UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Negociere comercial internaional

Lect.univ.dr. Blescu Simona

2011-2012

Cuprins
Modulul 1. Noiuni de baz privind tehnicile de negociere
Introducere......................................................................................................................7 Obiectivele modului........................................................................................................7 M1.U1. Negocierea: definire i structur...............................................................................8 M1.U1.1.Introducere.......................................................................................................8 M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare.......................................................................8 M1.U1.3. Specificul i funciile negocierii.....................................................................9 M1.U1.4. Structura negocierii........................................................................................15 M1.U1.5 Tipuri de negociere.................................................... ...................................17 M1.U1.6. Rezumat.........................................................................................................19 M1.U1.7.Test de autoevaluare a cunotinelor..............................................................20 M1.U2. Procesul negocierii comerciale. Negociere comercial internaional.................22 M1.U2.1. Introducere....................................................................................................22 M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare.....................................................................22 M1.U2.3.Cadrul general al negocierii comerciale.........................................................23 M1.U2.4.Procesul negocierii comerciale internaionale ...............................................29 M1.U2.5. Rezumat.........................................................................................................38 M1.U2.6.Test de autoevaluare a cunotinelor..............................................................39 M1.U3. Comunicarea n procesul de negociere..................................................................41 M1.U3.1. Introducere.....................................................................................................41 M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare......................................................................41 M1.U3.3. Procesul de comunicare.................................................................................42 M1.U3.4. Analiza tranzacional(AT)...........................................................................45 M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistic(PNL)............................................................47 M1.U3.6. Rezumat.........................................................................................................52 M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunotinelor.............................................................53 Bibliografie Modul 1...............................................................................................................54

Modulul 2. Strategii, tactici i tehnici de negociere

Introducere.....................................................................................................................55 Obiectivele modului.......................................................................................................55
2

M2.U1. Strategii,tehnici i tactici de negociere....................................................................56 M2.U1.1.Introducere................................................................................................. ....56 M2.U1.2.Obiectivele unitii de nvare......................................................................56 M2.U1.3.Strategii de negociere....................................................................................57 M2.U1.4 Tehnici de negociere......................................................................................64 M2.U1.5.Tactici de negociere.......................................................................................68 M2.U1.6. Rezumat........................................................................................................71 M2.U1.7.Test de autoevaluare a cunotinelor.............................................................72 M2.U2. Negociatorul. Personalitate,stiluri de negociere i etic..................................... 74 M2.U2.1.Introducere.....................................................................................................74 M2.U2.2.Obiectivele unitii de nvare......................................................................74 M2.U2.3. Personalitatea negociatorului........................................................................75 M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial.............................................................80 M2.U2.5.Negociere i etic...........................................................................................84 M2.U2.6.Rezumat.........................................................................................................88 M2.U2.7.Test de autoevaluare a cunotinelor.............................................................89 M2.U3 Etapele desfurrii negocierii propriu-zise...........................................................91 M2.U3.1. Introducere....................................................................................................91 M2.U3.2. Obiectivele unitii de nvare.....................................................................92 M2.U3.3. Planificarea negocierii................................................................................102 M2.U3.4. Derularea negocierii.................................................................................. 124 M2.U3.5. Rezumat......................................................................................................126 M2.U3.6. Test de autoevaluare a cunotinelor..........................................................126 Bibliografie Modul 2.............................................................................................................126

Modul 3. Negocierea managerial

Introducere..............................................................................................................................121 Obiectivele modului...............................................................................................................121 M3.U1. Contextul negocierii manageriale......................................................................... 123 M3.U1.1. Introducere..................................................................................................123 M3.U1.2. Obiectivele unitii de nvare....................................................................123 M3.U1.3. Contextul organizaional.............................................................................124

M3.U1.4. Negocierea cooperant i conflictual n organizaie....................................130 M3.U1.5. Dificulti specifice n negocierea managerial............................................134 M3.U1.6. Rezumat.......................................................................................................137 M3.U1.7.Test de evaluare a cunotinelor...................................................................138 M3.U2.Strategii i tehnici n negocierea managerial......................................................140 M3.U2.1. Introducere..................................................................................................141 M3.U2.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................141 M3.U2.3.Strategii n negocierea managerial.............................................................141 M3.U2.4.Instrumente folosite in negocierea managerial...........................................149 M3.U2.5.Metoda principial de negociere..................................................................156 M3.U2.6 Rezumat.......................................................................................................159 M3.U2.7.Test de evaluare a cunotinelor..................................................................160 Bibliografie Modul 3............................................................................................................161 Rezumat final.........................................................................................................................162

Tehnici de negociere
Introducere

n mod sigur ai auzit frecvent vorbindu-se despre negociere n diferite contexte i domenii. Se spune c negocierea este o art, c cere mult pricepere. De multe ori suntem tentai s considerm c negocierea se face doar n beneficiul propriu i c orice chestiune la care renunm n favoarea adversarului este iremediabil pierdut. i totui, negocierea reprezint un joc unic, palpitant i de cele mai multe ori periculos, n care trebuie gsit acea soluie de echilibru care s ofere satisfacie ambelor pri. Negocierea este o confruntare n care fiecare parte d ceea ce are mai bun pentru a obine ct mai mult. Exist multe tehnici, tactici i strategii de negociere, care aplicate la momentul potrivit pot aduce succesul i satisfacia n afaceri. Negociatorul trebuie s aib capacitatea de a identifica sursele care produc schimbarea n mediul n care ii desfoar activitatea . De aceea , trebuie sa vorbim despre inovaie care este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul prin care acetia exploateaz schimbarea ca pe o oportunitate pentru succesul n diferite afaceri. Prin prezentul curs se dorete imprimarea unei anumite direcii de gndire n ceea ce privete negocierea, prezentarea ctorva modele i situaii care pot aprea pe parcursul desfurr negocierii, cum pot fi ele tratate, precum i aspectele definitorii ale derulrii ntregului proces de negociere. Acest curs prezint interes pentru profesionitii n comer n general, precum i pentru cei interesai n cunoaterea mecanismelor tranzacionale la nivel internaional.

Obiectivele cursului Cursul intitulat Tehnici de negociere este util att n domeniul economic, managerial, ct i n comunicare i drept. n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili s: opereze cu noiuni precum:negociere, negociator, comunicare n negociere pregteasc n mod profesionist o negociere ia anumite decizii bazate pe conceptele teoretice i nsueasc conceptele i terminologia specific negocierii; folosesc tacticile i stilurile de negociere adecvate diferitelor situaii aprute ntr-o negociere aplice tehnicile i tacticile de negociere adecvate pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite. dezvolte abilitatea de a transmite eficient mesajele verbale i non-verbale descifreze corect mesajele transmise de partenerul de negociere nvee s aib atitudinea potrivit pentru succes.

Cerine preliminare S comunice n scris i verbal, n limba romn i n cel puin o limb european. Stpnirea limbajului economic. Aptitudini de execuie prin stapinirea metodelor i tehnicilor specifice specializrii. Aptitudini practice de utilizare a calculatorului n lucrri specifice. Iniiativ n analiz i rezolvare de probleme.

Mijloace de lucru Parcurgerea unitilor de nvare nu necesit existena unor mijloace sau instrumente de lucru. Structura cursului Cursul Tehnici de negociere este structurat n trei module, astfel: primul modul cuprinde trei uniti de nvare, al doilea modul, de asemenea, trei uniti de nvare, iar al treilea modul cuprinde dou uniti de nvare. La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de evaluare i autoevaluare precum i probleme

propuse spre discuie i rezolvare. La sfritul fiecrei uniti de vare este indicat cte o tem de control. Rezolvarea acestor teme este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit.

Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Tehnici de negociere (att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate face n 2-3 ore pentru fiecare unitate de nvare.

Evaluarea La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un test gril, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material, test de va deine o pondere de 60% n nota final i notele aferente temelor de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 40% din nota final.

Modulul 1. Noiuni de baz privind tehnicile de negociere

Cuprins Introducere......................................................................................................................7 Obiectivele modului........................................................................................................7 M1.U1. Negocierea: definire i structur........................................................................8 M1.U2. Negocierea comercial.....................................................................................22 M1.U3. Comunicarea n negocieri.................................................................................41 Introducere n acest modul se vor trata principalele aspecte ale procesului de negociere pornind de la o definiie simpl i pn la dimensiunile interculturale ale acesteia. Se urmrete o prezentare a tipurilor de negociatori, a raportului de fore dintre ei, a comunicrii care se stabilete n cadrul unei negocieri. Pentru o ct mai bun comunicare exist anumite metode de baz de examinare a comportamentului uman, respectiv analiza tranzacional i programarea neurolingvistic. Negocierea poate avea loc doar n condiiile unei culturi de afaceri bine trasate n cazul tuturor prilor implicate.

Obiectivele modulului n cadrul acestui modul se au n vedere noiunile de baz ale negocierii, definirea, caracteristicile i funciile negocierii, precum i tipurile de negociere cunoscute . La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili s: dezvolte abilitatea de a transmite eficient mesajele verbale si non-verbale; descifreze corect mesajele transmise de partenerul de negociere; s explice aspectele definitorii ale unei negocieri; s explice principalele forme ale negocierii.

