L: identifica ceea ce A.

trebuie sa faca pentru a atinge rezultatele dorite

L: recunoaste nevoile angajatului

L: clarifica rolul angajatului

L: stabileste cum satisfacerea nevoilor angajatului se va transforma in asumarea rolului pentru a atinge rezultatele dorite

A: simte incredere la primirea cerintelor rolului (probabilitate de succes subiectiva)

A: identifica importanta rezultatelor dorite (importanta satisfacerii nevoilor personale)

A: descopera motivatia de a atinge rezultatele dorite (presupune efort)

L: Lider A:Angajat Fig: Leadership tranzactional FIGURA 1

I.

Concepte-cheie:
Leadership; Teoria trasaturilor de leadership; Teorii ale comportamentului leadership; Teorii ale leadershipului situational (contextual); Leadership transactional; Leadership transformational; Leadership carismatic; Lideri vizionari; Substituti ai leadership-ului; Neutralizanti ai leadership-ului; Leadership multicultural.

II.

Leadership

Procesul de leadership este legat de motivatie, de comunicare, de activitatea de grup si de procesul de delegare. Natura in continua schimbare a organizarii afacerilor pune un accent din ce in ce mai mare pe leadership. Intre acesta si management exista o relatie stransa, in special in organizarea

muncii. Cu toate acestea, exista diferente intre cele doua si nu inseamna neaparat ca orice lider este si manager. Intelesui conceptului de leadership a fost indelung cautat si contestat. El poate fi interpretat ca a-i face pe altii sa te urmeze sau a determina pe altii sa faca anumite lucruri de bunavoie. Un bun leadership ajuta la dezvoltarea muncii de echipa, la integrarea indivizilor si crearea scopurilor de grup, a motivatiei interioare prin sublinierea importantei muncii pe care oamenii o fac. Liderii creeaza viziunea si strategia pentru viitor, de aceea dezvoltarea leadership-ului a devenit o prioritate majora pentru orice afacere. Managementul actual se indeparteaza de idea de a obtine rezultate printr-un control puternic al fortei de munca si se indreapta spre o atmosfera a cooperarii, a ajutorului reciproc. Consideram ca leadershipul reprezinta procesul de influentare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei.

III.

Leadership VS Management

Care este legatura dintre management si leadership? Cateodata sunt considerate ca fiind sinonime, insa exista diferente intre cele doua. Managementul este privit, de obicei, ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prein intermediul unor personae, cu scopul de a atinge anumite obiective. Managerul reactioneaza la situatii specific si este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt. Managementul presupune sa te bazezi pe oameni sa munceasca in cadrul unei organizatii structurate si in roluri bine stabilite. Managerul nu este neaparat vazut ca un lider pentru oamenii din afara organizatiei. In ceea ce priveste leadership-ul,accentual se pune pe comportamentul interpersonal intr-un context mai general. El este in mod frecvent asociat cu comportamentul entuziast si binevoitor al celor

ce urmeaza liderul. Relatia de leadership nu are rol in mod necesar numai in cadrul structurii ierarhice a organizatiei.

Mai sunt si alte diferente intre management si leadership. Aceste diferente sunt legate de atitudinea fata de obiectivul propus, de conceptia despre munca,de relatiile cu alte persoane, de perceptia propriei persoane si asupra dezvoltarii. Astfel: Managerii adopta o atitudine impersonala si pasiva asupra obiectivului propus, int imp ce liderii adopta o atitudine mai personala si activa; Pentru a determina oamenii sa accepte solutii, managerul trebuie in permanenta sa coordoneze si sa mentina echilibrul pentru a preveni urmatoarele conflice. Liderul creeaza o atmosfera captivanta la lucru si dezvolta idei ce dau imagine lucrurilor si entuziasmeaza; In relatiile lor cu alte persoane, managerii pastreaza o oarecare distanta, in timp ce liderii interactioneaza si emotional cu oamenii si dau atentie la semnificatia si impactul pe care actiunile lor le au asupra oamenilor. Managerii se vad pe ei insisi ca pastratorii si coordonatorii ordinii existente in afacerea cu care ei se indentifica si din care obtin foloase. Liderii lucreaza in organizatie, dar nu ii apartin, simtul lor de identitate nu depinde de apartenenta la organizatie sau pozitia sa in munca, ei fiind adeptii unei schimbari continue.

