comunicare

Noi dimensiuni ale comunicrii n organizaia modern

Mihaela Florentina PRUN, lector univ. dr., Universitatea Romno-American
Preocuprile managementului modern au nceput s se ndrepte dinspre zona tehnic, a aspectelor legate de planificare, organizare ori decizie, spre zona capitalului uman, recunoscnd rolul din ce n ce mai hotrtor pe care l au caracteristicile umane precum personalitatea efilor i angajailor, raporturile de comunicare sau climatul de munc asupra dezvoltrii organizaionale. Un studiu al Institutului de cercetare a pieei - GfK reliefeaz o restructurare a prioritilor individuale legate de locul de munc. Peste 4000 de angajai aflate n funcii medii de conducere din 150 de companii au reflectat asupra condiiilor de munc oferite de companie, pachetului salarial i avantajelor salariale, calitii colaborrii n companie i condiiilor de dezvoltare profesional, reunind 37 de criterii de evaluare. Respectul cu care e tratat angajatul, recunoaterea meritelor, activitatea presupus de munca n sine, posibilitatea dezvoltrii abilitilor de specialist, nivelul salariului, atmosfera de lucru, calitatea colaborrii cu top managementul, fedback-ul din partea efului direct, gradul de responsabilitate investit, oportunitile interne de dezvoltare constituie, se pare, conform rezultatelor studiului, cele mai importante criterii de apreciere a satisfaciei fa de locul de munc i a relevanei lor n raport cu funcionalitatea structurii organizaionale. Climatul de munc sau, altfel spus, rezultatul interaciunilor cu caracter preferenial, al atitudinilor oamenilor fa de munc i carier, fa de performanele individuale, al profilului motivaional, a coeziunii - se dovedete a avea un impact tot mai mare asupra organizaiei moderne. Investiia personal n plan profesional nu se mai circumscrie devizei timpul cost bani, ci ia forma interesului pentru calitate i performan. Pachetul salarial i avantajele salariale nu mai sunt cele mai importante criterii de acceptabilitate a unui loc de munc, ci condiiile de dezvoltare personal i calitatea colaborrii n companie. Mutaiile n plan individual sunt receptate la nivelul managementului prin raportarea angajatului la misiuni i obiective. Orientarea spre profit a organizaiei moderne ndeamn la proiectarea unei culturi a succesului n care lucrul n echip i stimularea creativitii i implicrii angajatului sunt garania pentru viitor. O cultur organizaional a succesului (Charles Dygert, Richard Jacobs, p. 34)1 ar trebui s susin, n opinia autorilor menionai: ncrederea, integritatea personal, soarta mprtit; se pare c angajaii reprezint veriga lips n majoritatea programelor de schimbare sau dezvoltare. Stimularea cooperrii n detrimentul competiiei interne, prin implicarea angajatului, oblig la o redefinire a spaiului organizaional i, implicit, a procesului care faciliteaz relaionarea n acest spaiu: comunicarea. Nevoia de eficientizare a comunicrii inter i intraorganizaional devine prioritar prin prisma necesitii de reproiectare a relaiilor interumane din spaiul organizaional. Studiul de fa propune o interpretare a funcionalitii organizaiei moderne prin prisma promovrii comunicrii informale pe orizontal, mult timp plasat ntr-un plan secund, considerndu-se c nu are un rol definitoriu n dezvoltarea organizaional. Analiza se bazeaz pe evaluarea a 10 studii de caz realizate pe organizaii de dimensiuni mici (pn n 30 de angajai), urmrindu-se caracteristicile structurilor organizaionale sub raportul eficienei comunicrii.

Particulariti ale comunicrii eficiente

Exist vreo diferen ntre comunicare n general i comunicarea eficient n special? Pentru nceputurile culturii comunicrii ntrebarea i justific existena. Astzi, ea este mai degrab un nonsens. Rolul definitoriu al comunicrii n spaiul social face ca schimbul de informaii s intre n sfera de interes a managementului sub aspectul impactului asupra dezvoltrii personale i al crerii unui climat de lucru orientat spre stimularea cooperrii, a lucrului n echip, premise pentru o cultur organizaional a succesului. Prin comunicare fiecare dintre noi urmrim s ne atingem interesele, iar proiectarea acestor interese se face subiectiv, n funcie de sistemul de valori i de gndirea persoanei care comunic. Prefer s definesc comunicarea eficient ca fiind acel tip de comunicare n care toate persoanele care comunic i ating interesele, ntr-un mod subiectiv. Asta presupune, innd cont de ierarhia inevitabil, ca unele persoane s-i ndrepte atenia spre altele, cele puternice spre cele mai puin puternice, i s le ajute acesta este cuvntul s i ating obiectivele. Acest lucru se poate face direct prin ajutor concret sau indirect prin construirea unui context sau a unui climat care s permit fiecruia s-i ating interesele. Construirea unei relaii pozitive, bazate pe respect i consideraie, deschiderea fa de ceilali, solidaritatea cu ei, sunt mecanisme care i pot ajuta pe interlocutorii notrii s-i satisfac interesele. Fiecare dintre noi putem deveni comunicatori eficieni. Fabrice Lacombe2 consider c un comunicator trebuie s i dezvolte anumite abiliti i capaciti pentru a fi n stare s comunice eficient. Dintre aceste abiliti, cele mai importante sunt: - nelegerea mesajelor altora i a propriilor mesaje; - flexibilitatea comportamental; - fixarea clar a unor obiective; - dezvoltarea unei atitudini deschise; - autolimitarea puterii; - autorecunoatere i recunoatere pozitiv. De fiecare dat cnd doi oameni sunt mpreun ei comunic. Comunicarea este un ansamblu de procese prin care se efectueaz schimburi de informaii i de semnificaii ntre persoane aflate ntr-o situaie social dat (Abric, p. 14)3.

