Curs nr.

Cultur i comportament organizaional

INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR 1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaz o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie producerii analitice i viziunii atomiste ale tiinei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente (compui i enzime, celule, senzaii elementare, indivizi n liber competiie etc. spernd c prin simpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat n ultima jumtate de veac, plecnduse de la lucrrile lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prim variant a T.G.S. ce studiaz sistemele deschise care schimb fr discontinuitate materie i energie cu mediul exterior. n anii 1950 1970, ali cercettori s-au preocupat s pun la punct aparatul logic conceptual matematic al T.G.S. Teoria general a sistemelor s-a impus att ca modalitate de depire a falsei alternative mecanism-organicism n domeniul biologiei, ct i ca o expresie concentrat a inovaiilor teoretice generate de studiul actual al tiinelor, cu profunde incidene filosofice. Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate). Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, proprietile i procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care reprezint u ntreg ale crui elemente se afl n relaii logic determinate unele fa de altele i posed, astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau relaii. Sistemul ar putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mulime de elemente care regsesc ntr-o legtur organizat i ntre care se stabilesc relaii dinamice. n ceea ce privete domeniul social, noiunea de sistem reprezint o repartiie a funciilor i a sarcinilor, o anumit form de organizare, n aa fel nct oamenii s ia n final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate n interaciune activ sau potenial i care poate fi identificat n orice domeniu fizic, social sau conceptual. Din analiza celor prezentate pn acum, rezult c s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor, care poate fi identificat n orice domeniu (fizic, biologic, social etc.) Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se include elemente din afara sistemului, care-l influeneaz sau sunt influenate de el.

1.2. Organizaia ca sistem Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare: Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu exist i nu poate exista n realitate. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei n acelai timp este motivarea meninerii ei n continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulare prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodat organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au status-uri i roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baz ale organizaiilor este existena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcioneaz avnd n frunte conductori de diverse ranguri. Dar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei o furnizeaz D. Katz i R. Kahn, care indic cinci tipuri generice eseniale:

a. Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor n sistem. b. Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur intrrile din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ieirile i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior. c. Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei. d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor. e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme. Cteva concluzii se impun: a. Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. b. Analiza sistemic a organizaiilor, ca expresie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asupra relaiilor interumane, precum i asupra relaiilor dintre om i mediu. Teoria organizaiilor nu este, dup cum spunea L. von Bertalanffy un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinele umane, aplicnd tiinific legile de fier, ci dimpotriv, ea este un avertisment: Leviathanul organizaiei nu poate nghite individul fr a pecetlui pieirea sa inevitabil. 1.3. Necesitatea organizrii activitii umane Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna n organizaii. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor alte obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale, ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.). Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard, ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a)stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare.

n organizaii prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt: a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun; b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare: a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt de impune: - acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea, de la nceput a cunoaterii de ctre fiecare generaie uman; - specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comuniti profesionale. n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere. b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale: - organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur; - simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor. Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune. c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali

oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante: - Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman; - Nu n ultimul rnd, nevoile umane esenial (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv. n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. 1.4. Natura organizaiilor O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire. Totodat, au fost puse n eviden subsistemele funcionale ale organizaiei (de producie, de susinere, de meninere, de adaptare i de conducere). Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specialitii umane a acestora. n esen, o g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor). Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei. b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodularea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; c) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:

- formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia). Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.) Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional. 1.5. Tipologia organizaiilor O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora. Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; - este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc etc; acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaii. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii

organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie. Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece: - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei; - determin un climat organizaional sntos, cooperant; - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei. Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficierii activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia: a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc; b. organizaii militare; c. organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social; d. organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc); e. organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia. Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri: a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc; b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul; c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal; d. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei: a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;

b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politicoideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: a. Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt; b. Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor; c. Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale. Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente. 1.6. Subsistemele organizaiei Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt: indivizii (oamenii); grupurile umane; liderii (conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii. Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: - motivaia ( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); - dezvoltarea (evoluia profesional i uman); - adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres). Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: - interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); - competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum: - influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); - comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; - realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei organizaii impune constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite. Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional.

n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a I se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate. Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membrii implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea. TEMA 1. INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR 1. Enumerai cel puin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice n analiza organizaiilor. 2. Identificai , dup clasificarea lui Katz i Kahn, subsistemele componente pentru organizaia n care v desfurai activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organizaie) precum i scopul organizaional. 3. ncadrai organizaia pe care ai ales-o ca exemplu dup cele patru modaliti de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea dup gradul de structurare, dup scopul general, dup beneficiari i dup tipuri de confruntri ). Not: Curs realizat dup : Dumitru Iacob, Comunicare Organizaional, SNSPA, Bucureti.

Bibliografie selectiv
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LZROIU, S. LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M. STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii. Romnii i provocrile tranziiei, Ed. Nemira. 2. BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizaional favorabil competiiei interpersonale pp. 79-120). 3. BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii , Editura Didactic i Pedagogic (cap. 13-21, pp. 156-220). 4. CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie , Cluj-Napoca, Ed. SO.

5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Ed. Alfa. 6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 tiina comunicrii, Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110). 7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicrii de mas, Polirom, (Socializarea i teoriile influenei indirecte). 8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207). 9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic (Culturi organizaionale pp. 203-292). 10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic (Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210). 11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic, (Comportament social i procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588). 12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenial al marketingului n cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69). 13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil , Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90). 15. MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Ed. FIMAN. 16. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom (Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i spaiul public, pp. 129-230). 17. NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa , Ed. Politic. 18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbrii, Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societile i comunitile n schimbare pp. 161-301). 19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerial universitar, pp. 120-153). 20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL. 21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor , Ed. All. 22. PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri , Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158). 23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie a schimbrii i continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv organizat, pp. 1-36). 24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed. Expert. 25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai. 26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvrii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212). 27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul corporaiilor dinozauri, pp. 3-24). 28. VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TREI (lucrarea integral). 29. VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integral).

10

30. VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integral). 31. ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de Sociologie, Ed. Babel. 32. ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998, Managementul organizaiei, Ed. Economic.

11