un biat care se duce la o discotec pentru a se

face o prieten, face de fapt:

o cercetare de pia (se uit n jurul lui),
gsete nia de pia (fata care-i place),
propune un produs (el nsui)
pentru care i-a gasit o confecie (mbrcminte),
trimite un mesaj publicitar,
face un studiu de fezabilitate,
d drumul la toate tehnicile de vnzare,...
mai trebuie s continuu?


Fora de vnzare


Fora de vnzare a ntreprinderii este
constituit din grupul de persoane care
reprezint ntreprinderea i care au ca
sarcin explicit i principal s vnd
sau s fac s se vnd produsele sau
serviciile acesteia, prin contactul direct
cu cumprtorii poteniali (prospecii),
cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
(Kotler)
Gestiunea forelor de vnzare
Stabilirea obiectivelor
forelor de vnzare

Organizarea forelor
de vnzare
Recrutarea i angajarea
membrilor forelor
de vnzare
Instruirea membrilor
forelor de vnzare
Remunerarea i
controlul activitii
forelor de vnzare
Evaluarea performanelor
forelor de vnzare

a)Furnizorii. Persoanele care ocup aceast funcie au ca
sarcin principal livrarea produselor la domiciliul clientului
i foarte puine dintre ele aduc noi comenzi ntreprinderii.
b)Vnztorii. Exist dou categorii de persoane care pot
ocupa aceast funcie i anume, persoane care vnd
produsele n cadrul punctelor de vnzare pe care le are
ntreprinderea (vnztorii propriu-zii) i persoane care
vnd produsele n exteriorul ntreprinderii (agenii de
vnzri).
c)Misionarii. Persoanele care ocup aceast funcie au rolul
de a stimula cererea pentru produsele ntreprinderii. Prin
vizitele pe care le fac clienilor poteniali ei ncearc s
promoveze i s consolideze imaginea ntreprinderii, fr a
avea permisiunea de a prelua comenzi (de aici i
denumirea).

Principalele funcii legate de activitatea de vnzare
d)Tehnicienii. Funcia de tehnician este
ocupat n general de persoane cu pregtire
tehnic sau foarte rar economic; ei au rolul
de a acorda consultan clienilor efectivi i
poteniali, pentru o serie de probleme tehnice
legate de consumarea sau utilizarea
produsului. O sarcin foarte important a lor
este s i sprijine pe delegai.
e)Delegaii. Persoanele care ocup aceast
funcie au un rol foarte important: s creeze
cerere pentru produsele ntreprinderii.

Obiectivele
Obiectivele
forelor de vnzare

Strategia
forelor de vnzare

Structura
forelor de vnzare

Mrimea
forelor de vnzare

Recompensarea
forelor de vnzare
Recrutarea i
selecia
componenilor
forelor de vnzare
Instruirea
forelor de vnzare
recrutate

Motivarea
forelor de vnzare
Evaluarea rezultatelor
activitii
forelor de vnzare
Perfecionarea
activitii
forelor de vnzare
Etapele organizrii i coordonrii forelor de vnzare
1) Prospectarea pieei
2) Comunicarea cu actualii i potenialii clieni
3) Vnzarea produselor ntreprinderii
4) Asisten (tehnic i comercial) pentru clieni
5) Recoltarea de informaii de pe pia
6)Repartizarea resurselor pe clieni (pe cei
efectivi i ntre cei efectivi i poteniali).
Obiective principale ale forelor de vnzare:
Fixarea obiectivelor fortei de vnzare

Sunt fixate printr-un sistem de cascad -
depind de obiectivele de marketing.


Dupa cum obiectivele de marketing sunt
fixate att din punct de vedere cantitativ
(cifra de afaceri de realizat, partea de pia
de atins) sau calitativ (ameliorarea imaginii
mrcii) tot aa se procedeaza si pentru cele
referitoare la fora de vnzare.
2 Organizarea forelor de vnzare

A. Organizare geografic

Director vnzri
Director de
vnzri regional
Director de
vnzri regional
Director de
vnzri regional
Fora de vnzare
teritoriala
Fora de vnzare
teritoriala
Fora de vnzare
teritoriala
Puncte tari:
Este ieftin;
Nu exist cheltuieli prea mari nici cu
transportul, nici cu administraia.
Fiecare agent e stpn pe bucata lui de
teren. El i administreaz zona dup cum
tie mai bine.
E simplu de pus n practic;
Relaia cu clienii e puternic personalizat.

Puncte slabe:
Nu exist o divizune i o specializare a muncii;
Agentul e bun la toate.
Se ocup de toate produsele dar, evident
are preferine.
Fiind ef pe parcela lui, dnsul hotrte ce
clieni sunt mai importani i care nu. i
viziteaz pe cei care i fac vnzri mari i-i asigur
astfel comisionul dorit.
O soluie o reprezint supervizarea, dar asta
implic costuri suplimentare.
Se recomand situaiilor n care
firmele au linii de produse relativ
omogene i se adreseaz unor clieni
foarte dispersai teritorial.

