Sunteți pe pagina 1din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Principiile managementului public

-INSTITUIA PUBLIC 1. PREZENTAREA INSTITUIILOR PUBLICE Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora: pot manevra un numr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat; pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor. ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni: pregtirea i adoptarea de acte normative; punerea n executare a legilor; supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic. O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice. 2. SCURT ISTORIC AL INSTITUIEI PUBLICE

Pagina 1 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Agregarea comunitilor umane la nivelul unor sisteme naionale a condus la apariia primelor guverne. Pentru gestionarea situaiei la nivel teritorial au fost necesare forme administrative. Putem enumera aici: Sistemele administrative sin Egiptul antic; Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 .e.n. 220 e.n.), care sugerau pornind de la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilor i nu poziia social); Imperiile administrative grec i roman controlate de la centru prin legi i proceduri. Modelul tradiional de administraie public dateaz de la mijlocul secolului al XIXlea, structurile democratice dezvoltndu-se odat cu apariia statului modern. S-a trecut astfel de la sistemele de administraie bazate pe loialitatea fa de un individ (rege, ministru etc.) la sisteme administrative n care individul este devotat statului n raport cu componentele sistemului legislativ. n ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradiional de administraie. 3. CARACTERIZARE GENERAL Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor dezvoltate, dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut ntr-un plan secundar. Aceste instituii sunt importante pentru c: Activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental; Managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ. n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti independente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public. Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii publice. Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.

Pagina 2 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismele de motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti publice. A) Serviciile publice Caracteristicile lor sunt : Satisfac o nevoie social; Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizeaz prin stabilimente publice; etc. Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz, telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu. Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ca fiind de interes public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilor dezavantajate. Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic. Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul, din cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit. B) Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci, companii de asigurare, aeriene, petroliere. Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele controleaz aceste companii. Sunt ri, n care statul deine monopolul asupra companiilor: productoare de maini; de alcool i tutun. Apar astfel diferenieri n dezvoltarea sistemelor fiscale de la ar la ar. Exist patru motive care determin existena companiilor publice : minimalizarea erorilor de pe pia; creterea rentabilitii economice; facilitarea planificrii centralizate a economiei; schimbarea naturii economiei.

Pagina 3 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Sectorul public a avut ntotdeauna i alte scopuri dect cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implica n toate sectoarele economiei, ceea ce presupune i crearea de companii proprii. Interesul public a fost ntotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pentru a forma o elit administrativ care s acioneze n conformitate cu legea i precedentele existente. C) Exemple modele Conform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de interesul public i care susin partidele aflate la guvernare. Teoriile lansate la sfritul secolul al XIX-lea s-au meninut neschimbate i au fost utilizate pn la sfritul secolului al XX-lea n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80 guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S-a constat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, sunt necesare ntr-o societate dinamic. Exemplificare Modelul birocratic weberian Weber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legal / raional: principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific. Sunt stabilite n general prin legi sau regulamente administrative. principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate. Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare. managementul birocraiei moderne. Se bazeaz pe documente scrise, dosare ce sunt pstrate. managementul birocratic. Presupune o pregtire de specialitate. persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan. managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate. Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, management administrativ i de afaceri. Comparaie model weberian cu alte modele : MODEL WEBER
Pagina 4 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

MODEL GULICK MODELUL LEWIS regulamente clare rigiditate comunicare manager-subordonat dimensiune exagerat a organizaiei conducere unipersonal ierarhie clar definit rezultatele duc la promovare evaluare angajai dup rezultate atenie mare la coordonare, comunicare i conducere valorificare potenial creativ subordonat tipuri de organizaii funcie de loc i obiective manager performant leadership conjunctural rol mrit leadership organizaia asigur structura pentru exercitarea puterii politice instituia determin schimbri n structura politicului BIROCRATIC RATIONAL STIINTIFIC D) Concluzii Evoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative. Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor dect mijloacelor. n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar funcionarii publici s fie obligai s se supun unor factori de putere. Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratic. Este clar c aceast adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic. Acest sistem este format din proceduri de rutin dar i din perioade de criz care asigur apoi, perioadele de stabilitate. Schimbrile iniiate n administraiile publice impun: investiii n tehnologii de vrf; redefinirea relaiilor cu clienii; reorganizarea muncii;
Pagina 5 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

utilizarea managementului calitii; campanii de informare. 4. AUTORITATEA EXECUTIV Este reprezentat de instituiile administraiei publice centrale care alturi de celelalte instituii reprezint autoriti la nivel central: A) Rolul Guvernului Transferul tot mai accentuat de resurse i de funcii ctre sectorul privat i afecteaz n mod evident pe cei care lucreaz n sectorul public sau se bazeaz pe acesta. Managerii instituiilor publice sunt preocupai de felul n care sunt privite aceste activiti de ctre comunitate. Adepii modelului unei piee libere, consider c guvernele sunt uneori implicate n activiti inadecvate i c rolul lor trebuie redus drastic. n legtur cu activitatea guvernelor sunt de actualitate mai multe teme: guvernele au o mulime de roluri i scopul lor este greu de evaluat; sectorul public afecteaz ntreaga economie i societate. Fr un cadru legal nici activitatea privat nu ar putea funciona; regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condiiile de angajare, influeneaz deciziile luate pe pieele private; sectorul public are un rol important n stabilirea standardelor de via: calitatea colilor, spitalelor, serviciilor comunitare, mediul nconjurtor, transportul public, legea i ordinea, urbanismul, protecia consumatorului; eficiena economiei naionale, rata tehnologizrii, schimbrile structurale i preurile sunt influenate de activitatea guvernului. B) Funciile de baz ale Guvernului : coordonarea activitii autoritilor administrative; punerea n executare a actelor legislativului; asigurarea unei infrastructuri economice; furnizarea de bunuri i servicii publice; rezolvarea i intermedierea conflictelor sociale; meninerea competitivitii; protecia resurselor naturale; asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile i serviciile economice;
Pagina 6 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

stabilitatea economic. Pentru realizarea acestora guvernul folosete urmtoarele mijloace : furnizarea de bunuri i servicii finanate de la buget; susinerea sectorului privat n msura n care acesta asigur bunurile i serviciile necesare societii; reglementri legale care permit sau interzic anumite activiti n economia privat. Rolul statului se va margini n viitor la cel de mediator care s permit indivizilor si satisfac nevoile ntr-o mai mare msur. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii i de a le implementa, ci i de a participa ntr-un sistem de guvernare democratic, n care valorile publice sunt rearticulate i recreate n mod continuu. 5. MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE A) Prezentare general Tranziia spre economia de pia determin o transformare i n calitatea administraiei, conducnd la profesionalism (ceea ce nseamn o instruire permanent a funcionarilor publici la un nalt nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC: studiaz procese i relaii de management se bazeaz pe principii i legiti este determinat i determin: valori economice, politice , sociale, culturale ncearc satisfacerea interesului public sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice. B) Definiia managementului public ANSAMBLUL proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre componente ale sistemului administrativ , prin care , n regim de putere public, se aduc

Pagina 7 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

la ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac interesul public. C) Caracteristicile i principiile managementului public

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC 1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ 2. POLITIC Este influenat de factorul politic. Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic. 3. DE DIVERSITATE Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special: instituii centrale i locale. 4.COMPLEX Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc . 5 . DE SINTEZ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de funcionarii publici. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC LEGALITII Cadrul legal n care se desfoar activitatea RESTRUCTURRII Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient FLEXIBILITII Adaptare rapid la schimbri PERFECIONRII Impuse de schimbrile continue CONDUCERII AUTONOME Adaptarea sistemului la condiiile de timp i loc Se mbin cu conducerea unitar pentru a nu cdea n birocratism
Pagina 8 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