Warren Bennis a petrecut decenii intregi studiind aspect ale leadership-ului. El a ajuns la concluzia ca, teoretic, toti liderii grupurilor de munca au patru proprietati:

1. Arata directia si sensul activitatii desfasurate de oamenii condusi, deci ei decid si aduc la cunostinta subordanatilor ce este important pentru activitatea desfasurata si arata oamenilor de ce este important ceea ce fac ei; 2. Inspira incredere; 3. Actioneaza si isi asuma riscurile. De aceea, ei sunt capabili si chiar vor, sa riste totul pentru a avea success; 4. Dau speranta, speranta ca scopul propus va fi si atins.

IV.

ABORDARI CONTEMPORANE IN LEADERSHIP

Globalizarea, cresterea complexitatii si dinamicii fenomenelor economico-sociale, nevoia folosirii cat mai eficiente a resurselor umane in economia si societatea bazata pe cunoastere, au determinat noi abordari in teoria si in practica leadership-ului. In continuare, prezentam trei abordari actuale: leadership transactional, leadership transformational si leadership carsimatic.

IV.1. LEADERSHIP TRANZACTIONAL

Rolul de schimb al liderului a fost numit transactional (figura 1). Liderul il ajuta pe angajat sa identifice ce trebuie sa faca pentru a obtine rezultatele dorite: productie de mai buna calitate, mai multe vanzari de bunuri sau servicii, reducerea costului de productie. Ajutandu-l pe anagjat sa identifice ce e de facut, liderul trebuie sa aiba in vedere consideratii cu privire la conceptia despre sine a persoanei si

referitoare la nevoia de respect a acesteia. Abordarea tranzactionala foloseste conceptul cauza-efect ca orientare. n folosirea stilului tranzactional, liderul se bazeaza pe recompensa conditionata si pe managementul prin exceptie. Folosind managementul prin excepie, liderul nu se va implica decat daca obiectivele nu sunt atinse. Cercetarile au evidentiat faptul ca un numr mic de angajati percepeau o relatie directa intre cat de bine muncesc si cat de bine sunt platiti. Majoritatea angajatilor credeau ca un bun salariu nu depinde de un randament bun. Dei angajatii preferau o legatura mai stransa intre salariu si performanta, ea nu era prezenta in activitatea desfasurata de acestia. Printre motivele invocate de ei s-au numarat: sistemele nesigure de evaluare a performantei, administrarea subiectiva a recompenselor, slabele abilitati ale liderilor in a arata angajatilor legatura salariu-randament, precum si conditiile ce nu pot fi controlate de lider. De asemenea, liderii prevad recompense care nu sunt percepute de angajati ca fiind importante sau semnificative. Pana cand liderii inteleg ce doreste angajatul, pana cand administreaza recompensele intr-o maniera de durata si subliniaza legatura dintre salariu si randament, este posibil sa se creeze confuzii, nesiguranta si un impact tranzactional minim n relatiile lider-angajat.

IV.2. LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL

Un tip special de lider este liderul transformational. Acesta motiveaza angajatii, inspira si trezeste in ei dorinta si vointa de a realiza performante extraordinare. Viziunea liderului transformational asigura subordonatilor motivatia sa munceasca din greu pentru a atinge obiectivele propuse. Liderul transformational acorda atentie preocuparilor si nevoilor de dezvoltare a subordonatilor/adeptilor, oferindu-le astfel motivatia auto-recompensatoare.

Leadership-ul transformational este vazut ca un tip special de leadership tranzactional. Cele doua abordari nu sunt opuse, insa leadership-ul transformational este situate pe nivelul de varf al leadership-ului tranzactional. Leadership-ul transformational obtine niveluri de efort si de performanta ale angajatilor dincolo de ceea c ear putea fi obtinut prin abordarea tranzactionala. Liderii tranzactionali modeleaza sarcinilie, recompensele si structurile pentru a obtine concentrarea subordonatilor asupra realizarii obiectivelor. Bernard Bass, in lucrarea From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, identifica cinci factori esentiali pentru intelegerea legaturii leadership-ului transformational cu cel transactional(primii trei descriu leadership-ul transformational si ultimii doi pe cel tranzactional): Carisma impunerea directiei de actiune, a viziunii, declansarea entuziasmului altora, a mandriei, a respectului si a increderii in fortele proprii, prin forta atractivitatii personale si a apelului emotional Atentia individuala concentrarea pe nevoile subordonatilor, acordarea de recompense special, organizarea de ceremonii pentru sarbatorirea excelentei si a rezultatelor deosebite Stimularea intelectuala obtinerea implicarii subordonatilor prin constientizarea problemelor,gasirea in mod rational a cailor de rezolvare a acestora,provocarea imaginatiei si incurajarea creativitatii Recompensa conditionata informarea subordonatilor cu privire la ceea ce trebuie sa faca pentru a primi recompensele preferate Managementul prin exceptie implicarea liderului in activitatea subordonatilor doar atunci cand obiectivele nu sunt atinse intr-un timp rezonabil si cu un cost rezonabil