Unitatea de nvare M1.U1. NEGOCIEREA-DEFINIRE I STRUCTUR

Cuprins M1.U1.1. Introducere......................................................................................................8 M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare.......................................................................8 M1.U1.3. Specificul i funciile negocierii....................................................................9 M1.U1.4. Structura negocierii.......................................................................................15 M1.U1.5 Tipuri de negociere........................................................................................17 M1.U1.6. Rezumat.........................................................................................................19 M1.U1.7.Test de evaluare a cunotinelor.....................................................................20

M1.U1.1. Introducere Complexitatea vieii social-economice i politice, diversitatea afacerilor pe care le deruleaz agenii economici determin ca negocierea s se impun drept unul dintre cele mai importante elemente ale vieii contemporane. Negocierile rezolv o mare parte a problemelor complexe care deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane, n general, a celor economice i politice, n particular. Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare , avnd avantajul c realizeaz n cel mai scurt timp efectul scontat. Ea se manifest n multiple domenii ale vieii sociale, n politic, diplomaie, afaceri, raporturi ntre partenerii sociali etc. M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal o iniiere a studenilor n arta comunicrii i a negocierii. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: neleag principalele dimensiuni ale procesului de negociere; explice care este specificul negocierii n raport cu alte forme de interaciune. uman explice aspectele definitorii ale unei negocieri explice principalele forme ale negocierii identifice situaii adecvate pentru negociere
9

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

M1.U1.3. Specificul, funciile i caracteristicile negocierii SPECIFICUL NEGOCIERII Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri - ntre care exist interdependen, dar i divergene - opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea soluionrii unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos. Prile (participanii) ntr-o negociere sunt fie negociatori individuali, fie echipe de negociere.n funcie de acest aspect, negocierea poate fi: bilateral, atunci cand se dcesfoar ntre dou pri (negociatori individuali sau echipe de negociere) multilateral,cand particip mai mult de dou pri distincte la negociere. Negocierea este un proces care se construiete pe baza unor componente eseniale: prile angajate n negociere, relaia de interdeppenden dintre acestea, divergenele dintre ele, conlucrarea prilor,acordul reciproc avantajos. Interdependena prilor este o prim condiie a negocierii. Interdependena provine din participarea prilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Divergenele reprezint cea de-a doua condiie a negocierii; n lipsa lor, interaciunea dintre pri este marcat de consens. Exemplu Participarea prilor la proiectul comun nu nseamn c interesele lor coincid n totalitate. Vnztorul i cumprtorul au suficiente puncte asupra crora nu sunt de acord i trebuie s le discute (cantitate, pre, calitate etc.) Imaginai cateva situaii de negociere n care sa precizai divergenele aprute.

10

Conlucrarea prilor - Cea de-a treia condiie de baz a negocierii este posibilitatea realizrii unui schimb de valori.Prile consimt s conlucreye pe baza unor principii i prin mecanisme specifice. Negocierea se indeprteaz de situaiile dee transfer unilateral de valori. Exemple -n negocierea comercial se d un produs sau se presteaz un serviciu n schimbul unei sume de bani, a altui produs sau a altui serviciu. -Fiecare negociator va tine seama de interesele proprii , dar si de cele ale partenerului de negociere. De exemplu, vnztorul trebuie s afle care sunt nevoile consumatorului i s ncerce s le satisfac, iar cumprtorul nu se va atepta s obin preul cel mai mic,deoarece partenerul, vanztorul, nu poate fi obligat s piard. Acordul reciproc avantajos, adic ntrevederea de ctre protagoniti a posibilitii realizrii acestuia, reprezint a patra condiie de baz a negocierii. Prile conlucreaz pentru gsirea unor soluii comune, convenabile pentru fiecare. Exemplu Conceptul de "avantaj reciproc" nu nseamn o mprire exact a unui ctig total pus n joc. n primul rnd, nu exist metode prin care s se cuantifice un astfel de ctig abstract sau metode prin care s se cuantifice exact ct a ctigat fiecare.

Inchipuii-v c v vindei maina unui prieten cu 2000 euro i primii banii imediat. Aveai la dispoyiie i varianta s o ducei la trg i poate obineai 22002300 euro. Considerai c ai ncheiat un acord reciproc avantajos, vnznd maina prietenului? FUNCIILE NEGOCIERII Negocierea are n vedere, n principal: 1.rezolvarea conflictelor din viaa cotidian (familiale, de vecintate),social, politic, internaional, ca i a conflictului din organizaii; 2.adoptarea deciziilor;

11

3. introducerea schimbrii n organizaie; 4.realizarea schimbului economic. 1.Rezolvarea conflictelor prin negociere Domeniul conflictelor este foarte vast i acoper situaii extrem de variate. Se evideniaz dou categorii importante: Prima categorie se refer la conflictele de mare amploare - n domeniul social (grevele) sau n viaa internaional (conflicte armate). Cea de-a doua categorie este format din nenelegerile din viaa cotidian i din activitatea profesional (conflicte ntre vecini). Rezolvarea conflictelor presupune definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului i a cauzelor realeale conflictului i stabilirea strategiei de aciune pentru aplanarea conflictului. Exemplu Implicai ntr-un conflict, oamenii au mai multe rspunsuri posibile, cum ar fi: -abandonarea confruntrii, prin retragerea psihic i emoional din aceasta; -reprimarea, prin refuzul de a lua act de existena conflictului; -confruntarea pur, n care scopul urmrit de fiecare este victoria; -negocierea, care reprezint o modalitate creativ de tratare a conflictului.

2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor Pot fi identificate mai multe situaii prin care sunt adoptate deciziile: Situaii politice - Deciziile sunt adoptate i impuse n mod unilateral de ctre o instan ter care deine puterea s o fac. Exemple

decizia ierarhic; decizia prin vot; decizia judectoreasc sau pseudo-judectoreasc (comisie de arbitraj).

Situaii de dominare - Decizia unilateral este impus de partea negociatoare mai puternic.

12

Exemple

situaiile de confruntare pur (incluznd forarea, constrngerea etc.); situaiile de manipulare, chiar dac sunt exercitate n cadrul unei negocieri

aparente (pseudonegociere).

Situaii n care intervine expertiza - Decizia este luat de ctre specialiti, reprezentnd autoriti n domeniu, recunoscute de pri. n aceeai categorie sunt incluse situaiile de rezolvare a problemelor, n care participanii acioneaz tot n calitate de experi, i nu ca purttori ai unor interese personale. Situaii de substituire - sunt cele n care intervine timpul, n anumite situaii, individul decide s amne sau se eschiveaz s se implice ntr-o anumit problem. Exemplu Dezbaterea unei probleme, n care prile argumenteaz punctele lor de vedere, fr a urmri neaprat s se adopte o decizie.

Situaii de schimb - Deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de valori (do ut desi facio ut facies). Exemple

un simplu act de vnzare, cnd decizia este impus de pia; prin adjudecarea unei licitaii; prin negociere.

3. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice Distinciile principale dintre vnzare i negociere sunt: 1. Modificarea propunerilor: - n cazul vnzrii, vnztorul prezint condiiile uzuale pe care le aplic clienilor si, condiii care nu pot fi modificate. n acest fel cumprtorul nu are motive s exprime propuneri alternative. - n cazul negocierii, apar propuneri diferite care configureaz anumite diferene ntre poziiile prilor, de natur s mpiedice ncheierea contractului. 2.Scopul i strategia prilor:
13

- Obiectivul vnztorului este s-l conving pe partener s cumpere de la el dect s se adreseze concurenei. Pentru a-l atrage, a-l reine i a-l convinge, vnztorul utilizeaz tehnici specializate, care i cer scomunice foarte bine, s fie nzestrat cu o bun for de persuasiune. - Cumprtorul nu are asemenea preocupri, el nu este interesat de nevoile partenerului, concentrndu-se doar pe satisfacerea celor proprii. 3. Raportul dintre dorinele de realizare a schimbului: - Unii specialiti afirm c dorina vnztorului de a ncheia tranzacia este mai mare dect a cumprtorului. Aceasta se ntmpl din urmtorul motiv: concurena acioneaz n favoarea acestuia din urm. De aceea vnztorii sunt obligai s prseasc atitudinea de ateptare i s ias ei n ntmpinarea cumprtorilor, dnd dovad de abilitate i fantezie n organizarea sistemelor de distribuie i de vnzare. - n cazul negocierii, ambii parteneri manifest o dorin egal de a ncheia tranzacia. Din acest motiv, ambii se vor strdui s identifice cele mai bune soluii, reciproc satisfctoare, pentru a se ajunge la acord.

S ne reamintim... Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri - ntre care exist interdependen, dar i divergene - opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea soluionrii unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos. Negocierea este un proces care se construiete pe baza unor componente eseniale: prile angajate n negociere, relaia de interdeppenden dintre acestea, divergenele. Negocierea are n vedere, n principal: 1. rezolvarea conflictelor 2. adoptarea deciziilor; 3. introducerea schimbrii n organizaie; 4. realizarea schimbului economic.

M1.U1.4. Structura negocierii

14

Orice proces de negociere presupune existena unor pri distincte, a unui obiect al negocierii i a unui anumit context. Prile sunt reprezentate prin unul sau mai muli negociatori, protagonitii procesului de negociere. Acetia se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - poziia pe care o dein n negociere: putere de decizie, competen profesional, rol n echipa de negociatori; - trsturile de personalitate; - nevoile i mobilurile n activitate; - zestrea cultural: valori, credine, opiuni etc. Una din sursele complexitii procesului de negociere rezid n specificul personalitii negociatorilor, n capacitatea lor de comunicare i competena profesional, ca i n motivaiile obiective i subiective care i anim. n cazul negocierilor comerciale, prile sunt constituite din ageni economici, respectiv firme, cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci cnd acestea ndeplinesc o funcie economic. Totodat, n negocierile de afaceri, prile sunt, de regul, reprezentate de echipe de negociatori, care acioneaz pe baza unui mandat primit de la managementul firmei. Partenerii n negociere se afl ntr-un anumit raport de fore, una sau alta din pri putnd s aib un ascendent asupra celeilalte. Raportul de fore dintre negociatori este determinat de mai muli factori: - puterea relativ a firmelor (prilor) angajate n negocieri (mrimea i performanele firmei, poziia pe pia, imaginea n lumea de afaceri etc.); - poziia negociatorului n firm, autoritatea sa ierarhic; - competena negociatorului, expertiza profesional i experiena n negocieri; - ascendentul natural al negociatorului, capacitatea de influen, charisma personal. n general, raportul de fore n negociere nu este unul static i imuabil, ci unul dinamic, n continu schimbare, balana puterii putnd s se ncline ntr-o parte sau alta (doi pe un balansoar). Exist i situaii n care raportul de fore este dezechilibrat n defavoarea unui partener n mod durabil, ceea ce afecteaz rezultatul negocierii. n negocierea comercial, raportul de fore tinde s fie subordonat interdependenei economice dintre pri. Implicai n reeaua complex de relaii a lumii afacerilor, partenerii

15

au aceeai natur, de homo oeconomicus i trsturi comune (raionalitatea economic, limbajul profesional, mentalitatea de afaceri. Pentru existena negocierii se cer a fi ntrunite trei condiii de baz: 1.prile s aib poziii diferite; 2.s fie animate de voina de a ajunge la un rezultat; 3.s existe un obiectiv comun i o marj de manevr pentru fiecare din parteneri. Diferena de poziii este expresia intereselor proprii ale fiecrei pri, care sunt, prin definiie, diferite: se negociaz tocmai pentru armonizarea acestor poziii i ajungerea la un rezultat (prile cu poziii identice nu au obiect de negociere). Dincolo de aceste diferene, negocierea este posibil numai dac prile manifest voin real de a ajunge la un rezultat , de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre pri urmrete anumite obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea negocierii trebuie ca obiectivele i mandatele lor s fie, ntr-o anumit msur, compatibile, astfel nct s se creeze un spaiu de negociere. Exemplu la negocier La negocierea preului, vnztorul va cere un pre anunat mai mare (de exemplu 100 lei), dar va avea n vedere un pre rezervat (de exemplu, 93 lei), n timp ce cumprtorul va avea un pre anunat, mai mic (90 lei) i unul rezervat (97 lei). Spaiul de negociere este determinat de intersecia celor dou poziii, a vnztorului, respectiv cumprtorului, respectiv 93-97. Dac poziiile prilor nu se intersecteaz, negocierea nu are temei. Imaginai o siuaie asemntoare celei din exemplul anterior i satbiliti care este spaiul de negociere.