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

54

Prin urmare, vorbim de o interaciune. Interaciunea presupune un schimb reciproc de informaii i nu numai. Dincolo de informaii stau semnificaiile pe care noi le dm lucrurilor, persoanelor, evenimentelor .a.. Interaciunea este un proces dinamic, astfel c implic transformare. Comunicarea, din aceast perspectiv, este subscris unui proces continuu de influenare social. Putem spune c vorbim de un proces social, n care nu putem discuta doar de doi pioni emitor i receptor care fac schimb de informaii ci de doi locutori care interacioneaz, devenind interlocutori, dup cum meniona Jean Claude Abric. Aceti interlocutori simultan sunt emitori i receptori de mesaje. Comunicarea este un proces social ce st la baza relaiilor sociale. Cum ar spune Watzlawick, 1972, nu putem s nu comunicm pentru c, ntr-o interaciune, orice comportament are valoare de mesaj. Comunicarea nu presupune doar limbaj verbal, ci i mimic, gesturi, micarea corpului etc. Chiar i atunci cnd credem c nu transmitem mesaje, de fapt facem acest lucru. Este posibil ca acestea s nu fie mesajele pe care dorim s le comunicm, dar cealalt persoan le recepioneaz prin ceea ce numim comunicare nonverbal (mimic, gesturi, dinamica corpului). Pe de alt parte, comunicarea este un proces complex, evolutiv, dinamic i n continu transformare. Schimbul de cuvinte nu este att de simplu pe ct s-ar crede. Probabilitatea de a reui este mai mic dect aceea de a da gre. Organizaia modern aduce n dezbaterea specialitilor o alt problem interesant: cea a importanei tipurilor de comunicare pentru dezvoltarea organizaional. Sigur c vorbim, dat fiind specificul spaiului organizaional, de comunicarea scris, formal, pe vertical, pe orizontal etc. dar, ceea ce surprinde este flexibilitatea tot mai mare a structurilor ierarhice prin dezvoltarea comunicrii n plan informal. Orict de multe reguli sau norme ar sta la baza organizrii unei instituii, oamenii vor dori ntotdeauna s comunice i altceva n afar de obiective, sarcini sau responsabiliti profesionale. Ateptrile oamenilor, pasiunile lor, afectivitatea i simpatia, dumnia sau antipatia depesc normele oficiale i sunt nelipsite din arsenalul uman chiar i n organizaii. Acestea determin comunicarea informal. Viaa personal are nevoie de o comunicare diferit de viaa profesional, iar informalul este soluia. Angajatul este mult mai apropiat de comunicarea informal, deoarece i creeaz iluzia libertii de micare, pe care a pierdut-o cnd a intrat n organizaie. Organizaiile se raporteaz diferit la acest tip de comunicare de la a-l respinge i denigra, tipic pentru organizaiile nalt formalizate de tip militar, pn la a-l promova i susine, tipic organizaiilor paternaliste. Organizaia este chemat s gseasc soluii pentru ca individul s poat tri liber n spaiul su. Ea nu mai este doar un spaiu pur economic, unde se creeaz profit, ci devine un spaiu cultural n sensul c putem vorbi de o cultur organizaional, n care indivizii se socializeaz. Un sistem organizaional care nelege rapid acest lucru va ctiga. Mecanismul comunicrii se defecteaz dac nu este ntrei-

nut permanent. Dac avem n vedere doar aceste dou premise trebuie s acceptm c este nevoie de eforturi pentru a comunica mai bine. Schimbul de mesaje se face n cadrul relaiei dintre noi i alii. Dar noi avem toate motivele s nu mprtim celorlali tot ceea ce tim (puterea informaiei) sau s le dm prea multe informaii despre noi. Aceasta este comunicarea reciproc, sau modelul ferestrelor lui Johari. Psihologii Joseph Luft i Harry Ingham (Fabrice Lacombe, 2005; Mihaela Prun, 2006)4 consider c orice persoan construiete mental mai multe zone n care adun informaie despre sine i lumea din jur. Vorbim despre: - zona deschis - conine informaiile pe care le mprtim n comun cu interlocutorul, ca de exemplu, tot ceea ce am discutat mpreun, amintirile comune, cunotinele i ideile comune; - zona ascuns - conine informaiile pe care nu dorim s le cunoasc alii. De exemplu, sentimente, reacii sau impulsuri pe care le considerm antisociale, n dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi nine, sau periculoase pentru a fi exteriorizate. Aici pstrm amintiri despre evenimente n care am acionat ntr-un mod ce nu concord cu propriile standarde sau cu cele ale grupului; - zona oarb - conine sentimente i trsturi pe care nu le recunoatem ca fiind ale noastre, nu le considerm ca fcnd parte din noi, nu admitem c simim ntr-un anume fel. De ce apare aceast zon? Pentru c fiecare dintre noi n procesul formrii i dezvoltrii ca indivizi, am fost rspltii pentru anumite comportamente i pedepsii pentru altele. Suntem astfel condiionai s respingem incontient ceea ce a fost pedepsit. De exemplu, un angajat poate spune: aceste ore suplimentare sunt utile i relaxante pentru mine, n timp ce minile i tremur i nghite un calmant, sau poate spune eu nu m enervez aa uor n timp ce este rou la fa, strig i vocea i tremur. Ceilali, n msura n care comunic cu noi, pot observa aceste lucruri i ni le pot transmite; - zona necunoscut - conine sentimente, tendine i impulsuri puternic reprimate, talente i poteniale complet necunoscute, reacii comportamentale care apar doar n situaii critice, deosebite. Putem uneori s avem anumite ieiri prin care s ne autouimim sau s ne descoperim, n amurgul vieii, talente pe care nici nu bnuiam c le avem. Pentru a promova o comunicare eficient trebuie s amplificm ct mai mult comunicarea n zona deschis, prin dezvluirea unor date i informaii despre noi celor din jur. Acest lucru se face, ns, n timp, odat cu convingerea c interlocutorul merit. n al doilea rnd, este preferabil s reducem zona oarb prin stimularea i acceptarea feedbackului; astfel, suntem capabili s receptm impresiile celor din jur n ceea ce ne privete, s ne evalum i corectm defectele de imagine, atitudine i comportament referitoare la noi i la alii. Este un mod de a te raporta la ideea de comunicare eficient care, ns, ca toate modelele teoretice, i demonstreaz limitele, dat fiind perspectiva unilateral de abordare a subiectului. Pentru a conferi comunicrii o ans de succes, n afara analizei celor patru zone, am putea urmri:

comunicare
Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

55

comunicare

56

- dac am neles foarte bine ceea ce vrem s comunicm, asigurndu-ne c exprimarea este corect i folosim un suport nonverbal adecvat; - dac avem suficiente informaii despre cel sau cei crora ne adresm; -dac inem seama c prin tonalitate, afectivitate i context, cuvintele capt semnificaii; - s crem o atmosfer propice comunicrii; - s avem n vedere c o informaie transmis este receptat mai exact atunci cnd interlocutorul este de acord cu ea; - dac utilizm cuvinte i expresii cunoscute de cei prezeni; - dac prevenim apariia unor bruiaje sau blocaje. Competena comunicaional constituie una din trsturile de baz ale profilului psihoprofesional al managerului lider dar, cum rezult din evaluarea celor 10 studii de caz, i a angajatului. O analiz comprehensiv asupra modelelor teoretice de analiz a eficienei comunicrii relev rolul locutorilor asupra dinamicii relaionrilor sociale din organizaia modern. Vorbim de ascultarea eficient, de utilizarea feedbackului, de gestionarea agresivitii sau de respectarea imaginilor celorlali, a sentimentului stimei de sine etc. (Vera Birkenbihl, 2007)5 ca metode de eficientizare a comunicrii, perspective psihosociale care evideniaz rolul factorului uman n dinamica proceselor comunicaionale. Din ce n ce mai acut practica managerial demonstreaz impedimentele n dezvoltarea organizaional determinate de deficiene de comunicare pe orizontal i, implicit, a comunicrii n plan informal. O evaluare teoretico-empiric asupra mijloacelor de eficientizare a comunicrii interpersonale - care definete relaiile din cadrul echipelor de lucru, structuri care iau natere prin recrutarea i asocierea membrilor grupului de munc i care condiioneaz eficiena organizaiei (Michael West, 2005)6, (Zoltan Bogathy, 2007)7, relev importana capacitilor i abilitilor psihologice i comunicaionale. Studiile de caz evaluate scot n eviden rolul pe care ascultarea, feedback-ul, agresivitatea i capacitatea de convingere l au asupra dinamizrii relaiilor n spaiul organizaional. Ascultarea este un proces mult mai complex dect pare la prima vedere. Muli oameni confund ascultarea cu auzirea. Aceasta din urm este actul automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitorului i care ajung n urechea receptorului; la nivel fiziologic aceasta are loc cnd inputul de unde sonore lovete membrana timpanului i i determin vibraia. Pe lng acest proces, n cadrul ascultrii mai intervin: - nelegerea, actul de identificare i recunoatere a sunetelor drept cuvinte; - traducerea cuvintelor n sensuri, etap ce implic memoria i experiena celui care ascult; - atribuirea de semnificaie informaiei care se proceseaz; - evaluarea, constnd n efectuarea de judeci despre validitatea, obiectivitatea i utilitatea informaiei decodifi-

cate (feedback-ul interior). Ascultarea se traduce prin ceea ce facem cu ceea ce auzim, ea este dificil i cere o participare activ. Orice mbuntire n procesul de ascultare ne poate face mai eficieni n comunicare. Pentru ca procesul de ascultare s fie iniiat avem nevoie de un cadru fizic i mental propice. Pentru asigurarea acestuia trebuie s avem n vedere: - alegerea n mod adecvat a condiiilor fizice de spaiu, timp, nivel de zgomot, deoarece ele pot influena barierele psihologice, motivarea i disponibilitatea de a asculta, precum i nivelul emoional; - ndeprtarea oricrui alt gnd sau preocupare necorelat cu ascultarea; - reflectarea asupra propriilor atitudini i percepii referitoare la persoan, subiect sau situaie; - ncurajarea vorbitorului prin folosirea mesajelor nonverbale; - stabilirea scopului ascultrii i, eventual, a nivelului necesar de ascultare. Ascultarea este mpiedicat datorit unor obiceiuri pe care oamenii le dobndesc involuntar. Printre acestea amintim: - anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea s spun i terminarea propoziiilor n locul lui; - ntreruperea repetat i nejustificat a vorbitorului; privirea n alt parte (pe fereastr, n tavan, la obiecte, la mbrcmintea vorbitorului etc.) sau alte preocupri; - poziia necorespunztoare (excesiv de relaxat, aezarea lateral fa de vorbitor etc.); - comportamente nonverbale denotnd nerbdare sau plictiseal (ticuri nervoase, micri necontrolate, verificarea ceasului etc.) sau monologul interior; - mimarea ateniei pe fondul unei detari totale; - intervenii verbale necorelate sau doar tangeniale mesajului. Spus simplu, feedback-ul se refer la reacia pe care o are receptorul la un mesaj i pe care o transmite emitorului. Din acest punct de vedere, eficiena feedback-ului depinde doar de receptor. Exist autori8 care susin c atunci cnd ne referim la feedback ar trebui s inem cont i de emitor deoarece, pe de o parte, vorbim de feedback atunci cnd receptorul se asigur c a neles mesajul emitorului, iar pe de alt parte, vorbim de feedback atunci cnd emitorul se asigur c a fost neles corect de receptor. Asta nseamn c feedback-ul este un mecanism prin care emitorul cunoate modul n care a fost transmis mesajul deoarece dac emitorul explic ceva receptorului i acesta nu l nelege sau l nelege greit, atunci vina este a emitorului. Feedback-ul ndeamn la o discuie autentic, sincer cu ceilali, la o racordare i stabilire clar a termenilor, ceea ce va duce la o eficientizare a comunicrii. Este o ntrebare important, n mna cui este mai eficient feedback-ul? n mna emitorului care poate astfel s schimbe mesajul, modalitatea de transmitere, contextul folosit pentru a ajunge la o anumit reacie sau n mna receptorului, care poate da de neles rapid dac este pe aceeai lungime de und cu emitorul. Sunt autori care consider c aceast ntrebare nu

