ctre un angajat sau de ctre o parte extern organizaiei (cum ar fi presa, unul dintre cazurile cele mai de temut). Primul pas care trebuie s se fac este adunarea ct mai multor informaii posibil. Dac agenia extern care a semnalat incidentul cere aciune din partea organizaiei, aceasta trebuie s fie contactat i inut la curent cu cele ntmplate prin intermediul echipei de criz. Imediat trebuie anunat eful echipei de criz, moment din care acestei echipe i revine gestionarea situaiei. n acelai timp, n funcie de natura incidentului, trebuie anunate instituiile relevante care ar trebui s tie pompieri, poliie, salvare. Din momentul n care eful echipei de criz preia controlul, acesta va aciona conform urmtorilor pai:

- Adunarea echipei de criz (respectnd contactarea n trepte, care, aa cum am vzut, este cea mai eficient). - Evaluarea situaiei, mpreun cu membrii echipei. - Pregtirea declaraiei iniiale legat de ceea ce s-a ntmplat, att pentru publicul intern, ct i pentru cel extern. - Anunarea ageniilor care trebuie (listate n manualul de criz) c urmeaz s fie dat o declaraie detaliat (trebuie s se menioneze cnd i unde va avea loc aceasta). - Emiterea declaraiei iniiale (ctre ambele categorii de publicuri, lucru foarte important pentru poliie sau autoritile de sntate). - Determinarea strategiei pe termen scurt i mediu. - Pregtirea declaraiei detaliate i stabilirea edinelor de informare, structurate pentru diferitele publicuri-int (de exemplu pentru media, pentru angajai etc.) - Conducerea, desfurarea edinelor de informare. - Gestionarea crizei conform planului. - Criza reprezint ,,un eveniment care aduce compania n poziia de subiect al ateniei generale, potenial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naionale i internaionale i a altor grupuri cum ar fi clienii, acionarii, angajaii i familiilor acestora, politicienii, sindicatele i grupurile de presiune pentru protecia mediului care, dintr -un motiv sau altul, au un interes legitim n ceea ce privete activitile organizaiei.

CAPITOLUL III COMUNICAREA N SITUAIILE DE CRIZ

Relaia cu mass-media n situaiile de criz Situaiile de criz implic o problematic a comunicrii, care se adaug dificultilor legate de gestionarea fenomenelor neateptate i nedorite. Aceast problematic este intim legat de comportamentul specific al instituiilor de pres i al jurnalitilor n momentele n care trebuie s relateze o criz. ns, n cele mai multe situaii ,,media va obine o poveste indiferent de ceea ce vei face. Ce vrea media s afle? De obicei, punctele de interes sunt aceleai: Ce s-a ntmplat? (date detaliate legate de eveniment) Cine este vinovat de producerea incidentului? Alte lucruri obinuite: unde?, cum?, cnd?, cine?, de ce? Pe cine pot intervieva? Cum pot ajunge s filmeze la locul faptei? Ignorarea mijloacelor de comunicare n mas n cadrul gestionrii crizelor i a situaiilor de risc se dovedete ntotdeauna o eroare grav n gndire.

Comunicatul de pres Comunicatul de pres este un instrument de comunicare esenial ntr-o situaie de criz. El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate i poate fi folosit pentru reluarea declaraiilor provenind din partea echipei de conducere a companiei n legtur cu ceea ce ,,simte aceasta despre situaie. Comunicatele de pres trebuie s fie difuzate des i rapid pe durata perioadei de criz. Este, de asemenea, posibil i chiar recomandat s se pregteasc dinainte ,,declaraii pro forma, anticipnd astfel o posibil criz, de exemplu cea aprut n cazul unui accident fizic.

Trebuie ca echipa de comunicare s cunoasc ceea ce dorete s afle media, ceea ce este considerat drept tire. Declaraiile de pres trebuie s dea ntotdeauna vetile n ordinea urmtoare: natura incidentului; locul de producere a incidentului; detalii privind victimele (cifre, nu nume); detalii privind rniii (cifre, nu nume); detalii privind zonele afectate; detalii privind impactul asupra mediului; detalii privind aciunea care urmeaz a fi ntreprins n beneficiul clienilor; declaraia managerului principal prin care acesta i exprim regretul pentru producerea incidentului i admiraia pentru toi cei implicai n toate aspectele legate de situaia de urgen; detalii privind investigaia n curs privind cauza incidentului; dovezi privind sigurana locului de producere a incidentului (dac acestea sunt pozitive) anterior acestui moment.

Purttorul de cuvnt n perioada crizei Rolul specialitilor n relaii publice este de a menine contactul permanent cu jurnalitii, astfel nct s le ofere acestora date reale despre organizaie, date concludente i transmise n timp util. De cele mai multe ori n situaiile de criz, specialistului n relaii publice i revine i misiunea de purttor de cuvnt al organizaiei, mai ales dac persoana de la vrf nu este un bun comunicator sau nu prezint stpnire de sine n situaiile dificile ori n faa presei. Indiferent c este persoana de relaii publice sau conductorul organizaiei, purttorul de cuvnt desemnat pentru perioadele de criz trebuie s ndeplineasc cteva condiii eseniale: - s fie un bun comunicator att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n relaiile cu jurnalitii; - s aib capacitatea de a raiona corect, de a asculta i de a rspunde n mod adecvat;

- s fac parte din echipa de criz; s cunoasc i s neleag toate aspectele i implicaiile crizei; - s aib responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei; Este foarte important ca n perioada de criz, aa cum am menionat i n capitolul referitor la relaia cu mass-media, s existe o singur persoan autorizat s transmit mesaje n numele organizaiei, emind un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie cunoscut, neles i aplicat de ceilali membri ai echipei de criz i ai organizaiei. n acest fel vor fi evitate situaiile, deloc de dorit, mai ales n astfel de momente, n care presa primete declaraii contradictorii sau confuze, din mai multe surse (dei toate aparin aceleiai organizaii), situaii care las impresia unei proaste gestionri a crizei, a lucrurilor scpate de sub control i a haosului.

STUDIU DE CAZ FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL

Prezentarea companiei Fridman, Koch & Saul Global este o companie internaional de consultan financiar i management. Compania i-a construit activitatea, dup cum afirm, cutnd s propun cele mai bune produse n fiecare domeniu n care opereaz. n activitatea pe care a desfurat-o, Fridman, Koch & Saul Global a menionat ca principale puncte n serviciile dedicate clienilor si confidenialitatea, avantaje legate de taxe, consultan individual i servicii de baz care fac legtura ntre capitalul extern i oportuniti financiare oferite de plasamente (investiii) n companii cu sediul n Statele Unite ale Americii. Profesionitii de la Fridman, Koch & Saul Global pun la dispoziia clienilor servicii de securitate tehnologic pentru organizaii i persoane fizice, consultan n managementul afacerilor, servicii de audit. Serviciile Fridman, Koch & Saul Global se adreseaz clienilor din orice industrie, incluznd companiile din ,,Fortune 500 i instituii multi-naionale. Echipa FKS Global UNISEC lucreaz cu specialitii Fridman, Koch & Saul Global pentru a asigura securitatea serviciilor astfel nct acestea s corespund limitelor reale de timp i buget. Profesionalitii UNISEC sunt familiarizai cu cele mai noi practici de securitate i fac regulat sesiuni de training bazate pe metodologii derivate din doctrina serviciilor de inteligen. Profesionalitilor UNISEC li se permite s fie specializai numai n dou domenii pentru a le permite cunoaterea aprofundat i experiena n aceste zone cnd se confrunt cu problemele ridicate de clieni. Sediul principal al companiei se afl n Florida, Statele Unite ale Americii. Compania are, de asemenea, filiale n mai multe ri ale lumii, pentru Europa de Est cel mai important fiind sediul din Praga.

