Sunteți pe pagina 1din 32

Impactul sistemelor de planificare a resurselor ntreprinderii asupra sistemelor de control managerial i performanei firmei

ABSTRACT. n acest studiu, vom extinde cercetarea existent pe sistemele de planificare a resurselor ntreprinderii prin explorarea efectelor adoptrii sistem de ntreprindere asupra performanelor ulterioare non-financiare i financiare ale unei firme. Concret, vom investiga rolul sistemelor control managerial formal i informal ca mecanisme care mediaz efectul adoptrii sistemelor de planificare a resurselor performana firmei. Analizele noastre empirice se bazeaz pe date de studiu extrase din 70 de uniti de afaceri finlandeze. Per ansamblu, concluziile noastre demonstreaz c tipurile de sisteme de control managerial formal acioneaz ca variabile care intervin ca mediator al efectului pozitiv decalat ntre adoptarea sistemelor de ntreprindere i performana nonfinanciar. Cu toate acestea sistemele de control managerial de tip informal nu prezint efecte similare de mediere. Noi de asemenea prezicem i gsim o relaie semnificativ ntre performana nonfinanciar i financiar a ntreprinderii. Aceste rezultate sunt importante deoarece dovezile pe roluri comune ale sistemelor de ntreprindere i sistemului de control managerial pe mbuntirea performanei firmei sunt foarte limitate n literatura de specialitate anterioar. Rezultatele noastre arat c utilizarea sistemelor de ntreprindere rezultat n mbuntirea performanelor firmei pe termen lung i c controalele manageriale formale mai mult dect tipurile informale ajut firmele n atingerea obiectivele de performan viitoare. Cuvinte cheie: Adoptarea de sisteme de planificare a resurselor ntreprinderii, Sistemele de control managerial formal i informal, performana firmei, studiu, model cale

1. Introducere

n ultimii zece ani, sistemele de planificare a resurselor ntreprinderii (ERPS) au devenit populare n firmele medii i mari din ntreaga lume. nainte de aceasta, fiecare funcie din cadrul unei organizaii a avut propriile sale sistem de informaii opernd separat de sistemele de informaii ale altor funcii organizatorice (Rom i Rohde, 2007). ERPS-urile sunt sisteme informaionale integrate la nivel de organizaie care pot fi folosite pentru a gestiona i coordona toate resursele, informaiile i funciile unei afaceri de la stocrile de date comune. Deoarece ERPS-urile sunt destinate pentru a integra toate informaiile corporaiei ntr-o singur baz de date central, ele permit tuturor
1

informaiilor de a fi preluate de la mai multe poziii de organizaionale diferite i s fac orice obiect organizaional vizibil (Dechow i Mouritsen, 2005). Deoarece ERPS-urile fac ca toate informaiile corporative s fie vizibile i informaiile financiare accesibile nu numai contabililor, acest lucru reprezint o provocare pentru raportarea managerial i de control. ERPS-urile schimb rolul managementului contabil prin furnizarea managementului la un acces facil i rapid la datele operaionale curente necesare n luarea deciziilor de control managerial. Scopul principal al sistemelor de control managerial (MCS) este de a monitoriza deciziile din cadrul ntregii organizaii i pentru a ghida comportamentul angajatului n modul dorit cu scopul de a crete ansele ndeplinirii obiectivelor organizaionale inclusiv performana organizaional. (ex. Bhimani i colaboratorii, 2008). MCS poate fi definit ca un instrument conceput pentru a sprijini luarea de decizii a managerului constnd att din forme formale i informale de controale (Chenhall, 2003). Controlul formal const n obligaiile contractuale i mecanismele organizaionale formale i poate fi submprit n mecanisme de control rezultate i de comportament; pe de alt parte, controlul informal sau social, se refer la culturi informale i sisteme care influeneaz membrii i se bazeaz n principal pe mecanisme de inducerea de auto-reglementrii (Ouchi, 1979). Studiile anterioare arat c rezultatul ERPS-urilor rezult n schimbri n MCS datorit centralizrii crescute a sistemului de coordonare i de omogenizare a practicilor de control (Granlund i Malmi, 2002). Chapman i Kihn (2009) sugereaz c MCS formal, i n special bugetar, mediaz efectul ERPS asupra performanei. Granlund (2007) sugereaz c tehnologia informaiei (IT) poate avea multe efecte notabile asupra practicii controlului managerial, cu toate c unele dintre ele sunt realizate neintenionat. Aceste studii arat doar un efect moderat al ERPS cu privire la practicile managementului contabil. Cu toate acestea, o serie de studii sugereaz c ERPSurile conduc o schimbare de rol de contabili de la "contoare de boabe" la analitilor de afaceri (de exemplu, Granlund i Malmi, 2002; Scapens i Jazayeri, 2003). Deoarece ERPS-urile sunt sisteme de informaii la nivel de organizaie, ele au nevoie de sprijin de la management i de la angajai pentru a putea fi adoptate cu succes. Cnd ERPS sunt folosite n tandem cu un portofoliu de control eficient, acestea pot atinge obiectivele unei organizaii i s conduc la mbuntirea performanelor. Atunci cnd se evalueaz efectele poteniale ale ERPS-urilor este important s se fac o distincie ntre efectele de performan financiare i non-financiare. Performana financiar se refer la capacitatea de a genera profituri sau rentabilitate estimate prin msuri financiare, cum ar fi raportul dintre beneficii i investiii (ROI). Performana non-financiar se refer la eficiena organizaional i eficiena evaluat prin mrimi non-financiare, cum ar fi ca timpul principal de fabricaie, variaia eficienei forei de munc i numrul reclamaiilor de clieni. Potenialul beneficiilor non-financiare a ERPS-urilor includ mbuntirea productivitii i calitii n domenii de activitate cheie cum ar ca
2

fiabilitatea produsului, serviciu clieni i managementul cunoaterii (Hunton i colaboratorii, 2003.). ERPS-urile sunt planificate pentru a rezulta ntr-un sistem mai bun de informare menite, care la rndul su crete eficiena organizaional i eficacitatea de atingere a rezultatelor organizaionale dorite (Nicolaou, 2004b). Cu toate acestea, relaia dintre mbuntirile n eficiena, eficacitate i performana financiar a firmei este empiric neclar (Kaplan, 1990; Fisher, 1992). Mai mult, dovezi empirice recente cu privire la efectele ERPS-urilor asupra performanei organizaionale este contradictorie; literatura existent arat statistic c acele organizaii care au implementat ERPS n urm cu civa ani n prezent a activat fie mai bine (de exemplu, Hunton i colaboratorii, 2003;. Nicolaou, 2004a; Nicolaou i Bhattacharya, 2006, 2008;. Wier i colaboratorii, 2007) fie mai ru dect firmele care nu au pus n aplicare ERPS (Poston i Grabski, 2001). Aceste rezultate contradictorii e posibil s fie generate fie datorit intervalului de timp dintre adoptarea iniial de ERPS fie datorit efectelor sale asupra performanei dorite. Pentru a ilustra, Nicolaou (2004a) a artat c este nevoie de cel puin doi ani adoptatorilor ERPS nainte de a ncepe s ating o performan financiar pozitiv. Studiile discutate mai sus de obicei nu examineaz rolul MCS-urilor n obinerea performanei firmei dorite. n ciuda importanei sale evidente, cercetarea cu privire la relaia dintre ERPS-uri i MCS-uri este nc la nceput (de exemplu, Granlund, 2007; Nicolaou, 2008). Aceast problem a fost abordat n principal, prin studii de caz care descriu fie ERPS ca un proces de implementare (de exemplu, Rose i Kraemmerkaard, 2006) sau, atunci efectele adoptrii ERPS privind managementul contabil i profesia contabil (de exemplu, Granlund i Malmi, 2002) i cu privire la centralizarea de organizaii (ex. Quattrone i Hopper, 2005), fr a lua n considerare efectele poteniale asupra performanei percepute. n esen, o perspectiv mai larg i mai generalizabil asupra interrelaiei dintre MCS-uri i ERPS-uri nc lipsete (de exemplu, Chapman, 2005; Chapman i Kihn, 2009; Dechow i Mouritsen, 2005; Rom i Rohde, 2007). n plus, solicitrile recente pentru cercetare pe sisteme de ntreprinderi au ridicat problema de consolidare a valabilitii studiilor n acest domeniu i examinarea chestiunilor de adoptare a sistemelor de ntreprinderi i control managerial n organizaii (de exemplu, Arnold, 2006; Granlund, Mouritsen i Vaassen, 2010; Sutton , 2006). n acest studiu, vom explora efectele adoptrii ERPS privind ulterioara performan nonfinanciar i financiar a firmei i dac MCS-urile formale i informale mediaz aceste efecte. Vom examina att performanele non-financiare ct i cele financiare, cu scopul de a obine o imagine cuprinztoare a performanei organizaiei (Ittner i Larcker, 2003). Deoarece ERPS-urile sunt o investiie strategic pe termen lung i punerea lor n aplicare este un proces ndelungat care influeneaz organizaia ca un ntreg, efectul ERPS-ului asupra performanei viitoare trebuie s fie
3

