Sunteți pe pagina 1din 32

CAPACITATEA EMPATIC A LIDERULUI MILITAR A comanda nseamn, nainte de toate, a ine cu cineva, a convinge n loc de a constrnge i, nainte de orice,

a da exemplu cu propria-i persoan i propriu-i timp; s fii primul la adunarea pe care ai fixat-o tu nsui; s veghezi la toate amnuntele, n aparen nensemnate, care alctuiesc viaa unei trupe fericite; s ndrepi nedreptile; s vezi n fiecare om un campion pe care trebuie s-l ajui s se regseasc, s se afirme, s capete ncredere n sine i, mai ales, s-l faci capabil s conteze numai i numai pe el nsui. Edgar Thom Introducere Armata este, concomitent, instituie a statului i organizaie social. Ea este instituie pentru c satisface toate cerinele impuse de definiia general a unui asemenea de tip de structur social1. Astfel, armata este un sistem organizat de relaii sociale ce ntruchipeaz anumite valori comune i procedee de lucru i rspunde unor nevoi fundamentale ale societii n care fiineaz. n acest sens, ea posed toate caracteristicile generale ale unei instituii: 1) existena unui scop. Potrivit constituiei rii acest scop este ....garantarea suveranitii, a independenei i a unitii statului, a integritii teritoriale a rii i a democraiei constituionale, contribuie la aprarea colectiv n sistemele de alian militar i particip la aciuni privind meninerea sau restabilirea pcii; 2) realizarea unei serii de funcii - interne i externe - n vederea atingerii scopului propus; 3) existena unor mijloace necesare realizrii scopului propus. Armata dispune att de resurse umane, ct i de resurse materiale i financiare n vederea ndeplinirii misiunilor ncredinate legal; 4) existena unor simboluri culturale care definesc identitatea armatei . Astfel, exist drapelul de lupt al fiecrei uniti militare, uniforme diferite pentru fiecare categorie de arme, insigne, ceremoniale, semne de arm. n ceea ce privete uniforma militar a unei armate naionale, ea poate fi apreciat ca simbol al statului respectiv, sub aspectul tradiiilor, al autoritii instituionalizate, al apartenenei la un anumit spaiu geografic i spiritual i al continuitii idealurilor. De aici, deosebirile de culoare, de nsemne, de tipuri de inute de ora, de ceremonie, de parad, de instrucie etc.- ale uniformelor pe care militarii unei armate sau ai alteia le poart. De altfel, portul uniformei militare reprezint o mndrie pentru orice cetean ce posed statutul de militar dar i un indicator al apartenenei la o armat naional, care, n fond, este o expresie a identitii naionale; 5) cod de norme pentru membrii armatei. n legile rii referitoare la aprare i n regulamentele militare sunt trecute norme i reguli obligatorii de comportare a ntregului personal al armatei, att la pace, n situaii de criz, ct i la rzboi; 6) coeziune i solidaritate ntre membrii armatei, fie ei militari sau civili. n concluzie, armata reprezint o instituie, ntruct scopul, obiectivele, modul de organizare, procedeele de aciune, comportamentul i rolurile membrilor si, resursele alocate (umane, materiale, financiare) sunt concret determinate i reglementate prin prescripii normative (legi, regulamente, instruciuni, ordine). n acelai timp, armata poate fi vzut i ca organizaie, ntruct ea reprezint un ansamblu de persoane structurate n entiti cu roluri, funcii i responsabiliti specifice i care relaioneaz att potrivit unor norme oficiale, ct i informale n cursul derulrii vieii i activitii sale, ca ntreg.
1

Conducerea armatei, indiferent c aceasta este vzut ca instituie sau organizaie, presupune existena unor comandani (efi), grupuri umane i structuri militare implicate n realizarea scopului i a obiectivelor specifice stabilite legal. n ultima vreme, tot mai frecvent, att n limbajul cotidian, ct i n literatura de specialitate cnd se vorbete de conducere n armat, se folosesc termenii urmtori: lider i leadership3. Ei sunt diferii, ca sens i semnificaie, dar complementari i interdependeni. Consideraii generale privind conceptul de lider militar n armat, conducerea oamenilor (la nivel tactic i operativ) i a instituiei (la nivel strategic) se realizeaz de ctre comandani, ajutai de statele majore (similare) existente la fiecare structur militar. Comandantul este acel militar cruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona i controla o structur militar. n aceast calitate, el i exercit autoritatea n scopul planificrii, organizrii, conducerii i controlului eforturilor subordonailor i al utilizrii resurselor umane, materiale, financiare, informaionale alocate pentru atingerea obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele funciei sale, comandantul are puterea legal de a cere subordonailor si, la nevoie, s nfrunte riscuri i chiar s-i rite viaa pentru ndeplinirea unei misiuni. Ceilali conductori de organizaii sau de instituii din societate nu au aceast putere. Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider. Reciproca nu este ns valabil. Performanta liderului Nu de puine ori s-a observat faptul c atunci cnd se vorbete despre comanda unei structuri militare se face cu uurin o anumit confuzie de roluri: comandantul este numit lider, iar liderul trebuie s fie, n mod necesar, comandantul acesteia. Realitatea ne demonstreaz c poate fi aa sau nu. Important este faptul c la un asemenea nivel al piramidei militare este dezirabil ca persoana \nvestit n funcia de comandant s aib ambele valene. n organizaia militar, conducerea oamenilor, sub aspect tactic i operativ, ct i instituiei n sine se realizeaz de ctre un supun necondiionat unui ideal. Hitler, de exemplu, definea conceptul de leadership ca abilitatea de a mica masele, fie prin persuasiune, fie prin violen. Ho i Min a spus c un bun lider trebuie s nvee s modeleze, s formeze i s schimbe oamenii aa cum un tmplar nva s foloseasc lemnul. Opinm c nu pare corect s i numeti lideri pe cei care i influeneaz pe ceilali prin putere, constrngere i dominare. Accepiunea de lider ar trebui rezervat celor care acioneaz n interesul unui grup, cu acordul acestuia. Un lider bun face un efort pentru a dobndi competene i a le pune n practic. De aceea este esenial ca acesta s posede: o cunoatere general a organizaiei. n acest context, liderul eficace este cel care cunoate raiunea de a fi a grupului sau a organizaiei pe care o conduce i care este contient de obiectivele sale pe termen lung i scurt; competene i aptitudini. Exist tendina s se cread c un bun comunicator este un bun confereniar. Aceasta nu este dect n parte adevrat. Bunii comunicatori pot, ntr-adevr, s se exprime cu claritate i ncredere. Totui, arta de a asculta este unul dintre elementele importante i adesea uitate ale unei comunicri eficace. De asemenea, cel care tie s asculte nu doar auzind faptele ce i se relateaz, ci deceleaz, sentimentele ce nsoesc aceast relatare este un comunicator eficace; capacitatea de a lucra n echip . Un lider nu poate reui totul singur. Vechea concepie potrivit creia liderul este vrful piramidei este fals. Liderul eficace lucreaz i ine contactul cu membrii grupului su. El le permite s acioneze, oferindu-le un ajutor tehnic, o susinere emoional i o viziune a rezultatelor. Liderii eficieni insist pentru a obine sprijinul i colaborarea celor care sunt vizai de un proiect dat. Ei gndesc cu prenumele
2

noi i nu cu eu; aptitudinea de a vizualiza viitorul organizaiei. Totodat, un lider i face timp s vizualizeze viitorul organizaiei. Este important s se comunice rezultatele membrilor grupului, s le permit s-i spun opiniile i s fac parte din procesul vizualizrii. De aceea, un lider experimentat ar trebui s construiasc o viziune a viitorului cu ceilali i s-i motiveze pe acetia s se angajeze la realizarea unei viziuni sau unui vis pe care toi l aprob; capacitatea de a-i asuma riscul. Un lider este o persoan care se expune la riscuri i tie s inoveze. Noile idei pot veni de la ceilali membri ai organizaiei sau de la comunitate. Liderii trebuie s tie s recunoasc ideile bune, s le sprijine activ i s ncurajeze aciunea concret. Liderii sunt pionieri, adic oameni gata s se aventureze n necunoscut. Totodat, liderii trebuie s poat trage concluzii utile att din greelile, ct i din reuitele lor. n paralel, ei trebuie s ncurajeze membrii grupului lor i s-i susin cnd greesc. Fr erori, nu s-ar putea nva sau crete. Toate schimbrile i inovaiile implic riscuri i provocri; capacitatea de a recunoate valoarea celorlali. Un lider eficace trebuie s-i fac timp s recunoasc ceea ce oamenii au fcut i s-i recompenseze. O sarcin sau un obiectiv special poate s se termine prin oboseal, s enerveze sau s frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea tentai s lase totul balt. Liderul trebuie s intervin i s-i ncurajeze, inclusiv prin exemplul personal, pentru ca ei s continue. Exist numeroase moduri de recunoatere a muncii persoanelor sau grupului. n acelai timp, liderul trebuie s recompenseze munca celorlali membri ai grupului. Aceasta este att o modalitate de recunoatere a rolului important al celorlali, ct i un motiv de satisfacie pentru cei care au depus eforturi susinute n atingerea obiectivelor stabilite. Cea mai bun strategie de folosit pentru atingerea obiectivului propus de a deveni lider remarcabil ar putea s constea n manifestarea unui veritabil interes i mult respect fa de propria munc, de cea a membrilor grupului i a ntregii organizaii. Tot istoria ne face s realizm c liderul oricrui grup uman a fost ntotdeauna persoana la care membrii acestuia au cutat sigurana i claritatea n momentul n care au fost confruntai cu ameninrile ori atunci cnd au avut de ndeplinit un obiectiv. Daniel Goleman spune c liderul se erijeaz n cluza emoional a grupului. Leadership-ul, ca termen, are dou semnificaii, general folosite, prima desemnnd capacitatea efectiv a managerilor de influenare i orientare a subordonailor, n principal prin relaii interpersonale, iar a doua, ca proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane, i le determin s acioneze mpreun, cu competen, pentru realizarea scopurilor sau a direciilor propuse. Caracteristicile liderului militar Se pare c probabilitatea de a deveni un lider eficient crete atunci cnd n arsenalul individual sunt prezente urmtoarele aspecte: * Cunotine i competene. Liderul militar ar trebui s fie un adevrat profesionist n domeniul su de activitate, ar trebui s exceleze n specialitatea sa militar. De asemenea, sunt necesare i competenele psihopedagogice care se refer la capacitatea de a nelege i modela mecanismele psihice ale comportamentului uman n situaii de pace i de rzboi, la vrsta adult, stpnirea metodelor de nvare eficient. * Capacitate cognitiv. Capacitatea de rezolvare a problemelor n mod inteligent, prin spirit de analiz i gndire creatoare, a fost ntotdeauna un indice fiabil al randamentului unui lider. * Personalitate. Muli dintre militarii de carier estimeaz c integritatea personal este cea mai important virtute a unui militar i o calitate esenial a unui lider. La fel ca cea mai mare parte a trsturilor de caracter, integritatea este o manier de a fi, o obinuin nscut din repetiie, reflecie i voina de perfecionare. * Integritate. Un lider militar, indiferent de nivelul la care i exercit atribuiile funcionale, trebuie s fie integru, onest, s dein un set de principii i valori sntoase
3