IV.1.2. Perspective diferentiatoare (lidership tranzactional vs leadership transformational)

James Burns cataloga liderii tranzactionali drept obisnuiti, iar liderii transformationali drept extraordinari, considerand aceste doua categorii poli opusi ai unui continuum. Completand si totodata contrazicand aceasta ipoteza, Bernard Bass sustine ca nu exista o ruptura intre leadershipul transformational si cel tranzactional, acestea manifestandu-se corelat, iar efectele primului fiind de a intari si spori efectele celuilalt. O alta perspectiva diferentiatoare intre cele doua tipuri de leadership este data de sursa puterii, a autoritatii. In mod obisnuit liderii isi consolideaza autoritatea pe baza relatiilor de putere stabile, unul din obiectivele lor fiind acela de a implementa in insconstientul celorlalti o imagine bine conturata a pozitiei personale in cadrul echipei. Atata timp cat oamenii asociaza liderului in mod constant, aproape impulsiv (pe baza unui concept ce actioneaza sub forma unui impuls) o imagine de autoritate, riscurile ca acestia sa ii conteste pozitia in grup sunt destul de reduse. Leadershipul transformational, fiind un leadership al schimbarii, nu se va va putea baza pe acest principiu de obtinere a autoritatii. Liderii transformationali trebuie sa faca fata unor relatii aflate intr-un

continuu proces de modificare, ce necesita un sistem de cotrol mult mai complex, axat mai mult pe sfera constienta a psihicului decat pe cea inconstieta. Pentru a intelege principiile de baza ale leadershipului putem porni de la viata de zi cu zi a fiecaruia dintre noi. Relatiile dintre oameni au la baza de cele mai multe ori beneficii reciproce, sub foma unui schimb fiecare primeste ceea ce isi doreste. In momentul in care nu mai este respectat principiul echilibrului in satisfacerea intereselor, relatia este periclitata. Pe de alta parte, pe masura ce relatia satisface nevoi c cu o importanta sporita pentru parti, ea devine mai puternica. Cu toate acestea, exista situatii in care relatiile pot fi construite fara o baza reciproca, fara a se astepta ceva in schimb, intr-o maniera dedicata si neconditionata. Cel mai bun exemplu pentru acest caz sunt relatiile dintre parinti si copii. Putem, ca atare, sa intitulam prima categorie drept relatii tranzactionale, iar cea de-a doua relatii transformationale, bazate pe impartasire si aprecierea celuilalt, pe motivatia intrinseca de a genera evolutie si transformare in cei din jur.

Concluzii Diferentele dintre leadershipul tranzactional si cel transformational sunt importante in intelegerea conceptului global de leadership si operationalizarea lui. Ambele prezinta anumite riscuri si puncte sensibile de care trebuie sa tinem cont. Nu putem vorbi despre retete perfecte in leadership sau despre adevaruri absolute. Fiecare organizatie si fiecare lider trebuie sa isi construiasca propriul ghid de leadership, in care sa imbine principiile tranzactionale si cele transformationale. Leadershipul tranzactional va conferi o recunoastere mai rapida a autoritatii si poate fi punctul de plecare pentru o companie ce nu a mai implementat sisteme de leadership. El trebuie dublat intr-o maniera progresiva de leadershipul transformational, in momentul in care oamenii sunt pregatiti pentru un astfel de sistem. Doar o politica echilibrata si personalizata de leadership va asigura performanta si progresul in mediul organizational.

IV.3. LEADERSHIP CARISMATIC

Max Weber a sugerat ca unii lideri au un har exceptional, charisma, care le permite sa-si motiveze subalternii in vederea obtinerii performantelor excelente. Un astfel de lider charismatic este descris ca fiind capabil sa joace un rol principal in crearea schimbarii. Charisma este calitatea acelor persoane care isi asuma calitati de erou, iar altii vad liderul charismatic ca pe un erou. Charisma este un cuvant grecesc, care inseamna talent. Capacitati care nu ar putea fi explicate logic au fost numite carsimatice. Pana in present nu au fost date raspunsuri definitive la intrebarea: In ce consta comportamentul leadership-ului charismatic?. S-a sugerat ca ar fi o combinatie de sarm si de magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabila de a-I determina pe oameni sa creada in imaginea ta si sa o promoveze cu pasiune.