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

este important9 deoarece ambii parteneri sunt importani, iar valoarea feedback-ului st n complementaritatea acestora. Cteva determinante ale feedback-ului n viziunea acestora sunt: - feedback-ul ar trebui s se bazeze pe ncrederea dintre emitor i receptor; - feedback-ul trebuie s fie mai degrab specific dect general; - el trebuie oferit la momentul oportun, atunci cnd receptorul pare pregtit s-l primeasc; - feedback-ul trebuie verificat cu privire la ceea ce receptorului i se pare a fi valid; - feedback-ul trebuie s includ acele lucruri pe care receptorul le poate face sau nelege; - feedback-ul lmurete i nu creeaz o alt confuzie. Ali autori10 consider c doar receptorul folosete eficient feedback-ul, acesta fiind format din toate mesajele verbale i nonverbale pe care receptorul le transmite voluntar sau involuntar, ca rspuns la comunicarea emitorului. Longenecker11 susine acelai lucru: feedback-ul este necesar pentru a cuantifica ct de mult a fost mesajul neles, crezut, acceptat. Gamble&Gamble12 realizeaz o tipologie a conceptului de feedback n comunicare, insistnd asupra importanei acestei clasificri. n opinia lor, exist feedback evaluativ i feedback nonevaluativ. Feddback-ul evaluativ presupune construirea unei opinii despre problema aflat n discuie, precum i efectuarea unei judeci, a unei valorizri. Se disting astfel trei forme de feedback: pozitiv, negativ i formativ. Feedback-ul evaluativ pozitiv ncearc s menin comunicarea n direcia n care se afl deja. Dac avem o discuie ntre prieteni i toat lumea este interesat i racordat la discuie, rezult c feedback-ul este pozitiv i trebuie continuat n acelai sens. Feedback-ul evaluativ negativ are o funcie corectiv, menit s duc la reducerea sau eliminarea comportamentelor ineficiente de comunicare. Feedback-ul formativ este legat de feedback-ul negativ i se refer la o reformulare a situaiei care s nu deranjeze receptorii, chiar dac acetia ar merita s fie deranjai. O formulare de genul: Se pare c.....trebuie modificate anumite lucruri pentru a merge mai departe este mai indicat dect: nu nelegei nimic i mai suntei i dezinteresai pe deasupra. Feedback-ul formativ este un mecanism de influenare unde scopul nu scuz mijloacele ci depinde direct de ce mijloace se vor utiliza. n ceea ce privete feedback-ul nonevaluativ se disting patru forme (apud. Ion-Ovidiu Pnioar, 2004)13: - feedback-ul de sondare presupune s cerem persoanei din faa noastr informaii suplimentare pentru a nelege mai bine problema. Acest tip de feedback este des ntlnit n relaiile de comunicare cotidiene. - feedback-ul de nelegere presupune ncercarea de a nelege adevrata semnificaie a celor spuse de cealalt parte. Acest lucru se poate face prin parafrazare cellalt

este ncurajat s i descrie n detaliu sentimentele i ideile pe care le promoveaz, iar noi ncercm s redm ceea ce spune folosind cuvintele lui. neleg c tu vrei s spui faptul c.... este o modalitate des ntlnit de a parafraza. Scopul principal al parafrazrii este acela de a limpezi exprimarea, a evita nenelegerile i a adopta o atitudine binevoitoare. - feedback-ul suportiv presupune c problema pe care cealalt persoan o consider important i semnificativ este apreciat i de asculttor. Prin acest feedback asculttorul i arat emitorului c problema pe care acesta o supune ateniei este important pentru el. Feedback-ul suportiv are i valene psihologice, putnd arta suportul i ngrijorarea sincer a asculttorului fa de problemele emitorului. Observ c eti suprat, putem discuta despre asta dac vrei este o formul prin care lucreaz feedback-ul suportiv. Feedback-ul mesaj-eu, este folosit pentru a contrabalansa modalitatea prin care noi centrm mesajul negativ asupra celeilalte persoane. n loc s spunem: m deranjezi putem spune:nu m simt bine i nu pot discuta acum cu tine. n felul acesta obinem ce ne dorim, fr a jigni n vreun fel interlocutorul. Procesul de feedback, aa cum se poate constata, nu este un fenomen de reflex automat prin care se leag efectul de cauz, ci este o constatare urmat de o intervenie. Paquette i Willet (apud J. Lohisse, 2002)14 arat c ntr-un proces de feedback se desfoar de fapt trei subprocese: informaia, evaluarea i retroaciunea. Feedback-ul trebuie s fie o invitaie la interaciune prin comunicare precum i la aprofundarea relaiei15, urmrind astfel dezvoltarea unui relaii eficace. Pentru aceasta el trebuie s prezinte cteva caracteristici16: - feedback-ul trebuie s fie descriptiv i nu evaluativ; - feedback-ul trebuie s fie concret, direct i clar; - trebuie furnizat la momentul oportun; - utilitatea maxim apare atunci cnd este solicitat; - trebuie s ia n considerare nevoile celor doi comunicatori i s fie exprimat n termeni relevani pentru cel care l primete; - feedback-ul trebuie s redea adevratele sentimente sau judeci referitoare la comportamentele n discuie. Folosirea tehnicii feedback-ului este o modalitate ideal de a eficientiza comunicarea interpersonal la nivelul echipelor de lucru prin urmrirea reaciilor pe care le are interlocutorul i ajustarea sau continuarea comunicrii pe aceeai lungime de und. Agresivitatea, un fenomen adesea prezent n situaiile comunicaionale ce capt accente conflictuale, obiectiveaz tendina de a ataca. Psihologii o definesc prin raportarea la caracterul rzboinic al unei persoane. Definit din latinescul agresio, termenul desemneaz un comportament verbal sau acional prin excelen ofensiv, orientat spre umilirea, minimalizarea sau chiar suprimarea fizic a celorlali. Agresivitatea este determinat, n primul rnd, de promovarea relaiilor interpersonale negative, care permit manifestarea ei. Pe de alt parte, trebuie spus c agresivitatea este, la