pe care s le interiorizeze i n care s cread. Integritatea este indispensabil n a obine respectul i ncrederea subordonailor. Generalul Dwight Eisenhower susinea c, pentru a fi lider un om are nevoie de adepi i, pentru a avea adepi, un om trebuie s le ctige ncrederea. Concluzia: calitatea suprem a unui lider este, fr nici o ndoial, integritatea. Fr ea nu este posibil reuita. * Loialitate. Este trstura liderului militar care se manifest prin ataamentul acestuia fa de efi i subordonai, fa de valorile etice ale armatei romne, categoriei de fore armate, fa de specialitatea sa militar. * Aptitudini sociale i interpersonale. Pentru un lider este important s fie empatic, s dein capacitatea de a lucra n echip ct i capaciti ridicate de comunicare, s tie s gestioneze eficient conflictele aprute la nivelul structurii pe care o conduce, ct i s aib ca scop meninerea unor relaii benefice ntre i cu subordonaii. Este extrem de important capacitatea unui lider de a-i trata subordonaii n aceeai modalitate n care acesta i-ar dori s fie abordat de ctre considerat regula de aur a relaiilor interumane, pentru c cei care au puterea de a o respecta vor avea numai de ctigat, n orice mediu socio-profesional evolueaz. Ce ne dorim fiecare dintre noi, indiferent de poziia pe care o ocupm n ierarhia militar? Respect fa de propria persoan, recunoaterea calitilor, pregtirii, experienei, eforturilor i rezultatelor obinute n activitatea profesional, ncrederea n bunele noastre intenii, sprijin atunci cnd avem nevoie, nelegere i interes pentru aspiraiile i dorinele noastre, pentru mplinirea n cariera profesional i n spaiul social general, lucruri n fapt absolut fireti pentru fiecare om. Nu este deci corect, s privim cu aceeai consideraie i ateptrile semenilor notri? * ncrederea n sine, adaptabilitatea i echilibrul emoional sunt, nu n ultimul rnd, trsturi caracteristice liderilor performani. Dup cum se poate observa, calitile prin care se impune un bun lider in att de competena sa n sarcin, ct i de capacitatea de a interaciona, de a comunica, de a orienta munca i aciunile celorlali, de a ntreine o atmosfer pozitiv n grup sau de a organiza activitile, astfel nct s fie atinse obiectele propuse. Este extrem de interesant punctul de vedere asupra implicrii emoionale a liderului n activitatea sa. Nu trebuie uitat faptul c un lider lucreaz cu oameni, care au emoii ce pot fi canalizate pozitiv sau negativ. n orice grup sau structur, militar sau nu, liderul deine capacitatea maxim de a canaliza emoiile tuturor subordonailor. Dac oamenilor le sunt direcionate aceste emoii ctre entuziasm, se pot nate performane. n aceast situaie vorbim de ceea ce literatura de specialitate numete lider rezonant. Atunci cnd emoiile sunt canalizate ntr-o direcie negativ, se diminueaz randamentul subordonailor, iar liderii produc disonan. Daniel Goleman susine faptul c liderii eficieni posed, de regul, atuuri n cel puin o component din fiecare domeniu fundamental al inteligenei emoionale: autocunoatere, stpnire de sine, contiin social i gestionarea relaiilor. Liderii care dispun de un anumit nivel al inteligenei emoionale produce de la sine efectul de rezonan, stimulnd astfel performanele subordonailor. Sub ndrumarea unui lider inteligent emoional oamenii mprtesc idei, nva unii de la alii, iau decizii n colaborare i finalizeaz aciunile. Se formeaz astfel un liant emoional care va funciona i n cazul apariiei unor schimbri la nivelul organizaiei. n acest context, individul poate considera c munca sa are mai mult sens i nu mai desfoar activiti aa numai ca s fie fcute sau n virtutea ineriei. * Motivaie i valori. Este evident c nu toi militarii sunt motivai de dorina de a fi lider i cei care sunt nu caut n mod necesar acelai tip de putere. n general, se admite c liderii buni sunt mpini de eluri sociale, adic de dorina de a uza de influena lor pentru binele colectiv i nu pentru propriile scopuri. Profesionalismul, care echivaleaz cu un
4

ansamblu de atitudini i de valori incitative, se bazeaz pe urmtoarele eluri: o atracie intrinsec pentru profesia militar, un mare respect pentru competen acompaniat de dorina de a excela n abiliti militare, adeziune ferm la responsabiliti i la obiectivele profesiei (integritate profesional), ca i identificarea cu valorile etosului militar romnesc. Profesionalismul este un atribut dezirabil la ntregul personal al Armatei Romniei, dar el este indispensabil unui lider militar. * Modaliti de punere n practic a rolului de lider Un lider i poate juca rolul n maniere diferite. Cercetarea concret pe lng grupuri i organizaii a permis formularea unor teorii asupra modalitilor prin care un lider i exercit rolul su. Practic, este vorba de stilul de conducere ales de lider n relaia sa cu cei cu care lucreaz. De regul, liderul i alege stilul de conducere n funcie de nivelul de pregtire al grupului, de atitudinea acestuia fa de activitatea de realizat i de capacitatea membrilor grupului de a executa sarcinile trasate. De aceea, liderul trebuie s fie abil, flexibil, hotrt i convins c membrii grupului sunt factorul cel mai important n atingerea obiectivelor propuse. Puterea este potenialul de a influena comportamentul, de aschimba cursul evenimentelor, de a nvinge rezistena i de a determina oamenii s fac lucruri pe care poate nu le-ar fi fcut altfel. Aceasta este fundamental n realizarea rolurilor pe care un lider le ndeplinete n instituia militar. Exist, n principal, dou feluri de putere: puterea conferit de o funcie (post) sau un grad militar i puterea pe care o persoan o dobndete prin propriile sale eforturi de perfecionare - dezvoltndu-i cunotinele, competenele i altele caliti necesare exercitrii rolului de lider n Armata Romniei. n exercitarea rolului de lider militar, acesta din urm face apel la puterea social pe care o deine. La rndul su, puterea social poate fi: putere profesional, ce decurge din atributele postului ocupat n cadrul unei structuri de autoritate i de putere i puterea personal, care decurge din calitile pe care societatea le valorizeaz sau le apreciaz ca utile. Puterea profesional este conferit i, deci, temporar. Ea se dobndete sau se pierde atunci cnd se schimb ncadrarea pe un post anume. De asemenea, un lider i poate compromite legitimitatea puterii profesionale ca urmare a conduitei greite sau a randamentului sczut. Puterea personal, dimpotriv, se dobndete prin efort personal, de unde puternica sa mobilitate. Liderul este nvestit cu putere de celelalte persoane i nu poate controla maniera de interpretare i de percepere a faptelor i gesturilor sale: deci, el trebuie s fie contient c este mereu n reprezentaie i s neleag c randamentul i comportamentul su pot fie s ntreasc, fie s slbeasc puterea sa. Aceasta este raiunea pentru care militarii de carier insist pe faptul c serviciul militar constituie un mod de via, iar disciplina i etosul militare se aplic 24 de ore din 24, apte zile din apte. Puterea profesional comport urmtoarele subcategorii: a) Puterea legitim. Ea provine din capacitatea de a impune un sentiment al obligaiei sau al datoriei la o alt persoan. Aceast putere se bazeaz att pe lege sau pe o alt surs oficial (atribuii ale unei funcii sau ale unui post), ct i pe norme sociale i pe ateptri relative la o funcie. b) Puterea datorat recompensei. Aceasta se bazeaz pe capacitatea de a da altora lucruri pe care le doresc sau le apreciaz. Recompensele pot fi tangibile (bani, concedii), simbolice (diplome, medalii, onoruri militare) sau sociale (laude, recunoatere, sprijinul iniiativelor personale). n Armata Romniei, ca, de altfel, n toate armatele lumii, puterea de a acorda recompense crete pe msur ce se obine un grad mai nalt i o funcie superioar n ierarhia militar. c) Puterea de coerciie. Aceasta decurge din capacitatea de a retrage recompense i privilegii sau de a administra pedepse. Msurile coercitive pot fi moderate (presiuni, avertismente, punere n gard i supraveghere), sau severe (mustrri, amend, schimbare din
5

funcie). Numai comandanii sau judectorii militari sunt abilitai s impun pedepse severe, cum ar fi privarea de libertate, pentru perioade variabile de timp. d) Puterea legat de informaie. Ea rezult din capacitatea de a accede la informaii importante i a le difuza, selectiv sau nu, celorlali camarazi. Aceast putere este, n mod normal, legat de gradul militar al unei persoane i de poziia pe care o ocup n structura de comunicaii a instituiei militare. e) Puterea legat de mediu. Ea provine din capacitatea de control a mediului fizic i social, resurselor, tehnologiei i organizrii muncii i de a exercita astfel o influen indirect. Acest tip de influen este repartizat printre toate gradele din armat, dar liderii de la nivelurile superioare au mai mult putere s fac schimbri importante n structura organizaional, n tehnologie i n mediul fizic i cultural din instituia militar. La rndul su, puterea personal comport trei subcategorii: a) Puterea ce eman din cunoatere rezult din capacitatea de a furniza oamenilor cunotinele i sfaturile de care au nevoie. Aceast putere se bazeaz pe cunoatere, competene sau o experien unic i este fundamentul modelului de influen social bazat pe expertiz tehnic. Eforturile enorme pe care le-a nvestit Armata Romniei n instrucie i educaie probeaz valoarea ridicat pe care aceasta o acord competenei i expertizei. b) Puterea carismatic se definete prin capacitatea de a suscita sentimente de acceptare personal, de aprobare, de eficacitate sau de valorizare. Aceasta se bazeaz, de obicei, pe stima pe care i-o acord subordonaii si i uneori pe dorina lor de a se identifica cu el sau de a-l concura. Printre calitile ce pot conferi mai mult putere carismatic se numr bunvoina i amabilitatea, atitudinea prevenitoare, loialitatea, curajul, autenticitatea, integritatea. c) Puterea ce eman din relaii decurge din capacitatea de a accede la informaii i la resurse utile, precum i abilitatea de a profita de ocaziile ce se prezint. Dei seamn cu puterea legat de informaii, puterea ce eman din relaii se bazeaz, nainte de toate, pe reelele de relaii personale i nu este deci legat de un post anume. Contactele i rapoartele personale cu ali profesioniti militari, cu personaliti influente sau experi recunoscui sunt elemente ale puterii ce eman din relaii, care se numesc, de regul, capital social. Nevoia de lideri autentici Teoria i practica contemporan pun n eviden faptul c organizaiile i grupurile au nevoie de lideri. Astzi, un bun management al organizaiilor nu mai este suficient; se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaional i a face organizaiile mai eficiente, mai competitive. De eficacitatea angajailor mai ales a celor aflai n posturi de lideri depinde ct de bine funcioneaz mainria organizaiei Liderul, fiind acea persoan care ocup poziia central n cadrul unor organizri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici etc.), exercit puterea prin influena orientat spre mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune, obinnd rezultate remarcabile n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa. Cu att mai evidente sunt aceste aspecte n domeniul militar. n organizrile sociale de tip militar, liderul a fost dintotdeauna persoana care a jucat roluri de prim ordin n organizarea i desfurarea aciunilor specifice. Formele sub care acesta a fiinat n interiorul organizrii sociale a diferit istoricete, fiind particularizate de factori de natur social, cultural, economic, militar etc. Dac n timp de pace armata care dispune de administratori i manageri buni i poate ndeplini misiunea, n timp de rzboi nu poate face acest lucru fr a avea lideri competeni, care exercit un leadership autentic. n regulamentele Forelor Terestre ale SUA, instituionalizndu-se din punct de vedere conceptual i metodologic pregtirea liderilor
6