B. Organizare pe produse

Director vnzri
Director de
vnzri produsul 1
Director de vnzri
produsul 2
Director de
vnzri produsul 3
Fora de vnzare
produsul 1
Fora de vnzare
produsul 2
Fora de vnzare
produsul 3
Principalele criterii de organizare a forei de vnzare
Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografi
c

Un vnztor viziteaz,
n cadrul sectorului su,
toi clienii i toi
prospecii, pentru toate
produsele.
Fiecare vnztor este
responsabil de sectorul
su; Cheltuielile de
transport sunt limitate.
Dificultatea de a
delimita sectoare cu
potenial echivalent.
Produse
Un vnztor viziteaz,
n cadrul sectorului su,
toi clienii i prospecii,
pentru o singur gam
de produse.
Vnztor specializat pe
o singur gam de
produse (cunotine
tehnice profunde).
Mai muli vnztori
pentru acelai client;
Mai muli vnztori
pentru acelai sector.
Clieni

Un vnztor viziteaz,
n cadrul sectorului su,
un singur tip de clieni
pentru toate produsele.
Vnztor specializat pe
o clientel precis
(cunoatere excelent
a acestei clientele).
Mai muli vnztori
pentru acelai sector.
Criteriul geografic
Etapele organizrii operaionale a
forelor de vnzare
1. determinarea numrului de zone (i a
numrului de ageni comerciali necesar);
2. determinarea conturului acestor zone;
3. repartizarea sarcinilor pe fiecare agent
comercial;
4. stabilirea calendarului i itinerariilor
vizitelor efectuate de agenii comerciali.
1. Determinarea numrului de zone
Zona (teritoriul) de vnzri este
reprezentat de un grup de clieni actuali sau
poteniali ai ntreprinderii, care sunt atribuii
unui agent comercial pentru o perioad de
timp.

Probleme care trebuie rezolvate:
a) determinarea numrului de zone i
b) a dimensiunilor forei de vnzare.
Zonele afectate vnztorilor trebuie alese cu grij.
Zonele inegale dau natere unei ambiane
nesntoase n echipa de vnzare, zonele prea mici
sau prea mari descurajeaz vnztorul, zonele
prea mari ocazioneaz cheltuieli de deplasare
ridicate i favorizeaz penetrarea concurenei.

Formarea zonelor trebuie s satisfac obiectivele:
- zona trebuie s fie uor de administrat;
- potenialul zonei trebuie s fie uor de estimat;
- timpul de deplasare trebuie s fie luat n calcul;
- zonele trebuie s fie sensibil egale n ce privete
vnzrile poteniale i ncrcarea muncii.
Mrimea forei de vnzare
Cu ct este mai mare, cu att cost mai
mult.
Dar ea favorizeaz o mai bun acoperire a
pieei.
Este vorba de a gasi o situaie de mijloc
ntre aceste avantaje i inconveniente, care
s fie compatibil cu resursele disponibile,
cu obiectivele vizate.
Au fost elaborate diferite metode de
calculare a mrimii optime a forei de
vnzare.
1. Analiza volumului vnzrilor
Fixarea mrimii i structurii forelor de
vnzare
persoana o de realizat fi poate ce r vanzarilo al maxim Volumul
realiza se a estimat r vanzarilo Volumul

persoane
Numar
=
Trecutul furnizeaz informaii asupra numrului
mediu zilnic al clientilor pe care un vnztor l poate
vizita.
Acest numr poate fi convenit anual i poate deveni
un indicator al activitii unui vnztor.
Dac se cunoate numrul clienilor poteniali i
efectivi de vizitat intr-un an si frecvena vizitelor de
efectuat, este suficient s mprim numrul
vizitelor totale de efectuat la numarul mediu de
vizite pe care le poate face un vnztor.
Pentru a tine cont de diferentele cifrei de afaceri
sau de potentialul in cadrul clientelei, aceste calcule
pot fi efectuate pe categorii de posibili clienti/clienti
actuali.
Metodele istorice se vor utiliza cu precauie.
2. Metoda volumului de munc necesar
structurarea clienilor pe grupe (maxim M grupe) i identificarea numrului de
clieni poteniali din fiecare grup (N
i
)
determinarea numrului de contacte necesare ntr-un an pentru ca un client
potenial s cumpere produsul promovat (pe grupe - c
i
)
calcularea numrului total de contacte necesare ntr-un an pentru toi clienii
poteniali




fixarea numrului mediu anual de contacte cu clienii, pe care l poate realiza
un reprezentant (c
pi
)
identificarea numrului de persoane ce fac parte din forele de vnzare (P).

=

M
1 i
i i
) c N (
pi
M
1 i
i i
c
c N
P

=

=
De exemplu, dac ntreprinderea presupune
c posibilitile sale de a vinde n Chiinu
sunt de 5 milioane de lei pe lun, iar fiecare
agent comercial poate s vnd produse de
500 de mii de lei pe lun, aceasta va avea
nevoie de 10 ageni comerciali. Este o
metod simplist, ntruct att potenialul
pieei, ct, mai ales, posibilitile agentului
comercial, nu pot fi stabilite dect cu un
grad foarte mare de subiectivitate.