CONDUCERII UNITARE Subordonarea instituiilor administraiei unele fa de altele ierarhie bine definit Relaii intre structurile sistemului de administraie RELATII CU CINE 1. INTERNE Intre : Autoritile Puterii Executive Legislative Judectoreti 2. EXTERNE Intre : Administraie i : ONG-uri Ageni Economici Persoane fizice, etc. D) Managementul componentelor interne presupune : Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de coordonare ale activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit post; Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i pregtirea lor, de calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de management; Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n cuantificarea eficienei. E) Managementul financiar Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite i taxe. Natura i limitele activitii guvernamentale sunt determinate de consistena bugetului. Tranzaciile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naionale sunt susinute de ctre Buget. Bugetul este i un document politic pentru c cererea este mai mare dect Bugetul (exist criterii de repartiie de la Buget). Sunt de menionat trei elemente: alocarea (raportul dintre sectorul public i cel privat);
Pagina 9 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

distribuirea (ncercarea guvernului de a echilibra venitul mediu); furnizarea de informaii adecvate. Funciile financiare ale bugetului sunt: evaluarea cheltuielilor sectorului public privat; aciunea ca instrument legislativ i de control. F) Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane stabilete un anumit set de proceduri privind: recrutarea i selecia de personal; motivarea i definirea posturilor; dezvoltarea i evaluarea personalului; evoluia n carier. Teoria lui Weber avea n vedere, relativ la aceast tem: angajarea pe via; asigurarea unei pensii; construirea unei cariere n interiorul instituiilor publice. Instituiile publice au n vedere n prezent: recrutarea dup merit; realizarea unei uniti interne; recrutarea independent, fr control guvernamental; reglementari care descurajeaz recrutarea s trinilor n poziii superioare; proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare; o structur ierarhica a posturilor; un sistem stabil de ordonare salarial; promovare n funcie de eficien; asigurarea pensiilor. G) Managementul performanei Pentru msurarea performanelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie fcut distincia ntre eficiena clasic i calitatea serviciului public. Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii : s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, s msoare aceste performane n raport cu obiectivele; s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi;
Pagina 10 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate; H ) Interdependene cu alte domenii ale tiinei 6. DEFINIREA ACTULUI MANAGERIAL Exist mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol i Stewart. Fayol consider c operaiunile din ntreprinderi pot fi grupate n ase categorii: Operaiuni tehnice (producere, fabricare, transformare); Operaiuni comerciale (cumprri, vnzri, schimburi); Operaiuni financiare (cutarea i ntrebuinarea capitalurilor); Operaiuni de paz; Operaiuni contabile (inventar, bilan, pre, statistic, etc.); Operaiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control). Fayol stabilete cinci activiti de baz ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul. A. Prevederea A prevedea nseamn: a pregti viitorul; a aciona n consecin. Programul de aciune se bazeaz pe: resursele ntreprinderii; natura i importana operaiilor n curs; posibilitile de viitor. B. Organizarea Stabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaii formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor acestea sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n vedere. C. Conducerea Pentru a conduce eficient managerul trebuie s: cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc maxim eficien; cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si; conduc prin exemplul personal; inspecteze periodic corpul social;
Pagina 11 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

nu se lase absorbit de amnunte; fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul. A conduce nseamn: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simul datoriei. D. Coordonarea Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n planul general al instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare, a vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul. E. Control Controlul const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control. Control administrativ Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectrii principiilor. Control comercial Verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti, preuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectrii angajamentelor. Controlul tehnic Verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului. Controlul financiar Verificarea registrelor de cas, a resurselor, a ntrebuinrii fondurilor. Cele cinci funciuni manageriale ntlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare i control au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager. O alt abordare a procesului managerial aparine lui Henry Mintzbeg. Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n afara ei. Exist trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale defalcate astfel: roluri interpersonale figur reprezentativ;
Pagina 12 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

lider; legtur; roluri informaionale monitor; difuzor purttor de cuvnt: roluri decizionale antreprenor (iniiator); factor de soluionare a perturbaiilor; factor de alocare a resurselor; negociator. ROLURI INTERPERSONALE A. Figur reprezentativ Managerul este formal pe poziia ierarhic cea mai nalt, iar activitile specifice acestui rol sunt mai degrab acele activiti n care managerul apare ca simbol al instituiei. B. Lider Managerul catalizeaz organizaia prin activitatea sa. Funcia de conducere implic relaii interpersonale ntre lider i subordonai. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent n toate activitile managerului. Trebuie fcut diferena ntre liderul informal care conduce un grup informal i care se impune prin personalitatea i charisma sa i liderul formal care conduce un grup social i este numit de o autoritate superioar. Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare ntre nevoile individuale i elurile organizaionale. C. Legtur Rolul de legtur se manifest pe orizontal n relaia cu diveri indivizi i organizaii din afara celei pe care o conduce. Acesta dobndete o poziie special care-i permite s ntrein legturi specifice. Managerul i ntrete acest rol prin dezvoltarea reputaiei sale. Rolul de legtur reprezint o parte esenial a activitii unui manager legtura mediului cu organizaia sa. ROLURI INFORMAIONALE

Pagina 13 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managerul ocup o poziie central n fluxul unui anumit tip de informaie. Culegerea informaiei necesare elaborrii deciziei ntr-o organizaie revine managerului, datorit accesului unic al acestuia la informaia extern i intern. A. Monitorizare Managerul monitorizeaz organizaia obinnd informaii care s-i permit s neleag ce se ntmpl, s detecteze schimbrile, s identifice problemele i oportunitile. Tipurile de informaii primite de manageri pot fi: operaiuni interne, rapoarte, observaii personale, etc. evenimente externe: informaie privitoare la clieni; contacte personale; informaie despre competiie, asociai, furnizori; informaie despre schimbrile pieei; analize. Avantajul managerului const i n accesul la informaia verbal pe care o poate procesa. O bun parte din informaie este retransmis. Partea stocat este procesat pentru a dezvolta poziii de valoare pentru organizaia sa, pentru a afla problemele i oportunitile sale. Controlul informaiei este ceea ce deosebete un manager performant de unul neperformant. Poziia de manager i controlul informaiei sunt inseparabile. B. Difuzare Accesul la informaie l face pe manager s joace un important rol de difuzare a acesteia. Informaia este de dou feluri: Factual (ex.: corect sau incorect). Managerul primete mult informaie factual prin nsi poziia lui. De valoare ine de preferine. Sunt afirmaii de valoare n organizaie pentru a orienta subordonaii n luarea deciziilor. Afirmaiile de valoare sunt fcute de manager ca rspunsuri specifice la ntrebri specifice.