militari, se afirm c un leadership eficient este cheia armatei spre succes n pregtire i n lupt. Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de nesiguran i incertitudine ce caracterizeaz organizaia militar pe timpul ndeplinirii misiunii sale constitutive. n acest context, formarea cadrelor, n special a celor cu pregtire superioar investite cu responsabilitatea de a conduce structuri sociale sau de a gestiona procese cu specializare strict, constituie o prioritate cu semnificaie major Inteligena emoional o nou perspectiv de conturare a profilului liderului militar n ultimul deceniu, literatura de specialitate, n special prin contribuia lui Goleman, introduce n problematica leadership-ului conceptul de inteligen emoional. Acesta a sesizat c suntem judecai nu dup inteligena noastr ori dup competena profesional, ci dup comportamentul nostru fa de noi i fa de ceilali i, n acest context conceptual, c regulile muncii sunt n plin mutaie. Complementare inteligenei cognitive, nsuirile inteligenei emoionale sunt sinergice cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de inteligen emoional circumscrie un set de aptitudini care ne permit s ne descurcm ntr-o lume complex aspectele personale, sociale i de supravieuire ale inteligenei n ansamblul ei, bunul sim elementar i sensibilitatea care sunt eseniale unei evoluii zilnice normale. n limbajul de zi cu zi, inteligen emoional au de regul cei pe care i numim istei sau altfel spus, cei pe care i etichetm ca avnd acea calitate aparte pe care o numim simul realitii/simul practic. Aceasta ine de capacitatea de a citi mediul, politic i social, i de a-l scana, de a intui ceea ce doresc sau au nevoie alii, care sunt punctele lor forte sau vulnerabile, a rmne neafectai de stres i a fi entuziati, genul de oameni n jurul crora tuturor le face plcere s se afle. Lucrri de specialitate recente, dezvoltnd din perspectiv interdisciplinar teoria leadership-ului, descriu urmtoarea organizare a inteligenei emoionale: domeniul intrapersonal se refer la capacitatea de a ne autocu-noate i de a ne autocontrola. El cuprinde: contiina emoional de sine; caracterul asertiv; independena; respectul de sine; mplinirea de sine; domeniul interpersonal se refer la capacitatea de a interaciona i de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El este alctuit din trei trepte: empatia; responsabilitatea social; relaiile interpersonale; domeniul adaptabilitii se refer la capacitatea de a fi flexibil i cu simul realitii, de a putea rezolva o serie de probleme pe msur ce acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realitii; flexibilitatea; soluionarea problemelor; domeniul administrrii stresului se refer la capacitatea de a tolera stresul i de a ne ine sub control impulsurile. Cele dou trepte ale sale sunt: tolerana la stres i controlul impulsurilor; domeniul strii generale are dou trepte: optimismul; fericirea. Aceste interpretri deschid noi orizonturi formrii liderilor, coninutul instruirii orientndu-se cu necesitate spre zone mai puin vizate pn n prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau tangeniale. Implicaii n plan curricular Ofierul este lider militar prin ansamblul competenelor sale, care, ca expresie a rolurilor posibile i probabile ale ofierului, dau profilul acestuia. Funcia de conductor a ofierului interfereaz cu cea de lupttor; funcia de specialist militar interfereaz cu cea de manager al instruirii i al educaiei militare. El trebuie format i perfecionat ca atare n nvmntul militar.
7

Complexitatea procesului formativ impune racordarea, n plan conceptual i din punct de vedere practic, la teoria i metodologia proiectrii moderne i angajarea tuturor factorilor care contribuie la configurarea arhitecturii curriculare. Considerm a fi de domeniul trecutului practica introducerii n planuri i programe de nvmnt a unor coninuturi mai mult sau mai puin relevante, coninuturi care aveau ca finalitate asimilarea unor cunotine i nu dobndirea unor capaciti concrete, care constituie garanie pentru achiziii adecvate din punct de vedere profesional n plan atitudinal-comportamental. Tipuri de comportamente ce vizeaz influenarea celorlali membri ai organizaiei Liderii i comunic inteniile i i exercit influena cu ajutorul a diverse comportamente, iar coninutul i intensitatea lor, mai ales, variaz n funcie de situaie, de caracteristicile grupului/organizaiei militare. Aceste comportamente pot fi deliberat alese sau adaptate n vederea provocrii unui efect special. n practic, se vor ntlni urmtoarele tipuri de comportamente ale liderilor militari destinate s influeneze conduita celorlali membri ai armatei: a) Comportamentul autoritar - vizeaz influenarea ce se bazeaz pe puterea legitim, care se sprijin ea nsi pe ameninarea implicit sau explicit a unei pedepse, adic, puterea de coerciie. Acest tip de comportament se manifest prin exigene neraionale, utilizarea mijloacelor de presiune agresiv, insistena pe obedien necondiionat i o strns supervizare. O caracteristic determinant a autoritarismului i a personalitii autoritare este importana ce se acord obedienei perfecte i a supunerii absolute fa de autoritate. b) Comportamentul directiv urmrete influenarea ce se bazeaz, de asemenea, pe puterea drepturilor legitime ale liderului de a desemna sarcini i de a da ordine. Liderul spune subordonailor si ce s fac, i, eventual, cnd, cum i potrivit cror norme s acioneze. Comportamentul directiv poate s se traduc printr-o simpl cerere, un ordin formal sau ceva ntre cele dou. c) Recompensele i pedepsele condiionate , fondate pe puterea de recompens i puterea de coerciie, constituie un model de influenare reactiv ce vizeaz fie s ntreasc comportamentele dorite, fie s descurajeze comportamentele nedorite. Se spune c recompensele i pedepsele sunt condiionate, pentru c ele depind de anumite condiii: ele sunt posterioare unui fapt sau unei situaii i in de calitatea comportamentului sau randamentului. Recompensele i pedepsele pot fi de natur abstract (de exemplu, laudele, dezaprobarea) sau concrete (de exemplu, permisii sau amenzi). d) Procedeul de influen axat pe realizri poate fi fondat pe diverse tipuri de putere - putere ce eman din cunoatere, putere carismatic i puterea legitim - i vizeaz, nainte de toate, s creasc competenele i autoeficacitatea subordonailor. Este vorba de un comportament dirijat, care pune accentul pe realizarea misiunii i presupune: fixarea obiectivelor dificile de atins, dar realiste; asigurarea celorlali i, mai ales, a subordonailor c efii au ncredere n capacitatea lor de atins obiectivele; ncurajarea lor. e) Comportamentele persuasive servesc, nainte de toate, n exercitarea influenei asupra proceselor decizionale i motivaiei (care se reflect n conducerea, intensitatea i persistena efortului) explicnd oamenilor necesitatea de a urma un plan de aciune sau convingndu-i de aceasta. Comportamentele persuasive pot s se fondeze pe puterea ce eman din cunoatere, puterea legat de informaie sau puterea carismatic i ele pot servi la obinerea consimmntului sau angajamentului sau suscitarea unei nevoi de efort special intens sau susinut. f) Comportamentul de facilitare const adesea n obinerea resurselor de care un individ sau grup are nevoie pentru a duce la bun sfrit sarcina sau misiunea sa. De asemenea, este o chestiune de modelare, de ncadrare i alte forme de influen care reflect
8

comportamentul pe care se dorete s-l inculce sau s-l fac posibil. Comportamentul de facilitare poate fi fondat pe puterea ce eman din cunoatere sau puterea carismatic. g) Comportamentul de susinere se poate fonda pe puterea ce eman din cunoatere, pe puterea legat de mediu sau puterea ce eman din relaii. El traduce grija fa de bunstarea subordonailor i vizeaz s-i ajute pe acetia s-i rezolve problemele personale sau s le amelioreze moralul. h) Comportamentele participative pun accent pe partajul puterii de decizie. Exist dou momente fundamentale de solicitare a prerilor, opiniilor i recomandrilor: consultrile individuale sau de grup i adoptarea deciziei. Comportamentul participativ are ca principal obiect ameliorarea calitii deciziilor i/sau msura n care ele sunt acceptate. El cere s existe suficient timp pentru consultarea celorlalte persoane sau implicarea lor n luarea deciziei. i) Comportamentul de delegare (mputernicire) implic transferul anumitor puteri ale liderului unuia sau mai multor subordonai. Trebuie menionat c delegarea de autoritate nu semnific renunarea liderului la responsabilitatea sa vizavi de ndeplinirea sarcinii sau misiunii ncredinate. Astfel, atunci cnd un lider i deleag puterile, el continu s-i asume responsabilitatea solicitnd rapoarte periodice de la subordonaii si, controlnd indicatorii de randament sau efectund el nsui verificri sau inspecii. j) Comportamentul permisiv echivaleaz cu un transfer de putere integral a liderului ctre subordonai. Liderul nceteaz de a mai exercita influen i subordonaii sunt liberi s fac ceea ce vor. Teoretic, acest tip de comportament ar putea da rezultate bune cu profesioniti de calitate i foarte devotai care neleg ceea ce se ateapt de la ei, exceptnd faptul c nu comport niciun control impus de obligaia de a da seama. Sarcinile i responsabilitile liderului militar Conform teoriei stratificate a sistemelor, sarcinile liderilor sunt din ce n ce mai complexe pe msur ce se tinde spre ealoanele superioare ale unei organizaii. Complexitatea sarcinilor crete deoarece responsabilitile sunt mai diversificate, factorii i interaciunile de luat n calcul sunt mai numeroi, exist mai mult incertitudine i activitile se ntind pe perioade mai lungi. n armat, de exemplu, exist o diferen net ntre ceea ce fac liderii de la nivel tactic i ceea ce fac liderii de la nivelurile superioare ale instituiei militare. Aceast diferen este direct dependent de anvergura i complexitatea responsabilitilor, de talia unitii comandate i de orizontul planificrii i aciunii. La nivelurile inferioare i la unele niveluri superioare ale forelor armate, cea mai mare parte a ofierilor au ca sarcin principal s elaboreze i s execute planuri pe termen scurt i s soluioneze problemele n timpi reali, prin intermediul altor persoane. Pe scurt, sarcina principal const aici n conducerea persoanelor. Prin urmare, de la debutul n carier al unui lider n forele armate i n continuare, el ar trebui s pun accentul pe calitile i competenele individuale necesare pentru a conduce plutoane, companii, batalioane (similare) i brigzi. La niveluri superioare, dimpotriv, responsabilitile i puterile n ceea ce privete supervizarea randamentului i dezvoltarea capacitilor sistemului, adaptarea politicilor, a sistemului i a organizaiei sunt, de obicei, cele mai importante. n plus, cercul de persoane constrnse la un leadership directiv cotidian are tendina s se restrng i se limiteaz adesea la subalterni i la statul major imediat, n timp ce reeaua colegial se extinde. Principala sarcin a liderilor de la ealoanele superioare ale armatei const n prevederea i punerea n practic a condiiilor necesare succesului operaiilor i a eficacitii forelor armate, adic conducerea instituiei. Responsabilitile liderilor militari sunt dependente de nivelul ierarhic al structurii militare pe care ei se afl i acioneaz. Ele se refer att la conducerea persoanelor, ct i la conducerea instituiilor i sunt evaluate prin intermediul urmtorilor indicatori: succesul
9