Negocierea este un proces organizat sub mai multe aspecte. n primul rnd, n practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament i de limbaj, anumite uzane n comunicare pe care negociatorii trebuie s le cunoasc. n al doilea rnd, este necesar respectarea normelor deontologice referitoare la iniierea de afaceri, respectarea obligaiilor asumate, conduita profesional etc. n sfrit, negocierea este, de regul, un proces formal, care presupune existena unui spaiu special amenajat, un calendar de derulare, un program convenit de parteneri etc.

16

S ne reamintim... Orice proces de negociere presupune existena unor pri distincte, a unui obiect al negocierii i a unui anumit context. Pentru existena negocierii se cer a fi ntrunite urmtoarele condiii de baz: -prile s aib poziii diferite; -s fie animate de voina de a ajunge la un rezultat; -s existe un obiectiv comun i o marj de manevr pentru fiecare din parteneri.

M1.U1.5 Tipuri de negociere Negocierea are n vedere dou tipuri de interaciuni opuse:
-

rezolvarea problemelor confruntarea pur.

1.Negocierea integrativ(ctigtor/ctigtor) se nvecineaz cu interaciunea de tipul rezolvrii problemelor, anumite abordri fiind comune (ex: definirea problemelor, generarea i selectarea soluiilor). Este un joc cu sum variabil. 2.Negocierea distributiv(ctigtor/pierztor) se plaseaz n apropierea confruntrii pure, aprnd anumite interferene n diferite situaii specifice (ex: alternarea unor episoade de conflict cu cele de negociere). Cel mai adesea, negocierile au un caracter mixt, situaiile concrete de negociere conducnd la combinarea aspectelor integrative i a celor distributive.Este un joc cu sum fix.

Exemplu Negociere predominant distributiv. Doi frai au de mprit o ciocolat din care fiecare ar dori s obin o parte ct mai mare. n final se neleg sa o mpart n mod egal, deci fac un compromis. Negociere predominant integrativ Fraii pot sa aduc elemente noi, discutnd cu seriozitate care sunt interesele lor. Pot s ajung la concluzia c un frate vrea doar un sfert din ciocolat, dar vrea ambalajul pentru a-l folosi la realizarea unui proiect, iar celalalt va lua restul

17

ciocolatei.

3.Negocierea conflictual este tipic distributiv, protagonitii strduindu-se s-i adjudece o parte ct mai mare a prjiturii. Din acest motiv, interesele i nevoile partenerului nu au relevan prea mare, ba chiar negociatorii sunt pregtii s le ncalce dac au posibilitatea s-o fac. O form extrem este negocierea agresiv, n care atitudinea negociatorului este ostil, iar aciunile sale mpotriva adversarului sunt dure, exploatnd fr mil slbiciunea acestuia, recurgnd la ameninare, neltorie, manipulare. 4.Negocierea poziional este caracterizat prin situarea partenerilor pe poziii de negociere bine definite, pe care le menin ct mai mult posibil. Aceast form de negociere este foarte frecvent, de pild, n domeniul comercial. Dei are elemente clare distributive, nu sunt excluse nici dezvoltrile integrative, de introducere a unor noi valori n joc. Din acest motiv, negocierea comercial, ca tipic poziional, are totui un caracter mixt. 4. Negocierea cooperant este tipic integrativ i se caracterizeaz prin accentul pus pe descoperirea avantajelor care s sporeasc ctigurile reciproce. Pentru aceasta, este necesar ca prile s colaboreze ntr-o atmosfer de ncredere, deschidere i s adopte o abordare inovativ. Existena unor divergene mai ample nu mpiedic faptul ca negocierea s fie cooperant, doar c efortul prilor va fi mai mare. Exemplu 1.Doi prieteni se gndesc n ce mod ar putea sa mpart timpul de utilizare al unui calculator. 2.Administraia unei ntreprinderi se ntlnete cu reprezentanii sindicatului , n scopul semnrii unui acord care sa pun capt grevei care dureaz de dou sptmni. 3.Rennoirea contractului de vnzare ntre furnizor i beneficiar. 4.Vnzarea oricrui tip de bun.(chiar i mica negociere de la pia). [COM 110]

Identificai i argumentai, n cele patru exemple de mai sus, ce tip de negociere se impune.

18

M1.U1.6. Rezumat Negocierea reprezint un proces care se construiete pe baza unor componente eseniale: prile care intr n negociere, relaiile de in terdependen dintre acestea, divergenele care apar, conlucrarea care se impune pentru rezolvarea problemelor, acordul reciproc avantajos. ntr-o negiciere, prile pot fi negociatori individuali sau echipe de negociatori. De asemenea, pot fi dou sau mai multe pri. O modalitate foarte bun de a pune n eviden specificul negocierii, ca form de interaciune uman, este compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni: rezolvarea problemelor i confruntarea pur. Negocierea se deosebete de acestea din urm sub aspectul divergenelor implicate, al finalitii negocierii i al modului de conlucrare ntre pri. Plasndu-se ntre cele dou tipuri de interaciuni opuse, (rezolvarea problemelor i confruntarea pur), n funcie de extrema spre care este orientat negocierea distingem dou forme fundamentale de negociere: Predominant distributiv i predominant integrativ. M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1.Cea mai important component a procesului de negociere este: a) prile angajate n negociere b) relaia de interdependen dintre pri 2. n ce condiii poate s existe o negociere? a) prile s aib poziii diferite b) prile s fie animate de voina de a ajunge la un rezultat 3. Spaiul de negociere este determinat de: c) s existe un obiectiv comun i o marj de manevr pentru fiecare din parteneri d) toate cele trei variante c)ntlnirile la nivel nalt dintre cele dou pri d) acordul reciproc avantajos

19

a) intersecia celor dou poziii, a vnztorului, respectiv cumprtorului b)poziiile prilor nu se intersecteaz

c) stabilirea unui pre maxim si a unui pre minim de catre ambele pri d) cele dou pozitii ale prilor sunt paralele.

4. Putem afirma c partenerii se afl ntr-un raport de fore atunci cnd: a) una din pri are un ascendent asupra celeilalte b) raportul de fore este unul static 5. Negocierea conflictual se caracterizeaz prin: a) atitudinea negociatorului este ostil b) interesele i nevoile partenerului au o o relevan mare c) este tipic integrativ d) protagonitii se strduinduiesc s-i adjudece o parte ct mai mare a prjiturii. c) balana puterii este echilibrat d) se negociaz la nivel internaional.

Rspunsuri : 1. b) 2. d) 3. a) 4. a) 5. a) Tem de control Realizai o lucrare de maxim 5 pagini care s conin urmtoarele elemente: - 2 negociatori: un cumprtor de materii prime i un vnztor al acestora - imaginai-v discuia celor doi i ceea ce dorete s obin fiecare - expunei cursul negocierii(avnd ca punct de sprijin aceast unitate de nvare) i ctigurile fiecrei pri - ncheiai negocierea i precizai dac ai reuit s obinei tot ceea ce v-ai propus, iar da nu, de ce.

20

Unitatea de nvare M1.U2. NEGOCIEREA COMERCIAL

Cuprins M1.U2.1. Introducere.............................................................................................22 M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare..............................................................22 M1.U2.3.Cadrul general al negocierii comerciale..................................................23 M1.U2.4.Procesul negocierii comerciale internaionale ........................................29 M1.U2.5. Rezumat..................................................................................................38 M1.U2.6.Test de evaluare a cunotinelor..............................................................39 M1.U2.1. Introducere Vnzarea modern, la standarde de elit, implic negocierea, deoarece rar se intmpl ca o vnzare s presupun un singur model de produs , cu un singir pre i un termen de livrare unic.Negocierea comercial este un joc competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase.[COS 186] Negocierea comercial poate avea loc doar n condiiile unei culturi de afaceri bine trasate n cazul tuturor prilor implicate att la nivel naional ct i internaional. M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare are n vedere explicarea procesului negocierii comerciale, caracteristicile acesteia, iar in context internaional, procesul negocierii comerciale internaionale. Dup studierea acestei uniti, studentul va fi capabil s : -s explice procesul de negociere comercial; -s cunoasc etapele desfurrii propriu-zise; -s explice coninutul fazelor negocierii comerciale; -s neleag cum se trateaz propunerile i cum se fac concesiile intr-o negociere; -s explice care sunt caracteristicile principale ale ale procesului de negociere comercial internaional; -s explice cum se desfoar activitatea de prezentare a produsului; -s explice cum sunt tratate obieciile cumprtorului.