Pagina 14 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

C. Purttor de cuvnt Acest rol se refer la transmiterea de informaii mediului socio-economic. Managerul este o autoritate formal. El trebuie s vorbeasc n numele organizaiei. Jucnd acest rol managerul trebuie s aib n vedere dou grupuri informale: grupul de conducere; publicul organizaiei furnizori, organizaii de comer, agenii guvernamentale, clieni, pres. Planurile organizaiei, politicile i rezultatele sunt transmise de manager ctre cele dou grupuri. ROLURI DECIZIONALE Decizia este componenta crucial a activitii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, factor de soluionare a problemelor, factor de alocare a resurselor i negociator. A. Antreprenor Managerul acioneaz ca iniiatorul i designerul schimbrii controlate n cadrul organizaiei. B. Factor de soluionare a conflictelor Aciunea managerului poate fi n funcie de tipurile de conflicte existente: Conflicte ntre angajai i angajatori greve; Dificulti ntre organizaii; Pierderi de resurse. C. Factor de alocare a resurselor Alocarea resurselor este o activitate extrem de important prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele umane, sunt utilizate optim n raport cu obiectivele organizaiei. D. Negociator Ngocierea se poate purta n cadrul organizaiei fie n momente de criz, fie activitatea de zi cu zi i are n vedere relaionri specifice att cu membrii instituiei ct i cu mediul extern. Chiar dac managerii au cam aceleai preocupri, cerinele, constrngerile i opiunile specifice oricrei munci difereniaz rezultatele activitii lor (modelul lui Stewart). Stewart are n vedere urmtoarele elemente: cerinele (ceea ce trebuie s fac deintorul postului)
Pagina 15 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

impuse de eful direct; impuse de colegi; impuse de exterior; impuse de sistem; impuse de subordonai; autoimpuse. constrngerile (factorii interni i externi care limiteaz aciunile deintorului unui post) limitrile n privina resurselor; reglementrile legale; acordurile sindicale; limitrile tehnologice; amplasarea managerului n cadrul organizaiei; politica i procedurile specifice din organizaie; atitudinea i ateptrile oamenilor. opiunile activitatea concret care trebuie realizat; modul n care trebuie procedat; momentul n care se realizeaz activitatea; iniiativele pe care le poate promova. Cele trei modele ofer unui manager posibilitatea de ai analiza activitatea din mai multe perspective, Un manager eficace este un conductor care reuete s: aloce optim resursele existente (materiale, umane, top); planifice activitatea; organizeze / motiveze eficient oamenii; controleze ntreg procesul. Deci trebuie s tie i poate rspunde la ntrebrile: cine? ce? unde? cnd? cum? pe cine? 7. COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC
Pagina 16 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Procesul de deschidere i dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de presiune, care sunt parte activ a procesului decizional. Deci, mediul extern influeneaz sistemul birocratic. Managementul instituiilor publice se dezvolt i n raport de: forele externe; componena politic; orientarea economic. 8. FUNCIA PUBLIC A) Prezentare general Statutul funcionarilor publici, intrat n vigoare la 8 decembrie 1999, reprezint legea cadru a funciei publice n Romnia. Aceast lege se nscrie pe linia tradiiei din perioada interbelic a Romniei, justificndu-se i cu argumente de drept comparat. Dac prin Statut al funcionarilor publici nelegem ansamblul de reguli referitoare la situaia funcionarilor, prin funcie public nelegem situaia juridic a persoanei fizice investit legal cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz coninutul juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o n funcia public). Toate aceste drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii puterii publice. Trsturile funciei publice: drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de ctre organele statale prin norme juridice; drepturile i obligaiile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat sunt exercitate n vederea realizrii puterii publice sunt: continuitatea exercitrii acestei funcii; cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care la investit cu aceast funcie cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri (exemplu: magistraii care sunt investii cu atribuia de a aplica legea) B) Clasificarea funciei publice : din punctul de vedere al importanei funciei distingem ntre : funcii de conducere :
Pagina 17 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

funcii de execuie: din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funciei publice : funcii civile; funcii cu caracter militar ; din punct de vedere al regimului aplicabil: funcii crora li se aplic regimul juridic prevzut n Statut ca drept comun; funcii crora li se aplic regimuri speciale prevzute pe lng Statutul funcionarilor n alte Statute speciale; din punctul de vedere al naturii funciei: funcii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general) funcii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer). C) Drepturile i obligaiile funcionarilor publici Drepturi: dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ; dreptul de asociere sindical (art. 37 din Statut) ; dreptul la grev n condiiile legii (art. 38 din Statut); dreptul la un salariu pentru munca prestat (art. 40 din Statut) dreptul de cumul de funcii (art. 52 din Statut) ; dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ; dreptul de perfecionare (art.43 din statut) ; dreptul la uniform (art. 41 din Statut); dreptul la protecie (art. 46, 47, 50 din Statut) ; dreptul la pensie (art. 47, din Statut); Obligaii : obligaia ndeplinirii atribuiilor (art. 55 din statut); obligaia de fidelitate faa de instituie (art. 56. din Statut) ; obligaia de rezerv n manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut); obligaia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut); obligaia de a pstra secretul (art. 59, 60 din Statut); obligaia de demnitate (art. 61 din Statut); obligaia de rspundere (art. 58);
Pagina 18 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

obligaia de perfecionare profesional (art. 67 din Statut). Perfecionarea i pregtirea profesional a funcionarilor este nu numai un drept dar i o obligaie.

9. CONCLUZIE MODELE DE ANALIZ STRUCTURAL Vom prezenta patru modele care sugereaz dar nu direcioneaz tipurile de politici publice: A) MODELUL ELITIST Descrie politica public n termenii preferinelor i valorilor unei elite dominante n care nu se reflect voina poporului ci mai degrab interesele, sentimentele, valorile unui numr foarte mic de oameni care particip la proces (policy making process). Schimbrile apar cnd elitele i redefinesc propriile interese i i modific propriile valori. Elitele pot fi ndreptate ctre public i bunstarea maselor poate fi un aspect important n luarea deciziilor. Modelul vede masele ca fiind pasive, apatice i puin informate n ce privete politicile publice. Opinia public este manipulat uor n mass-media dominat de elite. Astfel comunicarea ntre mase i elite se face unidirecional. B) MODELUL PLURALIST DESCRIE politica public drept rezultat / produs al competiiei, negocierii i compromisului ntre multe grupuri sociale diferite Sunt indivizi puini la numr care pot participa la actul de politic public prin grupuri de presiune. Politica public reflect n orice moment un echilibru al influenei relative a grupurilor de interes. Comunicarea se face de jos n sus prin intermediul grupurilor de interese, al partidelor i mai ales prin intermediul alegerilor. C) MODELUL OLIGARHIC

Pagina 19 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Presupune ca resursele iniiale pentru cercetare, studiu, planificare i formulare a politicilor publice sunt obinute/derivate din avuia personal. Aceast avuie este canalizat spre fundaii, universiti, grupuri de planificare a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a subveniilor etc. Decidenii, oamenii influeni sunt prezeni i n consiliile de administraie ale acestor fundaii etc, pentru a superviza modul n care sunt folosite aceste fonduri. D) MODELUL ADVOCACY COALITION Importana teoretic a rolului ideilor a luat amploare odat cu accentuarea factorilor cognitivi n procesul politicilor, n special n lucrrile lui Peters Haas asupra comunitilor epistemice. Acesta a definit comunitile epistemice ca o reea de profesioniti ntr-un domeniu, cu autoritate bazat pe competen i expertiz recunoscute i o pretenie de autoritate asupra cunoaterii relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme. Caracteristic pentru aceste comuniti sunt: un set mprtit de credine normative; credine cauzale mprtite; noiuni comune asupra validitii; proiecte comune asupra validitii; proiecte comune de politici. Abordarea comunitilor epistemice este eficient n descrierea modului n care decidenii, marcai de condiii de nesigurana, ajung s-i asigure deciziile la comunitile de experi. Sunt cteva probleme de abordare a relaiei cunoatere politic : prin definiie se presupune o relaie clar ntre credinele / opiniile cauzale i valori nsemnnd astfel ca sunt mprtite ambele concepte. accentuarea asupra circumstanelor n care comunitile epistemice existente influeneaz decidenii nu abordeaz condiiile n care se formeaz ele nsele. Cea mai influent teorie care face operabil conceptul de idei/nvare n procesul politicilor este modelul dezvoltat de Sabatier Advocacy Coalition Framework ACF. nvarea orientat ctre politici este definit ca schimbri pe termen lung ale inteniilor comportamentale i cognitive rezultate din experien, implicate n atingerea sau revizuirea obiectivelor politicilor. Premisele de baz ale ACF sunt:
Pagina 20 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