misiunii; integrarea n mediul militar; bunstarea i angajamentul personalului militar i civil; adaptarea la lumea exterioar; etosul militar. Responsabiliti legate de conducerea persoanelor. Liderii din Armata Romniei au o influen direct asupra succesului misiunii, unul dintre criteriile eficacitii activitii derulate n/de instituia militar. Ei se pregtesc n vederea operaiunilor pe care le execut sau le sprijin i urmeaz directivele superiorilor lor. Un comandant trebuie ntotdeauna s se achite de misiunea care i este ncredinat. De aceea, liderii de la toate nivelurile trebuie s dea exemplu n materie de competen personal i angajament, s munceasc foarte mult pentru ameliorarea randamentului individual i colectiv, s fie n msur s stabileasc obiectivele, s planifice i s execute sarcinile, s aloce i s gestioneze resursele necesare ndeplinirii misiunilor. Din punctul de vedere al integrrii n mediul militar, ofierii i ceilali militari care constituie echipa de leadership au ca principale funcii coordonarea, promovarea spiritului de echip i supervizarea. n calitate de coordonator, liderul se asigur c toi mprtesc aceeai interpretare a activitilor, menine o bun comunicare n interior i stabilete proceduri n vederea favorizrii coerenei aciunilor. n ceea ce privete bunstarea i angajamentul personalului, principalele roluri ale liderului sunt cele de susinere i de mentor. n calitate de susintor, liderul, indiferent ce grad militar are, trebuie s dea un sens adevrat fiecrei sarcini i mandat, stabilete un climat sntos n unitate, gestioneaz conflictele interpersonale, d curs plngerilor i preocuprilor, apr interesele individuale i colective ale subordonailor pe lng personalul administrativ i superior, acioneaz pentru ameliorarea moralului i voinei de angajare n sarcin. n calitate de mentor, liderul protejeaz experiena i continuitatea echipelor i unitilor pregtind liderii de mine. Pentru favorizarea adaptrii la lumea exterioar a subunitilor i unitilor i capacitatea lor de asumare a sarcinilor i relevarea provocrilor, liderii de la toate nivelurile trebuie s fie concomitent nceptori i inovatori. n ceea ce privete etosul militar, militarii care compun echipa leadership-ului trebuie toi s urmreasc socializarea noilor membri, care ncepe de la antrenamentul de baz. n mod individual i colectiv, liderii trebuie, cel puin, s fac respectate tradiiile militare ale bunei ordini i discipline. n plus, ei trebuie s creeze condiiile ce favorizeaz acceptarea i interiorizarea etosului militar. Aceasta semnific c ei trebuie s fie buni instructori, s dovedeasc profesionalism militar i coeren n tot ceea ce ntreprind cu subordonaii lor. Responsabiliti legate de conducerea instituiei. Pentru favorizarea succesului misiunii, liderii de la nivel strategic trebuie s conjuge rolurile vizionare, de antreprenori i de consilieri politici. n calitate de vizionari, ei trebuie s prevad viitorul de o manier concomitent realist i imaginativ i s formuleze o orientare strategic global pe termen lung pentru forele armate. n rolul lor de antreprenori, ei trebuie s fixeze obiective realizabile, s aloce resursele n funcie de scopuri i de prioriti i s cultive capacitile operaionale defensive de astzi i de mine, inclusiv viitoarea generaie de lideri. n calitate de consilieri, ei trebuie s tie s ctige ncrederea conductorilor militari i civili i s le furnizeze sfaturi judicioase privind desfurarea i utilizarea resurselor militare, innd seama de nevoi i de capaciti. n sprijinul integrrii n mediul militar, liderii de nivel strategic trebuie s i comunice intenia (strategic) i directivele prin intermediul unor politici coerente i doctrine de vrf. De asemenea, ei sunt purttorii de cuvnt i gestionarii sistemelor militare. n calitate de purttor de cuvnt, ei trebuie s transmit o imagine omogen a realitii, tiind s foloseasc simbolurile la dispoziia lor i mass-media. Totodat, ei trebuie s se achite de funciile protocolare i s reprezinte instituia militar n faa publicului. n calitate de gestionari ai sistemelor, ei asigur funcionarea coordonat i integrat a diverselor sisteme de susinere i vegheaz ca, periodic, acestea s se evalueze pentru a le determina eficacitatea i utilitatea.
10

Pe plan instituional, liderii de la nivel strategic trebuie s asigure bunstarea i angajamentul subordonailor lor fcndu-i s se comporte ca lupttori temeinic instruii, adevrai profesioniti i superior motivai. Pentru aceasta, ei trebuie s neleag principiul contractului social, s ncerce s creeze condiii de serviciu satisfctoare i s prevad mecanisme echitabile de examinare a preocuprilor membrilor i a modului n care ei au fost tratai. Ei trebuie s gestioneze ateptrile personale ale membrilor incitndu-i, totodat, la executarea ireproabil a sarcinilor, a ndatoririlor de serviciu sau a misiunilor ncredinate, apelnd la sistemul de recompense i pedepse. Totodat, liderii instituionali trebuie s tind la realizarea i meninerea unui echilibru ntre obligaiile serviciului militar i nevoile individuale ale personalului. Pentru asigurarea adaptrii la lumea din exteriorul armatei, ceea ce constituie o responsabilitate vital pe plan strategic, efii de la ealoanele superioare ale armatei trebuie s-i asume roluri de agent i catalizator al schimbrii. n calitate de agent al schimbrii, liderul trebuie s stabileasc i s gestioneze relaiile externe cu guvernul, ministerele i celelalte organisme centrale, cu organismele private i publice cu competene n materie de aprare. Cu alte cuvinte, activitile unui lider sunt adesea controlate de factori externi, dar uneori, la fel, de el nsi. Aceast distincie este important, cci ea reflect aspectul calitativ al leadershipului. Atunci cnd un lider are un comportament esenialmente reacional, adic el acioneaz la directivele sau condiiile externe, se spune c el are un stil de leadership pasiv. Atunci cnd este vorba de propria iniiativ i exercit propriul control, se consider c el are un stil de leadership activ sau dinamic. Dinamismul, ca i energia, iniiativa i ndrzneala cu care este asociat aceasta, sunt trsturile unui lider eficace. Acesta din urm nu se mulumete nici cu rezultate trectoare, nici cu explicaii de genul aa am fcut mereu i a fost bine. Se ateapt ca liderii cu experien, care au dobndit o pricepere tehnic i profesional, precum i o siguran ntemeiat pe maturitate, s conteste statu quo-ul sau cel puin, s l pun n discuie. Leadership-ul - arta de a-i influena pe ceilali Leadership-ul, concept extrem de complex ce face apel la numeroase valori, depinde puternic de context. De aceea nu exist o definiie unanim recunoscut a sa. Mai curnd este vorba de un ansamblu de caliti diverse care, combinndu-se, formeaz ceea ce se numete leadership. Persoanele dotate cu aceste caliti sunt considerate ca efi care, n funcie de eficacitatea lor ntr-o situaie dat, sunt apreciai buni sau ri, competeni sau nu. Se cuvine fcut distincia ntre leadership i alte concepte conexe cum sunt comand i gestionare, chiar dac aceti termeni sunt adesea utilizai de o manier interarjabil. De asemenea, leadershipul trebuie deosebit de autoritate, responsabilitate i obligaia de a raporta de executarea unei sarcini sau misiuni. Un bun gestionar i un bun comandant trebuie, ambii, s aib caliti de efi, dar simplul fapt c o persoan ocup un post cu autoritate nu face din el, n mod necesar, un lider militar. n armat, leadership-ul oficial se bazeaz pe autoritatea conferit prin lege. Acest raport ilustreaz marea valoare pe care societatea romneasc o ataeaz primordialitii dreptului. Aceast primordialitate a dreptului face ca legea s fie mijlocul suprem prin care ordinea social este stabilit i meninut i constituie autoritatea suprem n societate. Nimeni nu este mai presus de lege. De aceea, aciunile statului i a reprezentanilor si, precum i ale tuturor cetenilor, trebuie s fie ntotdeauna conforme cu legea. n virtutea primordialitii legii, liderii din armat trebuie s: 1) respecte legea, adic s utilizeze ntreaga putere sau
11