De exemplu, o ntreprindere care produce i comercializeaz
calculatoare i poate mpri clienii poteniali n patru categorii: mari
firme industriale, firme mici, organizaii publice i distribuitori
Categorii de
clieni
Numr anual
de vizite pe
client
Numr de
clieni
poteniali
Numr anual de
vizite posibile pe
vnztor
mari firme
industriale
18

40 800
Distribuitori 12 210 700
organizaii
publice
8

60 600
firme mici 8 200 1000
i
i i
i
C
P F
N

=
=
4
1
800
40 18
700
210 12
600
60 8
1000
200 8
= + + +
= 6,9 persoane
3. Modele matematice
Metode de cercetare operaional
Modelul Lucas, Weinberg i Clowes
CX -
X
W
X
P
X m Z
|
.
|

\
|
=
Z = profitul;
X = numrul de persoane ce alctuiesc forele de vnzare;
P = numrul de clieni poteniali;
m = profitul net pe unitatea de produs vndut;
C = costurile pentru un reprezentant (fr comision, care este
inclus n m);
W = potenialul actual al forei de vnzare.
Este deci vorba de a estima numrul
vnztorilor X, maximiznd pe Z.

Diferitele limitri ca cele ale egalitii
presupuse pentru potenialele sectoare i
ale calitii vnztorilor fac din acest
model unul mai mult normativ dect
utilizabil.
Metoda procentelor. Obiectivul forelor de vnzare este
s determine o cretere a volumului vnzrilor cu o
anumit valoare. Aceast valoare reprezentnd 100%,
creterea se repartizeaz pe fiecare reprezentat n
parte, astfel nct fiecare tie care este procentul i
implicit suma cu care trebuie s contribuie pentru
atingerea obiectivului.
Metoda cantitativ. Fiecare reprezentant are drept
obiectiv o anumit cantitate de produse pe care trebuie
s o vnd ntr-o anumit perioad.
Metoda pe baz de puncte. Utilizarea acestei metode
presupune realizarea unui anumit sistem de punctaj,
alocnd pentru fiecare produs vndut un numr
difereniat de puncte. Numrul de puncte pentru fiecare
produs se determin pe baza unor criterii proprii ale
fiecrei ntreprinderi. Fiecare reprezentant are ca
obiectiv realizarea unui anumit numr de puncte ntr-un
interval de timp stabilit.
Determinarea nivelului vnzrilor pentru
fiecare reprezentant
Stabilirea teritoriului unui agent comercial
1.Natura sarcinilor Cu ct vnztorul are mai multe sarcini
(nu doar vnzare, ci i asigurarea service-ului, instruirea
etc.), cu att suprafaa acoperit trebuie s fie mai mic.
2.Natura produsului. cu ct cumprarea este mai frecvent,
cu att teritoriul trebuie s fie mai mic.
3.Canalele de distribuie utilizate. Cnd vnztorul se
adreseaz unor angrositi, teritoriul poate s fie mai mare
dect atunci cnd se adreseaz detailitilor sau
cumprtorilor finali.
4.Nivelul de penetrare a pieei. O firm nou pe o anumit
pia le solicit agenilor si acoperirea unor teritorii mai
mari. Pe msur ce are succes, reduce suprafaa acestor
teritorii, n vederea unei acoperiri intensive a pieei.
5.Intensitatea acoperirii pieei. Dac firma urmrete o
distribuie extensiv, ea va mpri piaa n mai multe teritorii
mici, iar, dac distribuia este selectiv, teritoriile pot fi de
mai mari dimensiuni.
6. Intensitatea concurenei existena unei concurene
mai puternice presupune o scdere a dimensiunilor
teritoriului, firma punnd accentul pe satisfacerea
clienilor n condiii superioare concurenei.
7. Capacitatea vnztorului. Din considerente mai
degrab sociale dect economice (vrst naintat,
probleme familiale etc.), firmele accept ncredinarea
unor teritorii mai mici pentru unii dintre vnztorii lor.
8. Vnzrile poteniale. Cu ct se estimeaz un potenial
mai ridicat al vnzrilor, cu att teritoriul va fi mai
restrns ca suprafa.
9. Factorii etnici. Firma va desemna un agent comercial
specializat pentru zonele locuite de membri unei etnii,
chiar dac teritoriul n cauz este mai mic dect
celelalte teritorii.

Determinarea itinerariilor deplasrilor
n privina organizrii activitii zilnice a agenilor
comerciali, are importan determinarea corect a
itinerariilor deplasrilor, dat fiind ponderea
cheltuielilor de deplasare n totalul cheltuielilor i
influena acestora asupra rentabilitii.
Factorii de care se ine cont n stabilirea rutei :
localizarea clienilor actuali i poteniali;
timpul de deplasare ntre clieni;
frecvena i durata medie a vizitelor;
amplasarea punctului de plecare n deplasare
(locuina agentului comercial, sediul ntreprinderii);
durata total a deplasrii (o zi, o sptmn etc.).
Delimitarea itinerariilor deplasrilor zilnice
a. Deplasarea n trefl - vizitarea zilnic a clienilor aflai
pe una din petalele treflei. Vnztorul ncepe, dimineaa,
vizitele din centrul treflei (locuina, sediul firmei), iar seara
se ntoarce n acest punct.












