Curs 3

Concepte ale unui proiect

Cuvinte cheie: plan, activiti, jaloane, WBS, drum critic, diagramele Gantt, PERT, metoda drumului critic

Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones), drum critic, diagramele PERT i Gantt, elemente care sunt folosite n reprezentarea planului de derulare/desfurare a unui proiect. Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice i a analizei temporale tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest context, se obine prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n considerare resursele necesare pentru realizarea activitilor. 1. Activitile Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv. Au o anumit durat de desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani, cu corespondenii n limba englez: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), n funcie de complexitatea proiectului. Momentul nceputului unei activiti se va preciza printr-o dat sau sub form de rapoarte m/n, n care m i n au semnificaii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c activitatea respectiv va ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare) Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin cel mult 20 30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile vor fi descompuse n subactiviti. Activitile pot fi dependente ntre ele (fig. 3.1) sau independente, avnd o anumit dat de nceput indiferent de derularea altor activiti. Conform Institutului de Managementul Proiectelor, relaiile dintre activiti sunt clasificate astfel: a) de la final la start: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s nceap b) de la final la final: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s se termine c) de la start la start: o activitate trebuie nceput nainte celei de-a doua d) de la start la final: o activitate trebuie nceput nainte ca a doua s se fi ncheiat. (1) (1) (2) (a) (1) (2) (2) (c) (d) (2) (b) (1)

Fig. 3.1 : Relaii posibile ntre activiti (Institutul de Managementul Proiectelor) Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere urmtoarele: formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare activitate numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare cabinet, instruire personal, achiziionare de aparatur medical) ncadrarea fiecrei activiti ntr-un interval de execuie de 2 10 zile, chiar i pentru activiti foarte complexe numerotarea activitilor ntr-un format general folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1, 1.2, 1.3.) precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari. 2. Jaloanele (milestones) Arat elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu reprezint sarcini, ci indic realizarea cu succes a unei etape din viaa proiectului. Ex.: crearea de filiale n ntreaga ar, monitorizarea activitii. 3. Structura descompunerii activitilor Structura descompunerii activitilor (Work Breakdone Structure = WBS) conine prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i subactivitilor. Scopul proiectului

Jalon principal

Jalon principal

Activitate

Activitate

Subactiviti Fig. 3.2. Structura descompunerii activitilor (WBS) Ea ofer un cadru global, prin prisma cruia ntregul program poate fi descris ca suma elementelor componente

4. Drumul critic n domeniul proiectelor, drumul reprezint o succesiune de activiti adiacente ntre jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care i au originea n punctul de start al proiectului i se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice ntrziere care apare pe acest traseu, va conduce la ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie de activiti critice (care trebuie terminate conform programrii, astfel nct proiectul s se termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii sporite acestor activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al drumului critic. Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramei reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului. Metoda drumului critic (Critical Path Method, n viziunea Microsoft Project Support Group) se folosete pentru: - calcularea duratei totale a unui proiect, lund n considerare data de nceput a proiectului, durata fiecrei activiti i relaiile ntre acestea - determinarea ntrzierii unei activiti astfel nct s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de finalizare a proiectului, ct i a datei cele mai timpurii la care poate s nceap/ s se termine o activitate sau se termin proiectul - determinarea activitilor critice. Este o metod determinist care permite controlul timpului i al costului de execuie al proiectului. Conceptele acestei metode sunt: dependena unei activiti (task dependency) (v. fig. 3.1) predecesorul (predecessor) activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul alteia succesorul (successor) o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pan cnd o alta nu ncepe sau se finalizeaz activitate critic/drum critic (critical task/critical path) startul cel mai devreme al unei activiti, innd cont de datele cele mai timpurii de start ale activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii startul cel mai trziu al unei activiti data cea mai trzie la care poate ncepe o activitate astfel nct s nu afecteze ntrzierea proiectului finalul cel mai devreme pentru o activitate finalul cel mai trziu se bazeaz pe data de start cel mai trziu pentru o activitate, pe datele cele mai trziu de start i finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare timp devansat (lag time) exprim ntrzierea dintre activiti ntre care se stabilesc dependene stagnarea sau lucrul n gol (slack or float time) se refer la timpul cu care o activitate poate fi stagnat sau ncetinit fr a afecta datele de finalizare pentru alte activiti sau pentru ntregul proiect

stagnarea liber (free slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia o alt activitate stagnarea total (total slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data de finalizare a proiectului