nelegerea schimbrii politicilor necesit o perspectiv mai lung o decad sau chiar mai mult dup Sabatier; unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de prioriti valorice i asumpii cauzale, sau sisteme de opinii. Modelul ACF are cteva vulnerabiliti: redefinirea actorilor implicai n procesul politicilor duce la mai multe probleme dect e capabil s rezolve. ACF are probleme legate de caracterul de agent cnd e vorba de a adopta decizii de politici (Hoberg); se coaguleaz conceptul unui sistem de opinii, fcnd dificil distingerea influenelor independente ale fenomenelor analitice n procesul politicilor publice. Sistemele de opinii au o structur tripartit : cele din miezul adnc sunt fundamentale, implicnd opinii de baz ontologice i normative, cum ar fi perceperea naturii umane a persoanelor, opiniile din miezul politicilor se refer la angajri fundamentale normative i la percepii cauzale ntr-o coaliie dintr-un domeniu sau subsistem de politici; conine aspecte secundare care implic interpretri ale opiniilor relative la contextele specifice, adic ACF se bazeaz pe premisa c opiniile din miezul adnc al politicilor reprezint principalul liant care ine mpreun o coaliie; ACF nu acord atenie variabilelor instituionale. Instituiile sunt relativ stabile pe termen lung, atenia acordat schimbrilor de politici n timp ntr-o jurisdicie / domeniu provoac confuzie asupra rolului instituiilor.

1. Prezentarea institutiei. 1.1 Baza legala de infiintare si legile pe baza carora isi desfasoara activitatea. Primaria Municipiului Bucuresti este organizata si functioneaza potrivit prevederilor Legii administratiei publice locale nr. 215/2001 si in conformitate cu hotararile Consiliului General al Municipiului Bucuresti privind aprobarea organigramei si numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate. Primarul General, Viceprimarii, Secretarul General al municipiului Bucuresti, impreuna cu aparatul propriu de specialitate constituie o structura functionala cu activitate permanenta, denumita Primaria Municipiului Bucuresti care aduce la indeplinire hotararile
Pagina 21 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Consiliului General al Municipiului Bucuresti si dispozitiile Primarului General, solutionand problemele curente ale colectivitatii locale. Primarul General este seful administratiei publice locale a municipiului Bucuresti si al aparatului propriu de specialitate, pe care il conduce si controleaza, conform art. 66(1) din Legea 215/2001. Primarul General reprezinta autoritatea executiva in realizarea autonomiei locale. De asemenea, Primarul General raspunde de buna functionare a administratiei publice a municipiului Bucuresti, in conditiile legii. Totodata, Primarul General reprezinta municipiul Bucuresti in relatiile cu alte autoritati publice, cu persoanele fizice sau juridice romane sau straine, precum si in justitie. Consiliul General al Municipiului Bucuresti reprezinta autoritatea deliberativa in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti. In relatiile dintre Consiliul General al Municipiului Bucuresti, ca autoritate deliberativa si Primarul General, ca autoritate executiva nu exista raporturi de subordonare. Intre Prefectul Municipiului Bucuresti, in calitate de reprezentant al Guvernului, Consiliul General al Municipiului Bucuresti si Primarul General nu exista raporturi de subordonare. 1.2 Structura organizatorica si principalele tipuri de relatii functionale in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti. Structura organizatorica a Primariei Municipiului Bucuresti cuprinde urmatoarele compartimente: Cabinet Primar General Directia buget Directia integrare europeana si relatii internationale Directia managementul creditelor externe Directia resurse umane Directia inspectie si control general Directia de audit public intern Biroul asigurarea calitatii serviciilor Directia financiar, contabilitate, urmarire creante Directia sisteme informatice Directia urbanism si amenajarea teritoriului Directia patrimoniu evidenta proprietati, cadastru Directia invatamant, cultura
Pagina 22 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Directia de investitii si achizitii publice Directia utilitati publice Directia transporturi, drumuri si siguranta circulatiei Directia coordonare reglementare infrastructura Directia relatii publice si informare Directia administrativ transport Directia protectia mediului si educatie eco-civica Serviciul asistenta tehnica a C.G.M.B. Directia administratie publica Directia juridic, contencios si legislatie Compartimentul evidenta si analiza documente Principale tipuri de relatii functionale si modul de stabilire al acestora se prezinta astfel: Relatii de autoritate ierarhice: a) subordonarea Viceprimarilor fata de Primarul General; b) subordonarea directorilor generali, directorilor executivi si sefilor serviciilor independente fata de Primarul General si dupa caz, fata de Viceprimari sau fata de Secretarul General al municipiului Bucuresti, in limita competentelor stabilite de legislatia in vigoare, a dispozitiilor Primarului General si a structurii organizatorice; c) subordonarea directorilor generali adjuncti, directorilor executivi adjuncti, sefilor de servicii si sefilor de birouri fata de directorii generali, directori sau directori executivi dupa caz; d) subordonarea personalului de executie fata de directorul general, directorul general adjunct, directorul, directorul executiv, directorul executiv adjunct, seful de serviciu sau seful de birou, dupa caz; Relatii de autoritate functionale: - se stabilesc de catre compartimentele din structura organizatorica a Primariei Municipiului Bucuresti cu serviciile publice si institutiile publice din subordinea C.G.M.B., precum si cu regiile autonome si societatile comerciale din subordinea C.G.M.B. sau la care C.G.M.B. este actionar, in conformitate cu obiectul de activitate, atributiile specifice fiecarui compartiment sau competentele acordate prin dispozitia Primarului General si in limitele prevederilor legale; Relatii de cooperare:
Pagina 23 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

a) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei Municipiului Bucuresti sau intre acestea si compartimentele corespondente din cadrul unitatilor subordonate C.G.M.B. sau la care acesta este actionar; b) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei Municipiului Bucuresti si compartimente similare din celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G.- uri etc. din tara sau din stainatate. Aceste relatii de cooperare exterioara se stabilesc numai in limitele atributiilor compartimentului sau a competentelor acordate prin dispozitia Primarului General sau hotararea C.G.M.B.; Relatii de reprezentare: - in limitele legislatiei in vigoare si a mandatului acordat de Primarul General (prin dispozitie), Secreatrul General, Viceprimarii sau personalul compartimentelor din structura organizatorica reprezinta Primaria Municipiului Bucuresti in relatiile cu celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, organisme, O.N.G.-uri, etc., din tara sau strainatate; Relatii de inspectie si control: - se stabilesc intre compartimentele specializate in inspectie si control (Directia inspectie si control general, Directia de audit public intern, Directia buget), compartimentele sau personalul mandatat prin dispozitia Primarului General si unitatile subordonate C.G.M.B. sau care desfasoara activitati supuse inspectiei si controlului, conform competentelor stabilite prin Legea administratiei publice locale nr.215/2001 sau prin alte prevederi legale in vigoare. Documentele de formalizare folosite in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti sunt ROF-ul, organigrama si fisele de post. Regulamentul de organizare si functionare al Primariei Municipiului Bucuresti este structurat in trei parti: Partea I: Dispozitii generale; Partea a II-a: Structura organizatorica a compartimentelor din Primaria Municipiului Bucuresti, atributii specifice, relatii functionale; Partea a III-a: Dispozitii finale. Organigrama reprezinta grafic structura organizatorica prin simboluri si pe baza unor reguli precise. Organigrama Primariei Municipiului Bucuresti se prezinta astfel:

Pagina 24 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Principalele modalitati de perfectionare a structurii organizatorice din cadrul Primariei Municipiului Bucuresti sunt : Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare, functie de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in realizarea acestora (sarcini, atributii, activitati, functiuni) Determinarea necesarului de posturi si functii (si, in acest context, infiintarea/desfiintarea/comasarea de posturi) Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale Determinarea necesarului de personal, per total si structura socio-profesionala, functie de natura si caracteristicile posturilor de management si executie

Pagina 25 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic Aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice. Exemplu de fisa a postului din cadrul Primariei Municipiului Bucuresti: Fisa postului: Biroul invatamant, sanatate, cultura, sport Denumirea postului: inspector Pozitia postului in statul de functiuini: 3 Obiectivele postului: - rezolvarea lucrarilor specifice biroului. Atributii, responsabilitati: asigura legatura dintre primarie si toate institutiile cuprinse in titulatura biroului, de pe raza administrativa, precum si cu forurile ierarhice superioare: ministere, directii, inspectorate; intocmeste si tine la zi lista completa, pe categorii, a unitatilor specifice activitatii biroului, mentionand adresa exacta, date privind activitatea fiecaruia si ierarhia organizatorica; propune masuri pentru crearea conditiilor necesare petrecerii timpului liber si pentru asigurarea conditiilor optime de desfasurare a activitatilor stiintifice, culturale, artistice, sportive si de agrement, asigurand colaborarea in acest sens si cu organizatiile neguvernamentale in domeniu; realizeaza si prezinta sefului de birou situatii lunare cu probleme specifice ce pot impiedica buna desfasurare a activitatii; indeplineste orice alte atributii stabilite de conducerea primariei. Relatii de serviciu ale postului: Relatii ierarhice: a) Se subordoneaza primarului; b) Se subordoneaza sefului de birou; Relatii functionale: - cu toate compartimentele; Relatii de colaborare: - cu toate compartimentele si instirutiile de profil. Obligatiile salariatului: sa respecte programul de lucru, sa foloseasca timpul de lucru cu eficienta si integral; sa realizeze in termen sarcinile ce decurg din actuala fisa a postului si sa raspunda de indeplinirea lor in fata sefilor ierarhici; sa asigure pastrarea secretului de serviciu;
Pagina 26 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

sa-si perfectioneze permanent pregatirea profesionala, raportandu-se la actele normative in vigoare; sa efectueze, din dispozitia conducerii primariei, orice activitate specifica pregatirii profesionale; Conditii de ocupare a postului: prin concurs; studii necesare medii; cunostinte in domeniul operarii pe calculator; cunoasterea unei limbi straine de circulatie, la nivel mediu.

2. Principalele surse de finantare a activitatii Primariei Municipiului Bucuresti. Modalitatile de finantare a activitatii desfasurate sunt stabilite in baza Legii nr.215/2001(Legea administratiei publice locale). Potrivit acesteia, finantele oraselor se administreaza in conditiile prevazute de lege conform principiului autonomiei locale. Autoritatile administratiei publice locale au dreptul la resurse proprii, suficiente, proportional cu competentele ce le revin potrivit legii, de care pot dispune in mod liber. Consiliul General al Municipiului Bucuresti asigura veniturile municipiului Bucuresti prin stabilirea de impozite si taxe locale precum si prin alte surse stabilite potrivit legii. Prin regulamentul aprobat de Consiliul General al Municipiului Bucuresti sunt determinate conditiile in care se pot percepe taxele speciale si de aprobare de catre locuitorii interesati, precum si modul de repartizare a acestora pe locuitor. Investitiile publice realizte de autoritatile locale pot fi finantate in proportii variabile, prin intermediul urmatoarelor trei surse de finantare: rezervele de trezorerie ale unei autoritati, respectiv soldul pozitiv net al incasarilor fata de cheltuieli care apare in contul curent. Aceasta varianta nu este recunoscuta de legislatia romana, autoritatile locale neavand dreptul de dispunere asupra soldului pozitiv net. subventiile de investitii, astfel de subventii putand privi anumite proiecte conform criteriilor definite. imprumutul, prin emiterea unui imprumut sau prin alte forme de credit. In majoritatea tarilor, autoritatile locale sunt libere sa-si aleaga propriile surse de creditare. Exista doua motive principale pentru care cea mai mare parte a tarilor aplica o reglementare stricta a imprumuturilor acordate autoritatilor locale:
Pagina 27 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

-pentru a limita cresterea cheltuielilor publice -pentru a evita supraindatorarea autoritatilor locale Pentru exemplificare, am inclus in anexe Bugetul CGMB pe anii 2003 si 2004, precum si Proiectia bugetului CGMB pe anii 2001 2007. Nivelul si structura veniturilor si cheltuielilor institutiei conform bugetelor anilor 2003 si 2004 sunt prezentate in tabelul urmator: Indicatori VENITURI I. Venituri proprii 1. Venituri curente A. Venituri fiscale B. Venituri nefiscale II. Venituri din capital III. Venituri cu destinatie speciala IV. Prelevari din bugetul de stat VI. Subventii CHELTUIELI Cheltuieli curente Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale si servicii Subventii Transferuri Cheltuieli de capital Cheltuieli pentru servicii publice generale Cheltuieli social-culturale Invatamant Sanatate Cultura, religie si actiuni privind activitatea sportiva si de tineret Asistenta sociala, alocatii, pensii, ajutoare si indemnizatii Servicii si dezvoltare publica, locuinte, mediu si ape Actiuni economice 2003 7,501.44 1,115.24 860.00 154.02 705.98 35.36 219.88 5,999.26 386.94 7,687.51 5,869.21 208.06 1,671.56 3,959.01 30.58 1,747.01 83.06 379.34 33.62 17.49 317.68 10.55 3,861.40 3,027.74 2004 8,550.92 981.11 706.51 61.59 644.92 48.30 226.30 7,367.35 202.46 8,550.92 5,479.78 289.25 1,261.11 3,880.52 48.90 2,618.98 285.95 491.74 37.42 18.00 446.74 27.00 3,943.39 3,069.52 Indicele de variatie 113.99 87.97 82.15 39.99 91.35 136.60 102.92 122.80 52.32 111.23 93.36 139.02 75.45 98.02 159.91 149.91 344.27 129.63 111.30 102.92 140.63 255.92 102.12 101.38 Variatia procentuala 13.99 -12.03 -17.85 -60.01 -8.65 36.60 2.92 22.80 -47.68 11.23 -6.64 39.02 -24.55 -1.98 59.91 49.91 244.27 29.63 11.30 2.92 40.63 155.92 2.12 1.38