obinerea de economii cu cheltuielile de cazare;
agentul are o mare libertate n a-i organiza vizitele n
interiorul petalei.
localizarea unui client
luni
mari
miercuri
joi
b. Deplasarea n floare de margaret se utilizeaz n
situaia n care teritoriul ce trebuie acoperit de ctre un
agent comercial este mai mare i presupune planificarea
deplasrilor pe o perioad ceva mai mare, de regul, de
dou sptmni.
luni
mari
miercuri
joi
luni
mari
miercuri
joi
Sp
tm
na
2
Sp
tm
na
1
c. Deplasarea n zig-zag. Agentul comercial viziteaz
succesiv clienii situai de o parte i de cealalt a axei de
deplasare, ncepnd cu cel mai apropiat i terminnd cu
cel mai ndeprtat. La ntoarcere, el se deplaseaz n
linie dreapt, direct la punctul de plecare. Aceast
formul de deplasare prezint avantajul c poate fi
aplicat att la nivelul unei zile (cel mai adesea), ct i la
nivelul mai multor zile sau chiar al unei sptmni.
Punct
de
plecare
Clientul cel
mai ndeprtat
d. Deplasarea pe zone de concentrare a
clienilor. Agentul comercial se deplaseaz
direct n zona de concentrare a clienilor i i
viziteaz pe rnd, asigurnd o acoperire
maximal a zonei. Durata deplasrii poate fi
de cteva zile, iar ntoacerea se face direct
la locul de plecare.
Punct de
plecare
3. Recrutarea i angajarea membrilor forelor
de vnzare

Metode de recrutare a personalului de vnzare


I. Recrutarea interna: se poate face fie prin afisarea postului
liber, fie poate lua forma promovrii sau transferului in cadrul institutiei

Avantaje: 1. persoana care ocup postul este bine cunoscut
2. candidatii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica
institutiei
3. poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor in
vederea viitoarei promovri, de la o munc de executie la una de
conducere
4. este mai rapid si cu costuri mai mici.

Dezavantaje: 1.candidatii interni sunt uneori lipsiti de flexibilitate, nu
pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri semnificative
2. se pot manifesta favoritisme: dac sunt promovati, ei
isi mentin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta
performantele
3. la un ritm rapid de extindere a institutiei posibilittile de
completare a posturilor din personalul existent, pot fi depsite

II. Recrutarea externa: procesul de atragere a candidatilor din
exterior

Avantaje: 1. candidatii pot veni cu idei inovatoare, cu noi perspective
ce priveste politica institutiei, pot fi mai bine pregatite;
2. sunt mai putin susceptibili la a se conforma presiunilor
fenomenelor negative de grup;
3. se realizeaza economii in costurile de pregatire pentru ca
se angajeaza profesionisti competenti, bine pregatiti, din exterior

Dezavantaje: 1. atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor
candidati sunt dificile, necesita timp indelungat si costuri ridicate;
2. descurajeaza angajatii permanenti deoarece se reduc
sansele de promovare si ca urmare motivatia scade;
3. noii anagajati au nevoie de o perioada mai lunga de
acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi si politica institutiei;
4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi:
4.1. respingerea noilor veniti de catre vechii angajati
4.2. daca noii angajati voi fi situati deasupra liderilor din interior,
acestia ii vor respinge si vor incerca direct/ indirect sa-i faca sa plece
Metode de recrutare extern
metode informale: -se angajeaz fosti salariati sau studenti-stajieri; prin
apelarea la angajatii existenti, crora li se cere s-i incurajeze pe cei
interesati de institutia respectiv; are un grad mare de subiectivism
metode formale (Emilian, 1999):
1. anunturile publicitare:- au la baz descrierea postului si
specificatia de post; principalele instrumente de publicitate sunt afisele
de la intrarea in institutie, ziarele locale/cu acoperire national, revistele
de specialitate; anunturile pot fi difuzate si pe canale radio/TV
2. fisierul cu potentiali angajati: persoanele care vin n contact cu
institutia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practicanti)
3. reteaua de cunostinte: referintele oferite de angajatii institutiei
(Atentie! Angajatii institutiei tind s recomande persoanele cele mai
apropiate-rude, prieteni- si nu cele mai potrivite pentru postul respectiv)
4. internetul
5. institutii specializate in recrutarea/selectia de personal/
consultanta in domeniul resurselor umane
6. head-huntingul: institutii care recruteaza personal pentru functii de
conducere
7. reviste de specialitate
Selectia personalului se poate efectua folosind doua
categorii de metode:
metode empirice - se bazeaza pe recomandari,
impresii, diplome, modul de prezentare la o discutie
a candidatilor, aspectul fizic al acestora si unele
practici controversate promovate in domeniul
resurselor umane: analiza grafologica, frenologia
(facultile psihice ale omului dup conformaia
craniului), chirologia (corelaiile dintre mn i
caracter), astrologia;
metode stiintifice - se bazeaza pe criterii
stiintifice si folosesc mijloace sau metode si
tehnici specifice de evaluare a personalului.
Necesitatea recrutrii apare att la
nceputul activitii firmei, ct i n
momentele de extindere a activitii sau,
adesea, ca urmare a plecrii unora dintre
membrii forei de vnzare. Aceste plecri
pot avea mai multe explicaii:
plecri voluntare (turnover clasic);
concedieri;
promovri n alte compartimente;
plecri naturale (deces, mbolnvire,
pensionare etc.).
Procesul de selecie a personalului
se desfoar in mai multe etape:

interviul pentru alegerea preliminara;
cererea de angajare;
interviul pentru selectie;
testarea pentru angajare;
verificarea referintelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post.
Proceduri de selecie a agenilor comerciali

analiza C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie primite
n mod spontan sau n urma publicrii unor
anunuri de angajare;
participarea la interviuri, care pot fi dirijate sau
nedirijate, situaionale sau n condiii de stres etc.,
de regul, desfurndu-se n mai multe etape;
solicitarea de recomandri (referine) de la vechiul
loc de munc, de la instituiile de nvmnt sau
de la alte persoane care l cunosc pe candidat;
examinri fizice i medicale;
susinerea unor teste de inteligen, de aptitudini,
de cunotine, de personalitate sau de interes

Despre cum sa-ti scrii un CV corect
1. Nu CV-ul e problema, ci faptul ca ai
ajuns in situaia, teribil, de a te baza
pe el.

CV-ul, n ziua de azi: pare important, dar nu e.
E ca si cum ai vrea s te cstoreti, i, pentru asta, te
mbraci frumos, te parfumezi, i te duci n club. Unde: depui
CV-ul. Adic, iei fiecare potenial partener la rnd, i l
ntrebi: Vrei s te cstoreti cu mine?. Care credei c e
ansa de succes la o asemenea abordare?
Cstoria se ntmpl altfel: mai nti i cunoti partenerul, te
ntlneti cu el (de mai multe ori), faci lucruri pentru el
(cadouri), faci lucuri cu el, l ncerci ntr-un fel sau altul -,
i, dac toate lucrurile funcioneaz perfect, te cstoreti.

Dac vrei s lucrezi pentru o firm, cea mai buna ans e s-i
propui s faci ceva pentru ea (cu ea) de prob, fr sa ceri
bani pentru asta. anse sunt c o s fii refuzat i n acest
caz, dar, dac lucrezi n vnzri, ai un avantaj: nimeni nu
refuz vnzare n plus.

2. Prea puine firme i permit s fac recrutare
de talent: numai cele care sunt n expansiune. De
obicei un recrutator se uit pe cteva lucruri: ce
vrst are cndidatul (din CV), dac a mai lucrat n
domeniu, dac are calificrile necesare (din ce in ce
mai puin, pentru ca, in ziua de azi, oricine poate
pretinde c a terminat o facultate) i ct a stat la
job-urile anterioare. Dac a stat mai puin de 3-4
luni: cam asta e intervalul necesar ca o firm s-i
dea seama c e incapabil.
De aceea e o ncercare greu de realizat s trimii CV
unor firme din alt domeniu dect cel n care ai
activat, sau dac experiena anterioar e minim.
Punctele de mai sus au valoare de trece-nu trece:
dac vrei precum preul la o vnzare. Dac ai
preul bun, discutam mai departe, dac nu, stm.
3. Nu e vorba de ct tii, ci de cine te tie.
Degeaba eti tu calificat i competent, dac nu te
tie nimeni.
Cnd lucrezi pentru cineva, mai greu te recomand
altora. Te pstreaz, s-i faci lui bani.
Cam asta trebuie s faci i tu: s te cunoasc muli
oameni, s tie c eti competent i muncitor. Iar
asta nu se poate ntmpl dac stai n cas i trimii
CV-uri.
Se poate ntmpl dac vinzi, deja, ceva: adic, dac
mergi pe la clieni. Adic: mergi la o firm si ofer-te
s vinzi n comision. Vei vinde, vei alerga, vei avea
moralul sus, i vei cunoate oameni dispui s te
angajeze.
4. Si, totui, dac i scrii un CV, i l trimii, f-
o, macar, ca lumea. Evit greelile de ortografie.
Evit textele standard. Arat c eti unicat, diferit,
personalizat.
Cheltuie timp: mult, n realizarea acestui CV. E ca un
proiect de marketing: nu o s se vnd, dac nu e
atent lucrat.
Pune i proiectele pe care le-ai fcut n timpul liber:
de exemplu, c ai mai vndut acvarii unui prieten.
Scoate n eviden ce ai fcut tu, nu ce a fcut firma
pentru care ai lucrat.
Ceea ce s-a ntmplt pentru ca tu ai fost acolo, i nu
s-ar fi ntmplt dac tu nu ai fi fost acolo.
Oricine e interesat de cineva care are iniiativa i
capacitate de rezolvare a problemelor, i care, n
orice situaie, invrte i se descurc, i mai scoate
un ban din stnga sau din dreapta.
INTERVIUL - Una dintre cele mai vechi metode de
examinare
Ex: Royal Navy 1880 avansarea la gradul de
locotenent prin interviu cu 3 capitani

Peste 80% dintre angajatorii europeni folosesc interviul in
angajare.