Filosofia companiei

Filosofia Fridman, Koch & Saul Global este: ,,We will make the money you worked hard for to work hard for you. Principiul dup care compania se ghideaz n derularea serviciilor sale este ,,profit i confidenialitate. inta principal a companiei este s pun la dispoziia clienilor soluii inovatoare i de ncredere care s duc la ndeplinirea obiectivelor financiare, tehnice i strategice ale acestora. Compania lucreaz cu clienii si pentru a obine profituri tangibile la investiiile fcute de acetia. Fridman, Koch & Saul Global afirm c minimizarea riscurilor este esenial n mediul de afaceri actual i c profitul obinut n urma investiiilor fcute n servicii de securitate a organizaiilor i a persoanelor fizice, n managementul afacerilor i n serviciile de audit justific alegerile fcute de clienii Fridman, Koch & Saul Global care provin din alte sectoare.

Structura companiei compania Fridman, Koch & Saul Global are o structur ierarhic, cu funcii i atribuii clare, fiind alctuit pe mai multe nivele de subordonare. Pentru a uura exemplul, am ilustrat n pagina care urmeaz structura unui sediu din Romnia (Bucureti), sediu care cuprinde trei birouri pentru Junior Account Executive i un birou pentru Account Executive, cu meniunea c managerii unui sediu din Bucureti (Office Manager) rspund unui director de filial, iar directorii de filial, la rndul lor, au ca superiori managerii de la sediul din Statele Unite ale Americii.

OFFICE MANAGER

Junior Account Executive Manager

Account Executive Manager

Junior Account Executive Manager Assistant

Account Executive Manager Assistant Account Executive 1 Account Executive20

Junior Account Executive 1

Junior Account Executive50

Fig.6. Structura unui sediu

Activitatea n Romnia n Romnia, Fridman, Koch & Saul Global funcioneaz din luna mai 2002. Iniial au fost deschise n ara noastr trei birouri, totaliznd un numr de 100 de angajai. n luna octombrie 2003, numrul angajailor din Romnia ajunsese la 500 de angajai, mprii n 9 birouri pentru Junior Account Executive i 2 birouri pentru Account Executive, situate n trei sedii din Bucureti. Activitatea din Romnia nu era adresat publicului romn. Clienii sediului din Romnia al companiei sunt investitorii europeni. Cel mai mare numr de clieni erau investitorii din Marea Britanie, urmnd, n ordine descresctoare, clienii din Suedia, Norvegia, Olanda, Germania, Finlanda, Frana, Italia, Portugalia, Spania, Islanda, Turcia, Grecia i Cipru (a se vedea graficul).

Marea Britanie 1 - 30%

2 - 21% Suedia Norvegia Olanda 3 - 17% 4 - 11% 5 - 8% Germania Finlanda Frana 6 - 6% 7 - 3%

Italia Portugalia 8 - 1,7% 9 - 1,2%


10-0,9%

Spania Altele

11-0,2%

fig.7. Proveniena clienilor n procente

Concret, activitatea companiei Fridman, Koch & Saul Global n Romnia consta n contactarea telefonic a clienilor pentru a le aduce la cunotin noile oportuniti din domeniul investiiilor i pentru a conveni cu acetia datele necesare transferului de bani, n eventualitatea n care potenialul client accepta investiia. Aciunile cu care opera Fridman, Koch & Saul Global fceau parte din categoria preIPO i aparineau companiei americane SlenderLife (companie care opereaz n domeniul sntii).

Comunicarea n interiorul companiei Comunicarea n interiorul companiei Fridman, Koch & Saul Global urmrea direcia ierarhic a structurii ei. Pe lng mesajele directe transmise de manageri, cea mai utilizat metod de comunicare ntre managementul de vrf i subordonai era memo-ul. Pentru discutarea situaiei de lucru, a performanelor care trebuie atinse, a eventualelor probleme se ineau de dou ori pe zi edine cu managerul biroului i asistentul i subordonaii acestuia. n ceea ce privete mediul de lucru, acesta era numai n aparen deschis. Managerii doreau s se lase impresia de comunicarea de la toate nivelurile n toate direciile. n realitate lucrurile stteau altfel. ntre birourile de Junior Account Executive (nivelul de activiatate concret cel mai de jos din punct de vedere ierarhic) i managementul de vrf comunicarea era aproape inexistent. Mesajele erau, aa cum am spus, unidirecionate (management de

vrf > subordonai), uneori prin vizitele managerilor n birouri (pentru ,,ncurajri sau anunuri importante legate de activitatea desfurat numrul clienilor, deschiderea unui alt birou etc.) i de cele mai multe ori prin memo-uri care se semnau i intrau n arhiva biroului. Birourile erau cele care permiteau o comunicarea n ambele sensuri, ns, nici aici n proporii egale. Mai multe la nivel teoretic erau acceptate sugestii din partea subordonailor, iar plngerile erau, de cele mai multe ori, soluionate prin invocarea regulilor. ntruct regulile din interior erau foarte stricte i niciodat explicate angajailor s-a ajuns n timp foarte scurt la nemulumiri i suspiciuni care au mcinat ncet, dar sigur ncrederea angajailor n companie, manageri i activitatea pe care o desfurau. De asemenea, factorul foarte important care a dus la declanarea unor probleme n interiorul organizaiei a fost lipsa de transparen n ceea ce privete activitatea celorlalte birouri, cu precdere a birourilor superiorilor. Angajaii de pe poziia de Junior Account Executive cunoteau doar foarte puin din ceea ce se ntmpl cu informaiile pe care ei le obineau de la clieni i nu aveau certitudinea c valoarea contractelor ncheiate care le era comunicat era ntr-adevr cea real.

Declanarea crizei Pentru managementul de vrf declanarea crizei a fost neteptat. Primele semnale de nencredere venite din partea angajailor i a clienilor, chiar dac nu au fost ignorate, au fost considerate nesemnificative, minore i gestionate foarte prost prin negarea zvonurilor care circulau n interiorul companiei i n mediul investitorilor. Astfel, acuzaiile de fraud i nelciune au fost catalogate de managementul de vrf drept ncercri de discreditare puse la cale de companii rivale dornice s obin succesul de care se bucura Fridman, Koch & Saul Global. Dovezi n acest sens, ns, au ntrziat s apar, alimentnd senzaia de nchidere din partea managementului, lipsa de transparen i ncercarea de muamalizare a unor aciuni neconforme cu ceea ce presupunea de fapt activitatea companiei.