autoritate ce le este ncredinat n conformitate cu legea; 2) instruiasc ceilali membri ai armatei asupra obligaiilor ce le revin n virtutea legii; 3) promoveze primordialitatea dreptului n calitate de valoare social important; 4) menin disciplina i s vegheze la respectul legii n structura pe care o conduc. Leadershipul se poate aborda sub cinci unghiuri diferite, dar interdependente: a) cnd se apreciaz randamentul i eficacitatea ca sistem, se vede bine c influena liderilor se exercit peste tot. Desigur, un lider influeneaz persoanele care fac parte din echipa i unitatea sa, dar influeneaz, deopotriv, i caracteristicile grupurilor, unitilor i ale organizaiei care contribuie la randament i eficacitate. La fel, un lider poate influena mediul general n care evolueaz structura pe care o comand sau armata; b) teoria stratificat a sistemelor face o distincie ntre dou funcii: conducerea oamenilor n executarea misiunilor lor i sarcinilor cotidiene; conducerea instituiilor prin dezvoltarea i meninerea n putere a capacitilor strategice i profesionale de care au nevoie forele armate pentru a evidenia provocrile din viitor; c) de obicei, se evalueaz eficacitatea liderilor sub unghiul realizrilor i eforturilor individuale. Important este ns i echipa de lideri unit i profesionist; d) n definirea general a leadership-ului se pornete de la un procedeu de influen social axat pe un scop , pentru a discerne caracteristicile eseniale - tipurile de influen n cauz, rolul inteniei, cine poate fi lider i ce criterii ar trebui s fie luate n seam pentru a evalua leadershipul; e) n fine, leadershipul se poate aborda n raport cu conceptele de comand i de gestionare . Altfel spus, cum liderii militari se pot servi i se servesc normal, de puterile oficiale tipice ale posturilor de comand i de gestionare pentru a influena pe ceilali i, pe de alt parte, cum pot s se influeneze ceilali fr puterile oficiale i postul de autoritate n organizaie. Dimensiunile eficacitii activitii armatei Leadership-ul n Armata Romniei, ca, de altfel, n oricare alte organizaii structurate ierarhic, este n serviciul eficacitii colective. Prin urmare, eficacitatea liderilor militari n armata rii noastre trebuie definit n funcie de eficacitatea acestei instituii. Eficacitatea armatei se poate defini n funcie de cinci dimensiuni principale i anume: succesul misiunii, integrarea n mediul militar, bunstarea i angajamentul membrilor, adaptarea la lumea exterioar i etosul militar. 1) Succesul misiunii este criteriul principal pentru evaluarea eficacitii activitii armatei. De la un capt la cellalt al spectrului intensitii operaiunilor - de la ndeplinirea unei misiuni de cutare i salvare la o campanie dus de o coaliie multinaional preocuparea dominant este ndeplinirea misiunii, adesea cu riscul ca participanii s fie rnii sau ucii i cu pierderi mari materiale. Primordialitatea operaiunilor, motorul planificrii i aciunii colective, ca i responsabilitatea nelimitat a militarilor sunt consecine directe ale importanei de prim rang acordate succesului misiunii n calitate de valoare instituional. 2)Integrarea n mediul militar constituie o mrturie a unei preocupri majore pentru organizarea intern i stabilitatea unitilor i sistemelor militare i a armatei ca ntreg. Mai precis, integrarea n mediul militar privete coordonarea funciilor i proceselor specifice activitii militare - lucrul n echip, consensul, conformitatea, coeziunea. Practic, prile componente ale oricrei structuri militare - indivizi, grupuri militare diverse - trebuie s formeze un tot. Integrarea n mediul militar se relev prin trecerea de la eu la noi atunci cnd se fac referiri la viaa i a activitatea respectivei structuri militare. 3) Bunstarea i angajamentul membrilor traduce preocuparea existent pentru bunstarea personalului armatei i a calitii condiiilor lor de munc. Practic, armata este o reflectare a membrilor care o compun. De aceea, asigurarea bunstrii membrilor si este o obligaie practic i una moral pentru instituia militar. Aceast preocupare constant fa de bunstarea membrilor si
12

conduce la o angajare voluntar i responsabil a acestora din urm n executarea sarcinilor sau misiunilor ncredinate. 4) Adaptarea la lumea exterioar reflect grija fa de mediul operaional extern i de asigurarea capacitii unei uniti sau a unui sistem militar, sau a armatei de a prevedea schimbrile ce se pot ivi i adaptarea adecvat la acestea. Flexibilitatea, adic capacitatea instituiei militare de a se adapta rapid i fr disfuncionaliti la situaiile noi, este esenial pentru supravieuirea organizaiei i a succesului su operaional. 5) Etosul militar nglobeaz valorile ce caracterizeaz i definesc conduita militarilor profesioniti. Aceast dimensione comportamental a eficacitii Armatei Romniei cuprinde: valorile civice proprii unei societi democratice; valorile ncarnate prin primordialitatea dreptului; valorile etice care domin modul nostru de a trata oamenii i de a conduce operaiunile; valorile militare tradiionale - datorie, loialitate, integritate i curaj Leadership-ul tranzacional i leadership-ul transformaional Teoriile moderne ale leadership-ului pun mai puin accentul pe elementele clasice ale leadership-ului i mai mult pe analiza relaiei dintre ef i subordonatul su. n contextul actual, se cuvine n special s se examineze dou coli de gndire care opun leadershipul tranzacional i leadershipul transformaional. Leadershipul tranzacional este considerat ca o form de leadership din ce n ce mai curent n mediile de afaceri, politice i de guvernare. efii trebuie s ncheie cu subordonaii lor o tranzacie, un schimb prin care ei enun i precizeaz ceea ce pretind de la subordonaii lor, ca i consideraia al crei obiect vor fi acetia dac i respect angajamentele. Leadershipul const n ndeplinirea sarcinilor ncredinate satisfcnd i interesele personale ale celor care lucreaz n acest scop cu eful. Acesta se asigur de respectarea promisiunilor pe care le face subalternilor si care se achit bine de ceea ce li se cere. Totui, acest tip de leadership are limitele sale. O tranzacie nu creeaz obiectivul care s permit unirea prilor. Ea nu leag eful de subalternii si ntr-o cutare mutual i permanent n vederea unui obiectiv nalt. Leadershipul tranzacional se exercit pe calea ntririi condiionale, adic prin atribuirea de recompense (sau absena pedepsei) n funcie de eforturile fcute i de nivelul randamentului atins. Un leadership tranzacional mai puin activ ar fi gestionarea prin excepie sau ntrirea condiional negativ, n fine, ultima form de inactivitate ar fi permisivitatea. n numeroase cazuri, leadershipul tranzacional este adesea o garanie a mediocritii, cci eful recurge larg la gestionarea prin excepie i nu intervine n grupul su dect atunci cnd procedurile i normele ce concur la realizarea sarcinilor nu sunt respectate. Pentru un administrator de acest gen, mai binele este dumanul binelui. n schimb, leadershipul transformaional se manifest atunci cnd una sau mai multe persoane leag relaii cu ceilali de o manier ce ridic nivelurile de motivare i de moralitate ale efilor i subordonailor. Obiectivele lor, care ar putea la plecare s fie distincte, sfresc prin a fuziona. Leadershipul transformaional, graie utilizrii iscusite a inspiraiei, comunicrii i nelegerii comportamentului uman, poate motiva subordonaii s realizeze mai mult dect ceea ce normal ar putea s se atepte de la ei. Acest tip de leadership joac un rol important n misiunile de meninere a pcii, unde se pare c sunt consultai frecvent subordonaii n stabilirea sarcinilor de ndeplinit. Leadership-ul bazat pe valori n calitate de procedeu de influen, leadershipul este un important mecanism de ntrire i nrdcinare a valorilor sociale i militare n armat. Intenionat sau nu, liderii militari, prin comportamentul lor, trimit mesaje n legtur cu ceea ce este important sau nu
13

este. n msura n care comandanii (efii) servesc, personific i apr contient valorile promovate n Armata Romniei, ei certific validitatea acestor valori i le fac credibile; n plus, le dau subalternilor lor o indicaie general despre modul n care ar trebui s se orienteze i s-i regleze propriul comportament. Iat ceea ce se nelege prin leadership bazat pe valori. n esen, exercitarea unui leadership eficace este crearea, exprimarea i aprarea valorilor. Liderii militari creeaz valori prin stabilirea a ceea ce este important pentru funcionarea instituiei. ntemeind deciziile, politicile, practicile i cultura pe etosul militar, liderii militari exprim valori. Recunoscnd profesionalismul militarilor din serviciul activ i comemornd realizrile i sacrificiile generaiilor precedente, liderii militari apr i perpetueaz valorile instituionale, tradiiile i patrimoniul nostru. Ar putea exista tentaia s se cread c a exercita un leadership bazat pe valori revine nici mai mult nici mai puin la a indica foarte clar ceea ce este important i cum se ajunge la acesta. Pn la un anumit punct, este adevrat c leadershipul bazat pe valori semnific nelegerea valorilor fundamentale ale Armatei Romniei i organizarea vieii i activitii instituiei militare n conformitate cu aceste valori. Integritatea, adic dreptatea, probitatea i coerena ntre comportament i valorile i principiile morale, reprezint legtura esenial ntre aceste categorii de valori. Dac ntregul personal al armatei dovedete integritate, putem fi siguri c ceea ce este valorizat n termeni de rezultate va fi realizat ntr-un mod compatibil cu normele de conduit n general acceptate i dorite. efii, prin integritatea lor, ntresc aceast relaie reamintind preceptele, dnd exemplu, respectnd practicile organizaionale i lund msurile disciplinare la nevoie. Dac ei nu sunt integri, nu pot ctiga ncrederea celorlali, nu-i pot determina s-i fac munca de o manier onorabil sau s protejeze reputaia armatei n calitate de instituie profesional. Totui, nu este uor s trieti, n acelai timp, potrivit tuturor valorilor instituionale, pentru c valorile ce nconjoar eficacitatea n armat i, prin extensie, eficacitatea efilor sunt dificil de pus de acord. Subiecte importante i disput adesea atenia, timpul, banii i alte resurse limitate. Totui, alegeri trebuie fcute i exist uneori impresia c valorile instituionale se opun unele altora. De exemplu, valorile ndeplinirii misiunii i asigurarea bunstrii membrilor armatei sunt inevitabil dificil de pus de acord i acest fapt este n special evident n situaii operaionale n care trebuie s se pun n pericol sntatea, securitatea i uneori viaa oamenilor pentru a executa o sarcin crucial. Liderii i comandanii analizeaz i cntresc acest gen de risc nainte de a expune soldaii pericolului i, la nevoie, le explic subordonailor de ce trebuie asumat riscul sau ncearc s-i conving pe superiori s reconsidere misiunea. La fel, necesitatea introducerii unui anumit control i o anumit stabilitate n funcionarea organizaional (valoarea dimensiunii integrarea n mediul militar) poate, n organizaiile puternic birocratizate, s se opun nevoii de suplee dac se vrea pstrat capacitatea de aciune n circumstane excepionale, de schimbri neprevzute sau de catastrof (valorile dimensiunii adaptare la lumea exterioar) la fel, omogenizarea ce rezult din ndoctrinarea militar i conformitatea pe care o aduce coeziunea n interiorul unui grup poate s limiteze diversitatea i independena spiritului, necesare pentru a gsi soluii novatoare la probleme niciodat ntlnite anterior. De asemenea, exist o tensiune natural ntre imperativul care const n obinerea rezultatelor dorite (atingerea obiectivelor stabilite) i cel care const n asigurarea cu mijloace de a ajunge acolo, pe ci compatibile cu normele legale, etice i profesionale (valorile fundamentale ale conduitei). Un pericol frecvent aici este ca presiuni exercitate din exterior sau impuse de sine nsui n vederea atingerii unui obiectiv, respectarea unui termen sau economisirea resurselor rare s determine un lider s ncalce o regul sau s ignore o obligaie etic pentru a ajunge mai repede la inta propus.
14