In R. Moldova de departe cea
mai populara metoda de evaluare

Ce dimensiuni se evalueaza prin interviu??
dimensiuni de personalitate (35%)
abilitati sociale aplicate (28%)
abilitati cognitive (14%)
cunostinte specifice (10%)
preferinte si interese (4%)
adaptare organizationala (3%)
caracteristice fizice (4%)
Structurat presupune interogarea
persoanei evaluate cu ajutorul unui set de
intrebari prestabilite
Semi-structurat se prestabilesc anumite
domenii de investigare, colectarea
informatiilor se realizeaza in maniera
exploratorie
Nestructurat - Colectarea informatiilor
este ghidata de respondent

Cine vor fi evaluatorii?
Datele din cercetare indica faptul ca evaluatorii
specializati si cu experienta sunt mai eficienti

Optiuni evaluatori:
Managerul direct
Alti manageri din cadrul companiei
Viitori colegi
Un potential client
Un consultant extern

Recomadari:
utilizarea unui grup de minim 2 evaluatori
In construirea interviului se reomanda sa fie implicati
si evaluatorii
toti intervievatorii ar fi bine sa participe in etapele de
pregatire, realizare si evaluare a interviului in mod
egal
Pregatirea intrebarilor: etapa foarte importanta

Intrebarile ar trebui sa faca referire la:
Comportamentele trecute
Comportamentele actuale
Intrebarile ar trebui sa fie deschise:
Povesteste-mi despre .
Da-mi un exemplu despre ..
In jobul tau actual cum faci
Ex: Da-mi un exemplu despre o idee pe care ai
comunicat-o superiorului tau si pe care acesta a
utilizat-o. (Initiativa)

Scrisoarea de recomandare
O scrisoare de recomandare contine de
obicei cateva elemente standard precum
numele complet al angajatului, numele
companiei, titlul postului pe care il detine,
timpul petrecut lucrand pentru companie,
posturile ocupate in companie si perioada
petrecuta in respectivele pozitii,
responsabilitatile avute de angajat, cateva
dintre realizarile angajatului,
precum si sublinierea catorva
"puncte tari" ale acestuia.

Examinri fizice i medicale
Testul
n funcie de obiectivul urmrit testele se pot
clasifica n:
teste de achiziie de cunotine,
teste de inteligen;
teste de aptitudini specifice;
teste de atitudini;
teste de interese;
teste de msurare a abilitilor senzorio-motorii;
teste de sociabilitate;
teste de personalitate;
teste de temperament;
teste de dezvoltare.
4. Instruirea personalului de vnzri
1. Rolul instruirii
Procesul de instruire a personalului din comer se justific
dac prin aceast activitate se mbuntesc performanele,
concretizate n volumul de vnzri, reducerea costurilor i
adoptarea unor practici de munc mai bune.
2. Forme de instruire
Instructorii de vnzri pot fi specialiti din interiorul
organizaiei sau din afara ei.
Forme de instruire:
- grupurile de discuie,
- expunerile (manual de specialitate mprit n seciuni care
descriu produsele sau tehnicile de vnzare, casete video sau
audio, exemple de cazuri edificatoare),
- simulrile i interpretarea de roluri,
- vnzrile cu nsoitor.
3.Coninutul programelor de instruire
- Cunoaterea produselor.
- Procedurile de vnzare: aciuni pregtitoare,
investigarea, demonstrarea parametrilor produselor,
obinerea acordului clientului n vederea unei
eventuale cumprri.
- Administrarea vnzrilor i cunoaterea organizaiei.
- Cunoaterea pieei i a firmelor concurente
- Cunoaterea clientului
4. Evaluarea efectelor instruirii
Instruirea are rolul s mreasc performanele.
Performanele pot fi evaluate cu ajutorul, vnzrilor,
numrul de activiti prestate (numrul de contacte,
distanele parcurse), costurile.

5. Remunerarea i controlul
activitii
personalului de vnzare
1.Dimensionarea salariilor
se ia n considerare echitatea, venitul de siguran,
stimuluntele pentru depirea activitilor pentru salariul de
siguran, economicitatea pentru organizaie.
2 Formele de plat
Salariul este suma de bani fix care depinde de timp dect
de performane realizate prin vnzri (furnizarea informaiilor
despre pia, consiliere tehnic i primirea informaiilor)
Comisionul - reprezent procente din valoarea vnzrilor sau
din profit.
Primele - modalitate de plat n funcie de realizri care nu
se refer strict la vnzri.
Sistemul de salarizare combinat realizat n funcie de
condiiile concrete de realizare a actului comercial.
Beneficiile indirecte se concretizeaz n maina de serviciu i
contul de cheltuieli, cote din aciuni, asigurri individuale de
sntate, cotizaii la diferite cluburi i faciliti de transport.


6. Controlul activitatii: instrumente de
masura si rapoarte

Evaluarea Echipei de Vanzari
3 MARI MOTIVE
1. INTREAGA COMPANIE DEPINDE DE VANZATORI
Atunci cand succesul proiectelor si veniturile DEPIND de
cineva, ar fi bine sa te asiguri ca acel cineva este BUN in
ceea ce face!
2. NU STIM SIGUR A CUI ESTE VINA
Atunci cand vanzarea nu merge, NU stim daca este vina
VANZATORILOR, sau a pietii, a marfii, a marketingului, a
economiei, etc... Daca vrem sa reparam ceva, trebuie sa
stim sigur unde este defectul!
3. NU STIM CE FAC IN INTIMITATEA LOR CU
CLIENTII!
Vanzatorii nu pot fi urmariti si masurati in timpul muncii! De
aceea, nu vei stii niciodata daca ai pierdut o vanzare
fiindca el s-a descurcat prost sau fiindca Crede-ma ! ...Nu
se putea face nimic!