Evoluia crizei

Numrul tot mai mare de telefoane care semnalau zvonurile de fraud i nelciune au determinat adoptarea unor soluii, ns foarte puin credibile. Cei care fceau legtura ntre clieni i companie, adic cei angajai pe poziia de Junior Account Executive au fost chemai , n fiecare din sedii, la o edin cu managerii de vrf care au citit o scrisoare din partea proprietarului companiei, cel care gestioneaz ntreaga afacere din sediul central din Statele Unite ale Americii. Scrisoarea cerea din partea angajailor loialitate, fcea apel la ncrederea acestora n companie, n manageri i n activitatea desfurat. De asemenea, li se cerea angajailor s lucreze ca o echip pentru a ndeprta zvonurile care circulau n lumea investitorilor, s-i menin portofoliul de clieni i s lupte pentru depirea momentului mai dificil n care se afla compania. Dar, nc odat, dovezile concrete au ntrziat s apar. Teama angajailor c desfoar o activitate ilegal cretea din ce n ce mai mult. Discuiile n interiorul birourilor se concentrau numai asupra acestui subiect, iar credibilitatea managerilor de birou era aproape de zero. Simptomele au fost nenumrate, iar faptul c managerii au ncercat s le nlture prin interzicerea discuiilor a determinat furia angajailor. Clienii contactai fceau aproape fr excepie referire la un film care prezenta o activitatea asemntoare cu cea a companiei Fridman, Koch & Saul Global i care, n final, sa dovedit a fi cea mai mare neltorie din istoria investitorilor din Statele Unite ale Americii. Curnd, managerii au declarat interzise discuiile referitoare la acest film i, cu att mai mult, au interzis circulaia acestuia n interiorul companiei. Muli dintre angajai nu vzuser filmul, iar curiozitatea a fost foarte mare. Copii ale filmului circulau pe CD ntre angajai, bineneles, departe de ochii managerilor. Semnele de ntrebare i comentariile erau inevitabile. Angajaii nu au neles de ce era filmul interzis i de ce nu se ddea nici o explicaie n legtur cu asemnrile dintre acesta i activitatea companiei Fridman, Koch & Saul Global. Singura concluzie la care puteau ajunge n urma vizionrii filmului i, mai ales, vznd msurile pe care compania le lua mpotriva acestuia, era c ntr-adevr existau probleme n afacerea n care activau. Concret, acuzaia de fraud era fondat pe faptul c investitorii europeni nu aveau certitudinea c acea companie pentru care Fridman, Koch & Saul Global intermedia vnzrile de aciuni (adic SlenderLife) exista cu adevrat. Dei firma era nregistrat n Statele Unite ale Americii, dovezi concrete nu au putut fi puse la dispoziia clienilor i a angajailor. Managerii au ncercat s combat aceste acuzaii prin fotografii care i artau pe acetia alturi de presupui manageri ai companiei SlenderLife (cea pentru care se intermediau vnzrile de aciuni) la ceea ce era declarat drept sediul companiei.

n acelai timp, le erau prezentate angajailor (prin consemnri sau scrisori citite de manageri) i clienilor (prin intermediul paginii de internet) mrturii ale clienilor Fridman, Koch & Saul Global care, se spunea, au fost dui s viziteze sediul companiei i centrul de cercetri din Statele Unite, clieni care povesteau entuziasmai despre dedicaia oamenilor care lucreaz la SlenderLife, despre tehnologia de ultim or cu care opereaz i despre descoperirile uimitoare pe care cercettorii le fac n domeniul sntii. Nici clienii i nici angajaii Fridman, Koch & Saul Global nu puteau totui s ia legtura (fie prin telefon, fie prin e-mail) cu unul dintre aceti clieni care se declarau mulumii i ncreztori n progresul pe care l va nregistra compania n care au investit. De asemenea, pe Internet ncepuser s circule zvonuri cum c activitatea companiei Fridman, Koch & Saul Global este legat de cea a unor companii cunoscute ca unele dintre cele mai mari afaceri menite s nele investitorii. Acestea i-au desfurat activitatea nainte de apariia pe piaa investiiilor a Fridman, Koch & Saul Global i au produs pagube de milioane de dolari investitorilor strini. Mai mult, asemnrile au condus la ideea c toate aceste companii (au fost menionate nume ca Amherst International, Cambridge Global, Godwynn, Sukumo Group Ltd.) sunt, de fapt, una i aceeai cu Fridman, Koch & Saul Global, acestea fiind doar mai multe nume pentru aceeai afacere, metod folosit de managerii companiei ca mijloc de protecie mpotriva autoritilor (a se vedea anexele). Angajaii FRIDMAN, KOCH & SAUL au fost instruii s ncerce s rectige ncrederea clienilor pe care i contacteaz. Strategia de convingere fcea apel la ncrederea clientului, la acordarea ctorva minute n care un superior s i poat explica de ce exist aceste zvonuri i de ce ele sunt, de fapt, nentemeiate. Puini au avut, ns, rbdarea s mai petreac timpul la telefon (mai ales c acestea se fceau n timpul orelor de lucru i la compania la care lucra clientul) i au renunat la serviciile firmei. Orice motor de cutare de pe Internet aducea n prim plan pagina web www.iccommunity.com, o pagin a investitorilor pe care era deschis un forum (anexa 1 cuprinde extrase de pe acest forum). Aici, foarte muli clieni nemulumii se plngeau c nu i-au primit banii n urma investiiei fcute prin intermediul companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL. Pagina oficial a companiei aprea n cel mai bun caz pe locul al doilea, ntruct site-ul investitorilor se bucura de un trafic mai mare, ceea ce o aducea n prim-planul celor care accesau Internetul cutnd informaii despre FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL.

ntruct aproape fiecare client (mai nou sau mai vechi) accesa Internetul pentru a afla mai multe informaii despre compania cu care urmez s lucreze sau cu care deja a ncheiat un contract i despre compania n care urma s investeasc, ca o soluie pentru a -i ndeprta pe acetia de pagina (defimtoare) cu forumul investitorilor, s-a ales s nu se mai comunice existena sau numele paginii de Internet. Acest lucru a ridicat i mai multe suspiciuni din partea clienilor i semne de ntrebare legate de legalitatea afacerii din partea angajailor. Declanate n luna octombrie a anului 2003, aceste zvonuri au dus n aceeai lun la demisii numeroase, cu precdere n rndul angajailor pe poziia de Junior Account Executive.

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

DEMISII - 40%
Fig.8. Situaia angajailor

ANGAJAI STABILI - 60%

Pentru a acoperi necesarul de angajai care s asigure numrul minim de clieni contactai pe zi compania fcea angajri masive. Din zece nou angajai, ns, de cela mai multe ori n urma informaiilor citite pe Internet, numai doi rmneau s lucreze mai mult de o sptmn. Acest lucru a dus la un deficit de angajai, numrul clienilor contactai a sczut i compania nu a mai putut face fa clienilor deja existeni care cereau lmuriri cu privire la situaia companiei i la sigurana investiiei pe care au fcut-o. ntrebrile noilor angajai se loveau inevitabil de rpunsul ,,Compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL are nite

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PERSOANE CARE AU RENUNTAT ANGAJATI

reguli care trebuie s fie respectate. Acestea sunt procedurile i aa trebuie s acionai.