n fine, valorile fundamentale ale conduitei fac s apar probleme. De exemplu, n misiunile de susinere a pcii, restriciile pe care o autoritate legitim le impune aciunilor militare n interesul neutralitii sunt uneori incompatibile cu ceea ce par s pretind valorile profesionale i etica. Redui la rolul de simpli spectatori, prin mandatul misiunii n faa actelor barbare, soldaii vor fi victime ale stresului sau traumatismului psihologic. De altfel, orice derogare de la mandatul misiunii ar putea avea consecine politice, civile i militare inacceptabile. n concluzie, prea mult insisten pe o singur dimensiune (de exemplu, ndeplinirea misiunii, eficiena, coeziunea, obediena) risc s dea rezultate diametral opuse celor dorite. Orientarea numai asupra unei dimensiuni a eficacitii armatei nu corespunde cu responsabilitile i problemele domeniului militar. Desigur, liderii militari trebuie s cunoasc valorile fundamentale ale armatei, s triasc potrivit lor i s le apere, dar, totodat, trebuie, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, s fac fa dilemelor morale ale lumii reale. Ei trebuie s fie capabili s evalueze riscurile ce exist n privilegierea unei valori mai degrab dect a alteia i s fie gata s pun de acord valorile rivale sau s le in n echilibru mai degrab dect s recurg la soluii de uurare. Pentru a ajunge la un astfel de echilibru, liderii de la toate nivelurile trebuie s fie competeni n materie de gestionare a riscurilor. Aici, cuvntul risc semnific simplu orice circumstan care poate avea un efect negativ sau de negare a ateptrii unuia sau a mai multor obiective. n lumea real, puine decizii sunt fr risc. Prin urmare, cnd se privilegiaz o dimensiune (de exemplu, ndeplinirea misiunii) n raport cu o alta, se pot lua msuri speciale pentru atenuarea riscurile asociate unei valori rivale (de exemplu, protecia forei). Gestionarea riscurilor este o metod sistematic ce permite determinarea celui mai bun plan de aciune n prezena riscurilor grave i care const n cernerea riscurilor, n nelegerea i evaluarea lor, apoi acionarea potrivit probabilitii lor i incidenei lor posibile. Uneori se face o distincie ntre gestionarea riscurilor operaionale i gestionarea celorlalte riscuri, dar gestionarea riscurilor comport ntotdeauna o gam de aciuni i reaciuni posibile. n prezena ameninrilor puin probabile i a cror inciden este neglijabil, aceste aciuni i reaciuni pot s se rezume la acceptarea riscului i la efectuarea unei urmriri regulate, pentru a decela orice deteriorare a unei situaii. Invers, n prezena riscurilor ce comport grave repercusiuni, poate fi necesar luarea unor importante msuri concrete pentru a le neutraliza. n mod excepional, i adesea n cadrul operaiunilor, o situaie disperat poate necesita msuri extreme i acceptarea, n cunotin de cauz, a riscurilor enorme. Dar, a decide la ntmplare sau a face gesturi negndite nu sunt maniere obinuite de aciune pentru un lider militar. Formarea i dezvoltarea capacitilor de conducere ale liderului militar Modernizarea real a armatei necesit n mod obligatoriu corectarea sistemului de achiziionare a competenei militarului i, pentru aceasta, reproiectarea pe baze tiin ifice a ntregului sistem al nvmntului militar. Reproiectarea nvmntului militar presupune n acest sens parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea cerinelor operaionale la care trebuie s rspund viitorul militar; stabilirea competenelor necesare pentru ndeplinirea cerinelor operaionale; stabilirea coninutului de nvat ce asigur achiziionarea competenelor; stabilirea tipului de activiti didactice ce vor asigura dobndirea acestor competene; stabilirea modalitilor de msurare i evaluare a achiziiilor colare.
15

Competena liderului militar presupune: pregtire profesional; exercitarea funciilor conducerii: - orientarea pentru realizarea listei cu cerinele eseniale ale misiunii; - orientarea pentru asigurarea proteciei colectivului. Statutul de bun specialist ntr-un domeniu constituie o garanie pentru succesul n conducere. Conducerea este o meserie, una dintre cele mai grele, ce se cere nv at sistematic i organizat, ntr-un sistem de nvmnt. Este adevrat c, din punct de vedere al caracteristicilor individuale ale personalit ii, o persoan poate s fie nzestrat genetic mai mult sau mai pu in cu aptitudini de conductor. Important de reinut este c prin eforturi i repetare se pot compensa lipsurile aptitudinale, dar asta nu exclude introducerea unui sistem tiinific de selec ie a candida ilor sub raportul potenialului pentru conducere i educare. Pentru liderul militar aflat pe primele trepte ale ierarhiei militare, competen a pedagogic este o condiie obligatorie a eficienei aciunii, el trebuie s fie n msur s influeneze comportamentul subordonailor si. Pregtirea pentru conducere i educare a viitorului lider militar presupune c instituia militar primete un adolescent pe care trebuie s-l transforme n militar, apoi n conductor i educator militar. Competena liderului militar cuprinde trei secvene: specialist; conductor de structuri militare; educator militar. Pentru aceasta, viitorul lider militar trebuie s aib urmtoarele competene: cunoate i este capabil s respecte prevederile legale privind ducerea luptei; este capabil s organizeze i s desfoare instruirea structurii, ndeplinind cerinele operaionale; dispune de capabiliti privind motivarea subordonailor, asigurarea unui climat corect, lipsit de tensiuni, de apreciere i evaluare obiectiv a subordonailor; poate s asigure relaii funcionale pe orizontal ipe vertical. Dintre competenele necesare unui lider militar, eseniale sunt cele care reclam capaciti de conducere, ceea ce reprezint o prioritate a procesului de instruire. Fiecare individ posed ntr-un oarecare grad de dezvoltare predispoziii, nclina ii i aptitudini care i permit s-i dezvolte capacitatea de conducere. innd cont de activitatea specific militar, aceste aptitudini sunt generale i specifice. Aptitudini generale: spiritul de observaie; creativitatea; comunicarea; empatia; stabilirea de relaii. Aptitudini specifice: influena autorizat pentru formarea/perfecionarea i schimbarea stilului de conducere; folosirea sistemului informaional;
16

repartizarea sarcinilor i misiunilor; formarea unor structuri organizatorice; transformarea unui material n accesibil; evaluarea corect; desprinderea esenialului; stabilirea obiectivelor. Procesul de instruire trebuie s asigure, n primul rnd, formarea capacit ilor de conducere pe baza aptitudinilor existente, apoi s-l narmeze pe viitorul militar cu metode eficiente de conducere. Metodele de conducere sunt modaliti de ac iune pentru realizarea obiectivului propus, sunt legiti ale activitii umane care prevd succesiunea logic, care implic utilizarea diferitelor tehnici i instrumente pentru realizarea scopului propus. Capacitile de conducere se pot grupa scolastic dup etapele de desf urare ale unui act decizional, dar trebuie s reinem c sunt i capaciti comune tuturor acestor etape. Este complet greit s stabilim obiective pariale: n modulul l - un bun executant; n modulul 2 un comandant de grup/pies foarte bun etc. Din acest moment nu ne putem atepta ca militarul din primul modul s fie preocupat de reflectarea la metodele de organizare folosite chiar asupra lui n desfurarea instruirii, nu va fi interesat n exersarea comenzilor i va primi orice misiune/sarcin fr responsabilitate fa de propria formare. Din acest punct de vedere, instructorii trebuie s fie preocupa i mai mult de modul n care acetia tiu s foloseasc cunotinele acumulate dect de volumul acestora, de aici necesitatea crerii permanente de situaii care s solicite folosirea n condi ii mereu schimbate a acestora. Rezolvrile de situaii i probleme sunt singurele ci de formare a capacit ii de conducere. De aici, putem concluziona: - Dorim un conductor plin de creativitate? Trebuie s-l obligm s restructureze cunotinele sale n forme noi i originale, s-i asigurm un climat de libertate, s crem ntre el i noi relaii de ncredere, s-l stimulm i s-l motivm. - Dorim un conductor care s poat stabili uor rela ii cu al i militari? Trebuie s-l numim n funcii diferite, s-i dm sarcini ce presupun colaborarea cu alte structuri, s-l investim cu prerogative ce-i ntresc autoritatea etc. - Dorim un conductor care s poat evalua corect rezultatul unei activit i? Atunci trebuie s-l antrenm n executarea calculelor consumului de fore i mijloace pe baza normativelor luptei moderne, s fac parte din diferite comisii, s rezolve studii comparative pe variante etc. Dup cum se observ, n practica didactic exist o oarecare dificultate n ceea ce privete stabilirea corect a activitilor ce vor fi executate pentru realizarea obiectivelor operaionale deci, pentru formarea unor capaciti; pentru acest lucru trebuie experien , puin gndire, studiu, consultare i, ndeosebi, pasiune i druire profesional. Dac proiectarea didactic a unei activiti de nvmnt se face n grab, aceasta nu va fi finalizat corespunztor prin ndeplinirea obiectivelor - cci acestea vor fi din start nerealist stabilite. Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenarea educativ a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor i marilor uniti, precum i a cooperrii dintre ele. Acestea demonstreaz c liderul militar trebuie s stpneasc informaia la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o are la dispoziie. El trebuie s fie un manager eficient al informaiei, pentru a putea optimiza procesul comunicrii n structura pe care o comand.
17

Cunoaterea se instituie ca o funcie decisiv n structura personalit ii, motiv pentru care procesul cunoaterii de tip didactic i propune s susin n primul rnd procesul de devenire, de dezvoltare/perfecionare a personalitii liderului. Educaia instituiei militare tinde s formeze militarul pentru: a nva s tie; a nva s fac; a nva s fie; a nva s triasc mpreun cu alii. Aceste obiective conturate mai sus sunt unele dintre direc iile principale de formare ale unui lider n devenire. Pornind de la sistemul unic tradiional de instruire, aceste obiective trebuie ndreptate spre diversificarea nvmntului prin implementarea unor obiective operaionale concrete i msurabile. Din practica cotidian cunoatem c liderii militari, mpreun cu organiza iile lor, se angajeaz ntr-o varietate mare de activiti de comunicare, prin vehicularea continu a informaiei att pe vertical, ct i pe orizontal. n acest fel, informaia se instituie ca un liant ntre conducerea raional eficient i atingerea scopului ac iunii/misiunii. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluia structurii militare pe care o comand, n efortul ei pentru ndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicrii la nivelul organizaiei militare i permite liderului acesteia s reduc incertitudinea ce planeaz asupra deciziilor sale, s ia hotrri adecvate situaiei concrete i s optimizeze cooperarea interuman i organizaional. De asemenea, liderul militar trebuie s tie s foloseasc comunicarea, cu seva ei informaia, ca pe un puternic factor motivaional, pentru toi membrii structurii militare, pentru c militarul bine informat, indiferent de locul i rolul su n structura organizaiei, devine astfel extrem de eficient n ndeplinirea misiunii sale. Comunicarea i permite liderului militar realizarea oportun a feed-backului prin care el evalueaz nelegerea corect a mesajelor transmise sub form de ordine, dispoziii sau hotrri. Pentru raportul comunicaional specific organizaiei militare, gradul militar al liderului se afl n fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte, ne sim im bloca i, nu gsim argumentele necesare atunci cnd discutm cu superiorii n grad, iar pe de alt parte, suntem nerbdtori i pripii n dialog cu subordonaii. De fapt, gradul militar i exercitarea unei funcii de comand (i nu trebuie s fie neaprat ierarhic superior) se afl mai mult sau mai pu in sub influena a ceea ce psihologii numesc sindromul puterii. Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mrimea lui, poate na te, uneori, tendine autoritare, mentaliti ,,superioare i comportamente cu accent de duritate. n ultim instan, controlul i frnarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui n cauz, care i pot oferi premisele unui dialog nengrdit de orgolii sau dorina de a prea superior. Succesul comunicrii n organizaia militar depinde astfel, n mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie s fie un adevrat manager al sistemului comunicaional al organizaiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunotine i formarea de deprinderi n comunicarea organiza ional i interpersonal. Cunoaterea uman se bazeaz pe numeroase observaii, contiente sau incontiente, privind interpretarea comportamentului subordonailor. Aceasta cu att mai mult cu ct comportamentul militarului este permanent observat, pentru a se putea deduce ceea ce se consider a fi adevrul din spatele cuvintelor noastre. La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie? pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva ns fiind unanim acceptate:
18