comunicare
57
Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

comunicare

58

modul cel mai general, o dispoziie fundamental datorit creia oamenii obin satisfacerea trebuinelor lor vitale. Dac rmnem pe acest plan trebuie s admitem c, la un anumit nivel, toi oamenii sunt agresivi; dinamismul unui individ care se afirm, care nu fuge nici de dificulti nici de lupt traduce ideea de agresivitate. De aceea este posibil ca i n cadrul relaiilor interpersonale pozitive s se manifeste agresivitatea. Dorina de a o lua de la capt, de a nu te da btut, de a experimenta continuu, de a promova propriile puncte de vedere sunt forme ale agresivitii permise. Cnd ne referim la comunicarea agresiv sau, mai bine zis, la agresivitatea n comunicare, trebuie s avem n vedere ambele situaii. Mai trebuie spus c forma cea mai des ntlnit n comunicare este aa numita agresivitate simbolic njurtura, ridicarea tonului, ameninarea, ridiculizarea etc. Pentru a sintetiza tabloul complex al agresivitii Friederich Hocker (Grigoriu Marian Valentin, 2006, pg. 25)17, spunea c la originea agresivitii se ntlnete jocul reciproc al factorilor ereditari, influenele psihologice i culturale, structura sistemului nervos central, mecanismele hormonale i modelele sociale. Confruntarea cu un interlocutor agresiv nu mai este o noutate pentru omul modern. Exist n experiena indivizilor mecanisme de a limita sau combate agresiunea, uneori cu aceleai mijloace. n general plecm de la ideea c gestionarea agresivitii trebuie fcut n aa fel nct s nu escaladeze situaia, s nu se rspund la agresivitate cu agresivitate. Dac inem cont, pe de o parte, de faptul c interlocutorii, n marea lor majoritate, sunt cunoscui, iar pe de alt parte c agresivitatea este mai degrab o situaie de excepie, datorat unui context, este ideal s putem dezamorsa rapid situaiile de comunicare agresive. Pentru a gestiona mai uor fenomenul, am putea mpri situaiile n care intervine agresivitatea n cadrul comunicrii n dou mari pri. Vorbim de o agresivitate pozitiv sau socialmente necesar i agresivitate negativ sau de surplus. Cu alte cuvinte, exist situaii n care agresivitatea se deruleaz ntr-un cadru ce poate fi inut sub control i poate genera capacitarea persoanei, focalizarea pe problem, ncpnare n sens de voin de a nu te da btut etc. Agresivitatea socialmente necesar se manifest atunci cnd putem vorbi de reciprocitate interpersonal, cnd avem posibilitatea de a rspunde pe msur celui care a iniiat comunicarea agresiv. Avem libertatea de a rspunde la agresivitate cu agresivitate. Dac ne gndim mai bine, asta facem n mod repetat n relaiile noastre cu ceilali. Altfel spus, vorb bun pentru vorb bun, vorb rea pentru vorb rea. Individului, dornic de a-i proteja imaginea i de a se securiza, i se pare normal s reacioneze dup acest principiu. Din nefericire, soluia este profund contraproductiv i nu face altceva dect s boicoteze procesul de comunicare. De ce? Pentru c prin tranzacionarea reciproc a agresivitii, la un moment dat, lucrurile scap de sub control, pentru o parte sau pentru ambele pri, iar comunicarea degenereaz n conflict. Relund o idee anterioar, trebuie s gsim simul msurii. Este foarte important s facem fa agresivitii interlocutorului, n primul rnd pentru a ne proteja pe noi nine i, n al doilea rnd, pentru a nu permite

exacerbarea situaiei agresive. Cum anume facem acest lucru? Propun o abordare a comunicrii n condiii de agresivitate etapizat, pentru a nu scpa de sub control lucrurile. n momentul n care contientizm c ne aflm n faa unei comunicri agresive, pentru ai pstra caracterul pozitiv, sau socialmente necesar cum l-am denumit, parcurgem urmtoarele etape: - separm rapid problema de persoan. n general, n procesele de comunicare se ciocnesc probleme provocate de persoane i nu persoanele ca atare. Asta pentru c interesele sunt determinate de anumite trebuine, care la rndul lor nu sunt altceva dect mici sau mari probleme care trebuie rezolvate. Prin aceast separare, ceea ce ne intereseaz din acest moment este problema care nate controversele i determin agresivitatea. Dac un coleg ne spune, puin iritat, c am devenit nepstor fa de el nu este bine s i spunem: ai terminat sau nici tu nu eti mai breaz, deoarece prin aceast exprimare, nu numai c nu am separat problema de persoan, dar l i atacm direct, iniiind astfel reciprocitatea. Dac ns, vom spune: ce anume nelegem prin nepsare? sau: poi s mi dai te rog un exemplu concret facem dou lucruri bune. n primul rnd, separm persoana de problem i, n al doilea rnd, l obligm indirect s ne descrie cum vede el nepsarea noastr. Deja, n acest moment, centrul de greutate al comunicrii se mut pe problem. - ncercm s nu reacionm la problem ci doar s rspundem, este o modalitatea eficient de blocare a comportamentelor agresive. Marea diferen ntre reacie i rspuns const n faptul c, spre deosebire de reacie, rspunsul este calculat, logic, detaat. ntr-o comunicare agresiv spiritele se ncing i trebuie rcite. Reacia nu face altceva dect s le ncing i mai tare, deoarece preia i afectivitatea (emoia) care se acumuleaz deja n comunicare. A rspunde nseamn a-i calcula rapid interesele de moment. Cel mai indicat este s asculi, s foloseti feedback-ul i s i calculezi o pauz suficient pentru a-i da voie interlocutorului s se elibereze de agresiune. neleg c eti suprat pentru c tu crezi c sunt nepstor..., sau este nevoie, ntr-adevr, s lmurim problema imediat - sunt rspunsuri care pot conta enorm n economia comunicrii ulterioare. Trebuie s nelegem c interlocutorul nostru este suprat i furios, mai mult dect att, n acest moment el crede c are dreptate s fie aa. Rspunsul trebuie s aib dou finaliti. n primul rnd, prin rspuns nu mai trebuie mrit agresivitatea ci ea trebuie redus ct se poate de mult. n al doilea rnd, rspunsul trebuie s fie numai la problem. Sub nici o form nu trebuie s lum n calcul atunci cnd rspundem anumite atitudini ale persoanei sau s emitem judeci de valoare la adresa ei. - analizm cauzele problemelor. Dup ce am reuit s controlm agresivitatea interlocutorului i s ne detam de emoiile aferente, este momentul s privim mai atent problema care a aprut. ntrebrile de baz precum: cine?, ce?, unde?, cnd?, cum?, ct? ne pot ajuta s nelegem mai bine cum s-a ajuns aici. Problemele sunt ca un aisberg, au o parte de suprafa, sau la vedere, i una de adncime, sau ascuns. Cu ct reuim s spm mai adnc i s gsim adevratele