Lista de clienti



Nr Sectiune
Oras
Nume
firma
Tip Client Adresa de
vanzare Adresa
de livrare
Telefon
Telefon
mobil
Persoana
de contact
Factorul
de decizie
Frecventa
de
acoperire
Valoare
cumparata
(in medie /
luna)
Clasificare
cumparare

Programul zilnic al vanzatorului:
KAR, PSR, PHSR Sofer de livrare
8:00 - 8:30 Program de
dimineata
Stabilirea obiectivelor (sedinta) Verificarea facturilor
Planificarea intalnirilor (telefoane) Luarea stocului in primire
Verificarea livrarilor si platilor
(anterioare)
Incarcarea masinii
8:30 - 13:00 Lucrul pe teren Lucrul pe teren
13:00 - 14:00 Pranz Pranz
14:00 - 17:30 Lucrul pe teren Lucrul pe teren
17:30 - 18:00 Program de seara Predarea banilor Predarea banilor
Predarea comenzilor (+ajustare
comenzi)
Finalizarea si predarea
rapoartelor zilei
Finalizarea si predarea rapoartelor
zilei
Discutia cu vanzatorul si
supervizorul
Analiza zilei de vanzare (1 la 1)
Timpul necesar derularii vizitei



KAR PSR PHSR Merchandiser
Timp intermediar (de sofat) 15 5 10 5
1 Pregatirea vizitei - stabilirea obiectivelor 5 1 1 1
2 Verificarea locatiei (raft - magazie) 10 5 2 5
3 Refacerea obiectivelor 1
4 Prezentarea ofertei (vanzare) 10 8 15 2
5 Incasarea/Verificarea platii 5 2 5
6 Aranjarea raftului (shelving) 5 7
7 Merchandising 7
8 Instruirea personalului din magazin 2 5 3
9 Completare rapoartelor 5 2 2 5
10 Analiza vizitei 2
Timp de vizita in magazin 45 18 30 30
zilni
ce
Timp necesar / vizita (total) 60 23 40 35
Numar de vizite zilnice posibile 9 23 14 15
Obiective (numar de vizite) 10 25 15 20
Vizite efective 10 20 10 20
sapt
ama
nal
Numar de vizite saptamanale posibile 45 117 68 77
Obiective (numar de vizite) 50 125 75 100
Vizite efective 50 100 49 100
Ce trebuie sa evaluam la vanzatorii nostri?
VANZAREA se bazeaza pe INCREDERE
Ai avea incredere intr-o roata care nu este
perfect rotunda? ...
NICI clientii tai nu ar avea!
COMPLET
Un vanzator trebuie sa aiba
cunostinte foarte bune in TOATE
domeniile care tin de MARFA, PIATA,
PRODUSUL, FIRMA si MUNCA lui...
Ai avea incredere intr-un avion verificat
COMPANIA
Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul din fata lui
habar nu are cand s-a infiintat compania pe care o
reprezinta?
Care poate fi LOIALITATEA unui vanzator fata de
o companie despre care nu stie cati salariati are,
ce misiune are sau cine ii sunt actionarii?
Cum se poate IMPLICA un vanzator in realizarea
unor obiective pe care nici nu le cunoaste?
Cum i-ar putea PASA unui vanzator de colegii de la
Productie despre care nu stie nici macar ca exista?
NOTA:
40% dintre vanzatori nu stiu care este anul
infiintarii firmei in care lucreaza!

PIATA & CONCURENTA

Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul din fata lui
habar nu are despre ofertele concurentilor?
Cum poate un vanzator sa APERE produsul sau
compania, in fata clientului, daca el nu stie
produsele concurentilor?
Cum ar putea sa APERE PRETUL daca el nu stie
sa compare produsul lui cu al concurentilor?

NOTA:
68% dintre vanzatori nici macar nu au avut
curiozitatea sa intre pe site-ul concuretilor!
SERVICII & PRODUSE

Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul tau se incurca la o
demonstratie de functionare a produsului pe care il vinde?
Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul nu cunoaste
parametrii produsului pe care il vinde?
Cum ar putea sa VANDA mai bine cand el nu stie diferenta
dintre CARACTERISTICI si BENEFICII?

NOTA:
82% dintre vanzatori nu stiu sa faca diferenta dintre
CARACTERISTICI si BENEFICII!
43% dintre vanzatori NU AU CITIT cu atentie
instructiunile sau manualul propriului produs!
52% dintre vanzatori NU CITESC documente venite de la
serviciul de MARKETING
38% nu au testat (sau gustat) niciodata produsul pe care
il vand!