21

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

M1.U2.3. Cadrul general al negocierii comerciale Negocierea comercial presupune intrarea prilor n contact printr-o aciune anterioar de prospectare, sau n urma schimbului de scrisori comerciale (n varianta tradiional sau prin Internet). Ea se caracterizeaz prin dou elemente interdependente. existena unui conflict de interese ntre pri (exemplu, vnztorul ncearc s obin un pre ct mai mare, cumprtorul ncearc s plteasc un pre ct mai mic); urmrirea ajungerii la o nelegere, la un acord de voin (contract), baza nsi a realizrii afacerii. Prin urmare, pentru ca negocierea comercial s aib sens, este necesar ca, dincolo de interesele lor particulare, prile s poat defini un proiect comun- tranzacia care face obiectul tratativelor. Totodat, plecnd de la faptul c fiecare din parteneri poate s-i mplineasc interesul particular doar dac proiectul comun este realizat (dac afacerea nu se ncheie, negocierea este un eec - nici una din pri nu ctig), negocierea trebuie s manifeste o anumit ncredere reciproc, s dea prioritate convergenei de interese, n raport cu divergenelor acestora. n termenii teoriei jocurilor, negocierea comercial poate fi descris ca un joc cu sum pozitiv. Spre deosebire de jocurile cu sum nul (jocurile strategice, de exemplu un conflict militar) n care ceea ce ctig una din pri, pierde cealalt parte, n jocurile cu sum nenul prile i mpart, n anumite proporii, un ctig comun, care se realizeaz numai dac ele au czut de acord. Necesitatea ncrederii i cooperrii n negocierile comerciale poate fi argumentat prin intermediul ctorva modele de jocuri strategice de cooperare. Jocul motociclitilor Ilustreaz o situaie tipic de interese opuse i ireconciliabile. Datele jocului sunt urmtoarele: juctorii, doi motocicliti (M1 i M2) pleac fiecare n acelai timp, de la extremitile unei piste cu o singur band, unul spre cellalt ;cel care va

22

merge nainte (A), fr s abandoneze, ctig premiul (p); cel care deviaz (D), pentru a nu se ciocni (c) cu juctorul care vine din sens opus, pierde jocul (o). n Figura M1.2.1. sunt prezentate sintetic rezultatele posibile ale jocului M1 M2 A D A (C,C) (O,P) D (P,O) (-,-)

Figura M1.2.1. Jocul motociclitilor Semnificaia matricei este urmtoarea: - dac M1 i M2 merg nainte (A,A) motociclitii se vor ciocni, situaia este de risc maxim pentru ambii juctori (c,c); - dac M1 merge nainte, iar M2 deviaz (A,D), primul ctiga premiul (p), iar al doilea pierde jocul (o) - simetric, (D,A) l face pe M1 s piard, n favoarea lui M2 - dac ambii motocicliti deviaz (D,D), jocul nu este jucat (-,-). n aceast situaie, ceea ce ctig un juctor, pierde cellalt, mai mult, nu este posibil nici o nelegere pentru a obine o situaie mai bun n comun.

Exemplu Considerm exemplul a dou firme A i B, prima este productor de biciclete, piese de schimb pentru biciclete i accesorii, iar cea de-a doua dorete s devin unic distribuitor al acestor produse n judeul Braov. Fiecare dintre cele dou firme dorete s negocieze i s incheie contracte avantajoase. Exist ns un impediment major privind incheierea acestei afaceri i anume, plata transportului. Niciuna din pri nu dorete s plteasc transportul. Este o situaie din care rezult urmtoarele aciuni: 1. Daca firma A se angajeaz s plteasc transportul produselor sale, atunci ea renun la poziia sa iniial, deci din acest punct de vedere ctig firma B, care nu a renunat sub nici o form la hotrrea iniial. Firma A

23

va pierde tot, n ceea ce privete negocierea pe parte de transport. 2. Dac firma B hotrte s renune la poziia sa declarat iniial ( aceea de a nu suporta nici un fel de cheltuial de transport) avem de asemenea o deviere de la faza iniial, deci n acest caz ctig firma A. Firma B va pierde tot, ceea ce privete negocierea pe parte de transport. 3. Dac ambele firme renun la poziiile iniiale, atunci jocul nu este jucat, se renun la negociere. 4. Dac ambele firme rmn neclintite n hotrrea lor de a nu suporta cheltuieli de transport ale produselor, de asemenea jocul nu va fi jucat, se renun la negociere. Realizai un nou exemplu bazat pe teoria Jocului motociclitilor, avnd n vedere teoria i exemplul anterior. Dilema prizonierului Evideniaz costul lipsei de ncredere ntre pri, respectiv preul suspiciunii. Datele jocului sunt urmtoarele: n urma unei crime, doi suspeci (P1, P2) sunt arestai i, la interogatoriu, fiecare are de ales fr s poat comunica cu cellalt ntre a-l denuna pe cellalt suspect (D) sau a nu spune nimic(T). n Figura M1.2.2. sunt prezentate sintetic rezultatele posibile. P1 P2 D T D (,) (S,L*) T (L*,S) (L,L)

Figura M1.2.2.Dilema prizonierului

24

Semnificaia matricei este urmtoare -dac P1 l denun pe P2 i P2 l denun pe P2 (D+D) ei vor fi pentru o perioad scurt (,); - dac P1 l denun pe P2, iar P2 tace (D+T), P1 va fi eliberat, primind i o sum bneasc important drept recompens, iar P2 va fi spnzurat (L*,S); - n situaia simetric (T+D), P1 va fi spnzurat, P2 va fi eliberat cu recompens - dac amndoi tac (T+T), ei vor fi eliberai (L,L) Dilema const n faptul c fiecare dintre prizonieri are de ales ntre o decizie care prezint un risc important dar i un ctig foarte mare (dac denun poate s fac nchisoare, dar poate i s fie eliberat cu recompens) i una care prezint un risc inacceptabil i un ctig important (dac tace poate fi trimis la spnzurtoare, dar poate fi i eliberat). Raional i dintr-o perspectiv pur individual, prizonierii fiecare n parte vor alege s denune, ceea ce nseamn c vor fi n situaia (,). Dac ei s-ar putea nelege sau dac ar avea ncredere reciproc ar alege o soluie mai favorabil (T+T), care i duce n situaia (L,L). Diferena ntre (,) i (L,L) deci ntre a rmne amndoi n nchisoare i a fi amndoi eliberai- este costul suspiciunii, al nencrederii. Numai prin colaborare prizonierii pot ajunge la cea mai bun soluie pentru amndoi. Dilema prizonierului const din aceast divergen a strategiilor posibile. Presupusa analiz progresiv, raional a situaiei induce pe cei doi prizonieri la mrturisire, ceea ce conduce la un rezultat prost (alocare care nu este optim). Ar fi atins un rezultat mai bun prin cooperare, ns acesta este susceptibil de trdarea ncrederii. Exemplu Considerm exemplul a dou firme care colaboreaz de 5 ani pentru producerea de ngheat. n urma sesizrilor repetate din partea consumatorilor, privind calitatea produselor acestor dou firme, Oficiul pentru Protecia Consumatorului a hotrt s efectueze un control mai amnunit, mpreun cu specialiti n acest domeniu. Dup control i analiz s-au constatat nereguli foarte grave privind compoziia ngheatei, iar cele dou firme sunt puse n faa situaiei de a da explicaii i de a suporta consecinele. condamnai la nchisoare

Explicati care sunt situaiile n care se gsesc cele dou firmedin exemplul de mai sus, comform Dilemei prizonierului.

25

Gasii noi exemple n care intervine Dilema prizonierului.

Abordrile teoretice i experiena practic evideniaz o serie de cerine ce trebuie respectate n negocierile comerciale. n primul rnd, n relaiile dintre pri atitudinea de cooperare trebuie s prevaleze asupra celei de confruntare. Prile trebuie s menin un dialog deschis, continuu, bazat pe nelegere i ncredere n reuita comun, s-i manifeste disponibilitatea pentru concesii i compromisuri n vederea realizrii acordului. n al doilea rnd, derularea negocierilor trebuie s se bazeze pe principii ale deontologiei n afaceri: politeea, respectarea partenerului, menajarea intereselor reale ale acestuia. La ncheierea negocierii, fiecare dintre pri trebuie s aib sentimentul unui lucru bine fcut, n care interesele materiale, ca i prestigiul personal (salvarea feei) s fie salvate. n al treilea rnd, este necesar abordarea constructiv a negocierii, care s dea prioritate acordului cu partenerul i nu triumfului asupra partenerului. O negociere reuit este aceea care se finalizeaz printr-un acord n care se regsesc obiectivele principale urmrite de ctre fiecare parte negociatoare. Negocierea comercial nu trebuie s fie conceput ca un dictat pe care una din pri l impune celeilalte. ntr-adevr, finalizarea negocierii - respectiv ncheierea contractului- nu este dect consacrarea juridic a afacerii, care va fi derulat prin executarea obligaiilor pe care prile i le-au asumat. Acceptarea sub presiune a unor obligaii de ctre una din pri poate constitui un impediment major n executarea corespunztoare a contractului de ctre aceasta. n cadrul negocierii comerciale, obiectul negocierii este chiar ncheierea unei tranzacii de vnzare cumprare a unui produs sau serviciu . Trebuie s se fac distincie ntre negocierea n procesul de vnzare i cea a procesului de cumprare.Situaia este diferit ntre vnztorul-negociator i cumprtorul-negociator. Avantajul cumprtorului este concurena de pe pia, dar i diversitatea produselor comercializate. n cazul vnztorului, avantajul provine din cunoaterea foarte detaliat a produselor pe care le comercializeaz.

