Sunteți pe pagina 1din 18

Cursul Managementul n turism

Tema I. Bazele managementului n cadrul ageniei de turism 1.1. Definirea obiectul i metoda de studiu al managementului ca tiin 1.2. Funciile managementului n cadrul ageniei de turism 1.3. Premizele care influeneaz asupra managementului firmei turistice 1.4. Definirea sistemului de management al ageniei de turism Tema II. Teoria i practica managerial a ageniei de turism 2.1. Conceptul de firm turistic ca obiect al managementului 2.2. Obiectivele firmei de turism 2.3. Funciile firmei de turism 2.4. Cultura managerial n cadrul firmei de turism Tema III. Rolul deciziei n gestionarea firmei de turism 3.1. Conceptul i factorii deciziei manageriale 3.2. Tipologia deciziilor manageriale 3.3.Etapele procesului decizional 3.4. Rolul informaiei n procesul de luare a deciziei Tema IV. Personalitatea managerului ca resurs de baz a succesului firmei de turism 4.1. Particularitile muncii cadrelor de conducere n cadrul firmei de turism 4.2. Stilurile de management existente n firmele de turism 4.3. Tipurile de manageri Tema V. Managementul riscurilor n cadrul firmei de turism 5.1. Riscul n businessul turistic 5.2. Funciile i clasificarea riscurilor Tema VI. Managementul Resurselor Umane n Turism 6.1. Recrutarea personalului 6.2. Selecia personalului 6.3. Adaptarea angajailor 6.4. Pregtirea profesional 6.5. Evaluarea performanelor 6.6. Recompensarea angajailor Tema 7. Tehnici de negocieri i comunicarea de afaceri 7.1. Componentele i tehnica comunicrii n cadrul firmelor de turism 7.2.Deficienele procesului de comunicare 7.3.Metode i tehnici de perfecionare a comunicrii 7.4.Negocierea afacerilor n cadrul firmelor de turism

Tema 1. Bazele managementului n cadrul ageniei de turism 1.1. Definirea obiectul i metoda de studiu al managementului ca tiin 1.2. Funciile managementului n cadrul ageniei de turism 1.3. Premizele care influeneaz asupra managementului firmei turistice 1.4. Definirea sistemului de management al ageniei de turism
1.1. Definirea obiectul i metoda de studiu al managementului ca tiin Prin management ca tiin se nelege conducerea, gestionarea i organizarea procesului de producie n vederea generalizrii i sistematizrii unor reguli, principii, metode i tehnici, care s contribuie la creterea eficienei activitii desfurate i atingerea scopurilor pro puse. Managementul ca sistem al conducerii cuprinde tot procesul de producie al firmei turistice i include: - dirijarea cu procesul de producere; - dirijarea cu serviciul de marketing; - dirijarea cu activitatea financiar; - dirijarea cu serviciul resurse umane; - evidena, controlul i analiza activitii economice Obiectul managementului ca tiin a conducerii, cuprinde cercetarea legilor i legitilor privind ciclul de via a firmei turistice, precum i relaiile dintre colaboratori n procesul con ducerii cu firma. Metoda managementului presupune analiza tiinific a comportrii omului n firm, legtura i influena reciproc dintre firm i resursele umane. 1.2. Funciile managementului n cadrul ageniei de turism Funcia de previziune include o totalitate de activiti prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu i lung, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. n procesul de previziune managerul stabilete scopurile i obiectivele firmei turistice, determin necesitile de resurse materiale, financiare, umane, stabilete termeni concrei de ndeplinire a scopurilor propuse. Funcia de organizare include totalitatea aciunilor prin care se creeaz mecanismul de conducere cu firma turistic, sistemul condus i stabilirea legturilor dintre acestea. Totodat funcia de organizare stabilete procesele de management cu ajutorul crora se fixeaz i se contureaz procesele de munc fizic i intelectual i a componentelor lor. Funcia de coordonare include totalitatea aciunilor prin care managerul general creeaz i menine o atmosfer armonioas n procesul de munc, combin deciziile i aciunile personalului firmei turistice n cadrul sistemului organizatoric, care se afl ntr-o continu schimbare. Funcia de antrenare include procesul de munc prin care conductorul firmei de turism influeneaz asupra activitilor angajailor si, n vederea atingerii obiectivelor stabilite, lundu -se n consideraie satisfacerea necesitilor, care i motiveaz pe colaboratori s lucreze. Funcia de control-evaluare include totalitatea proceselor de control i evaluare operativ a rezultatelor obinute de firma turistic n procesul activitii sale, identificarea devierilor de la obiectivele propuse iniial i a cauzelor care le-au generat, pentru a fi ntreprinse msuri care s asigure eliminarea lor, n scopul menineri unui echilibru dinamic al firmei. Funcia de control -evaluare se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape a procesului de management, cnd se face o evaluare final a rezultatelor obinute i se planific aciuni pentru o etap viitoare. 1.3. Premizele care influeneaz asupra managementului firmei turistice Premisa economic, are ca scop orientarea activitii de management, nct aceasta s favorizeze maximizarea profitului; Premisa psiho-sociologic, are ca scop intervenia omului n conceperea i funcionarea sistemului de management al firmei; Premisa metodologic, presupune o abordare constant a firmei turistice i a managementului su; Premisa tehnic, are ca scop utilizarea potenialului tehnic al firmei turistice n procesul activitii curente i de perspectiv.

Premisa juridic, exprim necesitatea ca prevederile actelor normative n vigoare s fie luate n considerare n proiectarea, funcionarea i perfecionarea sistemului de management al firmei turistice. 1.4. Sistemul de management al ageniei de turism Sistemul de management al firmei turistice reprezint totalitatea elementelor cu caracter d ecizional, organizatoric, informaional, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea obinerii unor rezultate ct mai nalte. Sistemul organizatoric este alctuit din ansamblul resurselor umane i departa mentelor organizatorice a firmei turistice, constituite astfel nct, s asigure premisele obinerii i realizrii obiectivelor planificate. Sistemul informaional este alctuit din totalitatea datelor, informaiilor, procedeelor i mijloacelor de prelucra re a informaiilor existente n cadrul firmei turistice, care are ca scop asigurarea suportului informaional necesar stabilirii i ndeplinirii obiectivelor planificate. Sistemul decizional este alctuit din ansamblul deciziilor luate i aplicate n cadr ul firmei turistice. El este specific managementului, motiv pentru care constituie un adevrat sistem de comand ce regleaz ntreg sistemul de activiti al firmei turistice. Prin intermediul sistemului decizional se execut toate funciile procesului de management.