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

cauze, cu att mai mult exist ansa de a nu se mai repeta aceast poveste. Trebuie acceptat faptul c cele mai multe bti de cap ne dau problemele care se tot repet n relaiile noastre cu ceilali. Probleme pe care noi le credeam rezolvate, apar cu i mai mult for, uneori surprinzndu-ne nepregtii. Este un indicator suficient pentru a nelege c nu avem abiliti de rezolvare definitiv a acestor probleme. - ajutm interlocutorul s-i depeasc problemele. Uneori interlocutorul nelege greit i trebuie s i schimbe modul de a aciona sau de a percepe lucrurile. Acest lucru este greu de acceptat, deoarece se declaneaz sentimentul de inferioritate. Dup o situaie agresiv, rnile se ling mult mai greu atunci cnd nu ai avut dreptate. Apare sentimentul de superioritate, la cel care a ctigat, i de inferioritate, la cel care a pierdut. Este cazul s-i oferim interlocutorului nostru soluii n avantajul lui. Depirea problemei are trei aspecte. n primul rnd, nelegerea poziiei interlocutorului, n acest fel agresivitatea de care a dat dovad este mai uor de acceptat. n al doilea rnd, interlocutorul trebuie s tie c putem fi foarte uor n locul lui, c, i noi, dac ne-am confrunta cu o asemenea problem putem gndi la fel. n al treilea rnd, putem formula mpreun o soluie astfel nct problema s nu se mai repete. nvarea din situaii critice este o metod de perfecionare a abilitilor de comunicare eficient. Exist situaii care pot fi uor nelese apelnd tot la experiena personal, n care agresivitatea celuilalt nu mai poate fi contracarat cu propria agresivitate. Vorbim n aceste situaii de o agresivitate neacceptat, sau de surplus, atunci cnd cellalt ncepe s amenine verbal, s insulte, arunc cu obiecte (nu nc n dumneavoastr). Tot ceea ce am discutat la nivelul agresivitii acceptate, nu mai este valabil. n faa unei asemenea violene putem s fugim dar sunt situaii cnd nu avem unde. S ne gndim la legile asertivitii, n special la ultima. Este timpul s reacionm pe msur. Cu toate c sunt muli specialiti care nu recomand o conduit la fel de agresiv, chiar dac este construit raional, a spune: stop sau nu permit asemenea manifestri din partea ta, pe un ton grav sau autoritar, pot fi acte care salveaz situaia. - facem apel la situaii trecute. S ne gndim la un alt aspect care merit introdus n ecuaie. De cele mai multe ori, asemenea comunicri agresive le avem cu persoane pe care le cunoatem dinainte. Avem cunotin despre cum s-a finalizat un proces de comunicare anterior. Pentru aceste situaii, care n opinia noastr sunt cele mai multe, dup etapa de tatonare, de redresare, dac lucrurile nu se rezolv putem ncerca s spunem: sper c lucrurile nu vor evolua aa cum s-a ntmplat ultima oar sau se pare c repetm scenariul de data trecut. Apelul la trecut este important pentru ca persoana din faa noastr s contientizeze c tim care vor fi mutrile lui. n felul acesta se poate calma mai repede. Folosind aceeai tehnic putem utiliza i alte trucuri care au fost eficiente n comunicrile agresive trecute. Dac acceptm ca agresiuni trecute s revin n comunicare, ne asumm un mare risc. O persoan poate grei fa de noi fr intenie i merit iertat, poate grei cu intenie, i merit ier-