26

S ne reamintim... 1.Pentru ca negocierea comercial s aib sens, este necesar ca, dincolo de interesele lor particulare, prile s poat defini un proiect comun- tranzacia care face obiectul tratativelor. Totodat, plecnd de la faptul c fiecare din parteneri poate s-i mplineasc interesul particular doar dac proiectul comun este realizat (dac afacerea nu se ncheie, negocierea este un eec - nici una din pri nu ctig), negocierea trebuie s manifeste o anumit ncredere reciproc, s dea prioritate convergenei de interese, n raport cu divergenelor acestora. 2.Jocul motociclitilor ilustreaz o situaie tipic de interese opuse i ireconciliabile. n aceast situaie, ceea ce ctig un juctor, pierde cellalt, mai mult, nu este posibil nici o nelegere pentru a obine o situaie mai bun n comun. 3. Dilema prizonierului evideniaz costul lipsei de ncredere ntre pri, respectiv preul suspiciunii. Dilema prizonierului const din aceast divergen a strategiilor posibile. Presupusa analiz progresiv, raional a situaiei induce pe cei doi prizonieri la mrturisire, ceea ce conduce la un rezultat prost (alocare care nu este optim). M1.U2.4. Procesul negocierii comerciale internaionale Negocierea comercial internaional este un proces organizat de comunicare ntre firme, care i propun adaptarea progresiv a intereselor lor legate de obiectul negocierii n vederea realizrii unei nelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializat n contractul internaional. DIMENSIUNEA INTERCULTURAL Fa de negocierile care au loc ntre parteneri din aceeai ar, negocierea internaional prezint o serie de particulariti: rolul distanei n plan logistic, complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai ndelungat . Principalele elemente care deosebesc negocierea internaional n raport cu cea naional sunt ns: - diferenele culturale; - diferenele ntre sistemele juridice; - diferenele ntre sistemele politico-administrative.
27

Dac ultimele dou elemente au o relevan ndeosebi n procesul contractrii propriu-zise (dimensiunea juridic) i respectiv al executrii contractului (dimensiunea politicoadministrativ)- i vor fi tratate la temele corespunztoare- problema interculturalitii este de prim importan pentru negocierea comercial internaional. Ca mod de gndire i aciune al unei comuniti umane determinate, cultura poate fi n funcie de tipul de comunitate: -cultur naional -cultura de ntreprindere -cultura profesional

Exemple -cultur naional (valorile, credinele, opiunile, normele simbolurile etc. specifice unei naiuni), -cultura de ntreprindere (valorile mprtite i regulile de aciune promovate n cadrul unei firme), -cultura profesional (a inginerului, comerciantului, finanistului, juristului etc.). Negociatorul comercial internaional se definete prin intersecia mai multor sfere culturale, cum sunt cele enunate mai sus, dar cultura naional joac un rol determinant n concepia i comportamentul su. Cultura negociatorului- reflectnd cultura naional care i-a pus amprenta asupra formrii sale este determinant de un complex de factori a cror cunoatere este o condiie a unei comunicri eficiente n negocieri. Factorii determinani ai culturii de afaceri sunt urmtorii: -tradiiile, credinele, valorile etnice, transmise din generaie n generaie i reprezentnd repere de baz ale contiinei naionale; -religia dominant; -nivelul de dezvoltare economic, structurile i mecanismele economice, obinuinele de consum; -regimul social-politic (democraie vs. dictatur); -cadrul juridic i instituional; -cadrul natural, geografic i climateric etc.

28

Pe aceast baz se definesc diferenele i afinitile culturale ntre comunitile umane (n spe naiuni), care se transpun n concepii, atitudini, norme de comportament specifice pentru fiecare negociator. Diferenele culturale exprim abordri diferite ale unor comuniti umane determinante naiune, personalul unei firme n legtur cu soluionarea problemelor de baz ale existenei i dezvoltrii acelei comuniti: modul de comunicare; concepia despre timp i spaiu; viziunea asupra omului; atitudinea fa de aciune i risc; normele morale.

A. Modul de comunicare Comunicarea are loc ntr-un anumit context care i pune amprenta asupra semnificaiilor, mesajelor i a modului cum acestea sunt emise i receptate; este vorba de locul de comunicare, ce reflect un anumit mediu cultural, ca i de persoanele care comunic, purttoare, ele nsele, a unei anumite culturi. Din punctul de vedere al modului de comunicare se disting dou tipuri polare de culturi: cele nalt contextuale i cele slab contextuale (Tabelul M1.U2.1 .) ntr-o cultur cu complexitate ridicat (nalt contextual)- de exemplu, n China, Japonia, America Latin, Orientul Mijlociu este nevoie de multe informaii pentru a nelege relaiile sociale. Cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru outsiders s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv. Culturile slab contextuale de exemplu, n SUA, Germania, Elveia sunt mai clare i mai deschise n procesele de comunicare i interaciune social. Comunicarea este explicit i direct. n schimb, n culturile nalt contextuale, interaciunea social este implicit i indirect, o mare parte din informaii fiind transmis prin mijloace non-verbale.n realitate, o anumit cultur prezint att elemente contextuale, ct i elemente de interaciune explicit, situndu-se ns mai aproape de una sau cealalt din cele dou dimensiuni. Practica afacerilor internaionale duce la o anumit uniformizare a comunicrii, cu tendine de predominare a comunicrii directe, explicite, fr ns ca componenta contextual s fie abolit sau convertit n limbaj direct.

29

Tabel M1.U2.1 Diferene ntre culturi

Culturi slab contextuale Mesajele sunt explicite, interpretate literal n afara contextului Obiectul negocierii este abordat direct, n funcie de agenda zilei, n scopul ajungerii rapide la un rezultat. Comunicarea este direct, exprimnd, fr ambiguiti sau eufemisme, acordul sau dezacordul. Strategia de comunicare se caracterizeaz prin: prezentare logic, limbaj concis, demers tehnic i abordare cantitativ. Culturi nalt contextuale Mesajele sunt implicite, fiind interpretate n cadrul contextului n care au fost emise. Negocierea este precedat de o perioad de observare, fapt ce permite participanilor s se cunoasc, s stabileasc o relaie de ncredere reciproc. Comunicare se bazeaz pe o mulime de formule de politee, expresii nuanate, care depind de interlocutor i de contextul comunicrii. Comunicarea favorizeaz demersul intuitiv, limbajul complex, abordarea calitativ

Relaiile dintre persoane sunt relativ puin Relaiile dintre persoane sunt durabile, durabile, indivizii neimplicndu-se profund indivizii implicndu-se emoional n mod din punct de vedere emoional. profund Sursa:Popa I.Negocierea comercial internaional Ed.Economic , Bucureti , 2006, pag. 128

B. Timpul i spaiul Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti, el reprezentnd, pe de o parte, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, pe de alt parte, constituind o resurs economic specific.. Cele dou concepii au consecine diferite n planul comunicrii i relaiilor de afaceri. Astfel, n culturile monocronice (de exemplu, n rile germanice i anglo-saxone) sunt caracteristice: planificarea riguroas a activitilor; operativitate n realizarea sarcinilor;

30

punctualitate n relaiile de afaceri; perseveren i consecven n realizarea scopurilor.

Culturi policronice Timpul este perceput ca fiind subiectiv, depinznd de contextul evenimentelor; Timpul curge pe mai multe planuri n ritmuri i cu intensiti diferite; Timpul este o resurs abundent i folosirea lui este subordonat cerinelor meninerii i dezvoltrii relaiilor interpersonale.

Culturi monocronice Timpul este perceput ca fiind obiectiv, curgnd inexorabil din trecut, prin prezent spre viitor; Timpul este liniar, putnd fi segmentat (etape) i ordonat (calendar); Timpul este o resurs rar i trebuie utilizat cu economicitate (Time is money)

Tabel M1.U2.2. Diferene ntre culturi

Sursa:Popa I.Negocierea comercial internaional Ed.Economic , Bucureti , 2006, pag. 130

n culturile policronice (America Latin, Orientul Mijlociu) sunt caracteristice: -derularea n paralel a mai multor activiti; -desfurarea activitilor n funcie de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, mai degrab dect dup un plan riguros; -abordarea mai flexibil a angajamentelor cu caracter temporal. Atitudinea fa de timp se reflect i n durabilitatea i stabilitatea relaiilor de afaceri. Astfel, conform unor autori, culturile occidentale s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerinelor de operativitate i profitabilitate . Forma extrem a acestei orientri se manifest pe piaa de capital; s-a vorbit , de altfel, n contextul apariiei unor crize financiare de miopia bursei. Culturile orientale se caracterizeaz prin orientare pe termen lung; persistena, construcia durabil a afacerii prevaleaz asupra cerinelor de profitabilitate rapid. Este ilustrativ, n acest sens, strategia de marketing a firmelor japoneze, care, n expansiunea internaional, dau prioritate cotei de pia n raport cu rata profitului.

31

Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea din jur, cadrul fizic de existen, spaiul. Astfel, n culturile slab contextuale, distana - fizic i afectiv de comunicare tinde s fie relativ redus. n culturile nalt contextuale, rezervarea spaiului personal are o mare importan, acesta fiind disociat de spaiul social, specific relaiilor de afaceri. Ca atare, de exemplu, americanii sunt mai deschii spre comunicare, mai exuberani i direcii; n schimb, japonezii, apar ca fiind mai rezervai i mai formali. C. Omul n societate n funcie de concepia privind poziia omului n societate, culturile pot fi individualiste sau colectiviste. (Vezi Tabelul M1.U2.3.) Tabel M1.U2.3. Trsturile colectivismului i ale individualismului

Colectivism Interesele colective predomin asupra intereselor individuale; Legile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul; Rolul dominant al statului n sistemul economic; Relaia patron-salariat este perceput ca o legtur de grup; Angajarea i promovarea se fac n funcie de interesele de grup.

Individualism Interesele individuale predomin asupra intereselor colective; Legile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru toi; Rol restrns al statului; Relaia patron-salariat are la baz un contract; Angajarea i promovarea se fac pe baz de merite.

Sursa:Popa I.Negocierea comercial internaional Ed.Economic , Bucureti , 2006, pag. 132

Cele dou concepii au consecine diferite n planul carierei sociale i profesionale a unei persoane. n culturile individualiste, cariera depinde nainte de toate de competena i calitile individului, acestea rezultnd din curriculum vitae, diplome, experiena cunoscut n mediul profesional respectiv, renume. Exemple Culturile occidentale sunt, n general, individualiste: individul este o persoan distinct, separat de mediul su social. n schimb, n culturile orientale (n spe, Japonia) individul exist numai n relaie cu alii, n cadrul unui grup. O form extrem i artificial de colectivism apare n sistemul comunist, n care individul este depersonalizat i subordonat unei comuniti totalitare.

32

n culturile colectiviste, primul criteriu care pune n valoare o persoan este apartenena sa la un grup, adic legturile de familie, clan, religioase, ori calitatea de membru a unor organizaii ce au o anumit putere social (partide, sau chiar organizaii, oculte sau ilegale mafia).