Tema II. Teoria i practica managerial a ageniei de turism 2.1. Conceptul de firm turistic ca obiect al managementului 2.2. Obiectivele firmei de turism 2.3. Funciile firmei de turism 2.4. Cultura managerial n cadrul firmei de turism
2.1. Conceptul de firm turistic ca obiect al managementului Firma turistic este o ntreprindere constituit dintr-un grup de oameni cu concepii comune, unii conform unui statut juridic, care desfoar un complex de procese de munc, utiliznd mijloacel e de munc, concretizate n produse i servicii turistic destinate comercializrii, n vederea obinerii unui profit. Firma turistic trebuie s dispun de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse. n economia de pia succesul sau eecul firmei turistice depinde de managementul organizatoric. Firma exist pentru a satisface necesitile clienilor. La baza activitii firmei trebuie pus satisfacerea necesitilor clientului. Potenialul de venituri al firmei de turism depind de gradul n care oferta satisface necesitile clienilor. Cheltuielile firmei depind de modul n care este alctuit managementul organizatoric al firmei, sistemul de execuie, precum i eficiena lor. n acelai timp, concurena impune prin natura ei ca firmele s fie mere u cu un pas naintea ateptrilor clientului i cu un pas nainte fa de firma concurent. Fiecrei firme turistice i este specific propriu sistem managerial de activitate. 2.2. Obiectivele firmei de turism Obiectivul de baz a firmei de turism este stabilirea sarcinilor pe termen scurt, mediu i de durat n vederea realizrii doleanelor potenialilor turiti prin: - satisfacerea cererii pe msura manifestrii acesteia, n funcie de cerinele pieei turistice; - reducerea costurilor i creterea profiturilor, fr a pierde din calitate; - flexibilitatea ofertei n dependen de destinaiile solicitate; - ajustarea ofertei turistice conform standardelor internaionale; - asigurarea concordanei ntre obiectivele ntreprinderii i aspiraiile personalului. Obinerea de profit este un alt obiectiv de baz, care trebuie racordat cu prevederile strategice ale firmei pe termen mediu i de durat. Preurile i tarifele mari la serviciile turistice pot influena negativ cererea i ca consecin, pierderea potenialilor turiti. Adaptarea permanent la evoluia pieei turistice este un alt obiectiv al firmei turistice care presupune racordarea activitii n aa mod, ca s reziste schimbrilor permanente ce au loc pe pia. Este vorba de relaiile cu clienii, furnizorii, prestatorii de servicii, concurenii. Asigurarea climatului intern constituie un alt obiectiv, deoarece de gradul de cooperare ntre factorii umani (conducerea firmei, cadrele specializate, angajaii), depinde succesul activitii firmei de turism. Reuita acestui proces, depinde n acelai timp i de calitatea resurselor umane, metodele de organizare i conducere, politica salarial i cea social.

Urmtorul obiectiv este extinderea activitii firmei de turism n cadrul pieelor existente. Extinderea este condiionat de politica de pre a firmei folosit n relaiile cu partenerii i potenialii turiti, de spectru de servicii acordate, de diversitatea ofertei. Consolidarea economic este urmtorul obiectiv al firmei de turism care prevede diminuarea permanent a riscului n raport cu mediul concurenional. 2.3. Funciile firmei de turism Funciile firmei turistice reiese din ns-i obiectivele sale, care snt acelea de a vinde, a cumpra, a utiliza factorii de producie ( producia, munca capitalul). A administra nseamn a prevedea, a organiza, a coordona, a conduce i controla. Reieind din cele menionate putem deduce urmtoarele funcii pentru firmele turistice: Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadrului tehnic, tehnologic i organizatoric al firmei turistice. Pentru realizarea acestei funcii firma turistic efectueaz studii, elaboreaz proiecte privind crearea i diversificarea produselor turistic e, caut noi tehnologii avansate n vederea deservirii calitative a potenialilor turiti. Funcia de producie cuprinde ansamblul activitilor firmei n vederea formrii pachetelor, realizrii i prestrii serviciilor turistice. Costul produsului turistic se stabilete n dependen de achiziionarea componentelor care-l formeaz i de consumul eforturilor factorului uman. Funcia comercial cuprinde totalitatea de activiti ndreptate spre aprovizionarea tehnic, aprovizionarea cu componentele care formeaz pachetul turistic, comercializarea lor, cooperarea internaional. Deasemenea funcia comercial include studiul pieei privind elaborarea politici de pre i politicii de distribuie. Funcia de marketing cuprinde aciunile de cercetare a pieei interne i externe, necesitile i comportamentul potenialilor turiti, determinarea distribuiei optime, strategiile n mediul concurenial cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de comercializare a produsului turistic. Funcia de marketing cupr inde n sine proiectarea mijloacelor i eforturilor pentru obinerea unui profit maxim. Funcia financiar-contabil cuprinde activiti privind asigurarea i utilizarea mijloacelor financiare necesare n procesul economic al firmei de turism, urmrete maximizarea profiturilor. Funcia de personal asigur rolul de administrare i gestionare a resurselor umane n cadrul firmei turistice. 2.4. Cultura managerial n cadrul firmei de turism Cultura managerial a firmei reprezint un sistem de valori fundamentale, coduri i reprezentri, recunoscute de ctre toi angajaii, reflect tipurile i stilurile de management practicate n cadrul ntreprinderii. Cultura managerial exprim modul de conducere a afacerilor, reflect gndirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradiiile, atitudinile i evenimentele specifice care au marcat evoluia firmei turistice. Cultura managerial a firmei turistice se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta se deosebete de altele, i d personalitate, susine o anumit poziie a acesteia. Se cunosc o serie de postulate care se utilizeaz de ctre firmele turistice: valori preferine colective care se impun n grup i reprezint reguli de aciune; norme reguli specifice de comportament uman; simboluri constau n insigne, uniforme, ecusoane caracteristice firmei turistice; tradiii culturale situaii de protocol specifice fiecrei firme turistice; marca comercial denumire cu simbol prin care firma turistic promoveaz i comercializeaz serviciile turistice. Importana culturii manageriale provine i din faptul c ea particip la satisfacerea a dou necesiti clasice ale firmelor de turism: a) de adaptare la mediul extern, care cuprinde investigaiile referitoare la locul ocupat de firma turistic n cadrul pieei turistice; b) de integrare intern, care se refer la gradul de aderen al personalului la obiectivele firmei turistice, colaborarea ntre angajai, climatul de munc, elemente care influeneaz funcionalitatea firmei.

Tema III. Rolul deciziei n gestionarea firmei de turism 3.1. Conceptul i factorii deciziei manageriale 3.2. Tipologia deciziilor manageriale 3.3. Etapele procesului decizional 3.4. Rolul informaiei n procesul de luare a deciziei