IV.3.a. Lideri carismatici vs. lideri noncarismatici

Un numar de studii empirice s-au axat pe comporamentul sip e insusirile liderilor carismatci ca pe o abilitate de a inspira, abilitate de a comunica, ca oameni vizionari, cu o personalitate dominant. Oricum, niciun set specific de comportamente si de insusiri nu este universal acceptat de cercetatori si de profesionisti. A fost insa oferit un cadru de lucru pentru a descrie comportamentul care se pliaza pe munca empirica. Cadrul de lucru presupune interpretarea carismei ca pe o atribuire facuta de discipoli in contextul de lucru. Multi lideri nu sunt, desigur, carismatici. Acesti lideri manifestatrasaturi comportamentale similare cu cele descries in tabelul 2, ca fiind noncarismatice. Aceasta nu inseamna, neaparat, ca ei sunt ineficienti. Calitati administrative sau abilitati analitice remarcabile, de exemplu, pot contribui la eficienta leadership-ului noncarismatic.

IV.3.b. Trasaturi comportamentale ale liderilor carismatici si noncarismatici

Tabel 2

Trasatura
Relatia fata de status-quo

Liderul carismatic
In mod necesar opus status-quo-ului si se straduieste sa-l schimbe (Steve Jobs la Apple) Viziune idealizata discrepanta fata de status-quo (Tom Monagham cu conceptul Dominos Pizza) Perspectiva impartasita si viziunea idealizata il fac o persoana placuta si onorabila, demna de a fi urmata (Lee Iacocca in primii trei ani la Chrysler) Expert in a folosi mijloace neconventionale pentru a depasi ordinea existent (Al Davis, proprietarul a Los Angeles Raiders) Mare nevoie de receptivitate ambientala pentru a schimba statusquo-ul (Edgar Woolard la Du Pont) Puternica exprimare a viziunii si a motivatiei de a conduce (Ross Perot la EDS) Putere personala, bazata pe talent, respect si admiratie pentru o singura persoana (Jan Carlzon la Scandinavian Airlins System-SAS) Elitist, intreprinzator,un adevarat exemplu (Mary Kay Ash de la Mary Kay Cosmetics). Convinge oamenii sa fie de accord cu schimbarile radicale sustinute de el (Edward Land, inventatorul camerei Polaroid)

Liderul noncarismatic
Neaparat este de acord cu statusquo-ul si incearca sa-l mentina Telul nu foarte discrepant fata de status-quo Perspectiva impartasita il face placut

Scopul in viitor

Capacitatea de a se face placut

Competenta

Expert in folosirea mijloacelor disponibile pentru a atinge scopuri in cadrul de lucru existent

Receptivitate la mediu

Nevoie scazuta de receptivitate pentru a mentine status-quo-ul Slaba exprimare a telurilor si a motivatiei de a conduce Puterea pozitiei sociale si puterea personala (bazata pe recompensa, talent si preferinta pentru un prieten care ii este similar) Egalitarian, cautand consensul, sau autoritar. Ii oblige sau le ordona oamenilor sa ii impartaseasca punctele de vedere.

Exprimarea gandurilor si a scopului

Pe ce se bazeaza puterea

Relatia lider-discipoli

Multe din abordarile contemporane se axeaza mai putin pe operatiile pe care conducatorul le infaptuieste si mai mult pe natura sip e calitatea atmosferei create de acesta. In acest sens, este important sa se faca distinctive intr eun manager si un conducator. Cele mai multe pozitii manageriale din organizatii implica si o oarecare autoritate; de aceea cei mai multi manageri indeplinesc si unele functii de conducere. Dar nu toti managerii sunt conducatori, asa cum nici toti conducatorii nu sunt manageri. Managerii desfasoara o serie de activitati lucrand cu oameni, material, capitaluri s.a.m.d.

Conducatorii, pe de alta parte, creeaza emotie,inspiratie, entuziasm pentru a-si stabili si a-si atinge obiectivele organizationale.

VI. Cinci reguli eseniale n leadershipul de success

1. Avei nevoie de un climat pozitiv la locul de munc. 2. Punctai cerinele i ateptrile dumneavoastr n mod clar. 3. Delegai doar ctre cei n care avei ncredere. 4. Dai un exemplu bun pentru subordonaii dumneavoastr. 5. Oferii feedback n mod continuu.

Eric Harter: Zece abiliti de conducere 1. Autocunoaterea emoional 2. Autoevaluarea corect 3. ncrederea n sine 4. Autocontrolul

5. Transparena 6. Adaptabilitatea 7. Empatia 8. Ambiia 9. Iniiativa 10.Optimismul

Nick Mimken Alte abiliti de conducere 1. Influena 2. Formarea altora 3. Facilitarea schimbrilor 4. Gestionarea conflictelor

5. Spiritul de echip 6. Colaborarea