D. Aciune i risc Modul cum este neles, n diferite culturi, rolul aciunii umane depinde de concepia despre schimbare i progres. n culturile orientale, chiar dac schimbarea este inevitabil, aceasta este privit ca un proces care se produce n mod natural, n contextul evoluiei generale a societii i naturii; caracteristic este deci acceptarea pasiv a devenirii. n schimb, n culturile occidentale se consider c viitorul nu este predestinat i este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea n sensul dorit. Ca atare, atitudinea activ, aciunea n planul materiei i al spiritului este nu numai justificat, ci i necesar. Aceast diferen de abordare i are rdcinile n componenta religioas i filosofic a culturilor respective. Religiile i concepiile de via iudeo-cretine instituie o separare net ntre domeniile temporal (contingent) i spiritual (transcendent). Ele contribuie, astfel, la stimularea voinei de aciune n planul vieii materiale, temporale, postulnd c omul poate s accead la stpnirea fenomenelor terestre i naturale. Pe de alt parte, religiile i filosofiile orientale (budismul, hinduismul) consider c omul trebuie s accepte condiia sa i s triasc n armonie cu natura; aceasta duce la un comportament pe care occidentalii l calific drept pasiv. Diferitele culturi se caracterizeaz i prin modul n care acestea se raporteaz la incertitudine, prin atitudinea indivizilor n raport cu riscul (Vezi Tabelul M1.U2.4 .) Tabel M1.U2.4 Gradul de evitare a incertitudinii Sczut Linite, calm n situaii ambigue i n condiii de riscuri neobiinuite; Legi i reguli puine i generale; Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii; Toleran, moderaie. Ridicat Tema de situaii ambigue i riscuri neobinuite; Legi i reguli multe i precise; Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii; Conservatorism, extremism.

33

Sursa:Popa I.Negocierea comercial internaional Ed.Economic , Bucureti , 2006, pag. 133

n culturile cu grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii se simt ameninai n situaii nesigure, schimbtoare, prefernd predictibilitatea i stabilitatea. Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate evenimentelor viitoare. Aceste deosebiri au relevan n planul relaiilor de afaceri. Persoanele / firmele mai nclinate spre risc (engl. risk takers) se angajeaz n afaceri care comport necunoscute, ameninri, dar i posibilitatea de profit ridicat prin deschiderea unui nou domeniu de valorificare; persoanele care evit riscul (risk adverse) prefer relaiile tradiionale, cunoscute i sigure, respingnd aventura i mulumindu-se cu un profit normal. E. Normele morale Normele morale fac parte din zestrea cultural a societii; n condiiile multiculturalismului vor exista mai multe concepii despre moralitate. Aceasta nu infirm ns existena unor principii morale larg mprtite, a unor valori etice cu caracter universal. Culturile difer nainte de toate n ceea ce privete modul de definire a problemelor etice

Tabel nr. M1.U2.5 Definirea problemelor etice Occident (SUA) abordare legalist: bazat pe reglementri i reguli; abordare explicit: normele sunt nscrise n coduri de conduit i liste de principii; abordare universalist: regulile se aplic pentru toi la fel; abordare individualist: deciziile etice sunt personale i ele implic rspunderea individual. Orient (Japonia) abordare consensual: valorile morale sunt definite de normele comunitii i nu de opiunile individului; abordare implicit: standardele etice sunt nvate i asumate n procesul practicii sociale; ele se transmit ca uzane; abordare particularist: respectarea regulilor depinde de poziia i relaiile personale ale indivizilor, normele se aplic n funcie de circumstan; abordare colectivist: moralitatea este definit, mai degrab, n termeni de interdependen a indivizilor.

34

Sursa:Popa I.Negocierea comercial internaional Ed.Economic , Bucureti , 2006, pag. 135

Dac n culturile occidentale normele morale se situeaz ntr-un domeniu contingent celui juridic (n Europa Occidental) sau se ntreptrund cu normele de drept (n rile anglosaxone), n lumea oriental standardele etice se impun, mai degrab, prin tradiie i prin fora credinelor comune. n Occident rspunderea etic este individual i abaterea de la norm se sancioneaz prin declasare social sau profesional (prin fora opiniei publice, a mass media), dac nu ntrunete elementele unei infraciuni, cnd se pedepsete ca atare. n Orient, rspunderea etic apare n ansamblul membrilor unei comuniti, iar comportamentul deviant este sancionat n funcie de circumstane; integrarea social a individului, prevaleaz asupra excluderii sau marginalizrii acestuia. Astfel, de exemplu, n multe culturi, cadourile reprezint o component esenial a dezvoltrii relaiilor dintre persoane i grupuri (ex. n Japonia, Thailanda); n ultimul timp, n contactele de afaceri micile cadouri au devenit un ingredient necesar, indiferent de cultur. Exemple n general, se accept n relaiile de afaceri cadourile de mic valoare pecuniar, dar cu o anumit ncrctur simbolic; totodat, se urmrete asigurarea reciprocitii n astfel de situaii (cadou contra cadou). Depesc limitele acceptabilitii etice (i legale) cadourile de mare valoare, care intr n sfera actelor de corupie. Se vorbete, astfel, n literatur, de mita de lucru, care se adreseaz funcionarilor de tot felul i are rolul de a facilita realizarea unor formaliti administrative (de a unge mecanismele unei birocraii), precum i de marea mit, destinat funcionarilor guvernamentali de

35

nivel nalt, care este sancionat penal n cele mai multe ri.

Modul de abordare a problemelor etice are consecine practice n procesul comunicrii internaionale de afaceri.

S ne reamintim... Principalele elemente care deosebesc negocierea internaional n raport cu cea naional sunt ns: - diferenele culturale; - diferenele ntre sistemele juridice; - diferenele ntre sistemele politico-administrative. Factorii determinani ai culturii de afaceri sunt urmtorii: -tradiiile, credinele, valorile etnice, transmise din generaie n generaie i reprezentnd repere de baz ale contiinei naionale; -religia dominant; -nivelul de dezvoltare economic, structurile i mecanismele economice, obinuinele de consum; -regimul social-politic (democraie vs. dictatur); -cadrul juridic i instituional; -cadrul natural, geografic i climateric etc M1.U2.5. Rezumat Mediul internaional de afaceri, supus tendinelor de globalizare i schimbare rapid, gsete n negociere o surs de soluii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare i ajustare i un cadru optim de operare. n prezent, rolul esenial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici i social-politici: -existena unor probleme complexe, cu implicaii globale ce deriv din nevoia de cooperare ntre firme i ri; -adncirea diviziunii mondiale a muncii care face s creasc numrul i diversitatea tipologic a partenerilor de afaceri; -mondializarea i consecina imediat, creterea puternic a contractelor de afaceri i

36

a contradiciilor ntre spaii geografice i culturale distincte; -tendinele integraioniste care impun armonizri reciproce ale politicilor, legislaiilor i cadrului instituional; -intensificarea concurenei internaionale; -posibiliti numeroase de alegere a modurilor de contractare i derulare a afacerilor date de dezvoltarea tehnicilor i instrumentelor comerciale, financiare i de management; -teriarizarea economiei i internaionalizarea serviciilor mpreun cu lrgirea considerabil a nomenclatoarelor de produse datorit progresului tehnico-tiinific; -necesitatea alocrii optime a resurselor rare ntr-o colaborare reciproc avantajoas; -influenarea puternic a cadrului general de relaii internaionale prin tripolarizarea economiei mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea European) i rspndirea modului vestic de via i gndire n paralel cu un proces de revalorizare a tradiiilor culturale proprii; -criza economico -financiar care determin firmele s se alinieze situaiei dificile n care acioneaz i s fie foarte competitive.

M1.U2.6. Test de autoevaluare a cunotinelor

1.Alegei din aceste variante rile n care se manifest cultura slab-contextual. a) SUA c) SPANIA b) JAPONIA d) CHINA

2.Alegei din aceste variante rile n care se manifest cultura nalt-contextual. a) GERMANIA c) CANADA b) FRANA 3. Dilema prizonierului evideniaz: a) costul lipsei de ncredere ntre pri b) o situaie tipic de interese opuse i d) RUSIA c) faptul c nu este posibil nici o nelegere pentru a obine o situaie mai bun n comun. d) situaia n care ctigul unuia este perderea
37

ireconciliabile.

celuilalt.

4. Trstura principal a culturilor individualiste este : a)Interesele colective predomin c) Legile i drepturile se presupun a fi aceleai asupra intereselor individuale; pentru toi; b) Interesele individuale predomin asupra intereselor colective; d) Rol restrns al statului;

5. Care este diferena ntre culturile monocronice i cele policronice? a) planificarea riguroas a activitilor c)abordarea mai flexibil a angajamentelor cu caracter temporal b) perseveren i consecven n realizarea scopurilor. d) diferenele culturale

6. Factorii determinani ai culturii de afaceri sunt urmtorii: a) tradiiile, credinele, valorile c) rspunderea etic etnice, transmise din generaie n generaie i reprezentnd repere de baz ale contiinei naionale; b)operativitate n realizarea sarcinilor; punctualitate n relaiile de afaceri; d) integrarea social a individului

Rezultate TEST: 1.a) 2.d) 3.a) 4.b) 5.d) 6.a)

Tem de control Alegei dou ri diferite din punct de vedere cultural i comentai n maxim 20 pagini care sunt diferenele dintre ele, avnd n vedere: - concepia despre timp i spaiu; -viziunea asupra omului;
38

-atitudinea fa de aciune i risc; -normele morale.