3.1. Conceptul i factorii deciziei manageriale Decizia este un produs al managementului firmei de turism i reprezint un curs de aciune ales, n scopul realizrii anumitor obiective, n condiii de eficien maxim. Decizia managerial este acea decizie, care are urmri nemijlocite asupra deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei alte persoane. La definirea unei decizii manageriale se are n vedere urmtoarele aspecte: a) existena mai multor alternative la realizarea obiectivelor urmrite de firma turistic; b) orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor planificate; c) influenarea aciunilor altor persoane prin decizia lansat. Factorul primar ai deciziei manageriale este decidentul. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe variante posibile, privind adoptarea deciziei, avnd o influen mare asupra calitii deciziei. Decidentul poate fi individual sau colectiv. Calitatea decizi ei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului, motiv pentru care este necesar atragerea unui numr ct mai mare de persoane la procesul decizional. n acest scop decidentul trebuie s corespund urmtoarelor cerine: s posede cunotine referitoare la industria turistic; s posede cunotine n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic n care activeaz firma turistic; s dispun de capacitatea de analiz i sintez a diverselor fenomene legate de activitatea turistic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei. Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune realizarea unei pregtiri specifice n domeniul managementului, care s asigure o profesionalizare a decidenilor, deoarece de corectitudinea deciziei luate va depinde succesul firmei turistice. 3.2. Tipologia deciziilor manageriale Pentru soluionarea unei probleme de decizie se culeg i se prelucreaz informaii, se modeleaz procese i fenomene, se evalueaz variantele, se ncearc s se confrunte diferite ipoteze i soluii. Decizia reprezint capacitatea oamenilor, cu anumite responsabiliti, de a lua hotrri n toate problemele ce intr n sfera lor de competen. Tipologia deciziilor este determinat de criteriile utilizate, de complexitatea factorilor care condiioneaz caracterul deciziilor i de coninutul lor. Avnd n vedere marea diversitate a deciziilor, se impune o anumit grupare a lor dup o serie de criterii: 1) dup gradul de cunoatere a pieei turistice de ctre decident se cunosc: - decizii luate n condiii de certitudine cnd se cunosc posibilitile de realizarea a obiectivului propus. - decizii luate n condiii de incertitudine sau risc cnd snt caracterizate de existena mai multor variante posibile, dar nu se cunosc consecinele privind veridicitatea deciziei luat e. 2) dup natura obiectivelor urmrite i orizontul de timp pot fi: - decizii strategice elaborate pentru perioade mari de timp, cnd firma turistic i stabilete cursul general de activiti. - decizii tactice elaborate pe perioade ntre o lun i un an, vizeaz activitatea curent a firmei turistice, se refer la problemele ei importante, asigur realizarea obiectivelor i deciziilor strategice prevzute n planurile pe termen lung. Deciziile tactice snt adoptate la nivel ierarhic superior i mediu. - decizii curente care se refer la perioade scurte de maxim o lun, snt extrem de numeroase, se adopt de ctre nivelurile ierarhice medii i inferioare n condiii de certitudine i vizeaz desfurarea zilnic a procesului de management din cadrul firmei turistice. 3) dup frecvena de adoptare pot fi: - decizii unice, care se elaboreaz i se emit o singur dat; - decizii periodice, care se emit la intervale de timp determinate; - decizii aleatoare, care se repet n mod neregulat. 4) dup sfera de competen pot fi: - decizii fundamentale, emise de managerul care poart integral responsabilitatea pentru consecinele acestora; - decizii avizate, a cror aplicare presupune avizarea anterioar de ctre un nivel ierarhic superior. 3.3. Etapele procesului decizional Adoptarea i aplicarea deciziei manageriale include mai multe etape: 1. Stabilirea i definirea problemei. Aceast etap const n identificarea problemei decizionale. Sesizarea unei situaii decizionale este posibil atunci cnd exist mai multe ci de aciune pentru rez olvarea problemei.

2.

3. 4. 5. 6.

7. 8.

9.

Identificarea criteriilor i obiectivelor decizionale. Aceast etap include luarea de decizie de ctre decident referitor la stabilirea comisionului firmei n costul pachetului turistic, gradul de ncrcare a capacitii de producie a firmei, reducerea cheltuielilor, productivitatea muncii, etc. Culegerea, evaluarea i selectarea informaiei necesare. Aceast etap prevede culegerea datelor din interiorul i exteriorul firmei turistice n corespundere cu obiectivul urmrit. Analizarea informaiei selectate. Aceast etap prevede sistematizarea informaiei n corespundere cu problema analizat. Elaborarea variantelor de aciune posibile. Aceast etap se folosete pentru evaluarea corect a alternative decizionale propuse, cu indicarea avantajelor i dezavantajelor poteniale ale fiecreia. Alegerea variantei optime de decizie. Aceast etap prevede selectarea deciziei, n funcie de criteriile recomandate i evalurile efectuate. Fiecrei variante i corespund anumite consecine, iar numrul acestora depind de numrul de criterii luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitate previzional, ce influeneaz n mare msur alegerea variantei optime. Comunicarea deciziei. Aceast etap prevede transmiterea variantei optime a deciziei adoptate, persoanelor sau grupurilor de persoane, responsabile pentru aplicarea ei. Aplicarea deciziei. Aceast etap prevede punerea n practic a deciziei luate conform termenului stabilit. Aplicarea deciziei trebuie nfptuit cu mare atenie, mai ales n cazul cnd genereaz schimbri radicale n cadrul firmei turistice. Controlul i evaluarea rezultatelor obinute. Aceast etap permite compararea rezultatelor obinute cu cele propuse. Controlul i evaluarea are un rol deosebit, deoarece pe baza lor se trag concluzii pentru viitor la luarea noilor decizii.

3.4. Rolul informaiei n procesul de luare a deciziei Sistemul decizional este strns legat de sistemul informaional. Procesul mana gerial n cadrul firmei de turism este bazat pe informaie, actul managerial se realizeaz n cadrul treumveratului Informaie Decizie Aciune. Sistemul informaional este reprezentat de un total de fluxuri informaionale, folosind metode i proceduri privind implicarea resurselor materiale, financiare i umane la selectarea, sistematizarea, analizarea i prelucrarea informaiei, n vederea utilizrii ei n procesul activitii de turism. Sistemul decizional are scop de a utiliza informaia pentru a orienta cursul de aciuni al firmei de turism Pentru adoptarea unor decizii bune este necesar ca sistemul informaional s fie analizat permanent pentru a fi nlturate deficienele care influeneaz negativ ntreaga activitate a firmei de turism. Sistemul informaional utilizat trebuie s rspund obiectivelor firmei turistice i s ajute efectiv la formularea deciziilor manageriale. Pentru mbuntirea sistemului informaional trebuie luate n considerare o serie de principii: - sistemul informaional trebuie s fie corelat cu sistemul decizional; - sistematizarea, analiza i prelucrarea informaiei trebuie efectuat de persoane competente; - sistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot influena calitate deciziei; - informaia parvenit trebuie s fie complet; - sistemul informaional trebuie s fie eficient i flexibil. Pentru executarea eficient a deciziei, n cadrul firmei turistice se impune o astfel de organizare, care s asigure implicarea persoanelor competente n luarea deciziilor la diferite niveluri, asigurndu-se o coordonare adecvat a centrelor de decizie. .

Tema IV. Personalitatea managerului ca resurs de baz a succesului firmei de turism 4.1. Particularitile muncii cadrelor de conducere n cadrul firmei de turism 4.2. Stilurile de management existente n firmele de turism 4.3. Tipurile de manageri
4.1. Particularitile muncii managerului n cadrul firmei de turism n management, teoriile, principiile, normele i tehnicile formeaz tiina, iar aplicarea lor n practic ntr-o manier personal, n funcie de o totalitate de factori, dintre care experiena i talentul, constituie arta de a conduce. Din momentul n care un salariat este numit ntr-o funcie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecionat, el obine pe lng profesia de baz, aceea de manager.