tat dac nu se mai repet; dar att. Dac suntem deja la a patra sau la a cincea agresiune, nu conteaz dac are la baz aceeai problem care se tot repet. - propunem o alternativ i urmrim reacia interlocutorului. Trebuie afirmat n mod direct faptul c nu vom mai continua pe acelai ton discuia i dac dorete s comunice cu noi interlocutorul trebuie s adopte alternativa pe care o propunem. Alternativa trebuie transmis pe un ton autoritar i ferm. Chiar dac, n trecut, nu am procedat la fel, modul nostru direct l poate opri pentru a evalua noua situaie. Aceast tehnic a adoptrii unei comportament opus fa de ce am fcut n trecut, poate intimida sau chiar speria persoana. Dac rmnem ferm pe poziie sunt anse s dea napoi, pentru c unii interlocutori sunt agresivi cu noi tocmai pentru faptul c ne cred slabi i fr aprare. - trebuie s-l determinm pe interlocutor s neleag c el are o problem. De multe ori interlocutorul nostru insist pe ideea c din cauza noastr se comport aa. Dincolo de faptul c modul nostru de comportament, oricare ar fi el, nu scuz comportamentul su agresiv, este n fapt o scuz ridicol. Trebuie s i spunem direct c problema este a lui i c responsabilitatea i aparine. Nu trebuie s ne comptimim noi pentru agresiunea interlocutorilor notri. Uneori este foarte greu s facem un asemenea pas, pentru c este vorba de persoane foarte apropiate de noi, dar este singura soluie. Chiar dac vrem doar s analizm problema, nu este bine s fim n mijlocul evenimentului. Ceea ce este cel mai important este s eliminm agresivitatea ct mai repede. Ceea ce vom face ulterior este o alt problem. - puterea de a refuza, s spunem nu. ntr-o comunicare agresiv-negativ care se repet trebuie s nvm s refuzm, s avem curajul s spunem nu. Este absolut necesar s facem acest lucru fa de persoane pe care le considerm simpatice, dar care greesc nepermis de mult fa de noi. Trebuie s nelegem c a spune nu nseamn a ne proteja propriile interese. A refuza nseamn a pune propriile nevoi naintea nevoilor celuilalt. Am repetat pe parcursul acestui studiu c o comunicare este eficient n momentul n care ne ndreptm atenia i spre interesele altora ncercnd s i ajutm. Ajutorul pe care noi l acordm altora nu trebuie s lezeze propriul nostru interes. Dac suntem agresat de un amic, total nejustificat, i continum s l ajutm, devine contraproductiv. Folosim simul msurii n procesul de comunicare, iar acolo unde este cazul trebuie s spunem nu fr a mai sta pe gnduri. Cnd refuzm pe cineva pe merit nu este cazul s ncercm s ne justificm. Rezuful trebuie s fie parte a voinei noastre, a lui nu vreau s mai continui n acest mod, iar acest lucru nu are nevoie de nici o justificare. Lacombe18 face o diferen ntre a explica i a justifica, artnd c explicarea nseamn a-i recunoate celuilalt capacitatea de a nelege motivele refuzului. O persoan agresiv, care promoveaz insulta sau agresarea fizic nu poate nelege un refuz, iar dac este justificat, vede n acest lucru o slbiciune care poate costa ulterior. Refuzul trebuie s fie direct, personal, fr nici o explicaie sau justificare, ca un semnal de alarm, ca o sentin. n acest fel ansele ca el s fie eficient sunt mai mari.

comunicare
59
Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

comunicare

60

Agresivitatea este o problem a tuturor oamenilor care au via social. Noi putem fi att emitori, cei care promovm agresivitatea, sau receptori, cei care primim agresivitatea. Aceast dubl calitate ne poate ajuta s gsim mai repede simul msurii. Noi dorim s fim agresivi fa de alii, dar alii s nu fie agresivi fa de noi. Agresivitatea ns reclam agresivitate. Principiul reciprocitii, care guverneaz relaiile interpersonale, este suficient pentru a nelege acest lucru. Pentru a ne determina interlocutorii s cread c ceea ce spunem este nu numai corect, dar i c transpunerea n practic poate aduce beneficii, trebuie s-i convingem. Convingerea este o cale persuasiv prin care interlocutorul recunoate c argumentele i soluiile noastre sunt bune i pentru el i este pregtit s le foloseasc din proprie iniiativ. Poate cel mai important punct n aciunea de a convinge este ca cellalt s neleag faptul c poate ctiga ceva n urma comunicrii cu noi. Arta de a convinge ia n calcul: - analiza gradului de implicare a auditoriului, pentru a vedea msura n care acesta este afectat de ceea ce spunem. Dac este puternic implicat este mult mai probabil s fie sensibil la argumentele noastre, ceea ce ne oblig la un comportament concentrat asupra construirii de argumente solide, logice. - folosirea credibilitii - credibilitatea emitorului n faa auditoriului depinde de imaginea sa i de prestigiul pe care l are, de bunele intenii percepute, de competen, moralitate sau cinste, i afecteaz succesul aciunii de convingere. Schimbrile de atitudine bazate pe credibilitate au durat scurt. Este necesar s facem ca auditoriul s acioneze imediat pentru a nu pierde ce am ctigat deja n baza credibilitii; - construirea unei baze comune. Comunicatorii care exprim de la nceput opinii mprtite de auditoriu, chiar i n alt problem dect cea n discuie, au anse mai mari de a schimba atitudinea acestuia n problema de interes. Este cazul ca, la nceput, s ne concentrm pe interese i obiective comune cu auditoriu i apoi s trecem la aspectul care ar putea s ne pun n dezacord. Reinem i faptul c oamenii pot fi cel mai bine convini folosind propriile lor argumente; - repetare i accentuare; o poziie ctigat trebuie consolidat. Schimbrile de atitudine sunt, n general, tranzitorii. Ele pot fi, ns, ntrite prin repetarea i accentuarea poziiei pentru a se asigura nelegerea i reinerea pe termen lung sau prin determinarea unei aciuni a auditoriului n favoarea poziiei ctigate; - folosirea emoiilor, nu doar a logicii - se realizeaz prin apelarea la comunicarea suportiv. Vorbele noastre trebuie s conving nu doar minile ci i sufletele. Numai aa puterea de convingere este profund i poate conduce la schimbri stabile. Minciunile i exagerrile nu sunt numai neetice ci i neproductive. Dac ceva nu este sigur trebuie s recunoatem, dac exist i dezavantaje. Convingerea este bazat pe atitudini care fac ca efectul ei s fie de durat. Nu insistm pe convingerile personalitii i importana pe care o au asupra comunicrii. Puterea de convingere nu se dato-