M1.U3. Comunicarea n procesul de negociere

Cuprins M1.U3.1. Introducere...............................................................................................................41 M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare................................................................................41 M1.U3.3. Procesul de comunicare...........................................................................................42 M1.U3.4. Analiza tranzacional(AT).....................................................................................45 M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistic(PNL)......................................................................47 M1.U3.6. Rezumat...................................................................................................................52 M1.U3.7. Test de evaluare a cunotinelor..............................................................................53

39

M1.U3.1. Introducere Orice negociere implic n mod obligatoriu comunicarea ntre participanii la acest proces. In cadrul procesului de negociere, comunicarea se manifest ntr-un context ce are n vedere existena unui anumit tip de relaie intre parteneri. Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului sub dou aspecte: obinerea i transmiterea de informaii precum i capacitatea de influenare. Noiunea de comunicare se definete prin mai multe elemente: 1.stabilirea contactului ntre pri 2.transmiterea i primirea de informaii 3.existena unui mod comun de nelegere a mesajelor astfel nct acestea s aib semnificaie pentru ambele pri.[POP 48] M1.U3.2 Obiectivele unitii de nvare La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili s: neleag principalele funcii ale comunicrii n negociere; s explice conceptul de ascultare activ i principalele tehnici asociate acestui concept; s explice diferena dintre dezbatere pur i argumentare n procesul negocierii; s explice pe scurt care sunt cele trei stri ale personalitii; s explice ce nseamn termenul de programare neuro-lingvistic; s explice ce are n vedere procesul analizei tranzacionale. Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore. M1.U3.3. Procesul de comunicare Comunicarea este un proces de transmitere i primire de mesaje purttoare de sens ntre dou sau mai multe persoane, prin care acestea intr n relaie, schimb informaii (n latin, comunicare nseamn a pune n comun, a fi n relaie). n esen, comunicarea poate fi reprezentat printr-un model care include: emitentul i receptorul (persoanele care intr n relaie), mesajul care este emis printr-un canal de transmisie, fiind codat i, apoi, decodat, i rspunsul/ reacia la informaia transmis (feedback). (Figura M1.U3.1.)

40

Figura M1.U3.1.Procesul de comunicare n practica afacerilor, exist dou mari tipuri de comunicare: comunicarea promoional; comunicarea contractual.

A. Comunicarea promoional cuprinde ansamblul mesajelor pe care aceasta le transmite ctre clieni actuali i poteniali, distribuitori, intermediari, autoriti de stat. n acest sens, se poate vorbi despre: comunicarea de ntreprindere, care are ca scop prezentarea firmei, a performanelor sale ctre partenerii de afaceri; n acest caz, obiectivul comunicrii este cel de informare; comunicarea instituional, care are ca scop aducerea la cunotina publicului, dar i a personalului firmei, a sistemului de valori pe care se ntemeiaz firma; comunicarea de marc, avnd drept scop individualizarea firmei i a produselor sale pe pia n raport cu concurena, impunerea acestora n contiina partenerilor, a consumatorilor;

41

 comunicarea de produs, care urmrete punerea n valoare a calitii produselor firmei, caracteristicile tehnice, performanele acestora, precum i avantajele induse de procurarea lor Ultimele dou tipuri formeaz comunicarea comercial stricto sensu. n procesul de comunicare al firmei, cele patru abordri coexist n contextul unei strategii de comunicare.Tehnicile principale de comunicare cunoscute n practica de afaceri sunt: publicitatea comercial; promovarea vnzrilor; relaiile publice; marketingul direct. B. Comunicarea contractual se refer la schimbul de mesaje ntre parteneri virtuali n procesul negocierii unei afaceri. Acest tip de comunicare se realizeaz sub mai multe forme: comunicare fa n fa (negocierea propriu-zis); comunicare prin coresponden comercial; comunicare virtual (internet).

B.1. Comunicarea fa n fa are dou componente: - comunicarea verbal, oral sau n scris, realizat cu un vocabular format din cuvinte dotate cu semnificaii; - comunicarea non-verbal, realizat prin gesturi, mimic, inut, contacte vizuale, timbrul vocii, tceri, distana dintre pri. Exemple de atitudini i comportamente non-verbale: Ascultarea activ- ochii larg deschii, aplecare uor nainte, palmele minilor deschise etc. ncredere-gesturi relaxate, inut dreapt, minile la spate etc. Aprare-ochii deschii i vioi, corp ncordat, brae ncruciate la piept, pumnii strni, lovituri n mas cu mna etc. Frustrare- mini ncordate, pumn strns, trecerea minii prin pr, frecarea cefei, privirea spre ieire, respiraie scurt ect. Decepia-contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii atunci cnd se vorbete etc. Plictiseala-aplecarea spre spate, privirea la ceas, baterea n ritm cu degetele pe mas, privire n gol etc. Hotrre de a lua o decizie-minile pe olduri sau pe genunchi, ederea pe marginea scaunului, apropierea de partener etc. Acceptare-mna pe piept, braele deschise, gestul de a da mna etc. Dai exemple de noi atitudini i comportamente non-verbale pentru : suspiciune, degajare, cooperare, evaluare, nervozitate.

42

Calitatea comunicrii depinde de: specific cultural), sau non-verbal), distan), de tehnica de comunicare folosit (mesaje orale sau scrise, mesaje pe hrtie sau electronice). Se admite, n general, c transmiterea unui mesaj se realizeaz cu o rentabilitate de circa 20%, dar rata poate fi mbogit prin diferite metode. de condiiile n care are loc comunicarea (comunicare fa n fa sau la de modul de transmitere a mesajului i rspunsului (comunicare verbal caracteristicile persoanelor implicate n proces (tip de personalitate,

M1.U3.4. Analiza tranzacional(AT) Analiza tranzacional (AT), adic analiza schimburilor de mesaje verbale i nonverbale ntre persoane, evideniaz dou tipuri de comunicare: simpl, cnd se realizeaz la un singur nivel al strii personalitii respectiv comunicarea exterioar, explicit; complex, cnd se realizeaz la mai multe nivele ale personalitii att printr-o comunicare explicit, ct i printr-una implicit. Elaborat n perioada imediat postbelic n SUA, analiza tranzacional este un mijloc de mbuntire a comunicrii care i gsete aplicaii n negocierea comercial.Ea se bazeaz pe dou concepte principale: strile Eu-lui (personalitii) i atitudinea de via. Strile personalitii sunt modaliti de utilizare a energiei personalitii psihice, crora le corespund diferite moduri de comportament Exist trei stri ale personalitii, crora le corespund moduri specifice de comportament: -Starea responsabilitii (normativ) - numit n AT starea de printe- presupune faptul c persoana se bazeaz pe experien atunci cnd ia hotrri; printele este dominant (paternalist), critic; el judec, ordon, protejeaz i linitete

43

-Starea raionalitii (raional) numit n AT starea de adult- presupune faptul c persoana pleac de la studierea raional a faptelor pentru a lua o decizie; adultul observ, analizeaz, testeaz, se informeaz, caut, meninndu-se obiectiv i neutru; -Starea afectivitii (afectiv)- numit n AT starea de copil- corespunde situaiei n care persoana i utilizeaz afectivitatea (sentimentele) pentru a face fa unei situaii; copilul poate fi supus (neautonom, subordonat autoritii), spontan (impulsiv, ignornd normele), rebel (contestatar, refuznd normele), creativ(treaz, inventiv).

Exemple Starea de Printe se refer la gndirea, emoiile i comportamentele pe care orice persoan le-a nvat din surse exterioare propriei personaliti, prioritar de la prinii si. EXEMPLU: Oamenii de valoare trebuie s aib o diplom!; Nu
trebuie s bei, s joci cri, s fumezi etc.!; "S nu ai, niciodat, ncredere n patroni !"; Starea de Adult are o foarte mic legtur cu vrsta fiecruia i se refer, prioritar, la modul nostru de a gndi. EXEMPLU: "Dac vnzrile vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile n maximum o sptmn !; "Cred c ar fi mai oportun s transferm discuia noastr pe un alt plan, superior". Starea de Copil se refer la simurile noastre i include multitudinea de nevoi, senzaii i emoii ce apar, n mod natural, la orice persoan. EXEMPLU: mi este team de ce se va ntmpla; "Mi-e cald

O personalitate complet utilizeaz toate strile Eu-lui, dar una sau alta dintre stri poate s predomine n cazul unei persoane determinate n cadrul negocierilor, diferitele stri sunt activate n mod alternativ, n funcie de context i de starea n care se gsete partenerul. Ca atare, ntre parteneri se realizeaz schimburi de semnale, tranzacii, n termenii AT, de mai multe feluri: paralele, ncruciate, ascunse. Tabel M1.U3.1. Schimburile de semnale n AT PARALELE ntre aceleai personalitii stri ale INCRUCISATE ntre stari diferite ale personalitii n al doilea caz, persoanele sunt surprinse, dezamgite, ocate, rnite. ASCUNSE Un mesaj implicit este ascuns i o alt stare se exprim n al treilea caz, tranzacia permite manipularea, utilizarea de subnelesuri, care nu pot fi exprimate deschis.

n primul caz,tranzacia este mutual,complementar, ateptat

44

Atitudinea de via este modul n care persoana se percepe pe sine (pozitiv OK sau negativ non OK) i pe ceilali (OK, non OK). Din combinarea autoaprecierii (Eu) cu aprecierea asupra partenerului (El) rezult patru tipuri de atitudini constructiv (eu sunt OK, el este OK), distructiv (eu nu sunt OK, el nu e OK), de superioritate, arogan (eu sunt OK, el nu este OK), de inferioritate, subordonat (eu nu sunt OK, el este OK). Tabel M1.U3.2.Percepia sinelui EU EU constructiv (OK,OK) EL (non OK, OK) EL EU EL (OK, non OK) distructiv (non OK, non OK)

Analiza tranzacional permite formularea mai multor recomandri pentru crearea de condiii favorabile comunicrii n negocieri: - necesitatea activrii tuturor strilor de personalitate, pentru a se realiza o ct mai bun coresponden ntre emitentul i receptorul de mesaje; - descifrarea tipului de semnale (paralele, ncruciate, ascunse) pentru asigurarea unui rspuns adecvat; - adoptarea unei atitudini generale pozitive, constructive n procesul negocierii emiterea de mesaje cu caracter pozitiv, condiionate (V mulumesc c ai venit) sau necondiionate (c lucrm bine mpreun) i evitarea celor cu caracter negativ (Bun, trecei la problem, Prefer s lucrez cu oameni serioi). M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistic(PNL) Programarea neuro-lingvistic (PNL) este o tehnic de analiz a comportamentului uman, elaborat n anii 1970: termenul lingvistic se refer la mesajele verbale sau nonverbale din procesul comunicrii termenul neuro trimite la starea psihologic subiacent comunicrii n PNL se definesc strile interne, legate de viaa afectiv (emoii), procesele interne, legate de mecanismele noastre de gndire (raiunea) i comportamentele externe , manifestate prin privire, mimic, gesturi. Teza de baz a PNL este c vorbele i atitudinile exterioare ale unei persoane reflect strile i procesele interne voluntar sau involuntar. Observnd alegerea