5. Diagramele PERT Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat amploare dup 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt: - tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare - tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de preceden. Metodele PERT i CPM au aprut n perioada 1958 1959, cnd, datorit programelor complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt (aprut la nceputul secolului al XX-lea) nu mai corespundea. O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor unui proiect. O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta, prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile componente. Constituie totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului. Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se evidenia: activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti. Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM. Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n aceast situaie). Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit moment de timp. Componentele de baz ale unei activiti sunt: denumirea activitii i codul acesteia durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu resursele implicate (umane, materiale, echipamente) costurile asociate. Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se utilizeaz soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii, codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil. Mrimea unei reele depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia. Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real.

2 a 1 b 3 Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup terminarea activitilor a i b Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz activitile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activitile vor fi mijloacele de atingere a acestor scopuri. Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile sunt reprezentate prin litere. Durata activitii se noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii. 4 1 a 2 b 3 d 5 Fig. 3.4: Diagrama PERT orientat pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g activiti) Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti: - timpul cel mai optimist, To - timpul cel mai probabil, Tp - timpul cel mai pesimist, Tr. Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula: Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6. Metoda PERT este aadar o metod probabilistic. Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiectului de o ntrziere la unele activiti? Care sunt c f e 6 g 7 c e d 4

activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM. Exist ns i deosebiri ntre ele, dup cum se observ n tabelul 3.1. Criterii Metoda PERT Metoda CPM 1. tipul metodei (n funcie Probabilistic determinist de estimarea timpului) 2. studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor nu permite calcularea riscurilor 3. utilitatea metodei Proiecte de cercetare proiecte de construcii dezvoltare Tabelul 3.1: Deosebiri dintre metodele PERT i CPM Avantajele utilizrii acestor metode sunt: controlul i monitorizarea eficiente prin depistarea activitilor critice i acordarea unei atenii sporite acestora utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot aprea probleme replanificare prin depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea iniial existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului proiect posibilitatea implementrii pe calculator comunicarea eficient ntre participanii la proiect, delegarea clar a responsabilitilor Dintre dezavantajele metodelor PERT i CPM, amintim: efort mare pentru aplicarea lor lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Metoda PDM este asemntoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe sgeat), cu deosebirea c timpul necesar derulrii unei activiti se reprezint pe nod, nu pe linie. Sistemul este cunoscut i sub denumirea de activitate pe nod. Pentru analiza dependenelor ntre activiti i pentru identificarea activitilor predecesoare i succesoare, se folosesc urmtoarele tehnici de lucru: 1. soft specializat pentru managementul proiectelor 2. bileele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaz activitile pe o suprafa plan (tabl, mas, perete) 3. tabele de calcul pentru analiza dependenelor, care se vor utiliza ulterior ntr-un soft de managementul proiectelor 6. Diagramele Gantt

Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat. Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii: - relaiile ntre activiti - timpul de terminare a proiectului - consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti - evaluarea performanelor.
Sptmna Activitate

1 2 3 4 Tabelul 3.2 . Diagram Gantt Activiti critice Timp de stagnare Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna adecvate realitii, pe care adesea o simplific. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite. 7. Schema logic de construire a programului proiectului Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge urmtoarele etape: a) listarea activitilor pe care dorim s le realizm b) ordonarea activitilor c) estimarea duratei pentru fiecare activitate d) construirea diagramei logice e) calculul drumului critic Dup parcurgerea acestor etape, va trebui s analizm dac metoda aleas pentru ndeplinirea proiectului, respect constrngerile impuse de cele 4 elemente de baz ale unui proiect: timp buget calitate acceptul participanilor la proiect.

Dac n urma analizei efectuate, nu respectm toate aceste criterii, trebuie s cutm alte variante i de asemenea, s analizm dac putem gsi i alte metode de realizare a proiectului, dar care s se termine mai repede, s aib o eficacitate sporit sau s consume resurse mai puine.