3. Particularitati ale strategiei in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti. Strategia are in vedere :

Pagina 28 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Planificarea programelor de investitii si a modului de rambursare a diverselor credite angajate de institutie Urmarirea eficientei folosirii fondurilor alocate prin buget pentru efectuarea tuturor categoriilor de cheltuieli conform datelor furnizate de compartimentele de resort Urmarirea eficientei veniturilor institutiei conform datelor compartimentelor de specialitate Previzionarea multipla, anuala a veniturilor si cheltuielilor, avandu-se in vedere colectarea continua a bugetului institutiei Analiza nivelurilor veniturilor si cheltuielilor, tinand cont de prioritatilede investitii, dotari si achizitii Identificarea influentei factorilor de mediu si a variabilelor organizationale care influenteaza procesele de management si de executie din institutia analizata PMB, ca autoritate publica de interes local are in vedere ca intreaga activitate pe care o desfasoara din punct de vedere atat al managementului, cat si al activitatii propriu-zise, sa fie permanent corelata cu factorul social, cu evolutia societatii la nivel local si general. Se au in vedere permanent ca factori de influenta: situatia economica pe plan local situatia socio-profesionala si problemelecu care se confrunta cetateanul din acest punct de vedere resursele financiare de care dispune institutia si gestionarea lor in functie de prioritatile existente aparitia de noi domenii, situatii ce intra in sfera competentelor autoritatilor administratiei publice In functie de factorii mentinnati si avand in vedere scopul principal de a satisface nevoile cetatenilor, in paralel cu obiectivele ce vizeaza crearea cadrului de dezvoltare a intregii societati, institutia procedeaza la adoptarea de noi elemente care sa imbunatateasca activitatile desfasurate: se creeaza diverse compartimente in functie de situatia ce trebuie rezolvata se procedeaza la informatizare pentru cresterea randamentului institutiei eficientizarea activitatii compartimentelor existente

4. Prezentarea sistemului de obiective ale institutiei publice analizate. Ca obiective mentionam:


Pagina 29 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Eficientizarea activitatilor institutiei Cat mai buna gestionare a resurselor financiare Finalizarea programelor si proiectelor initiate de PMB Perfectionarea sistemului de relationare cu cetatenii Initierea de noi proiecte si actiuni pe plan social, de programe de mediu Intensificarea actiunilor ce tin de imaginea Capitalei 5. Modalitati previzionale de management pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate. Identificarea scopurilor si a obiectivelor de atins Stabilirea instrumentelor prin care se ating scopurile si a factorilor cu atributii in acest sens, a factorilor responsabili Stabilirea metodelor, cu discutarea, analiza si adoptarea celor mai eficiente metode Stabilirea etapelor, urmarirea realizarii acestora Stabilirea elementelor de imbunatatire a mecanismelor adoptate Analiza permanenta a modului de realizare a obiectivelor propuse Finalizarea obiectivelor cu analiza rezultatelor obtinute 6. Exemple de strategii, politici, programe, proiecte derulate si/sau in curs de derulare in institutia analizata Programe in domeniul protectiei sociale initiate de PMB in colaborare cu diverse institutii, cu organizatii nonguvernamentale de profil etc. Programe privind protectia mediului inconjurator Programe in domeniul infrastructurii, in domeniul construirii si imbunatatirii infrastructurii Programe in privinta atragerii de resurse necesare finalizarii de obiective pe plan local Atragerea de parteneri pentru derularea diverselor proiecte Strategie privind intocmirea de baze de date, studii si prognoze in vederea analizarii sistemului de cheltuieli publice Proiecte privind construirea de locuinte Programe de reabilitare a drumurilor si strazilor urbane Proiecte de construire a unor pasaje si parkinguri Strategii privind corelarea veniturilor cu cheltuielile.

Pagina 30 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz: Realizarea sistemului informatic integrat de management in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti. Prezentarea detaliata a continutului situatiei practice propusa spre analiza Directia Dezvoltare Sisteme Informatice pentru Management Public provine din fosta directie Sisteme Informatice si Progres Tehnic, a functionat in Departamentul Servicii Publice si avea conform regulamentului de organizare si functionare o serie de atributii legate de intocmirea si verificarea documentatiilor pentru casare, dezmembrare, valorificare mijloace fixe si obiecte de inventar, asigurarea legaturilor prin sistemul de radiocomunicatii si telefonie (Dispecerat PMB), secretariat Consiliul Tehnico-Economic (CTE) PMB. Principalele atributii ale Directiei Sisteme Informationale: Informatizarea PMB, elaborarea strategiei unitare pentru dezvoltarea si optimizarea sistemului informatic Elaborarea conceptiei generale de informatizare a Primariei Municipiului Bucuresti si urmarirea realizarii acesteia Elaborarea programului de strategie a informatizarii in PMB Urmarirea realizarii si actualizarii bazelor de date de interes pentru PMB Rezolvarea sesizarilor privind deficientele in functionarea sistemului informatic Urmarirea respectarii normelor de utilizare a tehnicii de calcul in toate compartimentele PMB Elaborarea proiectului de buget pentru informatica la nivelul PMB si pentru comunicatii Asigurarea legaturilor prin sistemul de telefonie si radio-comunicatie intre sediul PMB, primarii de sector, unitati coordonate si subordonate si alti factori implicati Promovarea unor teme de studiu, note de fundamentare, studii de solutie, studii de prefezabilitate si studii de fezabilitate pentru promovarea si realizarea strategiei unitare de dezvoltare a sistemului informatic Analizarea elaborarii actelor normative si intocmirea referatelor de specialitate, etc. Principalele documente informationale care circula in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti sunt: Fisa mijloacelor fixe Nota de inventar Chitante
Pagina 31 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Facturi Ordine de plata Dispozitie de plata Foaie de parcurs Ordin de deplasare Deschidere de credite bugetare State de personal State de functii Contracte de munca Note de transfer Rapoarte Nota de lichidare Nota de plecare in concediu State de plata Lista de plata pentru cheltuieli de deplasare Contracte Avize de expeditie Din anul 1998, Directia se reorganizeaza si isi propune doua tipuri de abordare: Masuri pe termen scurt: Configurarea unui sistem informatic care sa asigure desfasurarea curenta a activitatii PMB. Pentru aceasta s-au intreprins urmatoarele masuri care au condus la constituirea unui nucleu al sistemului informatic integrat, dezvoltabil in etape: Extinderea si modernizarea retelei de calculatoare S-au realizat retele de calculatoare in sediul central PMB (Bd. Elisabeta 47), precum si in sediile din Academiei 3-5 si Elisabeta 16. Reteaua de calculatoare a PMB este partial modernizata, din lipsa fondurilor, o parte fiind tip UTA iar alta, tip BNC. Numar total de prize de retea 162, acestea acoperind toate birourile din PMB. Realizarea comunicatiei intre sediile PMB Retelele locale existente in cele 3 sedii sunt interconectate prin cablu de fibra optica suspendat pe stalpii RATB. In acest moment legatura nu este functionala, datorita ruperii

Pagina 32 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

cablului in urma unei interventii neautorizate. Refacerea comunicatiei va fi finalizata in maxim 30 de zile, conform contractului de reparatii incheiat pentru acest obiectiv. Conexiune INTERNET Statii cu acces direct INTERNET/INTRANET 80 Pagina WEB a PMB, http://www.pmb.ro Masuri pe termen mediu si lung: Este cunoscut faptul ca un sistem informatic este performant numai daca se suprapune pe un sistem organizatoric bine definit, fara activitati redundante, logic si functional. Pentru realizarea acestei cerinte Directia Sisteme Informatice promoveaza in prima etapa si obtine finantare de la Banca Mondiala (fond nerambursabil) pentru un studiu privind Reorganizarea, restructurarea PMB si a sistemului informatic. In etapa a doua, pe un system organizat, cu atributii, ierarhizari si raspunderi clar definite urma sa se dezvolte sistemul informatic pentru asistarea deciziei si managementului. Programul nu a fost aplicat in nici una din componentele sale. In ciuda eforturilor constante pe toate din domeniile enumerate, obiectivul propus, de a crea un system informatic integrat se afla inca in faza incipienta, deoarece problemele organizatorice, decizionale, informationale si colaborarea cu celelalte compartimente au fost de natura sa blocheze dezvoltarea sistemului informatic integrat. Dotari cu tehnica de calcul: HARDWARE achizitii in anul 1998 (calculatoare, imprimante); fond nerambursabil acordat de Banca Mondiala (sistem prezentare multimedia, calculator, laptop, imprimante) achizitii in anul 2000 fondul de la bugetul local pentru investitii (servere, calculatoare, statie grafica, etc.) SOFTWARE achizitii 1998 licente de utilizare si software de dezvoltare aplicatii (pachete de programe WINDOWS, programe de editare, pachete pentru baze de date, sistem informatic geografic, etc.) achizitii 2000 fonduri de la bugetul local pentru investitii (licente Office 97, NT 4.0, etc.)