Fig.9. Situaia noilor angajri Punctul culminant al crizei a avut loc la nceputul lunii noiembrie 2003. Confruntat cu nencrederea angajailor n activitatea pe care o desfurau, cu temerea acestora c se afl n centrul unei afaceri ilegale, cu numrul mare de demisii i, n consecin, cu scderea credibilitii n faa clienilor i pierderea unui procent mare din rndul acestora, compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL s-a vazut pus n situaia s rspund juridic la acuzaiile vehiculate, controalele financiare intensificndu-se n toate birourile pe care aceasta le deinea n lume. Ziua de joi, 6 noiembrie 2003, a fost critic pentru activitatea companiei. Sinceritatea managementului de vrf, cel puin n raport cu angajaii, nu a aprut, ns, nici n acest caz. Birourile din Ungaria i Bulgaria au fost controlate de autortile financiare, iar aceste controale s-au soldat cu arestri din rndul managerilor. Angajaii pe poziiile de Junior Account Executive i Account Executive au fost identificai i introdui n baza de date a poliiei pentru o anchet ulterioar. Angajaii birourilor din Romnia au fost trimii acas la jumtatea programului. Motivul invocat de manageri a fost acela c dezvoltarea afacerii necesit invesiii noi n birouri, ntruct mijloacele puse atunci la dispoziia angajailor nu mai corespund cerinelor mai exact, centrala telefonic prin care operau birourile nu mai face fa numrului mare de apeluri care pornesc zilnic din interiorul companiei i este necesar schimbarea acesteia cu una de mai mare putere. Toi angajaii au fost rugai s prseasc cldirea n mai puin de zece minute, spunndu-li-se c i vor rencepe activitatea n ziua de luni, 10 noiembrie 2003, cu program normal. Nu a fost fcut nici o referire la arestrile din Ungaria i Bulgaria, informaiile despre aceast situaie fiind disponibile numai pe forumul de pe site-ul investitorilor. Managerii nu au luat n considerare momentul n care au ales s -i trimit acas angajaii, nerspunznd n nici un fel temerilor acestora prima zi de vineri a fiecrei luni era, pentru toi angajaii FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL, zi de primire a salariului (aadar, ziua imediat urmtoare anunului, 7 noiembrie 2003); n rndul angajailor teama i nencrederea s-a transformat n panic. Muli dintre acetia au avut certitudinea c managerii au fost cei care au nelat att clienii, ct i propriii angajai. Promisiunea c vor primi

salariile n ziua de luni sau c, n cazul n care lucrrile la noua central nu vor fi finalizate, vor fi contactai telefonic de managerii de birou, nu a fost linititoare pentru acetia. n zilele imediat urmtoare pagina web a investitorilor a cunoscut un trafic nemaintlnit pn atunci, iar forumul s-a transformat ntr-un mijloc de comunicare pentru angajaii din toat lumea ngrijorai de perspectiva pierderii locului de munc i a neprimirii salariului pe luna octombrie, ca i de situaia neclar privind documentele lor (crile de munc a se vedea anexa 1). Expunerea acestor fapte pe o pagin de Internet, cu att mai mult pe una frecvent accesat de investitori i companii din domeniu a adus prejudicii permanente imaginii companiei. Managerii au fcut ncercri firave de a convinge angajaii i clienii c nu sunt dect o victim a zvonurilor rutcioase, accesnd la rndul lor forumul i asigurndu-i pe acetia c i vor primi banii din salarii sau investiii. Rezultatul a fost c toi i -au ndreptat furia nspre acetia. Ziarele din Ungaria au acordat atenie crizei n care se afla compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL i relatrile acestora despre afacere erau traduse i publicate pe forum de ctre fotii angajai din Ungaria. Cotidianul romnesc ,,Romnia Liber a publicat n ziua de mari, 11 noiembrie 2003, n pagina a asea, un articol n care erau relatate date cu privire la afacerea FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL n Ungaria. A fost comunicat o fraud n valoare de 35 milioane de dolari, sum gsit numai n conturile din Ungaria. Articolul mai fcea referire la arestrile care au avut loc i care nu au fost lipsite d e momente dramatice (angajaii speriai de posiblitatea arestrii au srit pe geamurile cldirii n care se aflau, civa dintre ei fiind rnii i necesitnd spitalizare). Nu s-a scris nimic n Romnia despre faptul c afacerea a existat i aici i despre sumele de bani ncasate n urma contractelor ncheiate de angajaii romni. n patru zile de la data n care angajaii au fost trimii acas cu pretextul instalrii noii centrale telefonice, nici unul dintre managerii companiei nu a mai putut fi contactat telefonic, ceea ce a strnit i mai mult panic n rndul angajailor. Luni, 10 noiembrie 2003, ns, acetia au fost sunai de reprezentani ai companiei i chemai (la o alt locaie dect sediile cunoscute) pentru a-i primi salariul pe luna octombrie a anului 2003. Dei lucrurile erau foarte clare n legtur cu situaia n care se afla compania, managerii au ales s nege toate acuzaiile de care se loveau i toate zvonurile care circulau pe Internet i n pres. A fost recunoscut n mod oficial fa de angajai c FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL se afl ntr-o perioad de criz, motivele neinnd, ns, de activitatea propriu-zis a companiei, ci de ncercrile de discreditare ale competitorilor de pe piaa de

investiii pre-IPO. Angajaii au plecat cu promisiunuea din partea managerilor c, odat problemele rezolvate, afacerea se va redeschide i acetia i vor recpta locurile de munc. Forumul de pe Internet a continuat s publice mesajele fotilor angajai i ale clienilor. Dei angajaii din Romnia i-au primit salariile, alii, din alte ri nu au mai fost niciodat contactai de managerii lor i cer n continuare detalii despre cum ar putea lua legtura cu acetia. De asemenea, clienii anun cum, cnd i dac au mai fost contactai de reprezentani ai companiei i dac i-au primit banii n urma investiiilor fcute. Deschis la sfritul lunii septembrie 2003, forumul exist n continuare i primete n fiecare zi noi mesaje de la cei implicai ntr-un fel sau altul n afacerea FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL. n apte luni de la declanarea crizei, forumul totalizeaz un numr de 50 de pagini de opinii, avertismente, ntrebri legate de numere de telefon sau orae n care pot fi contactai fotii manageri. De asemenea, fotii investitori s-au reunit ntr-un grup care se ocup cu localizarea acestora i care caut n continuare s clarifice situaia sumelor investite i a companiei. n timp ce foarte muli clieni se plng c nu au vzut niciodat profitul n urma investiiilor fcute, exist cteva persoane care i public anunurile pe forum spunnd c sunt investitori i afirmnd c au primit banii ateptai. Compania nu s-a mai redeschis nereuind s fac fa acuzaiilor pentru c nu a putut dovedi faptul c ele erau nefondate. Dac totui aceasta s-a redeschis sub alt nume (aa cum se discut pe site-ul investitorilor) i dac i continu n acelai fel activitatea, n alte ri, este o informaia despre care nu putem avea certitudinea c este real. Cert este c muli oameni au fost afectai, c discuiile pe forum continu i dup apte luni de la criz, iar siteul companiei nu mai exist, la cutarea pe Internet aprnd anunul c pagina este n construcie.