investigat pe un proces de adoptare / perioad de mai muli ani. Studiul nostru contribuie la literatura de specialitate ERPS i MCS prin dou aspecte principale. n primul rnd, ea extinde studiile privind utilizarea ERPS-urilor (de exemplu, Hunton i colaboratorii, 2003;. Nicolaou, 2004a; Nicolaou i Bhattacharya, 2006, 2008; Wier i Hunton, 2007), prin furnizarea de dovezi cu privire la efectul de adoptarea de ERPS asupra performanei de viitor a unitii de afaceri atunci cnd efectul altor MCS-uri ca variabile de mediere este controlat. De fapt, artm c, atunci cnd se ia n considerare acest decalaj de timp, efectul asupra performanei financiare se realizeaz prin performan non-financiare (de exemplu, Velcu, 2007). n al doilea rnd, lucrarea noastr extinde lucrarea lui Chapman (2005) i Chapman i Kihn (2009) de a explora rolul de MCS-uri formale i informale, n plus la buget ca variabile mediatoare de ERPS n mbuntirea performanei. Analizele noastre empirice se bazeaz pe date de studiu extrase din 70 de uniti de afaceri finlandeze n 2007. Principalele rezultate ale analizelor noastre empirice pot fi rezumate dup cum urmeaz. n primul rnd, gsim o cale important de la ERPS la controale formale, care este apoi legat de performana non-financiar. Este de remarcat faptul c nici un efect semnificativ direct al ERPS-ului asupra performanelor de non-financiare nu se observ, cu toate c aceste variabile sunt puternic corelate n analiza univariat. Prin urmare, corelaia semnificativ dintre ERPS i performana non-financiar este perfect mediat de controale formale. Controalele informale nu par s aib un efect de mediere. n plus, rezultatele noastre, de asemenea arat c performana non-financiar este pozitiv asociat cu performana financiar a firmei. n concluzie, rezultatul modelului cale indic faptul c controalele formale acioneaz ca variabile intermediare ce mediaz efectul pozitiv ce se dezvolt ncet ntre ERPS i performana non-financiar. Restul lucrrii este organizat n patru seciuni. n seciunea 2 vom analiza literatura de specialitate relevant i vom dezvolta ipotezele noastre de cercetare. Descriem datele studiului i metoda de cercetare n seciunea 3 i raportm statistici descriptive i rezultatele datelor preliminare analizate. n seciunea 4, raportm rezultatele empirice, inclusiv teste de robustee corespunztoare i prezentm concluzii n seciunea 5.

2. Analiza literaturii i dezvoltarea de ipoteze

n aceast seciune, vom dezvolta un model cale bazat pe literatura de specialitate. n primul rnd, ne ateptm ca ERPS-urile s aib o influen pozitiv direct cu privire la utilizarea att de MCS-uri formale ct i informale. n al doilea rnd, vom presupune c MCS-urile formale i informale mediaz influena pozitiv a ERPS-urilor asupra performantei att non-financiare ct i financiare. De asemenea s-a propus ca ERPS-urile pot avea o influen direct asupra performanei non-financiare i financiare i c performana non-financiar poate avea un efect asupra performantelor financiare. Fig. 1 prezint ipoteza noastr de model cale, care include construciile i relaiile lor. Setul de ipoteze afirm c MCS-urile formale i informale acioneze n calitate de intermediar (mediere sau proces) variabile (mediator) ntre ERPS (variabil iniial) i a performanei financiare i non-financiare (rezultat). Cu scopul de a susine acest punct de vedere, am dezvoltat ipoteze detaliate bazndu-ne pe literatura de specialitate anterioar i teoria MCS. Mai mult dect att, cercetarea privind sistemele de management contabil ca sisteme de control managerial este de subliniat.

2.1. Influena direct a ERPS-ului asupra performanei

Investiiile ERPS sunt destinate pentru a mbunti eficiena i eficacitatea organizaional (performana non-financiar) i n cele din urm performana financiar. Performana financiar se refer la profitabilitatea firmei sau unitii de afaceri, care pot fi msurate prin mrimi financiare, cum ar fi raportul dintre beneficii i investiii. Performana non-financiare, la rndul ei acoper domenii cum ar fi fiabilitatea produsului, serviciu clieni, managementul cunoaterii i alte domenii de performan care sunt susceptibile de a afecta profitabilitatea final a firmei. Astfel, msuri de performan non-financiar leag spaiile lsate de ctre financiar-contabil pentru a completa imaginea performanei organizaiei (Ittner i Larcker, 2003).

FIGURA 1

Not: Ne ateptm ca efectele ipotezei H1a i H1b s fie nesemnificative, dat fiind influena mediatoare ateptat a controalelor formale i informale. Legtura dintre performanele non-financiare i financiare nu este formal ipotez.

n ultimul deceniu, multe organizaii au adoptat cadre de msurare a performanei care s acopere att performanele financiare ct i non-financiare cum ar fi Formularul balansat al lui Kaplan i Norton (Balanced Scorecard - BSC). n general, ERPS-urile se ateapt s rezulte ntr-un sistem de informaii mai eficient care s contribuie la eficiena non-financiare cu care funciile organizaionale sunt efectuate i n cele din urm la performana financiar a firmei (Nicolaou, 2004b).

2.1.1. Efectul asupra performanei non-financiare ERPS poate fi de ateptat s aib un efect direct asupra performanei non-financiare ale unei firme. Studiile empirice arat c mai multe beneficii pe eficien operaional pot fi atinse atunci cnd se pune n aplicare ERPS. Shang i Seddon (2002) propun un cadru pentru evaluarea beneficiile ERP la cinci niveluri: operaional (de exemplu, automatizarea proceselor de afaceri), managerial (de exemplu, o mai bun planificare i gestionare a resurselor organizaionale), strategic (de exemplu, capacitatea ERPS de sprijinire creterii economice i avantajului competitiv al afacerilor), infrastructur IT (de exemplu, economii la costurile IT), i organizaional (de exemplu, nvarea organizaional i mputernicirea personalului). Utilizarea de ERPS poate duce la mbuntiri de producie i de calitate n domeniile cheie ale afacerii, cum ar fi fiabilitatea produs, serviciu clieni, i managementul cunoaterii (Hunton i colaboratorii, 2003). Utilizarea de module financiare de ERPS
6

poate mbunti performana, de exemplu, prin cicluri accelerate de raportare i capabiliti extinse de informare (O'Leary, 2000; Wier i colaboratorii, 2007).

2.1.2. Efectul asupra performanei financiare ERPS-urile sunt susceptibile de a mbunti n mod direct performanele financiare ale firmei, din cauza costurilor mai mici de infrastructura IT (Shang i Seddon, 2002). Cu toate acestea, dovezi ale acestui efect direct este, n general, amestecat i adesea efectul este indirect prin performana nonfinanciar. Cu toate acestea, Velcu (2007) arat ntr-un studiu practic faptul c ERPS-urile au multe efecte directe nu numai asupra performanei non-financiare ci i asupra performanei financiare. Ea relateaz c implementrile ERPS pot permite preuri de vnzare mai exacte, care s conduc la o mai bun meninere a marjei de profit. Numrul de greeli n preurile facturate se poate diminua i lucru ce poate conduce la mbuntirea veniturilor. Afacerile cu iniiativ de implementare de ERPS pot permite economiilor de scar, care evit generarea de costuri suplimentare pe numrul de angajai i pe vnzare, generale, i pe costurile administrative. Acest lucru se datoreaz schimbrilor structurale n paralel cu implementarea sistemului. La nceputul anilor 1990 cercettorii nu au putut gsi nici o relaie semnificativ pozitiv ntre investiiile IT i performana financiar. Acest lucru este menionat ca paradoxul productivitii. De atunci, aceste probe au fost confuze. Hayes i colaboratorii (2001) a constatat un efect pozitiv al ERPS-ului asupra performanei prin afiarea semnificativ mai mare a rentabilitii aciunilor la anunarea implementrii ERPS, n timp ce Poston i Grabski (2001) nu au constatat nici un efect asupra rezultatelor financiare. Mai mult dect att, Hunton i colaboratorii (2003) au constatat c cei care nu au adoptat ERPS au experimentat o performan n deteriorare, n timp ce adoptatorilor ERPS nu. Comparnd diferenele pe termen lung ntre performanele adoptatorilor ERPS i nonadoptatorilor, Nicolaou (2004a) a raportat c este nevoie de cel puin doi ani dup adoptarea ERPS nainte ca adoptatorii s indice o performan mai bun dect a non-adoptatorilor. Nicolaou i Bhattacharya (2006), de asemenea, au raportat c momentul i natura transformrii ERPS au un impact semnificativ asupra efectului ERPS asupra performanei; mbuntirile timpurii (n cursul anului de finalizare sau n anul urmtor), fie sub form de adugri, fie de actualizri difer n mod semnificativ i pozitiv n timp ce mbuntiri trzii (cel puin doi ani dup finalizarea sistemului) ct i abandonrile precoce fie tardive par s demonstreze deteriorarea diferenial a performanei. Nicolaou
7

i Bhattacharya (2008), ulterior au constatat c activitile precoce post-implementare, cum ar fi planificarea proiectului, definirea strategic i procesul de integrare au un efect pozitiv financiar diferenial de performan privind ROI progresiv al firmelor, ctiguri pe raportul de vnzri (ROS), costul bunurilor vndute peste procentul vnzrilor, precum i raportul de eficien a angajailor. Kobelsky i colaboratorii (2008) au constatat c investiiile IT de asemenea au crescut volatilitatea ctigurilor viitoare, dar c acest impact este puternic determinat de trei factori contextuali la nivel de firm; creterea vnzrilor are un efect clar pozitiv asupra relaiei dintre IT i volatilitatea ctigurile n timp ce mrimea ntreprinderii i diversificarea irelevant au un impact negativ semnificativ de moderare a impactului volatilitii veniturilor. Aceste descoperiri ar putea explica parial discrepana dintre rezultatele obinute de Poston i Grabski (2001). Bazat pe discuia de mai sus, adoptarea de ERPS este de ateptat s aib efecte directe att asupra performanei non-financiare ct i financiare. Urmtoarele dou ipoteze de cercetare sunt prin urmareavansate: H1A. Utilizarea mai larg a ERPS va avea un efect pozitiv direct asupra performanelor nonfinanciare. H1B. Utilizarea mai larg a ERPS va avea un efect pozitiv direct asupra performanelor financiare.