n alegerea unui viitor cadru de conducere n cadrul firmei turistice trebuie avute n vedere pe lng cunotinele de specialitate, care snt absolut necesare, - i calitile personale, simul de a prevedea, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de aciune, curajul, adic talentul de manager. Gndirea managerial nu poate fi creatoare fr o cunoatere profund a sistemului de afaceri al firmei turistice, a clienilor i furnizorilor. De aceea, este recomandabil conducerea firmei turistice prin echipe manageriale, conducere colegial, spirit de echip. Orice manager, n activitatea sa, trebuie s-i formeze o echip, s fie dinamic i s poat transmite dinamismul su i echipei pe care o conduce, s aib iniiativ i receptivitate fa de schimbri, s fie exemplu de munc i comportament n colectivul condus. Managerul firmei turistice este nvestit cu autoritate pentru funcia ndeplinit, ceea ce l oblig la responsabilitate juridic i moral, responsabilitate de a prelua asupra sa consecinele deciziilor primite. Pe lng experien, managerul trebuie s fie economist, jurist, i psiholog, s foloseasc metode moderne de management. n activitatea de conducere cu firma turistic este necesar s se utilizeze o serie de metode de conducere. Metoda de conducere reprezint modul n care managerul general desfoar pr ocesul de conducere pentru a pune n aciune factorii umani, materiali i financiari implicai n vederea obinerii unor rezultate propuse. Scopul metodelor de conducere este de a crea un mecanism eficient de activitate n cadrul firmei turistice, de a mbunti luarea deciziilor i de a mri responsabilitatea individual. 4.2. Stilurile de management existente n firmele de turism Stilul de management reprezint modalitile n care managerii i exercit atribuiile care le revin, n conformitate cu funciile managementului, exprimat prin atitudinea fa de subalterni. Stilul de munc al managerului firmei de turism este legat de calitile, personalitatea i temperamentul su, depinznd totodat de motivaia sa economic. Factorii care influeneaz stilul de management pot fi prezentai sub urmtoarea form: Capacitatea profesional, exprimat prin totalitatea cunotinelor de care dispune managerul, n funcie de particularitile postului ocupat; Capacitatea organizatoric, exprimat prin caliti organizatorice, fr de care este greu de conceput activitatea firmei turistice; Atitudinea fa de angajai, exprimat prin modul de influen asupra angajailor la ndeplinirea atribuiilor funcionale; Motivarea personalului, exprimat prin modalitile de remunerarea a personalului, conform lucrului efectuat; Aprecierea muncii colaboratorilor, exprimat prin avansarea pe scara ierarhic; Delegarea autoritii, exprimat prin mputernicirea colaboratorilor la luarea deciziilor n toate situaiile care le afecteaz munca; Principialitate i corectitudine, exprimat prin aprecierea corect i obiectiv a angajailor. n cadrul firmelor turistice snt prezente cel mai frecvent, 2 stiluri de management: Stilul autoritar, reprezentat prin managerul autocrat, care exercit autoritatea sa, asupra subalternilor n procesul de conducere cu firma turistic. Autocratul se bazeaz pe propriile caliti i obinuiete s adopte singur toate deciziile. Pretinde la supunere total din partea angajailor. Stilul democrat participativ, reprezentat de conductorul democrat, care stimuleaz comunicarea i se bazeaz pe consultarea cu subalternii. Nu are nici un fel de restricii n abordarea n comun cu angajaii a tuturor problemelor care necesit s fie rezolvate. 4.3. Tipurile de manageri Exist mai multe clasificri a tipurilor de manageri, dar i vom caracteriza pe cei mai frecveni ntnii la conducerea firmelor turistice: Managerul democrat, deine autoritate final, ns implic angajaii n luarea deciziilor. Conductorul democrat se caracterizeaz printr-o pregtire serioas n domeniul managementului. Managerul democrat delegheaz pe scar larg realizarea sarcinilor care urmeaz a fi ndeplinite, comunicarea nfptuindu -se n ambele sensuri. El dezvolt iniiativa personal i spiritul creator, ceea ce creeaz un climat de munc favorabil dezvoltrii personalitii angajailor. Managerul autocrat, care impun decizia i se nconjoar numai de oameni care snt de acord cu ei. De obicei ei folosesc poziia sa pentru a impune angajaii s fac ceva, snt adepi ai constrngerilor, resping iniiativele personale. Delegarea i consultarea subordonailor snt extrem de rar ntlnite la acest tip de manager. Plcerea de a comanda, combinat cu subaprecierea subalternilor, genereaz o atmosfer ncordat n cadrul firmei turistice.

Managerul liberal, cedeaz responsabilitatea i permite subordonailor s lucreze cum doresc, se bazeaz mult pe puterea lor de convingere. Insist pentru maximizarea eficace a eforturilor subalternilor la obinerea de rezultate, pretinde la performane ridicate. Snt adepii unei comunicri minime cu colaboratorii. Nu exist nici un tip pur de manager din cele descrise. Exist doar combinaii ntre ele. Tipul cel mai eficient depinde de interaciunea ntre colaboratori, de caracteristicile situaiei de munc i de personalitatea conductorului. Pentru fiecare firm turistic i este caracteristic tipul su de manager. Dar deoarece majoritatea firmelor turistice snt private, predomin tipul managerial autoritar bazat pe puterea pe care o confer poziia de proprietar.

Tema V. Managementul riscurilor n cadrul firmei de turism 5.1. Riscul n businessul turistic 5.2. Funciile i clasificarea riscurilor
5.1. Riscul n businessul turistic Orice activitate antreprenorial n condiiile economiei de pia presupune existena unui anumit risc. Riscul reprezint estimarea subiectiv a rezultatelor obinute, condiionate de pierderi sau venituri. Afacerea legat de activitatea n turism aparine unui singur ntreprinztor care i asum ntregul risc, sau aparine mai multor persoane asociate, care se neleg s mpart ntr-un anumit mod drepturile i obligaiile, dividendele financiare i posibilele pierderi. Fiecare ntreprinztor are modul su specific de concepere i dezvoltare a businessului turistic. Prevenirea eecului este condiionat de cunoaterea i respectarea unor anumitor reguli: - cunoaterea businessului turistic n profunzime; - derularea afacerii dup un plan bine conturat i argumentat economic; - administrarea raional a resurselor financiare; - recrutarea personalului calificat; - flexibilitate i adaptare la cerinele pieei turistice. Riscul economic poate fi definit prin modul de aciune n mediul de afaceri turistic n care factorii necontrolabili pot interveni i influena negativ asupra rezultatelor economice. Deaceea posibilele riscuri trebuie evaluate i acceptate numai n anumite limite. 5.2. Funciile i clasificarea riscurilor n businessul turistic snt cunoscute urmtoarele funcii ale riscului: Funcia inovaional. Acestei funcii i este specific luarea unei decizii riscante, care ulterior poate contribui la desfurarea cu succes al businessului turistic. Funcia regulatorie. Capacitatea managerului de a risca poate servi ca stimulent efectiv n dezvoltarea firmei, dar poate servi i ca element distructiv al afacerii. Funcia de aprare. Riscul este un component inevitabil al economiei de pia, deaceea managerul trebuie s fie pregtit pentru suportarea unor eecuri care pot aprea n procesul de activitate a firmei turistice. Funcia analitic. Politica gestiunii riscurilor presupune posibilitatea de a alege, adic de a studia i prognoza diverse situaii care ar diminua impactul riscului asupra businessului turistic. Clasificarea riscurilor: Din punct de vedere a provenenei riscurilor, pot fi riscuri interne i riscuri externe. Riscurile interne snt legate de managementul organizatoric ale firmei turistice. Riscurile interne, pot aprea n procesul de activitate a firmei turistice i snt legate de resursele umane, de felul cum vor reaciona n diverse situaii. Riscurile externe snt legate de procesele care au loc n mediul exterior al firmei turistice. Dup gradul de pericol se desting: - riscuri acceptabile, care au ca consecin pierderea beneficiului preconizat; - riscuri critice, care au ca consecin pierderea capitalului investit; - riscuri catastrofale, care duc la falimentarea afacerii. Din punct de vedere a oportunitii delimitm riscuri justificate i riscuri nejustificate. Dup motivele apariiei delimitm: - riscuri politice, care snt cauzate de blocadele economice, conflicte armate, tulburri politice; - riscuri tehnice, care snt cauzate de primirea din partea partenerilor a rspunsurilor cu caracter negativ, neatingerea scopurilor stabilite etc; - riscuri de producie care snt cauzate de micorarea volumului de producie, creterea cheltuielilor, ofert restrns;

- risc antreprenorial, care este cauzat de imposibilitate meninerii veniturilor la capitalul investit; - risc ramural, care este cauzat de modificarea situaiei economice a ramurii; - risc natural, care este cauzat de catastrofele ecologice, calamiti naturale; - risc comercial, imposibilitate de a comercializa producia turistic existent n firma turistic, reducerea volumului de producie, cerere sczut, scderea calitii produselor turistice; - risc generat de inflaie, este cauzat de creterea preurilor i scderea capacitii de cumprarea a banilor; - risc inovaional, este caracterizat prin eecul de acaparare a noilor segmente de pia, valorificarea noilor destinaii turistice; - risc valutar, care este cauzat de modificarea cursului valutar; - risc investiional, risc cauzat de pierderea capitalului investit, sau primirea unor dividende financiare mai mici dect au fost iniial planificate; - risc creditar, este cauzat de imposibilitatea de achitare a creditului obinut i a procentelor bancare.