funciile managementului nu pot fi operaionalizaten lipsa comunicrii; procesele de stabilire a obiectivelor operaionale, de realizare a concordan ei cu structura organizatoric, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre militari, influennd pozitiv relaiile interpersonale i climatul psihic din grup, asigurnd gestionarea situaiilor de criz, aplanarea conflictelor i a tensiunilor; comunicarea furnizeaz liderului/efului date despre starea sistemului i despre evoluia situaiei; prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului militarilor spre performan i satisfacii; tot comunicarea contribuie i la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei, asigur meninerea relaiilor pe orizontal dar i pe vertical. Liderul trebuie s cuprind n posibilitile sale de procesare a informa iei, dar i n cele acionale, un ansamblu coerent care s-i permit s exercite ntreaga gam de atribu ii. n ultima vreme exist strdanii pentru a ,,construi modelul teoretic al ofierului n general, precum i al celui ce aparine unei arme i/sau specialiti n ideea de a oferi o imagine ct mai corect a trsturilor eseniale ce caracterizeaz ofierul n raport cu sarcinile pe care le are de ndeplinit la nceputul carierei - imagine util n proiectarea nv mntului pentru formarea ofierilor. ntre dimensiunile care statueaz personalitatea ofierului este i cea de educator. Trebuie observat ns c la nivelul subunitilor, educator nu este doar ofierul, ci toi comandanii, militarii care au subordonai i rspund de educarea lor. Ei trebuie, pentru a fi eficieni, s cumuleze trsturile generale ale educatorului, sau parte din acestea, corespunztoare cerinelor domeniului educaional pe care-l gestioneaz. Preocuparea pentru a depista aceste coordonate este n dezvoltare. De aceea, exigena, nempcarea cu lipsurile i cu absena de la pregtire, responsabilitatea pentru ceea ce trebuie s fac, rspunderea pentru ceea ce a fcut, punctualitatea, prestana militar, sociabilitatea, ataamentul fa de subordonai, ncrederea n oameni - sunt nsuiri care trebuie s apar in liderului militar. Concluzii i propuneri Preocuparea pentru eficientizarea activitii din armat este una constant i real. O cale sigur pentru atingerea acestui obiectiv o constituie formarea liderilor militari la toate nivelurile ierarhice din instituia militar. Un prim pas este fcut de instituiile militare de nvmnt care dau noiunile teoretice i formeaz calitile unor buni lideri absolvenilor lor13. Apoi, cu efecte similare urmeaz cursurile de carier, cursurile de masterat i doctorantura din UNAp, Carol I, precum i activitatea practic la comanda diferitelor structuri militare, inclusiv participarea la misiuni n afara teritoriului naional. Intrarea liderului militar n rolurile presupuse de acest statut nseamn nsuirea cerinelor leadership-ului militar eficace bazat pe valori i a leadership-ului
19

transformaional. Pe aceast cale, liderii militari din Armata Romniei vor fi n msur s conduc oamenii, la nivelurile tactic i operativ, i instituii, la nivel strategic. n vederea dobndirii, de ctre ct mai muli militari de carier, dar mai ales de ctre ofieri, a statutului de lider se pare c ar fi necesar ca la nivelul Armatei Romniei s se elaboreze o doctrin a leadershipului militar, prin intermediul creia s-ar organiza mai bine procesul de formare i dezvoltare a calitilor absolut necesare unui lider militar eficace. n acest scop, s-ar putea stabili ca o lucrare de absolvire a cursului de masterat din UNAp Carol I s aib o tem de acest tip, adic proiectul unei doctrine a leadership-ului militar din Armata Romniei. De asemenea, ar trebuie analizat oportunitatea organizrii unui curs facultativ de leadership cu ofierii studeni i/sau cursani din UNAp care doresc aceasta. Dup opinia noastr, cunotinele oferite astfel le-ar fi utile n nelegerea exigenelor rolului de lider pe care l au sau l vor dobndi ntr-o structur militar sau alta.

20

Lucrarea are ca scop radiografierea particularitatilor psihologice ale liderului i a implicaiilor psihosociale ale comportamentului acestuia la nivelul grupului mic. Ne-am propus s analizm aspecte cu un grad mare de relevan: capacitatea de decizie, stilul de abordare al conflictului i potentialul de intercomunicare al liderului. Obiectivele si metodologia investigatiei Lucrarea a avut ca scop radiografierea particularitilor psihologice ale liderului i a implicaiilor psihosociale ale comportamentului acestuia la nivelul grupului mic, considernd-o utila n proiectarea i desfurarea activitilor instructiv-educative. De asemenea, a vizat identificarea structurilor intragrupale i grupale care prezint zone cu potenial conflictual ridicat, identificare pe care am considerat-o util comandanilor de subuniti, pentru reducerea eventualelor nuclee cu potenial conflictual ridicat i mai ales pentru adoptarea unor msuri oportune n vederea armonizrii i optimizrii relaiilor interpersonale din cadrul subunitilor. Nu n ultimul rnd, am considerat c surprinderea relaiilor dintre stilul de comunicare, stilul de procesare a informaiilor, empatie, capacitatea decizional i stilul de rezolvare a situaiilor conflictuale poate constitui un reper important n proiectarea activitii de consiliere psihologic, educaional i mai ales vocaional, desfurat de psiholog, comandani, efi de structuri, pentru o bun ierarhizare a cadrelor militare, care fie solicit o functie n cadrul unei misiuni, fie va desfura o serie de activiti de educare i instruire cu diferite categorii de militari. Rezultatele obinute vor putea, sau nu, s susin reconsiderarea profilului liderului n condiiile elaborarii unor programe de training educaional (dezvoltarea capacitilor, abilitilor, competenelor cognitive; orientare ctre metacogniie; strategii rezolutive), aceste aspecte putnd reprezenta obiective generale i operaionale incluse n cadrul Planului de nvamnt i a programelor analitice, avnd la baz principiile interdisciplinaritii i mai ales a transdisciplinaritii. Studiul a vizat identificarea unor asemenea caracteristici, definite prin relaiile dintre vrst, sex, performane, specialitate, traiectul devenirii profesionale, empatie, inteligen, stil de procesare al informaiilor, capacitate decizional, potenialul de intercomunicare, capacitatea de apreciere i autoapreciere obiectiv. Instrumente de investigare Desingul lucrrii a constat ntr-un studiu corelaional mixat care a integrat att componene cantitative ct i calitative. n cercetare au fost folosite urmtoarele metode i tehnici: - observaia; - convorbirea; - anamneza; - chestionarul de empatie (M.E.E., n varianta adaptata de S. Marcus); - chestionarul de procesare a informaiilor (H. I. P. adaptare G. Nicola); - instrumentul de evaluare a stilului de abordare a conflictului ISAC-TK; - test de aptitudini generale MS1/2(rezultate nregistrate CZSO); - chestionarul privind capacitatea decizional BTPAC; - chestionarul de intercomunicare pentru lider (CIC-96 adaptare C. E. Cracsner); - chestionar de apreciere i autoapreciere obiectiv (metoda Zapan).
21

Prelucrarea datelor a fost realizata n calitate de subieci au fost elevii anului I i II. Ipoteze

cu

ajutorul

programului

S.P.S.S.

v8.0.

- Maniera de soluionare a conflictelor abordat din perspectiva unei situaii problematice este influenat de modalitatea de procesare a informaiilor (stilul cognitiv), capacitatea empatic i stilul comunicaional; - Stilul eficient de abordare a conflictului va corela puternic cu capacitatea decizionala; - Tinerii orientai spre cariera militar, remarcabil prin cooperare n activitate i colegialitate, manifest un nivel empatic peste medie; - Capacitatea decizional este condiionat de sistemul de intercomunicare a liderului, de orientarea liderului spre oameni, spre aciune, proces i mai puin orientarea spre idei; - La esantionul n studiu, stilul cognitiv cel mai frecvent este "stnga"; - Scorul la testul de aptitudini generale va corela semnificativ cu stilul "cognitiv" stnga; - Subiecii de sex masculin au o orientare ctre organizare i aciune iar subiecii de sex feminin spre idei i oameni; - Mediile urban i rural n care s-au educat subiecii i-au pus amprenta asupra variabilelor analizate. - La nivelul grupului constituit, autoaprecierea obiectiv a capacitii decizionale corespunde cu aprecierea colectivului(grupului); n tabelul 1 sunt prezentate parial datele relative la cele 26 de variabile luate n studiu pe eantionul de 53 subieci. Valorile medii, minime, maxime i deviaia standard sunt redate n tabelul nr. 2.

Tabel nr. 1 - Prezentare (parial) date primare relative la cele 25 de variabile: 1- Nume Prenume; 2- Arma (1- inf, 2- arta, 3- artt, 4- au,..); 3 - Vrsta; 4 - Sexul (1- m, 2f); 5 - Niv Mental; 6 - Dominanta; 7 - Right; 8 - Left; 9 - Integrated;10- Mixt; 11- EMPatie; 12Clasa Emp (1- f. slab emp, 2- slab emp, 3- mediu emp..); 13 - Stil de Abordare Conflict (a- profil standard A, .); 14 - Competiie; 15 - Colaborare; 16 - Compromis; 17 - Evitare; 18 - Acomodare; 19 - Orientare spre oameni; 20 - Orientare spre idee; 21 - Orientare spre organizare; 22 - Orientare spre aciune; 23 - Capacitate decizional; 24 - Clasa Cap. Deciz.; 25 - Apreciere ZAPan; 26 Medie grup Zapan; 27- Autoapreciere ZAP.