2.2. MCS-urile mediaz influena ERPS asupra performanei

Potrivit lui Anthony (1965), procesele organizaionale cuprind trei niveluri - planificarea strategic, controlul managerial i control operaional. Chiar dac mare parte din succesul ERPS a fost n facilitarea coordonrii operaionale ntre departamente funcionale, implementarea cu succes a ERPS ar trebui, de asemenea, s beneficieze planificarea strategic i controlul managerial. Astfel, ERPS poate duce la o mbuntire a performanei organizaionale doar atunci cnd este construit n MCS-uri eficiente n a controla procesele de afaceri reproiectate. MCS este un sistem care colecteaz i utilizeaz informaiile pentru a evalua performana diferitelor resurse organizaionale - umane, fizice, financiare i de asemenea a organizaiei ca un ntreg - avnd n vedere strategiile organizaionale. Scopul principal al MCS este de a oferi informaii utile pentru luarea deciziilor, planificare i evaluare (Merchant i Otley, 2006), pentru a controla deciziile pe ntreaga organizaie i a ghida comportamentul n modalitile dorite pentru a ajuta organizaiile s-i ating obiectivele (ex. Anthony i Govindarajan, 2007; Bhimani i colaboratorii, 2008). MCS cuprinde mai multe sisteme de
8

control care sunt interdependente i lucreaz mpreun pentru a forma un pachet de control eficient pentru a mbunti performana organizaional (Otley, 1980; Abernethy i Chua, 1996; Malmi i Brown, 2008). Un amestec sau pachet de MCS-uri este format din ambele controale, formale i informale, care sunt ateptate s convearg spre un portofoliu eficient de controale. n general, MCS este un sistem general prin care managerii influeneaz ali membri ai organizaiei s pun n aplicare strategiile organizaiei (Anthony i Govindarajan, 2007). n conformitate cu definiia de MCS i scopul de ERPS, ERPS n sine poate fi vzut ca o umbrel pentru un sistem de control managerial formal cu scopul de a mbunti performana organizaional n comun cu alte controale, inclusiv formele mai organice. De asemenea, literatura de specialitate sugereaz c ERPS poate fi vzut ca un pachet masiv de sistem de control managerial ce integreaz diferite sisteme contabile i non-contabile de control (Granlund, 2007). S-ar putea atepta c simpla existen a ERPS ca un sistem software tehnic s nu se mbunteasc performanele organizaionale, n timp ce performanele organizaionale optime ar putea realiza n comun cu ajutorul ERPS cu comunicarea informal adic controale mai organice. n general, studiile anterioare arat efectul proporiei de utilizare att n controale formale ct i informale (procesele organice) asupra performanei organizaionale (Chenhall i Morris, 1995). Mai mult dect att, n performana firmelor antreprenoriale au fost semnificativ i simultan asociate cu proporia ambelor tipuri de control dar n firmele conservatoare nici o astfel de asociere nu a fost gsit. Simons (2000) n cadrul prghiilor sale de control (LOC), susine c patru sisteme de control formal i informal (credine, limite, diagnostic i sisteme interactive) lucreaz mpreun pentru a mbunti performana unei firme prin nvarea organizaional i utilizarea eficient a managementului de expertiz. Widener (2007) a examinat cadrul LOC i a raportat c utilizarea sistemelor de control are un efect pozitiv efectul asupra performanei firmei, dei exist un cost. n timp ce studii anterioare sugereaz c cea mai bun performan organizaional poate fi realizat prin utilizarea att a controalelor formale ct i informale n acelai timp, ne ateptm ca ambele forme de MCS de asemenea s ajute ERPS n obinerea mbuntirii performanelor organizaionale. Punerea n aplicare a ERPS poate produce o serie de beneficii manageriale n MCS-uri datorit unei planificri i unui control mai bun (Shang i Seddon, 2002; Chapman, 2005). n acest fel, ERPSurile pot ndeplini visul de mai multe controlere de management prin telecomand i control instantaneu cu informaii n timp real (Quattrone i Hopper, 2005). Granlund (2007) susine c majoritatea contabililor din studiul su au perceput IT-ul ca cel mai important factor al evoluiilor recente din managementul contabil. Cu toate acestea studiile anterioare, arat c, chiar dac potenialul
9

ERPS-urilor de a dezvolta MCS-uri este considerabil, firmele de multe ori doresc s pstreze MCSurile lor existente (Rom i Rohde, 2007). Scapens i Jazayeri (2003) ntr-un studiu de caz a artat c MCS-urile nu s-au modificat semnificativ, n ciuda punerii n aplicare a ERPS, deoarece managerii de fabrici au dorit ceea ce au avut nainte. De asemenea, s-a raportat c sprijinul managerial este esenial pentru a efectua implementarea procesului de ERPS cu succes (ex. Rom i Rohde, 2007; Rose i Kraemmerkaard, 2006). n studiul lor practic, Granlund i Malmi (2002) au obinut aceleai rezultate n care au constatat c principiile existente de MCS-uri au fost pur i simplu transferate la ERPS. Aceste studii arat c MCS-urile folosite de firme nainte de implementare de ERPS nu s-au schimbat pn n prezent. n plus, noi i mai sofisticate MCS-uri nu au fost adoptate ca urmare a utilizrii de ERPS (Granlund i Malmi, 2002; Scapens i Jazayeri, 2003). Granlund i Malmi (2002) susin c unul dintre motivele pentru influena limitat poate fi intervalul de timp dintre punerea n aplicare de ERPS i efectele sale asupra MCS-urilor. Cu toate acestea, au efectuat studiul lor n jurul schimbrii de mileniu, cnd ERPS-urile au fost relativ noi i sisteme complexe, iar acest lucru poate au afectat rezultatele lor. O explicaie posibil pentru decalajului de timp este datorit faptului c ar putea fi prea riscant a schimba operaii de baz i de sisteme de control managerial n mod simultan (Granlund i Malmi, 2002; Quattrone i Hopper, 2005). Granlund i Malmi (2002) de asemenea raporteaz c motivul pentru care cei care au adoptat ERPS nu au utilizat tehnologia nou n ncercarea lor de a dezvolta managementul contabil au putut fi considerente economice i anume complexitatea sistemului i lipsa de resurse. Mai multe studii recente au identificat un impacte semnificative a ERPS-urilor asupra MCSurilor (Rom i Rohde, 2007). Spathis i Constantinides (2004) a constatat n studiul lor c firmele care reacioneaz au contribuit la utilizarea sporit a msurilor de performan non-financiar i analizelor de profitabilitate cnd ERPS-urile au fost implementate. Quattrone i Hopper (2005) au artat, n dou cazuri c ERPS poate avea un efect semnificativ asupra MCS. n cazurile lor, ERPS-urile nu au fost un vehicul pentru schimbare radical n MCS-uri, dar s-au limitat la mbuntirea treptat a practicilor predominante. Informaiile ERPS au reprodus raportarea iterativ i cumulativ a tranzaciilor n controalele contabile existente. Firma din primul caz a folosit ERPS pentru a pstra diferenele dintre zonele geografice i funcionale i centru i periferie. Mai degrab dect re-definirea relaiilor ierarhice ntre niveluri, zone funcionale i activitile operaionale, ERPS a consolidat status quo-ul. Al doilea caz demonstreaz modul n care acelai ERPS (SAP) a produs un rezultat diferit. Firma caz redus distanele ntre segmente ca s adopte filozofia ERP de integrare bazat pe controlul n timp real. Cu toate acestea, controlul a suferit din cauza c reorganizarea proceselor i a structurilor nu a reuit s corespund responsabilitile cu garaniile. Astfel, aceasta este o decizie strategic dac sunt utilizate
10

ERPS-urile pentru a centraliza control managerial pe managementul de top sau de a descentraliza puterea pentru a demonstra MCS-uri mai vizibile n ntreaga organizaie. Dechow i Mouritsen (2005) au raportat c ERPS poate permite un control prin intermediul reprezentrilor financiare i nonfinanciare deoarece distinge ntre informaiile contabile i logistice. Ei susin c, control managerial ntr-un mediu ERPS nu este o proprietate a funciei contabile, ci o problem colectiv, n care problemele locale de control n diferite pri ale organizaiei sunt utilizate pentru a crea noiuni de management global. Prin urmare ERPS-urile creeaz o platform pentru utilizarea mai larg att a controale formale ct i informale. Recent, Chapman i Kihn (2009) au artat c, integrarea sistemelor de informare permite sistemelor bugetare, MCS-urile formale sunt asociate cu succesul perceput de sistem de informaii.