Tema VI. Managementul Resurselor Umane n Turism 6.1. Recrutarea personalului 6.2. Selecia personalului 6.3. Adaptarea angajailor 6.4. Pregtirea profesional 6.5. Evaluarea performanelor 6.6. Recompensarea angajailor
6.1. Recrutarea personalului Recrutarea personalului este procesul de selecie a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa o anumit funcie, folosindu-se criterii specifice. La baza recrutrii stau: cerinele pentru ocuparea postului pregtirea aptitudinile capacitatea fiecrui candidat. S-a ajuns la concluzia c, ntr-o firm turistic, angajatul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi. Deaceea recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru c ompletarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal firmei turistice. Scopul activitilor de recrutare i selecie a specialitilor n domeniul turismului este de a obine necesarul numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea necesitilor n for de munc ale firmei turistice. Ct privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie, aceasta este efectuat de ctre serviciul Departamentul Resurse Umane al fiecrei firme. Acesta trebuie s fie capabil s satisfac ateptrile i cerinele managerului general al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite i moderne tehnici i practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal. n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea cuprind aciuni suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor poteniale i atragerea unor candidai corespunztori. Ct privete selecia ea are loc din momentul n care exist o list a candidailor pentru funcia respectiv. Funciile vacante la firmele turistice din republic n multe cazuri snt acoperite din surse interne. Dac ns se ajunge la concluzia c postul vacant nu poate fi ncadrat prin surse interne, atunci serviciul de management al personalului face o trecere n revist a posibilelor surse externe ce pot furniza candidai corespunztori. Acestea de obicei pot fi: - recomandrile fcute de nsi angajaii; - instituiile de nvmnt; - oficiile forelor de munc; - publicitatea extern. n ultimul timp n republic se observ o tendin destul de avansat privind rolul publicitii n procesul de recrutare. O prim cerin referitoare la publicitate arat c ea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai. ns pentru a rspunde la aceste necesiti publicitatea trebuie s aib n vedere urmtoarele: analiza riguroas a cerinelor: a) cte posturi trebuie ocupate b) termenul angajrii

c) studierea fiei de post i a specificaiei pentru extragerea informaiilor necesare. selectarea persoanelor competente, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; determinarea i popularizarea punctelor tari ale firmei i postului, care pot constitui o atracie pentru candidai; alegerea mass-mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar; alegerea textului astfel nct s conin informaii despre firm postul vacant, cerinele fa de candidat, avantajele oferite, salariul propus, modul n care firma poate fi contactat. Din lista candidailor care s-au prezentat n urma ofertei lansate de firm, o preselecie se poate face pe baza curiculum vitae, care trebuie s respecte anumite condiii de alctuire. Astfel, el trebuie s conin informaii referitoare la: - detalii personale (nume, adres , vrst, starea civil, etc.); - experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii); - calificri; - starea de sntate; - interese extraprofesionale; - alte informaii considerate de ctre candidat importante. Dup efectuarea seleciei, candidaii se pot grupa n trei categorii; uor de selectat posibili de selectat nepotrivii Cei din ultima categorie vor fi anunai cu politeea cuvenit c cererile le -au fost respinse, n timp ce primele dou grupe vor participa la selecie. 6.2. Selecia personalului La etapa evalurii prealabile se poate de efectuat autoevaluarea, caz n care candidatul decide singur dac i menine sau nu candidatura dup ce s -a informat n detaliu asupra elementelor de coninut ale postului, asupra cerinelor privind aptitudinile necesare. Instrumentele de selecie care pot fi aplicate de ctre firmele turistice se pot nominaliza n ordinea respectiv: 1) Testarea n vederea seleciei personalului. Calificate dup obiectivele urmrite se pot constata urmtoarele testele: a) testele de cunotine - pentru realizarea seleciei atunci cnd numrul celor recrutai este mare i informaiile coninute n curiculum vitae nu snt suficiente pentru a face concluzia necesar. b) testele de cultur general - se utilizeaz n situaiile n care inteligena este un factor cheie i necesitnd garantarea unui nivel maxim de inteligen. c) testele de aptitudini profesionale - care snt utilizate n cazul angajrii unor persoane tinere cu puine calificri, adic fr experien; d) testele de personalitate - care constau n chestionare fr rspunsuri corecte sau greite, n care candidatul este ntrebat ce prere are despre sau cum ar reaciona n diferite situaii. 2) Chestionarele care snt sistematizate dup obiectivele urmrite i categoriile de informaiile oferite. n chestionarele utilizate se identific urmtoarele; a) caracteristica personal b) interesele - ele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evalueaz preferinele candidailor pentru anumite ocupaii. 3) Studiile de caz - care se realizeaz prin discutarea de ctre candidai a unui studiu de caz, n timpul acestui exerciiu ei fiind observai. 4) Interviul - care este o conversaie dirijat i este larg utilizat pentru acei candidai considerai corespunztori dup primele evaluri. Pentru ca interviul s-i ating scopul trebuie ca acela care l conduce s tie ce informaii caut i cum le poate obine. Principiile generale care trebuie s fie respectate n conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel: - culegerea i studierea informaiei necesare despre candidat; - pregtirea ncperii n care se va desfura interviul; - nceperea discuiei ntr-o manier deschis, apropiat, dar meninnd controlul discuiei; - adresarea unor ntrebri deschise, care necesit mai mult dect da sau nu ca rspuns; - ncurajarea candidatului n timpul discuiei; - efectuarea oricror nsemnri ntr-o manier deschis; - acordarea posibilitii candidatului de a spune tot ceea ce crede c poate fi n favoarea lui i de a pune ntrebri; - ncheierea interviului trebuie fcut cu fermitate, tact i politee;