Analiza comunicrii n situaia de criz Considernd c afacerea a fost legal (ntruct cazul nu a fost nc soluionat), iar acuzaiile de fraud, chiar dac au pornit de la nite informaii reale, nu au fost n totalitate adevrate (adic, aa cum spunea unul dintre clieni pe forum ,,afacerea nu este ilegal, ci doar imoral), vom analiza n acest subcapitol care au fost motivele n urma crora compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a suferit prejudicii grave de imagine (care

au dus, n final, la dispariia acesteia) i cum ar fi putut managementul de vrf s gestioneze situaia de criz astfel nct s salveze mcar parte din afacerea pe care o derula. Aa cum reiese din anexele prezentate la sfritul capitolului i cum adesea se ntmpl n momentul n care o anume companie din cadrul unei anume industrii trece printrun moment de criz, acuzaiile de fraud aduse companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL au afectat nu numai activitatea acesteia, ci i pe cea a celorlalte firme din domeniul investiiilor pe piaa bursier. Credibilitatea ntregului domeniu a fost grav afectat, foarte muli clieni afirmnd c nu vor mai face niciodat afaceri prin astfel de metode, ceea ce nseamn o pierdere foarte mare (financiar, dar i de anvergur) a afacerilor cu aciuni. Astfel, de la o cretere cu aproape 10 procente n primul trimestru al anului trecut, vnzrile de aciuni intermediate de companii care folosesc ca mijloc de comunicare telefonul au sczut cu 23% n acelai trimestru al anului 2004 (figura 12).

10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% -25% 1


ianuarie-martie 2003 aprilie- iunie 2003 iulie-septembrie 2003 octombrie decembrie 2003 ianuarie-martie 2004

Fig.10. Evoluia pieei bursiere (via telefon, n ultimele cinci trimestre) Aadar, dincolo de pierderile materiale i financiare pe care le-a suferit compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL, criza prin care a trecut i pe care nu a fost capabil s o gestioneze a afectat i componenta simbolic, ameninnd ntreaga industrie (prin scderea drastic a credibilitii acestui tip de afacere) i determinnd (din cauza prejudiciilor grave de imagine) schimbarea misiunii strategice (dac lum n considerare faptul c s -a redeschis i c funcioneaz sub alt nume i ntr-un alt domeniu de activitate, nu pe piaa aciunilor pre-IPO).

Conform clasificrilor din primul capitol al lucrrii referitoare la organizaiile expuse la criz, FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL s-a dovedit o companie distructiv, o companie care a considerat c este dreptul su natural s exploateze toate resursele umane, financiare i naturale pentru a obine profit. Acest tip de companie este cel mai expus la o astfel de situaie de criz, risc pe care managerii se pare c i l-au asumat. Compania a reacionat la criz prin negarea acuzaiilor i a zvonurilor vehiculate despre activitatea pe care o desfura. Faptul c organizaia nu avea planificat din timp o strategie de rspuns la astfel de crize a dus la o conducere haotic din momentul declanrii acesteia. Fr s fi condus o aciune de evaluare a riscurilor care, mai mult ca sigur, ar fi scos la iveal printre primele cele mai probabile crize s aib loc, acest tip de situaie managementul s-a vzut aruncat n mijlocul unei tornade de zvonuri i acuzaii pe care nu a tiut cum s le combat. Managementul companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL nu a fost un management de criz. Nu a existat n interiorul companiei o echip instruit n acest sens (celula de criz), nu a existat planificare i nici un manual de criz. Nepregtit pentru astfel de situaii managementul a fost unul de tip reactiv care i planifica activitatea n funcie de derularea evenimentelor i care a acionat numai cu scopul de a limita efectele negative pe care criza le-ar fi putut avea (i n final le-a avut) asupra afacerii pe care o conducea. De asemenea, s-a sperat, dar fr o baz solid de aciune, c daunele nu au fost chiar att de mari pe ct preau s fie i c imaginea organizaiei va putea fi refcut n scurt timp. FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a adoptat (cel mai probabil fr s tie) strategia negrii ca rspuns la situaia n care se afla. Considerndu-se nevinovat de nici una dintre acuzaiile vehiculate (sau dorind s lase aceast impresie) compania a mers pn n momentul desfiinrii i chiar dup acest moment pe ideea c tere pri trebuie nvinuite nu de comitearea fraudei (pentru c se nega existena acesteia), ci de turnura pe care au luat -o lucrurile. Compania a recunoscut existena zvonurilor (drept ncercarea concurenilor de a o discredita), dar a negat c acestea au la baz fapte reale i a mizat foarte mult pe o bun reputaie de care se bucura i pe ncrederea publicurilor interesate i cel mai mult implicate n criz (angajai i clieni). Gestionarea cu succes a unei situaii de criz implic s recunoti c te confruni cu o criz, iar FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a desconsiderat magnitudinea pe care au putut-o lua faptele de care era acuzat. De asemenea, compania a ntrziat s ia msurile juste pentru remedierea situaiei, adoptnd n schimb msuri simptomatice menite s o reabiliteze, dar care nu au fcut dect s o afecteze i mai mult. Aceste msuri au dus la scderea

credibilitii i au strnit furia i indignarea publicurilor implicate care, conform declaraiilor, s-au considerat ofensate de ncercarea companiei de a le convinge (doar) cu fotografii i scrisori. Problema n aceast etap a managementului crizelor este, aa cum am vzut, c percepia devine cu adevrat realitate, iar percepia n cazul FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL nu a fost deloc favorabil companiei. Reaciile haotice, lipsite de un program concret de comunicare, nerecunoaterea situaiei grave n care se afla, ba mai mult, insistena pe succesul afacerii (cum a fost motivul instalrii noilor linii telefonice) a format n rndul publicurilor o percepie de neprofesionalism i de nepsare pentru c nimeni nu s -a obosit s rspund cinstit temerilor i ntrebrilor pe care acestea le adresau.

FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL nu a avut o relaie bun cu pres a. Putem afirma chiar c legturile dintre cele dou instituii au fost inexistente. Din cauza naturii afacerii, relaia cu presa nu avea cum s fie una foarte bine dezvoltat. ntruct opera pe piaa aciunilor nenregistrate nc la burs, era firesc ca activitatea companiei s nu fie fcut public, acest lucru afectnd cota de pia a aciunilor i profitul clienilor cu care lucra. n momentul declanrii crizei, compania s-a confruntat cu o pres ostil, pe care a reuit i mai mult s o nfurie neemind nici un fel de comunicate, neorganiznd nici o conferin de pres sau vreun interviu cu unul din conductori. Pagina web a companiei nu arta nici un semn legat de criza pe care aceasta o traversa. Ca i in interiorul birourilor, pagina de Internet vorbea despre profitul mare al companiei, despre extinderea afacerii i noile oportuniti pe care aceasta le avea de oferit. Nici un fel de meniune referitoare la problemele cu care se confrunt nu era publicat. n aceast situaie, presa s-a ndreptat ctre alte surse. Forumul de pe Internet oferea suficiente informaii venite din partea clienilor nemulumii care, de teama pierderii economiilor, nici nu mai ateptau s vad cum decurg lucrurile i fceau publice nume de companii cu care au investit, numele persoanelor de care au fost contactai, numere de telefon i valoarea aciunilor tranzacionate. De asemenea, fotii angajai, pui n faa perspectivei pierderii locului de munc i a neprimirii salariului i confruntai cu situaia neclar a documentelor lor au publicat pe forum informaii valoroase din interiorul companiei (bineneles sub protecia anonimatului), date concrete despre valoarea contractelor lor, discursul cu care abordau clienii i metodele de

combatere a ndoielilor acestora, rspunsurile ,,prefabricate pentru fiecare ntrebare sau observaie pe care clienii o puteau avea. Toate aceste informaii din interior (fie ele i neconfirmate n mod oficial), alturi de datele concrete puse la dispoziia presei de ctre autoriti au fost suficiente pentru ca jurnalitii s construiasc o imagine (devenit real n percepia public) ale crei efecte distructive nu au mai putut fi combtute niciodat de companie.

Sugestii pentru evitarea prejudiciilor de imagine Nu mai este necesar s subliniem importana planificrii unor astfel de situaii i pregtirea din timp a documentelor de rspuns i a echipei de gestiune, ntruct teoria a fost relevant n acest sens. Trebuie, ns, s subliniem importana unei conduceri flexibile, care s dea dovad de inteligen i de deschidere, acceptnd situaiile n care nu poate face fa i acionnd ca atare. Dac ar fi abordat altfel problemele, FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL se putea nc afla printre companiile care desfor afaceri n domeniul aciunilor. Dac ar fi apelat la o echip de experi, familiarizai cu astfel de situaii, cu reaciile oamenilor i cu aciunile pe care trebuie s le ntreprind, compania i-ar fi nmulit ansele de a nltura percepia negativ a publicului i ar fi putut lupta cu un mai mare efect pentru rectigarea cotei de pia pe care o avea naintea declanrii crizei. Efectele crizei ar fi fost mult mai mici dac FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL ar fi comunicat mai bine cu mass-media, punndu-le la dispoziie dovezi clare care s demonteze acuzaiile de care se lovea, dac ar fi adoptat o poziie proactiv i ar fi ntreprins cteva aciuni simple, dar eficiente cum ar fi emiterea unui comunicat de pres sau publicarea pe pagina de Internet a unor informaii pertinente care s combat zvonurile i publicarea comentariilor managerilor. Nu n ultimul rnd, ceea ce ar fi putut salva compania este situaia n care ar fi artat o atitudine deschis fa de publicurile implicate. Linitirea clienilor cu fapte i dovezi concrete (nu cu fotografii sau mrturii neconvingtoare), rspunderea cinstit la temerile acestora i ale angajailor ar fi reprezentat un pas important n remedierea situaiei. n acelai timp, persoanele cu cel mai mare impact n mediul de clieni (angajaii Junior Account Executive) ar fi putut fi personaje cheie. Acetia, atrai de partea managerilor i a companiei (prin aceleai strategii de recunoatere a problemelor, de sinceritate i aciune

corect), puteau contacta cu mai mult convingere clienii i le puteau explica mai clar cum stau lucrurile, bucurndu-se de ncrederea persoanelor pe care le aveau n portofoliu i pe care fuseser primii s i contacteze.

Anexe la studiul de caz

1 - Extrase de pe forumul investitorilor

,,I got a call today from a new boiler room office called FKS GLOBAL. They offered me bonds in SLENDERLIFE, a US company. I decided to listen to the same story 3 times before (it is quite amusing) and this time this pitch was slightly different: 98% the exact same words and phrase topic. Take the time and look over their website: www.fksglobal.com It is registered in ROMANIA (by some guy Florin Benchea) while 'my' salesman claimed he's in Prague. Does "not available" in every contact field in his registration form for the web domain mean anything? I really had some laughs. The boiler rooms I had been in contact before were CAMBRIDGE GLOBAL and AMHERST INTERNATIONAL, offering big profits in the same company. Is this a different name for the same thing or what!!!! Have fun talking to these guys but DO NOT FALL FOR IT!!!

,,What is the old,old saying that should never be forgotten. If it sounds too good to be true, it probably is too good to be true. I have been contacted by all these people, I think I am on the " World Think I am a mug list ". Sometimes I listen, sometimes I just ask them to call my broker at HSBC. Wonder why he has never been called by them ? The only shame of all this is that I never know if anyone that calls me about investing is genuine and must miss out on some deals.

,,I have also been an employee of one of the companies that are the subject of the ardent discussion here. So I know what I am talking about. However, it seems that this is not the case with you at all. What if they establish some of their offices in lower wage countries? All big companies do that, it is simply because this way they can get better skilled employees at a lower cost. You might want to check how many internationally acclaimed companies have

locations in so-called poorer countries just for the sake of lower costs of employment. But seeking favourable conditions for the establishment of a business as far as I know is not a crime. And yes, those who are giving the presentations on the phone do not know about how exactly the transactions work as this does not enter into their job's responsibility nor is needed for its effectuation. Different positions imply different responsibilies and therefore it would really be unfeasible to teach every single employee about all the details of a complex system. And I am positive that most people who send their money do check out the web and eventually end up at this site. The fact that this does not stop them is not necessarily a sign that they are less "wise. It might be quite the contrary...

,,The police sequestrated all of their bank accounts in Budapest and found only 600.000 dollars instead of 35 million dollars. M.Aron (Hungarian manager), M. Graber and A. Shefer (U.S. managers) are arrested. Romanian Junior Account Executives, did You get your October paycheck? Our finance manager was arrested on Thursday and we did not get our salary.

,,Message to all the ex-JAEs: how can we get our work certificates (Romanians should know what I am talking about) back? I quite need an answer to this one. I would appreciate it. Thanks!

,,No idea about the work papers. Even we do not know how will we get our salary. We did not get our October and first week of November paycheck.

,,I want to say something for the people who invested with Amherst, CG and FKS. Nobody forced you to invest you did it by yourself. This is a proof of how some people can convince you that the grass is blue and the sky is pink (you have to admit that a part of the JAEs sound very convincing). You can't convince somebody of something if you don't realy belive that thing is true. At the beginning we realy belived this was real, that we were "little brokers". I'm sorry that you lost your money (if that happened) but in a way you deserved it. I don't belive in anything I can't see with my own eyes or I can't touch. Sometimes I think that we JAEs let them fool us too, let them wash our brains because we realy needed this job.!"

,,Just got word from Hungary that today's (February 12, 2004) circular of their local MAGYAR NEMZET confirms the arrest in Bulgaria of a key player in their local investgation with Livingston, Godwynn, Cambridge Global, Amherst International & FRIDMAN, KOCH & SAUL. It appears to say that steps are being taken to have this key figure handed over to Hungarian authorities soon. So it would seem not to be a rumor seen here many weeks ago, now there is proof of the arrest! Who will be next?