2.2.1. Relaia dintre performana non-financiar i financiar Velcu (2007) a artat c respondenii din studiul ei au putut raporta un numr de beneficii operaionale de la implementarea ERPS-ului, dar nu au putut s fac evaluri cantitative ale impactului ERPS-ului asupra performanelor financiare din cauza incertitudinii cu privire la alte modificrile structurale care au loc concomitent cu sistemul de punere n aplicare. Cu toate acestea, respondenii au recunoscut c se ateapt un impact financiar indirect, fie la cost sau la nivelul veniturilor de exemplu o mai bun monitorizare a nivelurilor stocurilor a dus la o rotaie a inventarului mai mare, reducnd nevoia pentru capital de lucru n timp ce mai multe preuri de vnzare exacte au avut un efect indirect asupra marjelor de profit. Chapman i Kihn (2009) raporteaz o asociere direct ntre integrarea sistemului de informaii i percepia succesului sistemului, dar nu ntre integrare i alte aspecte ale performanei adic msurile performanei tradiionale non-financiare i financiare. Ei sugereaz c ERPS-urile pot fi foarte utile pentru management, chiar dac sistemul nu mrete n mod direct performanele financiare ale firmei. Dei adesea exist o legtur de cauzalitate ntre performana non-financiar i financiar, este dificil de identifica acest lucru empiric. Fisher (1992) a studiat msurile non-financiare la cinci fabrici industriale de nalt tehnologie i a concluzionat c una dintre dificultile cruciale a sistemului nonfinanciar a fost incapacitatea de a cuantifica gradul de mbuntire n msurrile non-financiare. El conchide c conexiunea dintre mbuntirile n msurile non-financiare operaionale i a profitului a fost neclar. Cu toate acestea, unele dovezi arat c utilizarea unor msuri de performan nonfinanciare mbuntete performana financiar a firmei. De exemplu, Said i colaboratorii (2003)
11

raporteaz c adoptarea ERPS, n comparaie cu non-adoptarea, mbuntete rentabilitatea aciunilor att pe termen scurt i pe termen lung i rentabilitatea asupra activelor (ROA) atunci cnd indicatorii de performan non-financiar sunt inclui n contractele de remunerare executiv. Wier i colaboratorii (2007) raporteaz de rezultate similare. Brown i Vessey (2003) sugereaz c sprijinul managementului de top care implic planificarea proiectului i execuia proiectului este crucial pentru succesul pe termen lung i post-implementare. Aceste constatri sunt n concordan cu teoria agenie, sugernd c, atunci cnd indicatorii de performan non-financiari devin parte din sistemul de recompens managerial, managerii sunt motivai s implementeze procese de informare, proceduri, sistemelor i metrici (att MCS-uri formale ct i informale), care sunt axate pe performana nonfinanciar. n concluzie, literatura de specialitate discutat mai sus sugereaz c att ERPS i MCSurile sunt legate att de performana financiar ct i non-financiar i ilustreaz faptul c performana non-financiar ar putea conduce n cele din urm la performana financiar. Ca urmare, urmtoarele ipoteze de cercetare sunt avansate: H2a. Utilizarea mai larg a controalelor formale mediaz efectul pozitiv direct al ERPS asupra performanei non-financiare a firmei. H2b. Utilizarea mai larg a controalelor formale mediaz efectul pozitiv al ERPS direct asupra performanei financiare a firmei. H3a. Utilizarea mai larg a controalelor informale mediaz efectul pozitiv direct al ERPS asupra performanei non-financiare a firmei. H3b. Utilizarea mai larg a controalelor informale mediaz efectul pozitiv direct al ERPS asupra performanei financiare a firmei.

3. Date i proiectarea cercetrii

3.1. Eantion

Datele utilizate n studiu au fost colectate prin chestionar. Studiul a fost realizat n noiembrie 2007 prin chestionare pe e-mail la 1000 de directori financiari selectai aleatoriu (CFO) sau analiti de afaceri n unitile de afaceri ale marilor companii finlandeze. Adresele de e-mail au fost obinute de la
12

o companie de educaie n afaceri ce deinea o baz mare de informaii cu datele de contact ale firmelor finlandeze. E-mail-ul a inclus o scrisoare care explic scopul cercetrii i un link ctre website pe care respondenii puteau completa chestionarul n mod anonim. Un memento a fost trimis prin e-mail dou sptmni mai trziu. n concluzie, din 1000 de oameni contactai am primit rspunsuri de la 96 uniti de afaceri diferite, oferind o rata de rspuns de 9,6%. Mai mult dect att, 81 dintre respondeni au fost analiti de afaceri n timp ce numai 15 dintre respondeni au fost directori financiari. Aceast rat de rspuns este relativ sczut, cel mai probabil datorit urmtoarele dou motive. n primul rnd, chestionarul a fost cu privire la utilizarea de ERPS, i astfel potenialii respondeni din firmele ce nu foloseau ERPS nu au rspuns la chestionar. n al doilea rnd, ntrebrile detaliate solicita respondenilor s-i aminteasc de informaii detaliate cu privire la firm pe o perioad relativ lung de timp. Pentru a ilustra, ase respondeni au declarat c nu au putut s rspund la ntrebri specifice i practice. Tabel 1 Vrst, mrime i creterea ntreprinderilor eantion Mediu Medie Deviaie standard
Vrsta Numr total de angajai Numr total de angajai la departamentul financiar Vnzri nete n 2006 (1000 )

Minim

Maxim

44 759 13 162.186 22 7.6 6.5 6.4

25 200 7 36.969 10 5.0 5.6 4.6

44 1656 18 520.871 102 10.3 8.4 8.9

1 3 1 26 -30 -26 -14 -15

207 10,000 100 4.100.000 855 41 37 33

Creterea vnzrilor nete n 2006 (%)

Profit net din vnzri nete (%) 2004

Profit net din vnzri nete (%) 2005 Profit net din vnzri nete (%) 2006

Tabelul prezint media, mediana, deviaia standard, valorile minime i maxime de vrst, variabilele de mrime i cretere a firmelor eantion.

13

Ca i n anchetele anterioare explorarea utilizrii MCS-urilor i performanei, respondenii au fost rugai s rspund la o serie de ntrebri ntr-un mod care descrie cel mai bine situaia n unitile lor de afaceri. n studiul nostru, prelevarea de probe la nivel de unitate de afaceri este deosebit de important din cauza naturii modulare al ERPS-ului. Concret, module diferite de ERPS ar fi putut fi adoptate n diferite uniti de afaceri din cadrul unei companii mari sau adoptarea proceselor poate fi n diferite etape, n mai multe uniti de afaceri. Toate ntrebrile adresa la nivel de unitate de afaceri, cu excepia societilor care au o singur unitate, atunci cnd rspunsurile se refer la organizaie ca un ntreg. Unitile de afaceri sunt de diferite mrimi i acestea funcioneaz n diferite industrii, pentru c am vrut s testm ipotezele noastre cu privire la impactul ERPS asupra MCS-urilor i a performanei unitilor, astfel ca rezultatele s poat fi generalizate la firme de dimensiuni diferite i care funcioneaz n diferite industrii. Tabelele 1 i 2 raporteaz sumarul statistic a unitile de prob. Precum Van der Stede i colaboratorii (2005) sugereaz, teste cu rspuns prtinitor sunt necesare pentru a se asigura c eantionul este reprezentativ. Am testat efectul potenial de rspuns prtinitor la rezultatele noastre prin compararea valorilor medii ale elementelor studiului din primele 20% de rspunsuri primite cu valorile medii ale variabilelor din ultimele 20% din rspunsurile primite. Nu au existat diferene semnificative, care ar sprijini c nu a existat nici un rspuns prtinitor.

3.2. Msuri

Chestionarul a inclus elemente de msurare a gradului de utilizare de ERPS, a controalelor formale i informale i performana firmei. Chestionarul a fost conceput pentru a utiliza elemente de sondaj utilizat n studiile anterioare, cu scopul de a reduce erorile de rspuns, n cazul n care respondeni nu au neles pe deplin ntrebrile (ex. Dillman, 1999; Van der Stede i colaboratorii, 2005.). n aceast seciune, vom descrie elementele anchetei n detaliu. Tabelul 3 ofer detalii cu privire la ntrebrile utilizate pentru a msura construcia studiului.

3.2.1. Extinderea de ERPS

14

Am mbuntit variabila de msurare a gradului de utilizare ERPS pe baza literaturii anterioare oferind variabile diferite pentru a msura ERPS. Cum Granlund i Malmi (2002) i Quattrone i Hopper (2005) subliniaz, proiecte ERPS par a fi neuniform de-a lungul organizaiilor . Astfel, nu suntem de acord cu ipoteza conform creia acesta este ideal implementarea tuturor modulelor i caracteristicilor disponibile de ERPS. Organizaiile difer n structurile i nevoile lor i prin urmare nu toate organizaiile au nevoie n mod obligatoriu de toate modulele. n acest studiu, am definit ERPSurile ca module la nivel de unitate de afaceri.

Tabel 2 Statistica sumar a unitilor eantion

Aplicaia A: Industria unitii comerciale Energie Materiale Industriale Consum discreionar Consum de materii prime Asigurare de sntate Financiare Tehnologia informaiei Servicii de telecomunicaii Utiliti Nici un rspuns Total Aplicaia B: Independena unitii comerciale Companie independenta ce nu aparine unui grup de companii Companie independent ce aparine unui grup de companii Companie dependenta ce aparine unui grup de companii Compania mama al unui grup de companii

N 5 19 31 14 4 5 3 3 7 2 3 96

3 16 38 37

15

Nici un rspuns Total Aplicaia C: Natura operaiilor n unitatea comercial Unitate manufacturier Unitate de servicii Comer Nici un rspuns Total

2 96

51 29 15 1 96

Tabelul 2 descrie sumarul statistic al eantionului nostru de 96 de firme. n analizele noastre empirice, doar rspunsurile complete pot fi incluse n modelul cale (70 firme din totalul de 96).