reaz doar raiunii ci i sufletului; trebuie s comunici cu toat fiina ta pentru a putea s convingi. Este o metod de eficientizare a comunicrii care necesit rbdare i tact. Rezultatele nu vin peste noapte dar este, cu siguran, cea mai eficace dintre toate. Rezumnd, a nu se nelege de aici c n organizaia modern comunicarea informal ia locul celei formale. Evident, prin natura sa, organizaia impune relaionarea ntrun cadru formal, dar nu trebuie s ignorm contextul n care se dezvolt organizaia modern. Schimbarea i dezvoltarea organizaional implic strategii planificate concretizate n aciuni la nivel de organizaie i aciuni la nivel individual. Dezvoltarea unei organizaii moderne depinde de promovarea calitii i a muncii n echip (Charles Dygert, Richard Jacobs)19. Michael West20 vorbete despre abiliti de executare a sarcinilor n echip, i nu individual, ca o garanie a succesului formrii unei echipe de lucru. Activitatea organizaiilor moderne, centrat pe promovarea i susinerea de proiecte, oblig la formarea echipelor de lucru, ca o modalitate de cretere a profitabilitii. A ignora nevoile i motivaiile individuale, caracteristicile psihocomportamentale, limitele condiiei umane, echivaleaz cu a pierde din vedere esena muncii n echip concretizat n cooperare, implicare, asimilare.

Note
1.Charles Dygert, Richard Jacobs, Managementul culturii organizaionale, Editura Polirom, Iai, 2007 2. Fabrice Lacombe, 2002, Rezolvarea dificultilor de comunicare, Ed. Polirom, Iai, p. 41-42 3. Jean Clauade Abric, Psihologia comunicrii, Editura Polirom, Iai 4. Fabrice Lacombe, Rezolvarea dificultilor de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2005 Mihaela Prun, Comunicare i relaii publice, note de curs, Editura ProUniversitaria, Bucureti, 2006 6. Vera Bikenbihl, Antrenamentul comunicrii sau arta de a convinge, Editura Gemma Print, 2007 7. Michael West, Lucrul n echip, Editura Polirom, Iai, 2005 7. Zoltan Bogathy (coord.), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, 2007 8. Vera Birkenbihl, Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege, 1998, Ed. Gemma Press, Bucureti, p.163 9. D. Hellriegel, J. Slocum, R. Woodman, Organizational Behaviour, West Publishing Company SUA, 1992 p. 52 10. T.K. Gamble, M. Gamble, Communication Works, McGraw-Hill, New York, 1993 11. J. G. Longenecker, Principles of Management and Organizational Behavior, Charles E. Merrill Publishing Company, Ohio, 1969 12. T. K. Gamble, M. Gamble, op. cit.,1993 13. Ion-Ovidiu Pnioar, 2004, Comunicarea eficient, Ed. Polirom, Iai, p. 53 14. Jean Lohisse, 2002, Comunicarea, de la transmiterea mecanic la interaciune, Ed. Polirom, Iai, p.118

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

15. R. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, 1996, Ed. Expert, Bucureti 16. R. Cndea, D. Cndea, 1996, op.cit. 17. Grigoriu Marian Valentin, Crizele i conflictele contemporane, Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006 18. F. Lacombe, op.cit., 2005 19. idem 20. Idem

Abstract New Dimensions of Communication in Modern Organizations

The study subjects to attention an interpretation of the modern organization functionality by bringing upfront the positive informal communication (as displayed by interest, animation, involvement), especially horizontally, (collegial communication) too long placed on a second level of importance, considering it does not play a key role in organizational development. Definitely one should take into consideration, given the specific of the organizational environment, the written, formal communication both vertically and horizontally etc. However, what really surprises is the increasing flexibility of the hierarchical structures due to a development of the informal communication. The hypothesis according to which the informal communication responds more efficiently to employees personal needs, and through them to professional needs, is tackled by both the research of renowned specialists in organizational analysis and individual qualitative studies. Theoretical analysis interestingly places informal communication closer to efficient communication, that type of communication in which all individuals involved in the communication process meet their needs and expectations. The efficient communication represents a sufficient basis for the positive informal communication to be put into practice at organizational level. Based on this, the efficient communication, through its effects, can be the foundation of a permissive work environment, while representing the outcome of certain communication improvement approaches as presented in the research. Cuvinte cheie: comunicare, organizaie, tipologia comunicrii, comunicare eficient, climat organizaional. Key Words: communication, organization, communication typology, organizational climate

comunicare

Rezumat
Studiul de fa propune o interpretare a funcionalitii organizaiei moderne prin prisma promovrii comunicrii informale de tip pozitiv (manifestat prin preocupare, animare, implicare), n special pe orizontal, (comunicarea colegial) mult timp plasat ntr-un plan secund, considerndu-se c nu are un rol definitoriu n dezvoltarea organizaional. Sigur c trebuie s inem cont, dat fiind specificul spaiului organizaional, de comunicarea scris, formal, att pe vertical, ct i pe orizontal etc. dar, ceea ce surprinde este flexibilizarea tot mai mare a structurilor ierarhice prin dezvoltarea comunicrii n plan informal. Ipoteza conform creia comunicarea informal are rolul de a rspunde mai eficient nevoilor personale, i prin ele celor profesionale, ale angajailor este urmrit, att prin studiile unor specialiti recunoscui n analiza organizaional ct i prin intermediul unor studii calitative personale. n planul analizei teoretice comunicarea informal este apropiat, n mod interesant de comunicarea eficient, acel tip de comunicare n care toate persoanele implicate n procesul de comunicare i ating interesele. Comunicarea eficient este un fundament suficient pentru ca la nivelul organizaiei comunicarea informal de tip pozitiv s fie pus n practic. Din aceast cauz comunicarea eficient, prin efectele sale, poate sta la baza climatului de munc permisiv i, de asemenea, ea reprezint finalitatea unor demersuri de mbuntire a comunicrii prezentate n studiu.

61

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 1-2, 2008