2 Comunicat de pres

DIRECTOR OF HEDGE FUND SCHEME APPREHENDED Marcos Daniel Jimnez, United States Attorney for the Southern District of Florida, and Jonathan I. Solomon, Special Agent in Charge of the Federal Bureau of Investigation, announced today that Donald C. ONeill, age 31, formerly of Lighthouse Point, Florida, was apprehended in Rome, Italy. ONeill was charged with ten (10) counts of mail fraud, ten (10) counts of wire fraud, and twenty (20) counts of money laundering in connection with a fraudulent foreign currency investment scheme carried out through several purported hedge funds that raised approximately $13.7 million from over 38 investors throughout the United States. Mr. O'Neill was more recently the manager of the Bucharest Office of FKS Global.

3 - Articol din Sunday Times

Sunday Times November 09, 2003 Briton arrested in 12m shares scam Michael Sheridan, Bangkok and Peter Conradi It looked like another routine trip for Michael Newman as the British businessman sauntered past green-uniformed guards at the quiet airport in Vientiane, the capital of Laos, to check in for a Thai Airways flight to Bangkok on September 24. To his dismay, however, customs officials pulled him aside. When they opened his bag they found that it contained $300,000 (177,500) a vast sum in a country with an annual gross domestic product of 190 a head. It is against the law to take more than 1,200

out of Laos without official approval. Newman was detained and no outsider has been allowed to see him since. As the Lao authorities probed deeper, they found that Newman, 42 who has also used the name Marcus Wiseman was already under surveillance by American government investigators. The businessman emerged this weekend as the central figure in a boiler-room racket alleged to have defrauded 1,100 investors in Britain, Australia and New Zealand of more than 9.46m in eight months this year. His planned trip to Thailand, with a cash-filled suitcase, is believed to have been one of many that he made. Sources close to the inquiry said it had found traces of more than 12m transferred through bank accounts in Laos controlled by Newman who has been named by the US Securities and Exchange Commission (SEC) as a defendant in a lawsuit seeking to freeze his assets and get repayment of the funds. The alleged fraud may be much larger. British regulators are also studying the case with a view to possible action on behalf of investors, some of whom bought tens of thousands of pounds of shares now almost worthless. They were sold these over the telephone by people believed to have been working for Newman in his boiler room in Vientiane. Some of the victims are considering a class action against banks in America which they accuse of continuing to handle payments to Newmans companies after warnings of possible fraud. Robert Clark, 39, a builder from Bracknell, Berkshire, who lost 20,000, said he sent an e-mail in June to a bank in Arizona to which he had transferred the money, pointing out his suspicions. The bank is among three named by the SEC in the report as having been used by Newmans alleged accomplices to transfer money from investors to Newmans account in Bangkok. The banks did not do anything at the time to stop that, Clark said. If they had knowledge that this was happening, they should have done something about it. Newmans position is under review by a committee including officials of the Central Bank of Laos, the police, the foreign ministry and the state prosecutors office. Sources in Vientiane said the businessman was being held under light conditions of detention at the immigration department and was able to enjoy meals sent in to him from LOpera, the best Italian restaurant in the city. Pressure from the American and Australian governments has nevertheless prompted the regime to take what one American official called a very serious view of this case.

A British diplomat flew to Vientiane from Bangkok last week to seek consular access to Newman, but was refused permission to visit him. There is no British embassy in Laos. The operation is believed to have been centred on a boiler room in a mansion that once housed the embassy of Brunei. A sign on the door announced it as the headquarters of International Investment Holdings, a company in the Sukumo Group controlled by Newman. It contained 50 cubicles from which Sukumo salesmen many of them British subjected potential clients to high-pressure telephone sales pitches to buy shares. Police also found scripts in each cubicle detailing how staff were to persuade customers to send money to nominated escrow accounts in the United States. The premises, together with another suite of offices inside the former South Korean embassy, have been sealed. Vientiane, a slow-paced town of dusty streets and Buddhist temples, normally attracts small numbers of western visitors who come in search of peace and eastern culture. By contrast, the Sukumo sales team had spent freely, boasting in local bars of being paid up to 2,366 a week. They roared around town on motorbikes and brought Thai girls up from Bangkok, said one western resident. The Laotians were shocked by their aggressiveness and eventually somebody must have decided to act. Newman also reputedly opened a nightclub, known locally as the Blue Member Club, on the outskirts of Vientiane, mainly to cater for the salesmen. He is believed to have shares in a similar establishment in Bangkok. Court documents filed by the SEC in Salt Lake City, Utah, on October 16 allege that Sukumo Group Ltd and five other companies which Newman controlled were central to a massive scheme to defraud foreign investors of more than $16m. According to the SEC documents, Sukumo told investors that their money was going to buy shares in five small American companies specialising in potentially high-yielding fields such as genetic research. The SEC alleges that Newman and others lied to investors about the companies they promoted and kept the vast majority of investor funds for themselves. Some directors of the companies also allegedly rigged the prices of their shares and made false claims about the businesses. The SEC has named 21 defendants in the civil lawsuit, including two Utah men, Gino Carlucci, 25, and David Wolfson, 24, who, it alleges, formulated the scheme with Newman. It accuses the three men of signing offshore agreements under which 70% of the money sent by investors was paid over to Newman as Sukumos commission.

Most of the British investors were owners of small businesses and company directors. Many began with modest investments of 3,000-5,000, but were gradually persuaded to part with 20,000 or more after the first shares they bought appeared to be performing well. It was only later that they found the shares were restricted: they could not be sold for a year, by which time they were worthless. The salesmen continued calling until September, about a fortnight before Newmans arrest. Paul Plummer, 40, from Bradford, West Yorkshire, who bought 23,000 of shares in three tranches earlier this year, said that he considered his money lost. My life savings have gone, he said. A typical sales pitch induced gullible savers to buy stock in a small American company called Stem Genetics, promoted as an exciting opportunity to cash in on cuttingedge research. According to the SEC, Stem Genetics was nothing more than a shell company without even any researchers. Nonetheless, by June it had raised more than 2.95m from investors persuaded of its potential by Newmans sales force. Sukumos share of the take was transferred electronically from America to Laos and withdrawn in cash by Newman, who would take the money in suitcases to Bangkok, said sources close to the American investigation. It is not clear whether there are any grounds for charges against Newman under the Laotian legal code, apart from those related to the alleged currency violation. Local law allows the authorities to detain suspects for up to a year without trial.