Termenul "Modul" este folosit n acest studiu, n timp ce unii vnztori utilizeaz termenii de "soluie", "funcie"sau "segment", care ar fi la fel de potrivit. Precum sugereaz Granlund (2007), exist puine puncte teoretice n studierea unui pachet software specific. Astfel, SAP R / 3 a fost folosit ca punct de pornire i apoi modulele au fost modificate, astfel nct respondeni s poat rspunde, chiar dac organizaia lor a folosit alte programe. n plus, msurile existente de ERPS i descrierile au fost utilizate ca referin atunci cnd se creeaz o nou msur ERPS (Dowlatshahi, 2005). Variabila noastr ERPS msoar gradul de utilizare ERPS n ceea ce privete tipul de modul adoptat, pe o scal Likert care msoar efectul decalajului de utilizare a ERPS-ului. Msurarea real este prezentat n Tabelul 3, n care se chestioneaz cu privire la msura n care o unitate de afaceri a integrat n sectoare de operare specifice n ERPS. O scal de rspuns este construit pentru a msura gradul decalajului implementrii de la unu la ase pe Scara Likert, dup cum urmeaz: "nu au adoptat nici nu au luat n considerare adoptarea", "n prezent iau n considerare adoptarea ", " n prezent implementeaz", au adoptat deja cu mai puin de un an n urm "," au adoptat n urm cu 1-3 ani "sau" au adoptat cu mai mult de 3 ani n urm ". Astfel, unitile care au integrat deja ERPS n operaiunile lor li se atribuie o punctaj mai mare i invers. Dup cum se arat n Tabelul 3, aplicm aceast msur pe o serie de dousprezece sectoare de operare diferite sau module, astfel nct s construim o msur final de adoptare ERPS care ncorporeaz msura n care o unitate de afaceri a integrat sectoare specifice de operare n ERPS. Construcia ERPS care se formeaz ncorporeaz astfel greutatea atribuit fiecrui tip de sector de operare sau modul precum i efectul decalat al adoptrii de ERPS.

16

Pentru cele mai bune din cunotinele autorilor, aceasta este prima dat cnd acest tip de variabil ERPS a fost creat n literatura sistemului de control managerial pentru a msura impactul ERPS. Prin urmare, testarea-pilot a fost deosebit de important pentru a valida noua construcie. Testele pilot au fost realizate cu grupuri de directori financiari i analiti cu experien pe diferite pachete de software ERPS. Doi cercettori ntr-un centru de cercetare SAP din Germania i una consultant SAP din Finlanda ne-au ajutat s dezvoltm chestiunea pe ERPS. n plus, mai muli oameni de tiin ne-au ajutat s rafinm designul studiului din punct de vedere statistic. n general, am primit cteva sfaturi pe design-ul anchetei i formulrii pentru a face ancheta mai explicit i mai uoar n rspundere. Tabel 3 Itemi de msurare, ncrcri PLS (Partial Least Square), combinaie fiabil i AVE (Medii).
ntrebarea original ERPS
Q1a. Cnd a introdus unitatea dumneavoastr de afaceri ERPS pentru prima dat? Q1b. n ce msura sunt urmtoarele sectoare de operare (segmente, module) integrate n sistemul dumneavoastr ERP? Anul: __________________ 6-puncte pe scara Likert: (1) Nu au adoptat sau iau n considerare (2) Lum n considerare adoptarea unui ERPS (3) Implementarea procesului este n derulare (4) ERPS a fost adoptat cu mai puin de 1 an n urm (5) ERPS a fost adoptat n urm cu 1-3 ani (6) ERPS a fost adoptat cu mai mult de 3 ani n urm ncrcri 1.1. Bugetarea i planificarea 1.2. Serviciul de informaii al afacerii i analitica 1.3. Evaluarea performanei 1.4. Vnzri i marketing 1.5. Managementul relaiilor cu clienii (CRM) 1.6. Aplicaiile de comer electronic 1.7. Aprovizionarea 1.8. Managementul inventarului 0.834 0.925 0.790

Msura

17

1.9. Managementul lanului de distribuie (SCM) 1.10. Managementul produciei i produsului 1.11. Service i ntreinerea 1.12. Managementul resurselor umane (HRM) Combinaia fiabil AVE Q2. ncepnd de azi, ce proporie din procesul planificat de implementare final a fost finalizat? Controale formale Q3. n ce msur folosete unitatea dumneavoastr de afaceri urmtoarele? 7-puncte pe scara Likert: (1) (7) Nu folosete deloc Folosete n mare msur 0.628 0.889 0.620 (0-100) 90% n medie 0.727

ncrcri 3.1. Costurile standard i analiza varianelor de cost 3.2. Costurile marginale sau progresive n a face sau prin sau decizia de preuri 3.3. Flexibilitatea sau nivelul de bugetare al activitii 3.4. Activitatea bazat pe costuri 3.5. Auditul intern 3.6. Auditul performanei sau operaional de ctre autorii externi 3.7. Utilizarea ratei rentabilitii interne/valoarea prezent n evaluarea investiiilor 3.8. Controlul statistic al calitii produciei 3.9. Controlul inventarului i planificarea calendaristic prin tehnici de cercetare a operaiilor 3.10. Evaluarea sistematic a managerilor i directorilor serviciului de personal Combinaie fiabil Ave Controale informale Q4. n ce msur sunt urmtoarele controale folosite n unitatea dumneavoastr de afaceri? 7-puncte pe scara Likert: (1) Nu folosete deloc (7) Folosete n mare msur ncrcri 4.1. Un accent pe cutarea-consensual, participarea personalului n luarea deciziei 4.2. Un accent pe adoptarea fr interese pentru practici trecute 0.682 0.859 0.671 0.870 0.786 0.799

18

4.3. Canale de comunicare deschise sau flux liber de informaii 4.4. Un accent pe iniiativ, i adaptarea la situaia locului dect pe specializare i coordonarea la nivel de top 4.5. Acces informal uor la directori 4.6. Managerii sunt ncurajai s dezvolte idei noi chiar dac nu se ncadreaz n aria Individual de responsabilitate Controale informale 4.7. Tolerana privind greelile managerilor, lecii de nvare i mprtire de la ei 4.8. Managerii mprtesc informaii cu colegii 4.9. Reacie rapid n profitarea de oportuniti neateptate 4.10. Cultura corporativ curent ncurajeaz semnalarea informal a potenialelor probleme Combinaie fiabil Ave Performana Q5. n comparaie cu media industriei, cum ai descrie performana unitii dumneavoastr de afaceri n ce privete urmtorii indicatori?

0.835 0.615

0.725 0.722

0.743 0.762

0.779 0.903 0.541

7-puncte pe scara Likert: (1) Sczut fa de (7) Ridicat sau (0) Nu tiu ncrcri

Performana non-financiar 5.1. Variana eficienei materialelor 5.2. Randamentul produciei la totalul produciei la fiecare proces de producie 5.3. Termenul de execuie al produciei 5.4. Rata pierderilor de materiale 5.5. Variana eficienei forei de munc 5.6. Numrul de patente noi 5.7. Numrul de produse noi lansate 5.8. Timp la pia a noilor produse 5.9. Satisfacia angajailor 5.10. Dezvoltarea serviciului personalului 0.743 0.678 0.762 0.838 0.749

19

5.11. Relaiile de la locul de munc 5.12. Sntatea i sigurana angajailor 5.13. Creterea valorii de pia 5.14. Timpul de rspuns al consumatorilor 5.15. Punctualitatea distribuiei 5.16. Numrul reclamaiilor de la consumatori 5.17. Numrul de cereri de garanie 5.18. Satisfacia consumatorilor 5.19. Procentul de livrri returnate datorit calitii slabe 5.20. Numrul de distribuii cu termenul depit 5.21. Meninerea consumatorilor 5.22. Atragerea de noi consumatori Combinaie fiabil Ave Performana financiar 6.1. Venituri operaionale 6.2. Creterea ratei vnzrilor 6.3. Randamentul investiiilor (ROI) 6.4. Randamentul activelor (ROA) 6.5. Randamentul operaional al activelor (OIA) 6.6. Cash flow din operaie 6.7. Costul bunurilor vndute mprite la vnzri (CGSS) 6.8. Vnzarea, cheltuielile generale i administrative la vnzri (SGAS) Combinaie fiabil AVE Caracteristicile unitii dumneavoastr de afaceri (centru de profit) Q6. Care este numrul total de uniti (Ex. centre de profit) n organizaia dumneavoastr (v rugm furnizai un numr exact)? Q7. Independena unitii dumneavoastr de afaceri O companie independent ce nu aparine (n cifre) 0.918 0.617 0.811 0.747 0.863 0.838 0.848 0.728 0.640 0.908 0.524 0.684 0.717 0.702 0.622

20

la un grup de companii O companie independent ce aparine La un grup de companii

Respondenii sunt rugai s rspund la ntrebri alegnd opiunea care descrie cel mai bine unitatea lor de afaceri. n cazul n care respondentul este un reprezentant al unei societi ntregi, fr uniti de afaceri distincte, el/ea este rugat s aleag opiunea care descrie cel mai bine compania ei/lui. Elementele care apar n italice au o ncrcare mai mic dect 0.60 de la respectivele lor constructe i astfel se elimin, de la modelul final PLS. 3.2.2.Utilizarea de MCS-uri Variabilele de control formale i informale au fost adoptate de Chenhall i Morris (1995) i Khandwalla (1972). Itemii utilizai pentru a msura utilizarea controalelor formale au fost utilizarea unor practici de contabilitate cum ar fi costurile standard, bugetare, controalele de proces, activitatea pe baza costurilor, instrumentele decizionale financiar formale i evaluri sistematice ale serviciului de personali. Controalele informale au inclus elemente care acoper o comunicare mai deschis, cum ar fi accesul informal la manageri, accent pe consens i toleran fa de erori. Pentru instrumentele MCS am folosit scara Likert cu apte puncte variind de la (1) "Nu este utilizat deloc" (7) "Folosit ntr-o mare msur". Reinei c aceste instrumente de msur, n msura n care o unitate de afaceri utilizeaz specific MCS-uri specifice n general, ntruct instrumentele descrise n Seciunea 3.2.1 msoar msura n care o unitate de afaceri a integrat n ERPS sectoare specifice de operare.