VANZARE & NEGOCIERE

Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul tau nu stie nici macar
sa puna intrebarile elementare legate de nevoi?
Cum ar putea vanzatorul tau SA VANDA mai bine, cand el
nu stie cum sa influenteze decizia clientului?
Cum ar putea sa APERE PRETUL sau SA INCASEZE BANII
la timp cand el nu stie sa negocieze?

NOTA:
65% dintre vanzatori nu au urmat niciodata un curs
profesional de vanzari
78% dintre vanzatori afirma ca si-au insusit mare parte
din secretele meseriei ca zidarii sau lautarii: Dupa
ureche! La o tigara!, etc.
44% dintre vanzatori dau senzatia ca nu isi cunosc
meseria!
CLIENTI & MARKETING

Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul tau nu stie nimic
despre istoricul cumpararilor lui sau conditiile contractuale?
Cum ar putea vanzatorul tau SA GESTIONEZE clientii cei
mai importanti cand el nici nu stie sa-i enumere?
Cum ar putea sa APLICE campaniile de MARKETING cand
el nu le cunoaste?

NOTA:
79% dintre vanzatori nu stiu sa defineasca profilul tinta al
potentialilor clienti!
46% dintre vanzatori nu pot enumera, pe dinafara, cei
mai mari 20 de clienti din portofoliul (sau zona) lor!
29% dintre vanzatori afla de campaniile de marketing de
la clientii lor!
ABILITATI PERSONALE
Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul tau se enerveaza sau
se emotioneaza?
Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul tau vorbeste peste
el, il intrerupe sau nu este atent?
Cum ar putea sa VANDA MAI MULT cand el este
permanent negativist si stresat?
Cum are sa CONVINGA cand el nu stie sa comunice verbal
si non-verbal?

NOTA:
58% dintre vanzatori nu stiu nici cele mai elementare
aspecte legate de comunicarea verbala si non-verbala!
Desi este MESERIA lor!
36% dintre vanzatori nu au abilitatile (talentul) pentru
aceasta meserie
NORME & PROCEDURI

Ce simte CLIENTUL cand vanzatorul tau nu stie cum se
schimba un produs?
Ce simte OPERATORUL DE LA SERVICIUL CLIENTI cand
trebuie sa explice unui client ca Vanzatorul i-a explicat
gresit!?
Cum ar putea vanzatorul sa isi REALIZEZE NUMARUL
MINIM DE VIZITE cand el nu isi stie normele de lucru?
Cum are putea sa OPEREZE datele in CRM sau sa faca
RAPOARTE corecte cand el nu stie sa lucreze bine cu
calculatorul?

NOTA:
88% dintre vanzatori nu au facut niciodata un curs de
operare PC! (Lucreaza dupa ureche !!!)
38% nu cunosc procedurile interne
40% dintre CRM-uri genereaza date inutile fiindca sunt
operate gresit!
Colectarea informaiilor necesare evalurii

Evaluarea este un proces realizat de managerii
vanzatorilor i se nfptuiete pe baza informaiilor
referitor la nivelul de realizare a obiectivelor
individuale de vnzri i nu numai.
Aceste informaii pot fi gsite n registrele
organizaiei (comenzi, facturi, evidena clienilor),
rapoartele agenilor de vnzri, vizitele n teritoriu
ale managerilor, contactul cu clienii . a. Fiecare
din acste surse de informaii au avantaje i
dezavantaje .
Informaiile colectate din aceste documente se
refer la volumul vnzrilor, frecvena contactelor
nivelul costurilor vnzrilor, profitul, rata
rentabilitii investiiei. a.
Tipuri de ageni de vnzri
1.clasicii ageni de vnzri , (sales representative); Ei umbl cu sacul n spate,
pe jos sau cu maina, din client n client. Sunt un fel de Gic buni la toate: ei
ncarcmarfa, ei spal maina, ei fac rost de comenzi, ei le execut. Uneori, intervine
ospecializare: exist ageni care doar distribuie marfa. n englez, ei se
numescdelivery. Alii, sunt mai cu mo i se numesc
:2.ageni comerciali (order takers);
Ei sunt cei care preiau comenzile, expediazmarfa (dar nu o distribuie propriu zis),
instaleaz display-uri la punctele de vnzarei verific modul de expunere a
produselor. Ei in legtura cu clientul. n Romnia se mai numesc ageni de
precomand
.3. misionarii;
v amintii exemplul cu farmaciile? Un fost coleg de facultate, careumbla din farmacie
n farmacie, doar ca s stea la o cafea cu patronii i s levorbeasc despre
medicamentele firmei sale? Pentru asta, lua o grmad de bani.i-i merita cu
prisosin dei, la prima vedere pare ciudat: targetul su nucuprindea absolut de loc,
obiective de vnzare. Rolul unor astfel de ageni este de ainfluena prescriptorii.
Dac totul merge bine, acetia, la rndul lor i vor influena clienii s cumpere
produse recomandate de agenii misionari.
4. agenii tehnici;
se ntlnesc n zona tehnologiilor industriale. Ei sunt oamenicalificai n domenii de
vrf i care furnizeaz soluii tehnice la problemele clienilor.
5. creatorii de cerere (market developer);
sunt cei care susin un produs nou lalansarea pe pia sau, i intr n rol, la intrarea
unui produs existent pe o pianou
MULT SUCCES
TUTUROR!