Pagina 33 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Existentul Informatic al Primariei Municipiului Bucuresti: HARDWARE Calculatoare si imprimante In PMB se afla un numar total de 250 de calculatoare si 178 imprimante. Dintre acestea: 121 calculatoare sunt neperformante, 386-486, generatia 1992-1994, uzate fizic si moral, iar mentinerea lor in functiune determina performante scazute ale sistemului; 75 calculatoare PENTIUM 166/200 MHz, achizitionate in anii 1997, 1998; 54 calculatoare PENTIUM III 5 50/800 Mhz si 24 imprimante achizitionate in

2000 -2001 au performante ridicate. Servere 3 servere Novell/ Windows NT/ Linux in utilizare curenta (care sunt PC uri cu configuratie imbunatatita); 2 servere IBM Pentium III 550/800 MHz, 64 MB, 8.4 /10GB, achizitionate in

anii 2000- 2001, in curs de configurare. Reteaua locala a PMB Exista retele de calculatoare in sediul central PMB (Bd.Elisabeta, nr. 47), precum si in sediile din str. Academiei nr. 3-5 (Departamentul Urbanism si Amenajarea teritoriului si Directia de Cadastru) si Bd. Elisabeta, nr. 16 (Centrul de Informare si Documentare in Relatia cu Cetatenii, Directia de Investitii, Centrul de Calcul si Directia Generala de Administrare a Fondului Imobiliar). Datorita fondurilor insuficiente, reteaua de calculatoare a PMB este partial modemizata, o parte find tip UTP iar alta, tip BNC. In sediul central, numarul total de prize de retea este de 162. In prezent, reteaua de date existenta se rezuma la un minim de conexiuni care nu acopera necesarul de interconectari pentru un sistem informatic integrat.
Pagina 34 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

In mod implicit nu se poate garanta latimea de banda a utilizatorilor si nici conectarea lor la sistem in conditii optime de functionare, pe anumite tronsoane. Comunicatia intre sediile PMB Retelele locale existente in cele 3 sedii au fost interconectate prin cablu de fibra optica suspendat pe stilpii RATB. In perioada 1998-2000 cablul s-a rupt de 2 ori iar refacerea sa implica costuri substantiale, ceea ce a condus la schimbarea solutiei tehnice prin fobosirea unei legaturi radio. SOFTWARE In PMB se afla urmatorele produse software: Pachet MS Visual Fox Pro 3.0 Standard Pachet Windows 95 Licenta Windows95 Licente OEM W95-W98 Licenta Windows 3.11 6 26 7 5 18 3 1 1 5 2 3 10 15 126 15 5 2 1 1 buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc. buc.

Licenta Windows 3.11 for Workgroups Pachet Windows NT Server 4.0, 5 clienti Licente Windows NT Workstation Licente NT 4.0 - Utilizatori Pachet Windows 98 OEM Paehet MS Office 97 Pro Licenta MS Office 97 Kit MS Office Pachet Office Standard 4.2 JAVA Developer Licenta Office Standard 4.2 Norton Comander 5.0 -50 Norton Utilities 2000 for Windows Norton Utilities Norton Antivirus -20 -

Norton Antivirus pentru retea

Pagina 35 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Sistem Informatie Geografic GeoMedia Pro Sistem Informatic Geografic GeoMedia Oracle 8.0 Client Access Oracle Application Server - 3 buc. Oracle 8 Server Enterprise Edition WindowsNT - 20 utilizatori - 1 utilizator 20

I - 12 utilizatori

buc.

utilizatori

Oracle WEB Server - JDeveloper Suite

Aplicatii pe principalele domenii de activitate Nr. 1 2 3 4 5 6 APLICATIA EP_SAL GE_MA BAL_CON OB_INV DSC (dare de seama contabila Urmarirea realizarii 7 8 9 10 11 12 13 investitiilor Intocmire buget Personal LEGIS Legea 112 Dosare pe rol DPG DOX C. Calcul C. Calcul CTCE Piatra Neamt C. Calcul C. Calcul C. Calcul C. Calcul FOX 2.5 FOX 2.6 WIN FOX 2.6 FOX 2.6 WIN FOX 2.6 WIN FOX 2.5 Pascal PROIECTANT MICS-S.R.L. Suceava MICS-S.R.L. Suceava MICS-S.R.L. Suceava MICS-S.R.L. Suceava C. Calcul C. Calcul LIMBAJ Clipper Clipper Clipper Clipper FOX 2.5 FOX 2.5 UTILIZATORI DGBCF S. Financiar DGBCF S.Contabilitate DGBCF S.Contabilitate DGBCF S.Contabilitate DGBCF S.Contabilitate DGBCF S.Investitii DGBCF S.Investitii, S.Buget Dir. Personal Compartamentele PMB Dep. Juridic Dep. Jur., S.Jur Dir. Evidenta populatiei CIDRC, servicii, secretariate, dir. si 14 Amenzi disciplina in constructii C. Calcul FOX 2.5 dep. PMB Dep. Inspectie DCDC

Pagina 36 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Reclame publicitare Artere-ArtereSolicitanti CADA PUZ-PUD Drumuri EDILUC Sistem informatic geographic RELINT CAUTART WWW.PMB.RO

C. Calcul CINOR S.A. CINOR S.A. CINOR S.A. CINOR S.A. CINOR S.A. INTERGRAPHG C. Calcul C. Calcul C. Calcul

FOX PRO ACCESS Pascal/Oracle7 ACCESS ACCESS ACCESS Visual Basic 6.0 Geomedia FOX 2.6 WIN C++ HTML

DPI Dir. Publicitate Dir. Evidenta populatiei Dir. Evidenta populatiei DUAT DUAT DUAT DPI si DUAT Dir. Rel. internationale C. Calcul Toate statiile de lucru cu acces INTERNET

Aplicatii specifice. Sunt in exploatare aplicatii dezvoltate in MS Fox, MS Acces si ORACLE pe domenii diverse de activitate (evidenta solicitari cetateni, financiar, contabilitate, salarii, investitii, intocmire buget, legea 112, dosare pe rol, amenzi, evidenta proprietati, nomenclatura stradala). Bazele de date gestionate de aceste aplicatii nu sunt corelate si vor trebui sa fie validate si importate in noul sistem. Analiza situatiei practice prezentate evidentiind: aspecte pozitive, aspecte negative, cauzele generatoare si efectele constatate Subsistemul informational nu este bine fundamentat : informatiile, fluxurile informationale, circuitele informationale, mijloacele de tratare a informatiilor sunt elaborate intuitiv fara o documentare precisa.