CONCLUZII

Dup cum am vzut pe tot parcursul acestei lucrri, pentru organizaiile perioadei n care trim managementul situaiilor de criz nu trebuie s mai fie o necunoscut. n contextul rapiditii cu care circul tirile la nivel global i al puterii impresionante pe care au dobndit o mijloacele de comunicare n mas, este vital elaborarea unor analize i strategii de relaii publice care s fie cu un pas naintea evenimentelor. Exist un numr foarte mare de lucrri de specialitate care sunt destinate s-i nvee pe manageri modul n care trebuie s reacioneze atunci cnd organizaia lor se confrunt cu o criz de imagine. n acelai timp, acetia pot nva cum s previn o criz, analiznd situaiile de risc la care propria companie este expus. n nici una dintre lucrrile studiate nu este scris cu titlu de lege c un manager de companie (care este capabil s conduc eficient o afacere) trebuie s fie i un bun comunicator i s tie fr greeal care sunt msurile care trebuie luate n situaii critice. Dac aa ceva se ntlnete n viaa real, este numai o situaie fericit pentru un numr foarte mic de organizaii. n schimb, n conformitate cu tendina general a organizaiilor de a-i externaliza anumite segmente care nu fac parte din activitatea de baz (cum ar fi contabilitatea sau serviciile de publicitate), ntlnim n domeniul relaiilor publice numeroase agenii care ofer servicii de management al situaiilor de criz. O analiz simpl a ageniilor prezentate pe site ul www.info-romania.ro (site care a publicat o list cu ageniile de relaii publice din Romnia) arat c cel puin 50% dintre acestea ofer servicii de gestionare a situaiilor de criz. Dac n rile foarte dezvoltate organizaiile se arat deschise n a apela la agenii externe care s le ajute s depeasc situaiile neprevzute i care pot avea repercusiuni asupra activitii i imaginii lor, n ara noastr lucrurile stau puin altfel. Ageniile de relaii publice pe care le-am contactat au afirmat c foarte puine organizaii din Romnia apeleaz la acest tip de servicii, cele mai deschise fiind tot companiile strine care au sedii n ara noastr, iar dac au avut ocazia s gestioneze o situaie de criz, aceasta nu a fost una de anvergur. Aadar, dei domeniul comunicrii pentru situaiile de criz este acum destul de dezvoltat, companiile romneti nu demonstreaz deschidere i nu i acord nc importana pe care acesta o are de fapt. Dac acest lucru va mai continua, rmne de vzut, dar credem ca acestea vor realiza c mediul n care opereaz se afl n permanent schimbare i c este

nevoie s i reconsidere poziia dac doresc s fac fa concurenei. De asemenea, acestea trebuie s contientizeze poate i prin puterea exemplului faptul c opinia public poate s hotrasc, prin aciunile pe care le ntreprinde, soarta unei organizaii care la un moment dat a dat dovad de desconsideraie i a ignorat pagubele pe care o anume aciune a sa le -a putut avea n exterior. Studiul de caz pe care l-am prezentat demonstreaz foarte clar diferena pe care o poate o face o comunicare deschis, bine gndit i eficient i unde poate duce o situaie de criz prost gestionat. Dac ar fi tiut cum s acioneze nc de la primele semnale de criz, compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL ar fi putut fi n continuare activ; la fel, dac ar fi apelat la sfaturile i la experiena unor specialiti. Reaciile mai degrab instinctuale ale managementului s-au dovedit nu numai ineficiente, ci au fost cele care au nrutit i mai mult situaia, aducnd n final compania n imposibilitatea de a mai opera pe piaa aciunilor pre-IPO. Ca pentru fiecare companie confruntat cu o situaie de criz, modul n care managerii FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL au neles s gestioneze acuzaiile cu care s -au confruntat i comunicarea cu publicurile implicate a fcut diferena ntre succesul i falimentul acestei afaceri. FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a fcut aproape toate greelile pe care le putea face, nepunnd n practic nici una dintre soluiile pe care teoreticienii i practicienii managementului situaiilor de criz le recomand. tim deja c soluii-minune nu exist i c activitatea de relaii publice nu se poate conduce dup reetare. Fiecare aciune trebuie s fie adaptat contextului n care o organizaie funcioneaz i specificitii momentului pe care l traverseaz. Ceea ce nu a neles compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL i managerii ei a fost importana planificrii pentru situaiile neprevzute cu care orice companie se confrunt. De asemenea, acetia au ignorat gravitatea acuzaiei de fraud i reaciile publicurilor implicate n situaie. Din analiza acestui caz reiese clar ceea ce i-a lipsit companiei o planificare pentru situaii neprevzute, metode eficiente de evaluare a riscurilor, o echip de criz i un manual bine elaborat, cu planuri probate i ajustate conform situaiilor. De asemenea, compania s-a lansat n activitatea de comunicare fr a pune la punct o strategie adecvat de rspuns, ceea ce a lsat impresia c managementul ncearc s muamalizeze anumite fapte i c angajaii i clienii sunt manipulai i nelai.

Ignornd avantajele unei bune comunicri publice, unei deschideri ctre publicul intern i extern i nestpnind principii uzuale ale unei comunicri eficiente, managerii FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL au scpat situaia de sub control. Astfel, acetia nu au putut recunoate etapele pe care le parcurgea criza i nu s-au putut adapta situaiei respective aa cum ne nva teoriile despre gestionarea situaiilor de criz. Efectele au fost dezastruoase i au afectat att organizaia, ct i domeniul investiiilor via telefon care s-a confruntat cu o scdere a numrului i valorii tranzaciilor i nc mai vede consecinele. Dac ceea ce poate merge ru va merge ru n final, nseamn oare c nu ne putem apra n faa iminentei apariii a situaiilor problematice? Ceea ce am nvat pn acum ne arat c, dei nu putem niciodat prevede toate aspectele unei crize, putem cu siguran s limitm efectele ei negative i aceasta chiar dac a izbucnit n cel mai nepotrivit moment posibil. S i planifici activitatea avnd mereu n minte cel mai ru scenariu posibil nu reprezint nici o dovad de pesimism i nici pierdere de vreme. Este cea mai bun soluie pentru ca o companie s evite s fie prins n vrtejul evenimentelor i s realizeze c nu este capabil s le controleze. O afacere nseamn mult implicare i mult efort pentru a conduce cu succes activitatea. De asemenea, conductorul unei afaceri are o responsabilitate direct fa de angajaii si, fa de clieni i, nu n ultimul rnd, fa de mediul n care opereaz. Chiar dac muli manageri privesc criza ca pe o component inevitabil a unei afaceri, este de datoria acestora s nu precupeeasc nici un efort pentru a evita adevrate dezastre financiare sau de mediu sau tragedii personale ale celor implicai, toate acestea fiind forme grave n care poate degenera o criz (cu precdere dac este gestionat necorespunztor). nelegnd importana gestionrii corecte a unei crize i importana relaiei foarte bune cu mass-media, cu clienii i cu angajaii, managerii mai trebuie s-i aminteasc un lucru implicarea pentru refacerea imaginii organizaiei. Strategiile de comunicare post -criz trebuie s fie considerate parte integrant a managementului crizei, ntruct comunicarea nu mai poate urma direciile de dinaintea evenimentelor, ci trebuie s fie adaptat pentru a ameliora percepia negativ a publicului i pentru a readuce compania n poziia pe care o ocupa naintea crizei. Nu n ultimul rnd, aa cum am subliniat pe ntreg parcursul lucrrii, o situaie de criz poate fi exploatat i n favoarea companiei, ceea ce se poate concretiza ntr-o vizibilitate mai mare la nivel public, ntr-o imagine mai bun i chiar creterea profitului i a cotei de pia. Dincolo de civa factori asupra crora nu putem avea controlul, ntoarcerea

situaiei astfel nct organizaia s aibe ctig de cauz presupune existena unui management de tip interactiv, deschis i pregtit s fac fa oricrui eveniment.