- alocarea timpului pentru lmurirea i definitivarea impresiilor asupra candidatului. 5) Referinele - se utilizeaz concomitent cu aplicarea metodelor de selecie menionate anterior. Referinele de obicei conin urmtoarea informaie: - perioada de angajare; - denumirea funciei; - activitile desfurate; - absenele, motivul plecrii. 6) Scrisoarea de motivaie n care se indic motivul alegerii firmei turistice respective. (Anexa 1) 6.3. Adaptarea angajailor Adaptarea este procesul de acomodare a persoanei selectate la condiiile specifice activitii firmei. Scopurile acestei activiti snt: - facilitatea parcurgerii stadiului iniial, cnd totul pare strin noului angajat; - crearea unei atitudini favorabile fa de firm astfel nct noul venit s fie dornic s rmn n cadrul ei; - obinerea unor rezultate eficiente n activitate ntr-un timp ct mai scurt. Aceast activitate avnd cerin proprie i specific pronunat solicit parcurgerea unor etape, care, n activitatea firmelor de obicei este ignorat. O prim etap o reprezint primirea n firm, cnd persoana angajat trebuie s fie ntmpinat de o persoan care s-i dea cteva informaii de baz asupra firmei, a condiiilor de angajare, chiar dac o parte din ele snt deja cunoscute. n continuare, persoana angaj at este condus la locul de munc i prezentat efului direciei n care va lucra. ntrevederea, chiar dac nu dureaz mult, trebuie s cuprind o prezentare general a activitii direciei i, mai important, s stabileasc un contact direct ntre noul angajat i manager astfel nct acesta s nu fie privit ca o figur ndeprtat, iar angajatul ca un simplu nume. Prezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de lucru, a programului, altor cerine, trebuie fcut de eful direct. Prin aceast prezentar e se urmrete crearea unei atmosfere destinse, creterea interesului angajatului fa de postul ocupat i fa de firm, informarea lui asupra principalelor modaliti de lucru, indicarea standardelor de performan i a comportamentului ateptat. Instrumentele utilizate n activitatea de integrare snt difereniate la diferite firme n funcie de specificul situaiei i personalitatea noului venit. n general, la majoritatea firmelor pot fi utilizate dou modaliti relativ simple: a) Mapa de ntmpinare, care reunete informaii utile noilor angajai. Ea cuprinde urmtoarele informaii: - lista de telefoane; - adresele interne ale fiecrui angajat sau sector important pentru a facilita primirea i transmiterea documentaiei, - formularele care snt utilizate la colectarea i difuzarea informaiilor privind activitatea firmei; - lista echipamentelor, cu menionarea localizrii i funcionrii fiecruia; - prezentarea unor aspecte legate de mediul de munc cum ar fi biblioteca, posibiliti de servire a prnzului etc.; - programele de activitate zilnic cu menionarea momentului nceperii i ncheierii activitii, a perioadei de pauz; - glosarul care conine lista firmelor cu care se conlucreaz cel mai des; - descrierea activitii firmei cu ajutorul unei liste a tuturor unitilor, sectoarelor componente, cu prezentarea tipului de activitate a fiecruia, a managerilor, i altor informaii suplimentare semnificative; - descrierea proiectelor n cazul n care exist la firm proiecte care se desfoar simultan, influenndu-se reciproc, list ce cuprinde denumirea, scopul i persoana responsabil pentru fiecare proiect, lucru util n vederea formrii unui orizont mai larg i nelegerea interdependenelor; regulamente i instruciuni privind modul, locul unde pot fi gsite fiecare, ele se refer la o mare varietate de teme: securitatea muncii, proceduri disciplinare i de soluionare a nemulumirilor etc.; b)Desemnarea unui ndrumtor. Uneori mapa nu este suficient dei ofer toate informaiile necesare, ns ea nu ofer contactul uman care poate produce noului angajat o impresie favorabil de durat. Rolul de ndrumtor trebuie ncredinat unei persoane care poate produce o impresie pozitiv noului angajat i care dispune de o serie de caliti: - trebuie s fie o persoan plcut. Cu ajutorul ndrumtorului atmosfera aparent rece de la nceput poate deveni mai cald i familial. Angajatul va putea depi astfel nelinitea primelor momente, ntrebnd i nvnd ce are de fcut: - s fie rbdtor. Muli angajai nu au rbdarea s rspund la ntrebri pe care le consider elementare, dar pentru noul venit ele snt eseniale pentru nelegerea contextului activitii; - are capacitatea de a comunica ntr-un stil clar, concis pentru a nu-l deruta pe nceptor;

- nu are o atitudine indiferent. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate i negativism, angajatul trebuie ncurajat ca s simt c este o parte integrant a colectivului i poate contribui efectiv la succesul firmei; - are o atitudine pozitiv. 6.4. Pregtirea profesional Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu cerinele care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia de pia reprezint o problem dificil pentru firmele turistice. Tot mai frecvente snt cazurile n care salariaii considerai ani de -a rndul ca eficieni la posturile lor, i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor snt tot mai reduse. Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz clar a necesitilor firmei turistice. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din necesitile interne ale firmei turistice i snt n concordan cu obiectivele sale generale. Managerul firmei turistice trebuie s menin o stare de presiune continu asupra salariailor i managerilor si pentru ca acetia s fie motivai pentru a se autoperfeciona, evitndu-se astfel uzura cunotinelor. Pentru toi angajaii pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: - perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; - executarea unor lucrri specifice activitii de turism; - rezolvarea unor sarcini noi; - mbuntirea capacitii de comunicare; - pregtirea unor schimbri. Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale i pe fiecare salariat; - stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a -i ndeplini sarcinile n mod eficient; - stabilirea metodelor de pregtire. - elaborarea programului de pregtire profesional. 6.5. Evaluarea performanelor Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti necesare: a) evaluarea comportamentului; b) evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; c) evaluarea performanelor obinute. Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane, cea de -a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute i performanele, reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare. Evaluarea performanelor persoanei nou angajate dup pregtirea profesional trebuie fcut la sfritul perioadei termenului de ncercare i ea const n activitile de analiz i compararea rezultatelor obinute a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Astfel managementul performanelor va permite stabilirea punctelor forte i slabe, identificarea soluiilor de cretere a rezultatelor n perspectiv. n acelai timp, va oferi angajailor posibilitatea de a comuni ca asupra problemelor de munc i a aspiraiilor ce i preocup. Evaluarea performanelor personalului n firmele turistice este dictat de necesiti legate de: exprimarea corect a obiectivelor i repartizarea lor; determinarea direciilor i a modalitilor de perfecionare a personalului i de mrire a eficienii muncii; micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane incompetente. Evaluarea i mrimea salariului stabilit, ar trebui s fie dependent unul fa de altul. Metodele de evaluare care pot fi utilizate n firmele turistice snt: Evaluarea general, prin care managerul rspunztor de resursele umane prezint comentariile sale asupra angajailor. Dar n acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi: inexistena unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare; rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima n scris; aprecierile nu exprim o atitudine precis.