Analiza sistemului informational prin prisma principiilor informationale:

Nr crt

Principiul

Deficiente sau aspecte pozitive


Pagina 37 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric

Nu exista o conceptie integrata,unitara a sistemului informational , abordarea acestuia este de exigentele unui management performant , functiile decizionala si operationala realizandu-se cu dificultate Nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul informational la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice SI nu reflecta modificarile intervenite in cadrul managementului. Continutul , circuitul si maniera de tratare a informatiilor au ramas aceleasi in ultimii ani. Principiu partial respectat consecinta a utilizarii bugetului ca instrument managerial. Nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de management

Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Principiul flexibilitatii

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de

Exista o mare cantitate de informatii care nu sunt necesare proceselor manageriale si le ingreuneaza

informatii primare pe acestea Aspecte pozitive ale functionarii sistemului informatic in Primaria Municipiului Bucuresti:

Pagina 38 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Preocuparea deosebita a conducerii primariei, dar si a Directiei Sisteme Informatice, pentru perfectionarea activitatii informationale. Au fost elaborate si sunt in exploatare cateva aplicatii informatice relativ bine structurate. (Ex: Proiectul Pregatire resurse umane pentru exploatare sistem informatic in PMB - proiect initiat de Directia Sisteme Informatice care a obtinut finantare pe Programul PHARE (115.800 EURO din care 61.800 EURO programul de dezvoltare regionala). Existenta unui colectiv din ce in ce mai bine pregatit pentru cerintele muncii intr-o astfel de activitate. Aspecte negative ale functionarii sistemului informatic in Primaria Municipiului Bucuresti: Informarea greoaie, nerelevanta si tardiva a conducatorilor cu privire la problemele care apar in timpul desfasurarii activitatii. Aceasta duce la nerezolvarea in timp util a situatiilor manageriale. Lipsa unei conceptii unitare privind informatizarea actuala si de perspectiva a primariei. Mentinerea unor situatii informationale ce cuprind informatii inutile sau incomplete. Utilizarea restransa a resurselor informatice. Din cauza lipsei de pregatire in utilizarea tehnicii de calcul, multi functionari publici nu folosesc resursele existente, munca lor devenind ineficienta (Exemplu: comunicarea interna s-ar face mult mai repede si mai usor utilizandu-se resursele informatice existente). Insuficienta actualizare a procedurilor informationale. Circuitul greoi si sistematizarea redusa a informatiilor pe nivele ierarhice. Existenta unor necorelari intre aplicatiile informatice in exploatare. Cauzele eficientei scazute vechiului sistem informatic: Informatiile vehiculate in sistem sunt foarte numeroase si pe langa cele care sunt valorificate in procesele decizionale si actionale sunt si altele care complica sistemul generand deficiente majore precum redundanta ori supranincarcarea circuitelor informationale. fluxurile si circuitele informationale nu sunt conturate in compartimentele functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor , reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.
Pagina 39 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

procedurile de tratare a informatiilor sunt in mare masura manuale fapt ce intarzie transmiterea lor in timp util catre decidenti. mijloacele informationale nu sunt coerente din cauza lipsei un ROF corespunzator. Lipsa unei echipe care sa elaboreze o conceptie unitara a sistemului informational Efecte constatate: Informarea insuficienta si inexacta a factorilor de decizie Luarea unor decizii nefundamentate stiintific Lipsa unei baze de date unice, a unui sistem informatic unitar Formularea unor propuneri de imbunatatire a situatiei prezentate si influenta lor asupra managementului public din institutie Sistemul informatic integrat reprezinta sistemul informatic care ar gestiona in mod unic toate categoriile de date si informatii existente in PMB, raspunzind cerintelor definite de oricare din compartimentele institutiei. Rolul sau este acela de a asigura informarea corecta, completa si in timp util a factorilor de decizie. Principale obiective pe care acesta le-ar indeplini: competenta Stabilirea responsabilitatii pentru furnizarea, prelucrarea, administrarea si asigurarea calitatii si integritatii acestor colectii de informatii Exemple: Retele edilitare existenta unei baze de date exacte care sa contina totalitatea retelelor edilitare cu informatii complete despre acestea, ar permite compartimentelor functionale interesate sa urmareasca si sa planifice eficient interventiile in carosabil, reparatiile de strazi si trotuare, in asa fel incat sa se elimine risipa care exista in prezent in acest domeniu Terenuri si cladiri existenta unei baze de date care sa contina toate datele despre un teren sau o cladire existente la o anumita adresa (suprafata, dotari, proprietar, situatie juridica,
Pagina 40 din 43

Constituirea si utilizarea in comun a colectiilor de informatii de interes general Coerenta informationala in administratia publica si in relatia cu cetateanul Securizarea datelor si asigurarea accesului la informatie pe grade si paliere de

(nomenclatoare, banci de date)

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

numar persoane, etc), in acest fel se va avea in permanenta o imagine reala asupra impozitelor datorate de contribuabil, calcularea tuturor sumelor datorate PMB, precum si analize privind amplasarea unor obiective in functie de datele din zona. Conditi necesare care trebuie asigurate pentru atingerea obiectivului: Existenta unei structuri organizatorice foarte bine definita, cu procese, Asigurarea resurselor umane si materiale corespunzatoare pentru trecerea din Definirea perioadei de timp in care se doreste realizarea acestui obiectiv, activitati si responsabilitati foarte clar stabilite. starea actuala in starea propusa. pentru calcularea corespunzatoare a resurselor. Recomandari: constituirea unei echipe care sa prefigureze un sistem informational modern reorganizarea sistemului informational corelata cu elaborarea unui program concret de informatizare ierarhizarea informatiilor pe nivele ale managementului Efecte: reproiecterea si implementarea unui sistem informational modern imbunatatirea activitatii decizionale in cadrul primariei crearea conditiilor pentru informatizarea accentuata a activitatii primariei sintetizarea si sistematizarea situatiilor informationale Aceste recomandari vizeaza urmatoarele cauze ale ineficientei sistemului informatic al PMB: lipsa unei conceptii unitare privind informatizarea actuala a primariei neutilizarea metodelor moderne de management neoperarea modificarilor de adaptare a sistemului informational la noile cerinte Implementarea sistemului informatic integrat ar putea avea ca efecte pozitive elaborarea si urmarirea eficienta a deciziilor, facilitarea exploatarii rapide a unor aplicatii informatice, conlucrarea mai buna intre conducerea primariei si compartimentele functionale precum si fundamentarea stiintifica a deciziilor.

Pagina 41 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Exemple de domenii de abordare, domenii in care sistemul informatic integrat de management ar putea da eficienta mai mare activitatii PMB: 1. mai usor. Acest lucru ar avea o influenta benefica atat in actul de decizie cat si in prestarile de servicii catre cetateni. 2. Managementul documentelor si comunicarea interna in mediu informatic Arhiva electronica

Ar trebui realizata trecerea arhivei PMB pe suport magnetic, pentru a putea fi accesata

Astfel s-ar putea realiza urmarirea documentelor si corectarea erorilor in timp optim, precum si comunicarea rapida si economica intre compartimentele PMB si intre PMB si unitatile aflate sub autoritatea sa. 3. mai direct. Permite accesul rapid al cetatenilor orasului la informatii detaliate despre activitatea PMB, fara a necesita deplasarea acestora la sediul PMB. Aceste 3 domenii reprezinta obiective care pot fi atinse prin programe pe termen scurt si mediu, fara sa necesite o analiza indelungata, fiind necesare resurse materiale si umane relativ mici. O importanta deosebita ar trebui acordata pregatirii personalului, atat a personalului din Directia Sisteme Informatice, cat si a celorlalti functionari din compartimentele primariei. Astfel, ar trebui organizate cursuri pentru perfectionarea personalului de specialitate cat si cursuri de instruire a personalului utilizator de tehnica de calcul din cadrul tuturor compartimentelor primariei. Realizarea unui site WEB PMB Acesta ar prezenta Primaria Municipiului Bucuresti cetateanului in modul cel

Pagina 42 din 43

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 43 din 43