3.2.3. Msuri de performan O combinaie de instrumente existente, a fost utilizat pentru a msura performana unitii de afaceri (Hoque i colaboratorii, 2001;Hoque, 2005; Nicolaou, 2004a; Nicolaou i Bhattacharya, 2006; Govindarajan, 1984; 1988). Msura performanei surprinde att performanele financiare ct i cele non-financiare ale unitii de afaceri, comparativ cu media pe industrie pe o scar Likert de apte puncte variind de la (1), "Sczut "pn la "Ridicat" (7). n plus, respondenii au avut o alternativ (0) "Nu tiu".

21

3.3. Utilizarea ERPS

De asemenea am colectat date privind anul de implementare i gradul de finalizare a proiectelor ERPS care au fost deja ncepute (a se vedea ntrebri numr 1a i 2 din Tabelul 3). Datele noastre arat c unitile de afaceri au introdus ERPS n momente foarte diferite, cele mai vechi fiind adoptarea n 1989 i cel mai recent n 2007. Anul cel mai comun de adoptare a fost de 2000. Datele noastre de asemenea indic faptul c, procesul de implementare n general se apropie de sfritul su, deoarece, proporia planificat final medie de implementare este de 90%. Tabelul 4 ofer informaii despre msura n care diferite sectoare de operare sunt integrate n ERPS.

Tabel 4 Integrarea sectoarelor operatoare in sistemul ERP


Sector de operare Nu au adoptat sau iau n considerare Considerm adoptarea unui ERPS Implementarea procesului este n desfurare in prezent Subtotal 1 ERPS a fost adoptat cu mai puin de 1 an n urm 2 ERPS a fost adoptat n urm cu 1-2 ani ERPS a fost adoptat n urm cu mai mult de 3 ani 42 Subtotal 2 Total (N)

Vnzri i marketing Managementul relaiilor cu consumatorii (CRM) Aplicaii de comer electronic Aprovizionarea Managementul inventarului Managementul

25

41

51

94

41

14

10

65

14

21

87

47 18 20 53

15 6 5 8

9 6 3 3

71 30 28 64

2 7 6 2

4 6 9 1

6 47 47 13

12 60 62 16

85 93 93 82

22

lanului de distribuie Managementul produciei i produsului Service i ntreinere Managementul resurselor umane (HRM) Bugetarea i planificarea Serviciul de informaii al afacerii i analitica Evaluarea performanei

33 46 49 34 38 46

3 10 7 13 12 14

4 6 6 12 11 10

40 62 62 59 61 70

5 2 4 2 2 1

5 4 7 6 2 3

36 17 16 24 20 10

46 23 27 32 24 14

90 88 89 93 89 87

Coloanele din tabelul 4 arat numerele de rspunsuri n fiecare din itemi. Subtotalul 1 descrie numrul total de firme din eantion care nu a adoptat nc sectorul de operare special de ERPS. Subtotalul 2 indic numrul total de firme din eantion care au terminat implementarea unui sector de operare special de ERPS. Total (N), n ultima coloan indic numrul total de rspunsuri la acel item.

Opiunile variaz de la "nu au fost adoptate sau sunt luate n considerare" la "ERPS este deja n folosin" pe o scal Likert de ase puncte. Dac respondentul a raportat ERPS deja n uz n sectorul de operare special, mai multe opiuni au fost date pentru a specifica cu ct timp n urm ERPS a fost pus n aplicare. n general, datele noastre arat c modulele operaionale sunt mai des integrate n ERPS dect modulele financiare. Statisticile descriptive din Tabelul 4 arat c firmele nu-i propun s adopte toate modulele i caracteristicile de ERPS disponibile, deoarece respondenii au realizat deja 90% din planificarea final de implementare. Astfel, un indicator unic despre numrul de module integrate n ERPS nu poate fi n mod necesar asociat cu adoptarea cu succes de ERPS (cf. Markus i Robey, 1998; O'Leary, 2000; Grabski i Leech, 2007); aceasta sprijin msurrile noastre a constructului ERPS care consider att amploarea ct i sfera de aplicare a adoptrii ERPS.

3.4. Modelul de msurare Vom ilustra ideea principal a unui model de ecuaie structural n studiul nostru n funcie de Baron i Kenny (1986) (a se vedea, Fig. 1). Acetia susin c, dac modelul de mediere este specificat corect, medierea poate fi testat prin analiza de coresponden n patru etape. Atunci cnd aceste etape sunt aplicate la prezentul model i variabile, ele pot fi exprimate dup cum urmeaz: prima, PERFORMANA se explic prin ERPS. Acest pas stabilete c exist ntr-adevr un efect al variabilei iniiale cu privire la rezultatul care poate fi mediat. Al doilea pas, MCS este explicat prin ERPS. Acest pas arat c variabila iniial coreleaz cu mediatorul. n al treilea rnd, PERFORMANA se explic
23

prin MCS i ERPS (i variabile de control). Acest pas arat c mediatorul afecteaz rezultatul variabil. Nu este suficient a corela mediatorul cu rezultatul, deoarece aceast corelaie se poate datora faptului c ambele sunt cauzate de variabila iniial. Variabila iniial trebuie s fie, prin urmare, controlat n stabilirea efectului de mediator cu privire la rezultat. n al patrulea rnd, s se stabileasc faptul c MCS mediaz perfect relaia ERPS i PERFORMAN, efectul de ERPS asupra PERFORMANEI de control pentru MCS ar trebui s fie zero. Efectele n ambii pai 3 i 4 sunt estimate n aceeai ecuaie de regresie. Dac toate aceste patru etape sunt ndeplinite, atunci datele sunt consecvente cu ipoteza c MCS mediaz perfect relaia ERPS i PERFORMAN. Dac primele trei etape sunt ndeplinite, dar pasul 4 nu este, atunci este indicat medierea parial. Etapele sunt exprimate n termeni de coeficieni zero i nenuli, nu doar n termeni de semnificaie statistic. Am testat empiric modelul nostru ecuaie structural folosind metode statistice multivariate Partial Least Squares (PLS), deoarece sunt deosebit de bine adaptate la studii mici, atunci cnd mrimea eantionului conine mai multe variabile dependente, precum i un set mare de variabile independente (Wold, 1985). PLS definete un set de vectori lateni care efectueaz o descompunere simultan a matricei de variabile independente i matricea de variabilele dependente cu constrngerea c aceti vectori lateni explic ct mai mult posibil din covariana dintre variabilele dependente i independente. PLS prevede modelul de msurare care specific relaiile dintre variabilele originale i construiete pe care le reprezint. Acesta ofer, de asemenea, estimri i diagnosticare a modelului structural specificnd relaiile dintre construiete. Un model PLS ar trebui s fie analizat i interpretat n dou etape (ex. Hulland, 1999). Concret, fiabilitatea i validitatea modelului de msurare ar trebui n primul rnd s fie evaluat. Modelul structural care rezult ar trebui apoi s fie interpretat. Pentru a evalua validitatea constructului, vom examina variabilele cu mai muli itemi n modelul de msurare a unui PLS. tergem elementele cu mai puin de 0.60 ncrcri de la respectivele lor construcii. Am re-estimat modelul PLS fr elementele terse. n modelul final rezultat, ncrcrile privind elementele rmase sunt toate semnificative la nivelul p<0.01. Tabelul 3 de asemenea raporteaz rezultatele analizei de validitate a constructului. ncrcrile pentru elementele rmase n construct dup ce eliminarea nregistrrilor mai mici dect 0.60 sunt raportate n coloana din dreapta. Evalum fiabilitatea intern a modelului PLS folosind statistic combinaia fiabil. Combinaia fiabil raportat n Tabelul 3 indic o fiabilitate ridicat, cu nregistrri n exces de 0,70 pentru toate construciile. Fornell i Larcker (1981) sugereaz c validitatea discriminatorie a modelului de msurare ar trebui s fie examinat prin testarea msurii n care o construcie mparte o variaie mai
24

mare cu propriile msuri dect mparte cu alte constructe. Prin urmare, raportm variaia medie extras (AVE) n Tabelul 3 i rdcina ptrat a lui AVE n diagonal din Panoul B din Tabelul 5. Corelaiile dintre constructele raportate n afara diagonalei din Panoul B din Tabelul 5 pot fi comparate cu rdcina ptrat a lui AVE raportat n diagonal n Panoul B din Tabelul 5. Toate corelaiile bazate pe corelaiile raportate n Tabelul 5 sunt n mod clar mai mici dect rdcina ptrat a lui AVE. Acest lucru atest validitatea discriminatorie satisfctoare a modelului de msurare.