Gradarea este o form a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei snt definite anumite niveluri de manifestare a unei caracteristici. S-a constatat ns c exist tendina de a ncadra toi subordonaii n categoria bun sau satisfctoare. Autoevaluarea este o tendin recent care se ntlnete n firmele turistice i const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea interviului de apreciere. Acesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze: - dac i-a atins sau nu obiectivele; - aprecierea punctelor tari i slabe de la firm; - dac simte sau nu nevoia unei perfecionri. Astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine i o mare implicare din partea angajailor n obinerea performanelor firmei. 6.6. Recompensarea angajailor Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii firmei turistice. Fiecare firm turistic i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe dar continu, cu mici excepii, s foloseasc i vechile metode de salarizare, specifice economiei centralizate. Orice director de firm turistic este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceiai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Preocuparea patronilor i a angajailor este de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai pregtii de cei mai puin pregtii, pentru a determina o cretere a randamentului i a productivitii firmei turistice. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii snt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Pentru unii snt importani banii, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este destul de important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajaii firmei care pot genera nemulumiri i tensiuni. n unele firme turistice exist tendina proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat, sau sezonier, n scopul evitrii unor obligaii i cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi de ctre angajai. Astfel, datorit neplii contribuiei de asigurri sociale, angajaii nu au dreptul de a primi ajutoare medicale, ajutor de omaj i altele. De asemenea angajaii pierd continuitatea i vechimea de munc, cu unele consecine bneti imediate sau n perspectiv. Perfecionarea recent a cadrului legislativ i normativ (Codul muncii Monitor oficial anul X Nr.159 162 din 29.07.2003) n domeniul relaiilor de munc contribuie la o mai bun precizare i respectare a drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin patronilor i angajailor, ceea ce are efect benefic pentru toi cei implicai. Alturi de drepturi, orice angajat are i obligaii sau ndatoriri. Obligaia sau ndatorirea, poate fi definit ca fiind legtura juridic prin care o persoan poate fi determinat de o alt persoan prin intermediul firmei turistice. Anexa 1 Scrisoare de motivaie. Subsemnatul Ion Mugur am luat cunotin cu interes de anunul Dumneavoastr, publicat n ziarul Turism i odihn din 01.09.2005. Animat de puternica dorin de a reui, precum i de ambiie, perseveren i posibiliti reale de afirmare, propun ateniei Dumneavoastr candidatura mea pentru ocuparea funciei de manager pe rezervri i vnzri. Beneficiind de o pregtire universitar adecvat snt pregtit pentru a pune la dispoziia firmei Dumneavoastr avantajele formrii mele teoretice i pe cele practice, conform experiene de care dispun. Documentndu-m asupra activitii firmei , am constatat c profilul i realizrile firmei Dumneavoastr corespund aspiraiilor mele. M simt onorat s pot contribui, n echipa firmei Dumneavoastr, alturi de specialiti De asemenea, mi permit s apreciez c cerinele pentru ocuparea postului respectiv, pe care l supunei analizei candidailor, corespunde formrii mele profesionale.

Cu convingerea c atenia Dumneavoastr va fi reinut de candidatura mea, v rog s agreai, stimate Doamne, stimai Domni, expresia sentimentelor mele cele mai devotate i distinse. 20 Semntura septembrie 2007

Anexa 2 CURICULUM VITAE DATE PERSONALE Nume: Mugur Prenume: Ion Data naterii: 24 octombrie 1976 Stare civil: celibatar Domiciliu permanent: mun. Chiinu bd. Dacia 89 ap.76 Domiciliu dup viza de reedin: or. Hnceti str. Independenei 18 ap.65. Telefon de contact: 76-89-72, mob. 0-29127624 STUDII 1995 2000 Academia de Studii Economice din Moldova, facultatea Bussiness i Administrarea Afacerilor, specialitate Turism i Servicii Hoteliere. 1983 1994 Liceul teoretic din or. Hnceti. LIMBI STRINE Limba englez scris, citit, vorbit Limba francez cunotine de baz Limba rus - scris, citit, vorbit EXPERIENA PROFESIONAL 1997 iunie-august practica de producie firma Alegro -TUR 1998 1999 Firma turistic Odeon, manager pe vnzri. APTITUDINI PERSONALE Cunotine de informatic: - utilizare: Windows: Word, Excel, Acces. Posed abiliti de comunicare. Posesor al permisului de conducere de categoria B. ACTIVITI EXTRAPROFESIONALE oct. 1995 1997: membru al Ligii Studenilor ASEM, departamentul Turism. - membru al Comitetului de organizare a Forului Internaional Studenesc Tineretul pentru democraie septembrie 1998: participarea la conferina internaional studeneasc cu lucrarea Dezvoltarea durabil a turismului n Moldova, locul III. REFERINE: Directorul firmei Odeon Ion Botnaru. PASIUNI lectura, filmele, teatrul, natura. Semntura

Data ntocmirii: 20 septembrie 2007

Tema 7. Tehnici de negocieri i comunicarea de afaceri 7.2. Componentele i tehnica comunicrii n cadrul firmelor de turism 7.3. Deficienele procesului de comunicare 7.4.Metode i tehnici de perfecionare a comunicrii 7.5.Negocierea afacerilor n cadrul firmelor de turism
7.1. Componentele i tehnica comunicrii n cadrul firmelor de turism Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor componente: emitentul, persoana care deine informaii, idei i obiective privind procesul de comunicare; receptorul, persoana executant care primete mesajul; mesajul, care reprezint forma verbal sau nscris a informaiei transmise de emitor spre receptor; canalele de comunicare, care reprezint traseele pe care circul mesajele. Cele mai practicate tehnici utilizate n procesul de comunicare snt : - comunicrile verbale; - comunicrile scrise. - comunicrile nonverbale; Comunicare verbal este cea mai frecvent utilizat n cadrul firmelor turistice. Acest tip de comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, influenat de reperele pe care le folosesc persoanele atunci, cnd transmit i recepteaz mesajele. Managerii comunic cu subordonaii n cea mai mare parte verbal, prin volante de lucru, consftuiri i conferine, convorbiri telefonice, declaraii oficiale, discuii directe. Comunicrile verbale permit exprimarea ideilor mai rapid i mai uor dect n cazul formei scrise, deoarece posibilitile de exprimare cresc datorit posibilitii de a completa cuvintele cu factori uor de neles, respectiv prin gesturi, punerea accentului pe unele cuvinte, pauze ntre fraze. Regula de baz pentru manageri cnd comunic este s fie clar, concis i corect. Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul firmelor turistice pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau exteriorul firmei. Contactul direct cu membrii colectivului condus, trebuie mbinat de ctre manageri cu folosirea comunicrilor scrise. Cu ct poziia managerului este superioar pe treptele ierarhice, cu att el trebuie s se bazeze mai mult pe comunicri scrise. Comunicrile scrise trebuie concepute sub o form succint, care s exprime precis inteniile i dorinele emitorului, s previn apariia nenelegerilor. Dei puin agreat ( majoritatea managerilor nu le prea place s scrie i s citeasc rapoarte) comunicarea scris este inevitabil. Problemele majore cu care se confrunt managerii la comunicarea scris snt cele ale claritii, acurateii, abordrii concise i corecte a temei. Deaceea comunicrile scrise i oblig mai mult pe manageri i executani s se concentreze asupra claritii i logicii coninutului, precum i asupra gradului de precizie. Comunicrile nonverbale poate fi un instrument eficient care, folosit util, faciliteaz emiterea i nelegerea mesajelor. Gesturile, mimica, poziia corpului reprezint stimulente ce pot fi utilizate cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii interpersonale. De multe ori gesturile nu snt definitive, ele snt doar nite micrii de nsoire a comunicrii, care ofer indici asupra inteniilor sau ezitrilor noastre. 7.2. Deficienele procesului de comunicare Comunicare ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor i atitudinilor st la baza coordonrii activitilor din cadrul firmelor turistice. Dac scrisul i vorbitul snt aciuni simple, atunci nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii. Aceast dificultate este generat de diferenele ntre angajai. Fiecare om este o personalitate cu pregtire, experien, aspiraii, elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un cuvnt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial, deoarece munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoanele de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia.