22

NP
1

AR V
2 3

S
4

NM DOM R
5 6 7

L
8

I
9

M
10

EMP CE
11 12

SAC CPT
13 14

COL CPR EV AC OM
15 16 17 18 19

I
20

ORG A CD
21 22 23

CCD
24

ZAP MZP AZAP


25 26 27

1 2 3 4 5 6 7

1 1 1 1 1 1 1

23 01 64 21 01 30 29 01 34 23 01 44 24 01 31 23 01 43 23 01 29

l r l l l l l

13 20 08 08 19 15 06 14 10 16 14 22 04 22 19 13 04 19 17 12 10 19 11 19 07 23 10 11

11 21 46 26 56 20 25

02 02 03 03 03 02 02

c a a a a a a

10 04 10 04 05 08 03

06 06 05 06 08 08 08

10 04 10 04 05 08 03

08 06 09 10 09 04 12 10 06 02 15 07 08 04 13 07 07 05 17 04 06 06 10 11 06 06 12 04

12 10 15 08 12 12 12

09 04 08 06 09 05 12 04 08 02 07 04 12 05

03 04 04 03 02 04 04

- 22 -, 33 30 2, 44 08 1, 25 15 3, 8 - 07 - 3, 2 - 02 - 0, 5 06 1, 0

1 1 1 1 2 3 2

-- -- -- -- -- -- -- -- -26 3 22 01 36 27 28 29 4 4 4 21 01 38 21 01 43 24 01 54

--- -- -- -- -- --- -- --- --- --- --- -- -- -- -- --- -- -- --- --- --- ---- -- -- --- -- -- -- l 11 19 12 14 54 02 c 00 06 09 06 09 11 09 09 11 03 03 36 45 2 i m i 08 12 20 17 - 30 02 09 14 17 20 - 20 02 09 09 22 25 47 03 d a a 00 07 06 06 07 04 02 07 06 04 02 11 09 06 04 - 13 - 3, 4 2 05 11 09 16 04 04 03 - 10 - 1, 1 0 04 09 14 06 11 04 03 - 19 - 3, 2 6 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- -- 16 04 04 03

30 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ---

Tabelul 2 - Tabloul statistic descriptiv al principalelor valori:

n figura 1 prezentare valori HIP - dominanta, eantionul are urmtoarea distribuie a stilului de procesare cognitiv: Integrated - 8, 6%; Left - 23, 5%; Mixed - 25, 9%; Right - 7, 4%. Analiznd distribuia pe cele dou loturi de subieci (filiera direct-indirect) observm o frecven mai mare a stilului Mixt la anul II (54%), frecven ntlnit i la anul I n proporie mare alturi de
23

stilul Left (ambele 77%). Faptul c la nivelul lotului predomin stilul Mixt pune n eviden o procesare de tip adaptativ-situaional cu alternarea interveniei "logicului", "analiticului", dar i a "imaginarului" i a "relaionalului". Considerm c apar aceste deosebiri deoarece la anul II avem n structura lotului un procentaj de 33% subieci de sex feminin, persoane orientate spre diversitate, iar la anul I, stilul predominant "left" apare ca urmare a orientrii subiecilor spre respectarea ordinelor, regulamentelor, spre conformism.

Figura 1 Stil de procesare cognitiva-esantion complet

Figura 2 Stil de procesare cognitiva

anul II

24

Figura 3 Stil de procesare cognitiva

anul I Analiznd capacitatea empatica (figura 4) observm c eantionul n studiu apare cu tendine spre valori joase: 57% sunt slab empatici; iar 34% mediu empatici. Prin aceste valori, cariera militar apare bine difereniat de altele (profesia didactica, cariera artistic).

Figura 4 Analiza variabila EMPATIE (esantion)

Analiznd figurile 5 i 6 observm c la anul II ntlnim n proporie de 77% o capacitate medie empatic, noi punnd acest aspect pe faptul c subiecii au petrecut mpreun mai mult de apte luni, fa de cei de la anul I, care s-au cunoscut de curnd i au petrecut mpreun o lun de zile. Rezultatele nregistrate la nivelul acestui eantion, coroborate cu alte cercetari pun n eviden faptul c att cei care aspir la calitatea de cadru au tendinta spre "slab, mediu empatic".

25

Figura 5 Analiza variabila EMPATIE

anul I

Figura 7 Analiza variabila EMPATIE

anul II Variabila Stil de abordare conflict, am analizat-o pornind de la profilele standard nregistrate, identificnd urmtoarele date (figura 7): A- 65%; B- 20%; C- 10%; D- 5%.

Figura 7 Profile standard-Stil de abordare conflict (anul I) 26

Considerm c este normal aceast distribuie, innd cont de selecia fcut subiecilor la admitere. Dimensiunile stilului relaional-intercomunicaional, la anul I, se prezint astfel (figura 8):

Figura 8 Dimensiunile stilului relational-intercomunicational: SC OM- stil centrat pe oameni;SC ORG- stil centrat pe organizare, SC A- stil centrat pe actiune SC I- stil centrat pe idei; (anul I)

Modul de structurare al relaiilor de intercomunicare prezint o orientare puternic spre stilul centrat spre oameni (50%) i centrat pe aciune (22, 5%). La anul II (figura 9) se men ine orientarea spre oameni (54%), dar apar diferene la stilul orientat spre idei (30%), fiind normale orientrile subiecilor spre concepte, proiecte, creativitate, inovaie.

Figura 9 Dimensiunile stilului relational-intercomunicational: SC OM- stil centrat pe oameni;SC ORG- stil centrat pe organizare, SC A- stil centrat pe actiune SC I- stil centrat pe idei; (anul II)

Dei la nivelul ntregului eantion variabila Capacitate Decizional are o distribuie relativ normal (figura 10), analiznd pe cele dou subgrupuri, situaia se prezint astfel (figura 11 i 12)
Figura 10 -Variabila Capacitate Decizionala (esantion): 1-mica - 6-mare

27

Figura 11 - Variabila Capacitate Figura 12 - Variabila Capacitate Decizionala (anul II) Decizionala (anul I)

Putem spune ca, la anul I, subiecii se caracterizeaz printr-o bun capacitate decizional, explicat prin faptul c au experiena acumulat la comanda unui grup mic dar mai ales prin parcurgerea cursurilor de formare ofierilor. Pe lng aspectele descriptive prezentate, am fost interesai de modul de asociere, corelare a datelor obinute. Pornind de la ipotezele de lucru stabilite am mprit esantionul innd cont de profilele standard identificate privind stilul persoanei de abordare al conflictului. n analiza datelor s-a folosit metoda BIVARIATE, corelatia PEARSON i un prag bidirecional(TWO- TAILED), iar n prezentarea datelor statistice s-au reinut doar pe cele care au prezentat un grad ridicat de semnificaie). La nivelul profilului standard A au fost identificate urmtoarele corela ii semnificative:
1 HIP L ORG I .398* -.490** p=012 P=000

2 HIP L

Din analiza coeficienilor de corelaie putem evidenia faptul c persoanele care rezolv eficient orice situaii sociale sau problematice, se disting prin procesare analitic, logica, a informa iilor, sunt centrate pe organizare (1), nu pe idei (2), fiind persoane sistematice, algoritmice, neemotive, prevztoare, rbdtoare.

Analiznd fiecare dimensiune (CPT-mediu, COL-mediu, CPR-mediu, EV-mediu, ACmediu) a profilului A nregistrm urmtoarele corelaii:
a. CPT- mediu HIPL HIPL OM NM AC EMP -. 353* . 378* . 416* 28 p=038 p=025 p=013

OM HIPR ORG b. COL- mediu HIPL HIPR EMP OM OM CD c. CPR- mediu OM HIPL AZAP A d. EV- mediu ZAP EMP EMP HIPR HIPL e. AC- mediu HIPR HIPL AP OM

I I A

-. 518** -. 491** -. 758**

p=001 p=003 p=000

I I A EMP I ZAP

. 338* . 334* . 324* . 390* -. 528** . 364*

p=013 p=035 p=041 p=013 p=000 p=021

EMP I I ZAP

.360* -.470** . 385* . 350*

p=043 p=007 p=030 p=049

A OM A I I

. . . . .

360* 377* 319* 324* 371*

p=024 p=018 p=048 p=044 p=020

I I A I

. 401* -.473** . 345* -.426**

p=021 p=005 p=050 p=007

Persoanele care aparin profilului standard B, au resurse pentru a aborda i rezolva eficient situaiile problematice, folosesc tot stilul logic de procesare al informaiilor, au o bun capacitate empatic (3), sunt realiste, iar n comunicare nu prefer stilul orientat spre idei (4).
3 4 HIP L HIP L EMP I . 858** p=006 -. 738* P=013

Analiznd profilul standard C, am identificat o frecven de 100% cazuri de trei calificative "mediu" i dou "nalt". La nivelul eantionului nostru au fost puse n eviden urmtoarele corelaii semnificative:
5 A 6 ZAP EMP AZAP . - p=039 961* -. 988* P=012

ceea ce ne determin s afirmm ca persoanele care aparin acestui profil i folosesc un stil de intercomunicare centrat pe aciune sunt n permanen ntr-o stare de competiie, energice, hotrte, sar de la o idee la alta, provocatoare, dar slab empatice, avnd probleme n a- i arta bunvoina (5), nonasertive, care nu reuesc s se autoaprecieze obiectiv (6). Pentru profilul standard D am avut puine cazuri, pentru a putea s analizm.
29

CONCLUZII 1. Ipoteza de lucru privind maniera de soluionare a conflictelor, a fost confirmat par ial. Din datele prezentate, am constatat c exist o legatur nu numai ntre aceste variabile prezentate, ci, i ntre acestea i trsturile de personalitate i/sau tipul psihologic, aspecte ce vor constitui ipoteze de lucru pentru o alt cercetare. 2. Ipoteza privind o corelaie puternic ntre capacitatea decizional i stilul de abordare a conflictului a fost parial confirmat. 3. Ipoteza unui nivel de empatie superior la elevii care se pregtesc pentru cariera militar nu s-a confirmat; frecvena cea mai mare ntlnit la eantionul nostru este a empatiei de nivel mediu i slab. Rmne de cercetat dac, n timp, pe msura stpnirii i practicrii acestei profesii potenialul empatic nu sufer schimbri. 4. La nivelul eantionului n studiu s-a verificat ipoteza cu privire la faptul c stilul de intercomunicare identificat este orientat spre oameni, proces, aciune i mai puin spre idei. Privind relaia dintre capacitatea decizional i stilul de comunicare ipoteza a fost validat parial. 5. Ipoteza locului semnificativ pe care l-ar ocupa scorul la testul de aptitudini generale n raport cu capacitatea de decizie nu s-a confirmat. Scorul la testul de aptitudini generale nu a corelat semnificativ nici cu stilul de procesare a informaiilor "stnga". 6. Mediile urban i rural nu au corelat cu celelalte variabile luate n studiu. 7. Subiecii de sex masculin au o orientare ctre stilul aciune i organizare, iar cei de sex feminin au o orientare spre stilul centrat spre idei i oameni. 8. Autoaprecierea capacitii decizionale nu corespunde cu performanele obinute la test i nici cu aprecierea colectivului (grupului).

30

BIBLIOGRAFIE
* Goleman, Daniel, Inteligena emoional n leadership, Bucureti, Editura Curtea Veche, 2007. * Covey, Stephen R., Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritile, Bucureti, Editura Allfa, 2002. * Johns, Gary, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 2001. * Motoflei, Constantin, Duu, Petre, Liderul militar n Romnia, Bucureti, Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I, 2007. * Visscher, Pierre de, Neculau, Adrian, Dinamica grupurilor, Iai, Editura Polirom, 2001. * Ketz de Vries, Manfred, Leadership. Arta i miestria de a conduce , Bucureti, Editura Codecs. * Zamfir, Ctlin, Vlsceanu, Lazr (coordonatori), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1998. * Goleman, Daniel, Inteligena emoional, cheia succesului n via, Bucureti, Editura Allfa, 2004. * Stein, Steven J., Book, Howard E., Fora inteligenei emoionale. Inteligena emoional i succesul vostru, Bucureti, Editura Allfa, 2003. * Tich, Noel M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000. * Roco, Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Iai, Editura Polirom, 2004. * Apud Kaplan, Robert D., Politici de rzboi, Iai, Editura Polirom, 2002,. * *** Regulamentul Forelor Terestre, Washington, DC, 1985.

31

32