3.5. Variabile de control

Testm fiabilitatea rezultatelor, prin includerea n variabilele modelului cale a mai multor variabile de control (necatalogate). Concret, includem n modelul cale al mrimii firmei msurat prin logaritmul din vnzrile nete, precum i prin numrul de angajai, vrsta firmei n ani, gradul de concuren i rentabilitate trecut, dar nici una dintre aceste variabile nu au fost semnificativ asociate cu adoptarea de ERPS. Gsim doar o singur diferen n distribuiile caracteristicilor eantionului rezumate n Tabelul 1. Utilizatorii ERPS (variabila ERPS; valori 4-6 pe scara Likert) sunt firme mature n timp ce adoptatorii de ERPS (variabila ERPS; valori 2-3 pe scara Likert) sunt firme relativ tinere.

Tabel 5 Corelaii din Modelul PLS dintre diferite constructe


Tabloul A: statistica descriptiv a constructelor Mediu Medie ERPS Controale formale 0.000 0.271 0.000 0.006 Std. 1.000 1.000 Ave 0.620 0.671 Cronbach's alpha 0.829 0.769

25

Controale informale Performan non-financiar Performan financiar

0.000 0.003 0.000 0.000 0.250 0.207

1.000 1.000 1.000

0.541 0.524 0.617

0.890 0.847 0.886

Tabloul B: corelaiile dintre Modelul PLS dintre constructe (rdcina ptrat a lui Ave ca valori diagonale )

ERPS Controale formale ERPS Controale formale Controale informale Performan non-financiar 0.787 0.538*** 0.819

Controale informale 0.281*** 0.286*** 0.736

Performan non-financiar 0224*** 0.330*** 0.153** 0.724

Performan financiar 0.228*** 0.170*** 0.200*** 0342***

Performan financiar

0.785

Not: ***, ** i * indic semnificaia la 1%, 5%, respectiv 10%. Rdcina ptrat a lui Ave este folosit ca valorile diagonal.

Aceasta ilustreaz o dezvoltare natural a ciclului de via organizaional indicnd faptul c firmele mici sunt mai dispuse s pun n aplicare ERPS - poate pentru c sistemele lor de informare sunt nc n stadiu incipient de dezvoltare. Cu toate acestea, mrimea ntreprinderii n sine nu influeneaz adoptarea de ERPS. n concluzie, constatrile noastre de la modelul cale original rmne neschimbat chiar i dup controlarea efectelor variabilelor de control.

4. Rezultatele structurale de model Tabelul 5 raporteaz coeficienii de corelaie dintre constructele incluse n modelul cale al nostru. Coeficienii de corelaie raportai n Tabelul 5 sunt toi semnificativi indicnd faptul c utilizarea mai extins a ERPS este asociat n sens pozitiv cu performanele financiare i nonfinanciare ale firmei, precum i utilizarea controalelor formale i informale. Mai mult dect att, exist n mod semnificativ corelaii pozitive ntre controalele informale i formale i performana firmei. Rezultatele finale pentru testarea ipotezelor sunt prezentate n Tabelul 6 i ilustrate n Fig. 2. Tabelul 6 raporteaz rezultatele modelului structural PLS . Modelul cale final este estimat la 70 de uniti de afaceri care au raportat date complete. Mai precis, Tabelul 6 arat relaiile structurale dintre constructe, inclusiv calea coeficienii cale estimai, semnificaia nivelurilor lor i procentul variaiei explicate (valori R2). Modelul nostru explic 14% din variaia de performan non-financiar i 18% din variaia n performana financiar. Noi folosim metoda de re-eantionare bootstrap (folosind 200 de eantioane) pentru a obine intervalele de ncredere pentru a evalua semnificaia coeficienilor cale estimai. Fig. 2 rezum asocieri semnificative n modelul cale.
26

Rezultatele raportate n Tabelul 6 i Fig. 2 arat c, n cadrul modelului cale, ERPS-urile sunt pozitiv legate de utilizarea controalelor oficiale (t = 6.631, p = 0.000) i de utilizarea comenzilor informale (t = 2.491, p = 0,015), indicnd faptul c ERPS acioneaz ca antecedente la controalele formale i informale. Mai important, de asemenea exist o cale pozitiv semnificativ de la controalele formale la performana non-financiar (t = 2.096, p = 0,040), n timp ce calea de la ERPS-uri la performana financiar este nesemnificativ. Aceste constatri sprijin H2a, adic o utilizare mai extins a controalelor formale mediaz efectul pozitiv direct al ERPS-ului privind performana nonfinanciare a firmei. Cu toate acestea nu gsim sprijin pentru celelalte ipoteze formulate pe rolul de mediator al controalelor formale i informale. n ceea ce privete celelalte rezultate raportate n Tabelul 6 i Fig. 2, gsim de asemenea o cale semnificativ din performana non-financiar a rezultatelor financiare (p = 2.165 t, = 0.034), care indic faptul c performana non-financiar mediaz efectul direct al controalelor formale privind performana financiar. Tabel 6 Rezultatele modelului structural PLS (N=70)
Variabile dependente Variabile independente: ERPS Controale formale Controale informale Performan non-financiar R2 Controale formale 0.550*** Controale informale 0.299** Performan non-financiar 0.076 0.284** 0.094 Performan financiar 0.133 - 0.085 0.135 0.354** 0.09 0.14 0.18

0.30

Not: ***, ** i * indic semnificaia la 1%, 5%, respectiv 10%.

n concluzie, descoperirile noastre sprijin H2a c MCS-urile formale acioneaz ca variabil mediind efectul pozitiv direct ntre ERPS i performana non-financiar. Efectele medierii de asemenea ndeplinete testul Sobel (z = 1.809; p< .07 cu dou extremiti) sprijinind viziunea c controlul formal mediaz perfect influena unui ERPS asupra performanei non-financiare a firmei. Controalele formale, care sunt n principal controale de contabilitate, pot fi utile n a ajuta managerii n a dezvolta o abordare raional pentru planificare i control i n a ajuta organizaiile s realizeze o mai bun performan organizaional. 5. Discuii i concluzii n aceast lucrare, scopul nostru a fost s analizm dac controalele formale i informale utilizate de ctre firma mediaz efectul pozitiv al ERPS cu privire la performanele viitoare ale firmei.
27

Deoarece ERPS-urile sunt ateptate s duc la mbuntirea productivitii i calitii (Hunton i colaboratorii, 2003), precum i la o mai bun proiectare a sistemelor informaionale (Arnold, 2006), firmele ar trebui s poat s traduc beneficiile ERPS-urilor ntr-o mai bun performan financiar i non-financiar (ex. Hunton i colaboratorii, 2003; Nicolaou, 2004a; Nicolaou i Bhattacharya, 2006, 2008; Velcu, 2007; Wier i colaboratorii, 2007). n plus, literatura de management contabil sugereaz c acest lucru poate fi realizat prin utilizarea mai extins a MCS-urilor (Chapman, 2005; Chapman i Kihn, 2009).

Not: ***, ** i * indic semnificaia la 1%, 5% i respectiv 10%. Fig.2 Rezultatele estimate ale regresiei PLS

Bazndu-se pe aceste argumente dezvoltm un model cale pe care apoi l testm empiric utiliznd date de studiu din 70 de uniti de afaceri finlandeze. n modelul cale raporta n Fig. 2 am gsi o cale important de la ERPS la controalele formale, care sunt apoi legate de performana non-financiar. Este de remarcat faptul c nu exist nici o asociere direct semnificativ ntre ERPS i performana non-financiar, dei aceast corelaie a fost semnificativ n Tabelul 5. Cu alte cuvinte, asocierea semnificativ ntre ERPS i performana nonfinanciar viitoare este pe deplin mediat de controale formale ce susin ipoteza noastr ( H2a), cum c, controalele formale mediaz efectul pozitiv decalat al ERPS asupra performanei non-financiare. n plus, rezultatele noastre, arat de asemenea c performana non-financiar este pozitiv legat de performana financiar a firmei. Cu toate acestea, nu gsim sprijin pentru ipotezele ( H3a i H3b), cum c, controalele informale mediaz efectul ERPS asupra viitoarei performane financiare i nonfinanciare. Studiul nostru contribuie la literatura de specialitate existent prin dou aspecte principale. n primul rnd, confirmm rezultatele anterioare cu privire la efectele ERPS (de exemplu, Hunton i
28