Printre factorii care genereaz blocaje n comunicare se pot meniona: - diferenele de personalitate. Este important de reinut c oamenii nu se nasc cu personalitate integral. Ea este dezvoltat pe msura vieii i sub influena motenirii genetice, a mediului i a experienei individuale. Ajuns la maturitatea psihologic, personalitatea se definitiveaz, integrndu -se din diferite componente. Deaceea fiecare personalitate genereaz modaliti diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i despre lume, n general; - diferenele de percepie. Recepia i interpretarea mesajelor snt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, mediul n care evolueaz fiecare om. Percepia este procesul prin care oamenii selecteaz i interpreteaz informaia n condiii specifice modului su de via. Unele snt ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii. Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i nelege oamenii astfel nct s poat fi depite situaiile n care comunicare este deformat; - diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul comunicrii poate afecta semnificaia mesajului. Receptorul contient de statutul inferior al emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea snt reale i corecte. Un emitent cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate la nivel corespunztor, chiar dac, n realitate snt false ori incomplete; - diferene de cultur. Existente ntre participanii la comunicare, diferenele de cultur pot genera blocaje cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase i politice diferite; Referindu-ne la obstacolele specifice comunicrii n cadrul firmelor turistice, ace stea depind nu att de latura material, ci mai ales de cea uman, respectiv de aspectul psihologic inclus n proces. Exist obstacole generate de manageri i obstacole generate de angajai: a) obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii ageniilor de turism au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor datorit urmtoarelor aspecte: - utilizarea unui ton ridicat, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului; - tendina de dominare n relaii cu subalternii; - lipsa de atenie sau amabilitate fa de interlocutor; - deficiene n capacitatea de ascultare; - capaciti sczute de concentrare asupra problemei discutate; - tendine de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta varianta contrar; - blocarea iniiativei de comunicare ale personalului din subordine, sau ale omologilor din alte firme turistice; - opunerea fa de introducerea unor idei noi; b) obstacole generate de subordonai. Formele sub care se manifest acest tip de dificulti pot fi prezentate astfel: - la exprimarea opiniilor i face pe subalterni s fie rezervai, din teama de a nu intra n conflict cu conductorul; - convingerea c problemele subordonailor nu -l intereseaz pe manager; - lipsa obinuinei de comunicare, l face pe angajat s renune la exprimare n scris sau verbal a unei iniiative. nlturarea acestor deficiene ar spori cu mult productivitatea muncii n cadrul firmelor turistice i va contribui la meninerea unui climat favorabil intern n procesul de activitate a firmei. 7.3. Reguli i tehnica perfecionrii n procesul comunicrii Preocuprile privind facilitarea i mbuntirea comunicrii persist practic n toate ageniile de turism. Dei la prima vedere se pare c comunicarea eficient este accesibil tuturor, acest proces ns, este consecina unei ndelungate experiene comunicaionale ntreprinse de manageri. Practica arat c marea majoritate a managerilor ntlnesc deficiene n procesul de comunicare. Acest fapt se rsfrnge negativ asupra activitii firmei turistice. Deaceea este important ca n procesul comunicrii s se in cont de un ir de reguli de baz pentru a mri eficiena ei i anume: 1. Emitentul trebuie s-i clarifice ideile, nainte s le expun. 2. Emitentul trebuie s sistematizeze i s analizeze mesajul, pentru a fi corect transmis. Muli dintre conductori sau manageri nu-i planific actul comunicri i ca consecin el este ineficient. 3. Pentru planificarea comunicrii este necesar consultarea mai multor persoane iniiate n tema care urmeaz s fie expus. Fiecare contribuie va aduce mai mult claritate mesajului transmis. 4. Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze scopul ei pentru a nu pierde din esen. 5. Cei ce comunic trebuie s in cont de interlocutori, de capacitatea lor intelectual n perceperea mesajului. 6. Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuanele gesturilor. Tonul vocii, expresia feei, au un impact destul de mare asupra receptorului.

La expunerea mesajului, emitentul trebuie s descopere interesele i necesitile interlocutorilor, trebuie s priveasc lucrurile din punctul lor de vedere. 8. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri i s se ncurajeze reciproc, deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost sau nu perceput. 9. Comunicrile trebuie prevzute cu scopuri de perspectiv. 10. Pentru a avea impact dorit asupra interlocutorilor, emitorul trebuie s fie sigur pe tema comunicrii. 7. 7.4. Negocierea afacerilor n cadrul firmelor de turism n turism, negocierea este arta de a obine un compromis bazat pe tratative. Negocierea desfurat n mod corect presupune un dialog care, indiferent de modul de finalizare, trebuie s se caracterizeze prin respect reciproc. Negocierea poate fi definit ca o form de opunere dintre dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, avnd ca obiectiv atingerea unui consens, pentru finalizarea unei tranzacii comune reciproc avantajoase. Tipurile de negocieri care pot fi ntlnite n mediul firmelor turistice pot fi prezentate astfel: 1. Negocierea autoritar. Acest tip de negocieri ia forma unei tranzacii n care o parte ctig, iar cealalt parte pierde. Procesul de negociere pune fa n fa doi adversari cu interese opuse care genereaz o confruntare, n care una din pri trebuie s ctige. n aceast situaie, se recurge la convingere i manipulare ntr-o ambian conflictual, tensionat, concretizat prin ameninri i agresiuni verbale. La astfel de negocieri, rezultatul va fi determinat de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere i argumentele aduse de prile aflate n conflict. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd dezechilibru de fore este semnificativ. 2. Negocierea prin cooperare. Acest tip de negociere este caracteristic pentru oponenii care respect aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac contravin celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i opinii. n rezultatul unui asemenea tip de negocieri, ambele pri ctig, menin echilibru n afaceri i susin soluia privind acordul ncheiat. Negocierea prin cooperare consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe un termen de durat. 3. Negocierea raional. Acest tip de negociere const n faptul, c prile i propun nu numai obinerea unor compromisuri de pe o poziie de negociere, ci ncerc s rezolve litigiile printr -o poziie diferit fa de aceea, dect a prilor implicate n negocieri. Pentru aceasta trebuie definite clar interesele prilor, specificate problemele i cutate soluiile. Negocierea afacerilor n cadrul firmelor de turism, este o form particular de negociere, bazat pe existena unui produs sau serviciu, pe de-o parte, i a unei necesiti de satisfcut, pe de alt parte. Ea devine necesar i posibil n urmtoarele cazuri: a) cnd exist interese complementare ntre pri, dar totodat persist unele nuane care trebuie ajustate conform doleanelor prilor, adic exist dezacord, dar nu unul de fond; b) cnd exist dorina i interesul n obinerea unui acord la care snt dispuse s cedeze reciproc prile; c) cnd lipsete un organ autoritar deasupra prilor divergente, care ar impune soluionarea, peste voina acestora. n procesul de pregtire a negocierilor un moment important se atribuie studierii condiiilor i regulilor impuse de ctre partener. Cunoaterea acestor reguli i condiii, va permite s se acioneze pe parcursul negocierilor n direcia dorit. Deci, pregtirea pentru negociere trebuie s cuprind urmtoarele elemente: - formularea problemei care urmeaz a fi negociat; - formularea strategiei de negociere; - identificarea intereselor partenerilor de negocieri; - identificarea soluiilor care pot fi propuse ca variante de alternativ n procesul n egocierilor; - finalizarea i evaluarea negocierilor. Dup finalizarea negocierilor se ncheie un acord final ntre pri ce poate fi exprimat n mai multe modaliti: - contract scris; - acord care consemneaz nelegerile la care s-a ajuns; - nelegeri verbale, nescrise prin care prile se oblig s se conformeze anumitor poziii n problemele discutate. Pentru ca negocierile s se desfoare cu succes, este necesar ca persoana care duce tratativele s fie nzestrat cu urmtoarele abiliti: competen profesional; stpnire de sine; spirit analitic; spirit constructiv; spirit critic;

orizont larg de informare i cunoatere; operativ n luarea deciziilor; exprimare clar a gndurilor; capacitatea de recunoatere i evitare a erorilor. n turism succesul nu provine din a te ine tare pe poziie, ci din analiza situaiei reale, bazat pe capacitatea de a duce un dialog constructiv, n vederea obinerii rezultatelor scontate.