colaboratorii, 2003;. Nicolaou, 2004a; Nicolaou i Bhattacharya, 2006, 2008; Wier i colaboratorii, 2007.), prin furnizarea de dovezi cu privire la efectul adoptrii de ERPS asupra viitoarei performane ale unitii de afaceri atunci cnd se controleaz pentru efectul de MCS-uri ca variabile mediatoare. Rezultatele noastre arat c controalele formale ajut ERPS n primul pentru a mbunti performana non-financiar ulterioar n termeni de eficien operaional mbuntit i apoi sporirea performanei finale. Descoperirile noastre sprijin de asemenea rezultatele lui Velcu (2007) potrivit cruia adoptatorii de ERPS pot raporta o serie de beneficii operaionale de la implementarea de ERPS, dar nu sunt n msur s fac evaluri cantitative ale impactului ERPS asupra performanei financiare. n al doilea rnd, extindem activitatea lui Chapman (2005) i Chapman i Kihn (2009), argumentnd c MCS-urile formale ca variabile mediatore ajut ERPS n atingerea unei performane organizaionale mai bune. Chapman i Kihn (2009) au raportat o asociere direct ntre integrare sistemului de informaii i succesul de sistem perceput, dar nu ntre sistemul de informaii i alte aspecte ale performanei adic msuri ale performanei non-financiare i financiare. Ele arat c permiterea bugetrii ca MCS formal este asociat cu succes sistemului de informare perceput i sugereaz c ERPS-urile pot fi foarte utile pentru management, chiar dac sistemul nu sporete n mod direct performanele financiare ale firmei. Un motiv pentru rezultatele lor poate fi lipsa unui interval de timp ntre implementarea de ERPS i efectul su de performan. Deoarece ERPS este o investiie strategic pe termen lung i punerea sa n aplicare este un proces ndelungat care influeneaz organizaia ca un ntreg, efectul ntrziat al ERPS pe MCS trebuie s fie investigat pe o perioad de mai muli ani de la adoptare. Lund n considerare acest interval de timp, extindem lucrrile lui Chapman i Kihn (2009), susinnd c MCS-urile formale mediaz pe deplin efectul ntrziat al adoptrii ERPS asupra performanei organizaionale. Cu toate acestea, rezultatele noastre indic faptul c MCS-urile formale mbuntesc iniial performana non-financiar, care apoi mbuntete performana financiar. Aceste constatri confirm rezultatele studiilor anterioare n conformitate cu care, utilizarea ERPS permite i ncurajeaz utilizarea MCS-urilor (ex. Shang i Seddon, 2002; Chapman, 2005; Chapman i Kihn, 2009). Un motiv pentru rolul crucial al MCS-urilor formale, care sunt n principal de controale contabile, poate fi integrarea limitat a modulelor financiare n ERPS-urile din firmele noastre eantion. Statisticile descriptive din Tabelul 4 arat c o minoritate de firme eantion au integrat module financiare (acoperind att funciile managementului contabil ct i celui financiar), n timp ce n unele firme procesul de implementare este n curs de desfurare. Majoritatea firmelor eantion au nc separat controalele formale de cele contabile care nu sunt deloc integrate n ERPS-urile ntregii organizaii. n acest fel, controalele formale ar fi complementare modulului financiar de ERPS n
29

promovarea mbuntirii performanelor financiare. Granlund i Malmi (2002), de asemenea, susin c modulele financiare rareori au fost adoptate. Ei de asemenea au raportat c MCS-urile noi nu au fost create pentru situaia firmele lor datorate de adoptarea de ERPS. Dac organizaia are deja principii existente, ar putea fi prea riscant schimbarea simultan a practicilor logistice i a sistemelor de control, dar acest lucru poate fi, de asemenea, o consecin a consideraiile de ordin economic i anume complexitatea sistemului i lipsa de resurse (Granlund i Malmi, 2002; Quattrone i Hopper, 2005). Distribuia pe vrste a firmelor noastre eantion sprijin de asemenea acest punct de vedere. Firmele noastre eantion sunt relativ organizaii mature (a se vedea Tabelul 1 i discuia cu privire la variabilele de control anterioare). Analizele noastre suplimentare indic faptul c organizaiile mari rar pun n aplicare module financiare n timp ce firmele tinere deseori fac acest lucru posibil, pentru c ei nu au n prezent controale contabile formale. Contrar ipotezelor noastre (H3a i H3b) controalele informale nu par s medieze efectul ERPS asupra performanei organizaionale. n literatura accidental asocierea controalelor informale i a performanelor este de obicei explicat prin argumentarea c, controale informale asigur libertatea msurrii performantei prin asigurarea unei flexibiliti suficiente n realizarea deciziilor i comunicaiilor pentru a se adapta la circumstanele n schimbare (Chenhall i Morris, 1995; Simons, 2000). Posibil faptul c ERPS-urile nsele s furnizeaz rapid datele actuale necesare n luarea deciziilor i evaluarea performanelor reduce necesitatea efecturii de controale informale. Cu toate acestea, controalele formale sunt utile n a ajuta managerii s dezvolte o abordare raional pentru planificare i control i n a ajuta organizaiile s realizeze o performan organizaional mai bun, aa cum se sugereaz n literatura accidental (de exemplu, Chenhall i Morris, 1995; Widener, 2007). n plus, controalele informale i soluiile proprii pot fi folosite pentru a remedia eventualele probleme care decurg din ERPS-uri (Dechow i Mouritsen, 2005). De asemenea s-a speculat c ERPS-urile vor nlocui, sau cel puin limita posibilitatea i aplicabilitatea sistemelor de control locale i informale (Chapman i Chua, 2003). Acest lucru poate fi comparat cu o tendin mai general n cadrul organizaiilor multinaionale pentru a standardiza ERPS i a controla global sistemele. n timp ce acest lucru se justific din punct de vedere al consistenei, calitii i economiilor de costuri, ea poate reprezenta o ameninare n calitatea suportului deciziei locale (Scapens i Jazayeri, 2003). n cazurile n care nevoile specifice locale de informare nu sunt ndeplinite n totalitate de ctre ERPS-ul global, va fi nevoie de modele suplimentare de software i tabele. Aceasta susine concluziile noastre, cum c, controalele formale sunt necesare doar pentru a obine performane, mai ales dac modulele financiare nu sunt integrate n ERPS. S-ar putea argumenta c descoperirile noastre ar putea reflecta faptul c, n multe companii mari, folosind ERPS
30

procesele de control i de raportare sunt centralizate la sediul central (a se vedea, ex. Granlund, 2007). Acest lucru nseamn c, pentru a obine raportarea unui raport local (n acest studiu, un raport bazat pe unitate), managerii de linie au nevoie controale formale (de contabilitate) pentru a construi rapoartele dorite. Chiar dac studiul nostru se realizeaz la nivelul unitii de afaceri, cele mai multe dintre unitile de afaceri din eantionul nostru sunt companii independente. Astfel, explicaia utilizat n studiile de caz anterioare nu se aplic n cele din urm la constatrile noastre. Avnd n vedere semnificaiile statistice gsite n acest studiu, putem doar specula - mai mult sau mai puin - cu privire la motivele pentru care controalele informale sunt de mic importan n comparaie cu controalele formale n medierea efectului ERPS-ului asupra performanei firmei. Aceast cercetare, prin urmare, deschide noi oportuniti de cercetare viitoare prin luarea unei abordri calitative i s priveasc dincolo de cauzalitate i examineze n continuare relaia gsit n studiu i exploreze rolul controalelor informale, fapt ce este destul de dificil i provocator n msurare. Mai multe limitri trebuie s se admit atunci cnd se traseaz concluzii cu privire la descoperirile acestui studiu. Dimensiunea eantionului este relativ mic, format numai din 96 uniti comerciale i modelul ecuaiei structurale finale include rspunsuri de la 70 de uniti de afaceri. O astfel de generalizare a rolulului de ERPS nu se poate face fr pruden considerabil. Chiar dac analizele acestui studiu includ condiiile necesare pentru dovada de relaii cauzale, o dimensiune mai mare a eantionului ar da rezultate solide. Pentru a ilustra, ca o consecin a mai multor ntrebri alternative, dimensiunea eantionului limitat i multe valori lips, de exemplu, variaia medie extrase (AVE) pentru performana non-financiar este relativ sczut. De asemenea, recunoatem c, dei respondeni sunt printre executivii de top a firmei, acetia pot fi nefamiliarizai cu toate detaliile despre informaiile necesare atunci cnd rspund la unele din elementele anchetei. Cu toate acestea, o astfel de prejudecat (dac exist) n constructul nostru inhib constatrile rezultatele statistice semnificative. Cum generalizare ntotdeauna include incertitudini n cercetare cantitativ, este rezonabil s ntrebm dac ipoteza general a unei relaii de cauzalitate dintre ERPS i performana financiar final este plauzibil. Pentru a ilustra, c performana financiar poate fi afectat de proiecte de dezvoltare, simultan n curs de desfurare, n ceea ce privete calitatea, procesele i resursele umane sau influenat de exemplu de fuziuni i achiziii sau situaia economic. n studiul nostru, ca, de asemenea, studii anterioare (de exemplu, Hunton i colaboratorii, 2003;. Nicolaou, 2004a; Nicolaou i Bhattacharya, 2006, 2008; Wier i colaboratorii, 2007), autorii au ncercat bineneles s controleze pentru alte variabile care ar putea afecta rezultatul. Cu toate acestea, este empiric imposibil s includ un numr foarte mare de variabile ntr-un singur model. De asemenea, trebuie s recunoatem o limitare cauzat prin msurarea variabilelor din modelul nostru. De exemplu, ar putea fi pus la
31

ndoial dac variabila ERPS reprezint sisteme integrate de informaii dac doar unele module sunt adoptate. Astfel, studii n plus ar putea conduce la rafinamentul mai multor dintre variabilele utilizate n studiu i la investigarea implicaii de performan utiliznd un set mai larg de msuri de MCS sau de ali factori care ar putea influena performana. De asemenea ar fi interesant s se examineze dac efectul de mediere al MCS-urilor persist n diferite setri culturale. Prin derogare de la aceste limitri, descoperirile noastre sugereaz c utilizarea controalelor formale mediaz efectul direct al ERPS-ului privind performana non-financiar a firmei. Rezultatele noastre sprijin astfel punctul de vedere prezentat de Chapman i Kihn (2009), care sugereaz c managementul poate fi foarte mulumit de utilitatea ERPS n mbuntirea performanelor non-financiare, chiar dac ERPS-urile nu mbuntesc n mod direct performanele financiare ale firmei. De asemenea, oferim suport statistic pentru Velcu (2007), care a gsit o asociere n studiul ei practic, dar nu a putut generaliza concluziile ei. n cele din urm, confirmm constatrile lui Nicolaou (2004a) ce arat c exist un efect ntrziat al ERPS pe performan, chiar dac rolul MCS-urilor este de controlat.

32