45

cuvintelor, precum i gesturile i mimica i decodnd semnificaia lor se poate dobndi o mai bun cunoatere a interlocutorului. Totodat, PNL pledeaz pentru stimularea unor stri interne pozitive n vederea crerii unor premise favorabile pentru negociere. Plecnd de la constatarea c fiecare persoan utilizeaz trei sisteme senzoriale, vizual (bazat pe imagini), auditiv (bazat pe sunete) i kinestezic (bazat pe senzaii), dar ca un anumit sistem poate prevala sau poate fi activat n funcie de situaia concret, PNL urmrete dezvoltarea capacitii de influen asupra interlocutorului pentru a favoriza i a ameliora comunicarea.\ n acest sens, se recomand: - determinarea sistemului privilegiat de partener plecnd de la comportamentul su verbal(ton, volum al ritmul vorbirii etc.), ct i de la comportamentul non-verbal (postur, gesturi, micri oculare etc.); - decalarea raportului dintre comportament i starea psihic interioar, dintre percepie i realitate - armonizarea comportamentului propriu cu starea interioar i adaptarea propriei conduite n raport comportamentul i starea interioar ale partenerului (mimetism comportamental) pentru a se realiza o comunicare eficace. Finalitatea PNL este dubl: pe de o parte, s se creeze un climat de ncredere ntre parteneri; pe de alt s stimuleze ncrederea n sine, afirmarea Eu-lui negociatorului. n acest sens, PNL propune tehnica sincronizrii a adaptrii conduitei proprii n raport cu cea a partenerului (efect oglind), att n plan verbal, ct i n plan non-verbal. mbuntii comportamentul n trei planuri integrate: - ncrederea n sine, respectiv evaluare pozitiv a capacitii proprii (st n puterea mea - ntrirea capacitii de aciune, concentrnd fora psihic i emoional n vederea realizrii obiectivelor (s facem totul). - creterea gradului de rspundere i implicare (depinde de mine) Studiile teoretice i analizele empirice duc la o serie de concluzii practice privind cerinele comunicrii n negocieri. Totodat, experiena practic a negocierii n spe a negocierii comerciale scoate n eviden condiiile realizrii unei comunicri eficiente ntre pri. Totodat, prin cultivarea autoaprecierii, a autoevalurii pozitive (cu msur, desigur), negociatorul i poate

46

n primul rnd, se impune cunoaterea partenerului de negocieri, att prin obinerea de informaii anterioare, ct i prin observarea atent i analiza comportamentului acestuia n timpul edinelor de negociere, precum i n afara acestora (pauze, discuii nainte sau dup negocieri, ntlniri de protocol la restaurant etc.). Se au n vedere n acest sens: trsturile de personalitate (inteligena, temperamentul, caracterul etc.), modul de comunicare (verbal i non-verbal), gradul de profesionalism, cultura etc.

n al doilea rnd, este important preocuparea pentru claritatea mesajului transmis, ca i pentru nelegerea corect a mesajelor provenite de la partener. n acest sens, se impune utilizarea prioritar a unui limbaj precis i explicit, se practic repetarea punctelor principale, precum i utilizarea de ntrebri pentru clarificarea punctelor susinute de partener, se urmrete crearea condiiilor pentru stabilirea unei stri de comunicare, pentru intrarea n rezonan (empatie) a partenerilor .

n al treilea rnd, n procesul comunicrii trebuie s fie adoptat o atitudine flexibil, activ plecndu-se de la ideea c negocierea este un proces evolutiv, progresiv. n sfrit, comunicarea trebuie s fie orientat spre realizarea unui acord de voine, scopul nsui al negocierii. Cu alte cuvinte, ea urmrete o anumit finalitate, nefiind un schimb de mesaje n sine, ci un mijloc de a realiza o nelegere.

Mesajele care urmeaz a fi observate i analizate prin intermediul PNL sunt, drept consecin, poziia corporal, mimica i gesturile, expresia feei, privirea, calitatea vocii i cuvintele utilizate de fiecare persoan n complexul proces al comunicrii interpersonale. Spre exemplu, mimica facial a interlocutorului (inclusiv "etajele" sale fig.nr.24), precum i temperamentul acestuia pot fi relevate (i) prin analizarea datelor generale nscrise n tabelul autotest din Figura M1.U3.1.

47

Cele 3 etaje ale mimicii faciale CEREBRAL AFECTIV INSTINCTIV

DILATAT Activ, realist, spontan Ataant, social, extravertit Senzual, gurmand, materialist, combativ

RETRACTAT Prudent, interiorizat, nespontan Rezervat, solitar, introvertit Orientat ctre a fi i nu ctre a avea

Figura M1.U3.1.Interpretarea morfopsihologic a celor trei ETAJE ale mimicii

TIPUL mimicii faciale SANGUIN CARACTERISTICI PERSONALITATE COMPORTAMENTUL NOSTRU

fa rotund spre oval predominana planului median faa larg gura i nasul ascuite fa aproape ptrat, retractat ten, n general, mat n general, trsturile feei sunt lungi i denot impasibilitate, chiar rutate predominana planului superior al capului, brbie ascuit tipul intelectualului predominana planului inferior al capului, brbie puternic n general, este scund, ndesat, chiar greu

dinamism sociabilitate extravertit optimism iritabilitate energie rece intransigen autoritar, dominatoare sim practic fiin foarte echilibrat mobilitate nervozitate permanent introvertit fragilitate subiectiv imaginaie pasivitate latent reacii lente indecizie conservatorism

calm, rbdtor, comprehensiv, cordial a vorbi deschis, atrgnd simpatia argumente emoionale logic, precis, calm, rbdtor a vorbi pe baze fundamentale, justificate logic argumente precise, chiar exacte calm, comprehensiv, vesel a-i strni curiozitatea i imaginaia argumente originale (este un cerebral !) concret, simplu, practic, calm a-i vorbi pe placul su, pentru a-l reconforta a-i face o argumentaie simpl, asiguratoare (este un instinctiv !)

COLERIC

NERVOS

LIMFATIC

Figura M1.U3.2. Reaciile comportamentale ale omului

Sursa: Popescu D. (coordonator) DOLL M. P. ,dEYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic Bucureti 2001, pag. 121
n funcie de tipologia morfo-psihologic a interlocutorului

Fapt incontestabil, fiecare dintre noi tie, deja, cum s observe. n acest context, acuitatea noastr senzorial se va dezvolta pe msur ce vom exersa i vom fi din ce n ce mai ateni la detalii. Pentru c, dei puini recunosc, ntotdeauna, detaliile sunt cele care fac ansamblul,iar de la semnele percepute de la interlocutorii notri, pn la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este dect un singur pas, acest singur pas este numit, n PNL, raport i el este rezultanta direct a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul. [ Popescu D 122]

48

Exemplu S presupunem, spre exemplu, c urmrim dou persoane care converseaz. Vom putea s remarcm faptul c respectivele persoane au atitudini similare, mai precis, poziiile lor, mimica i gesturile sunt n armonie, oarecum chiar sincronizate. Dac vom putea auzi conversaia, este foarte probabil s remarcm, de asemenea, c vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaia, alegerea cuvintelor etc.) sunt n acord. Fenomenul este foarte interesant, cu ct totul se petrece de parc una dintre cele dou persoane ar ghida-o pe cealalt, iar aceasta, la rndul su, o influeneaz pe prima. Dac una dintre persoane schimb tonul, ritmul sau postura, cealalt o va urma. Este ceea ce n PNL ntlnim sub denumirea de conducere a interlocutorului, n vederea stabilirii unui raport ct mai eficient. Oricare ar fi subiectul supus conversaiei, raportul este absolut necesar, altfel devenind imposibil atingerea obiectivului urmrit. Altfel spus, fr stabilirea unui raport eficace sau n absena acestuia, comunicarea interpersonal nu are loc.

Imaginai o situaie n care are loc conversaia dintre dou persoane i evideniai raportul care se stabilete ntre ele din punct de vedere al PNL.

Pentru a stabili un raport eficient cu interlocutorul, trebuie s pstrm acea zon (distan) care s ne asigure propria siguran (de regul, aceasta trebuie s fie egal cu lungimea unui bra). De cte ori nu ne-am simit, pur i simplu, agresai de interlocutorul care se bga n noi, mai ales din dorina excesiv de a ne convinge cu orice pre. n asemenea situaii, efectul obinut va fi exact contrar celui dorit, riscnd chiar ndeprtarea interlocutorului i manifestarea dorinei acestuia de a scpa ct mai repede, dac nu chiar cu orice pre de noi. .[ Popescu D 123]

49

S ne reamintim... Analiza tranzacional(AT)este un mijloc de mbuntire a comunicrii care i gsete aplicaii n negocierea comercial.Ea se bazeaz pe dou concepte principale: strile Eu-lui (personalitii) i atitudinea de via. Programarea neuro-lingvistic(PNL) este o tehnic de analiz a comportamentului uman, elaborat n anii 1970: termenul lingvistic se refer la mesajele verbale sau nonverbale din procesul comunicrii termenul neuro trimite la starea psihologic subiacent comunicrii n PNL se definesc strile interne, legate de viaa afectiv (emoii), procesele interne, legate de mecanismele noastre de gndire (raiunea) i comportamentele externe , manifestate prin privire, mimic, gesturi. Teza de baz a PNL este c vorbele i atitudinile exterioare ale unei persoane reflect strile i procesele interne voluntar sau involuntar. Observnd alegerea cuvintelor, precum i gesturile i mimica i decodnd semnificaia lor se poate dobndi o mai bun cunoatere a interlocutorului. Totodat, PNL pledeaz pentru stimularea unor stri interne pozitive n vederea crerii unor premise favorabile pentru negociere.

M1.U3.6. Rezumat Condiiile realizrii unei comunicri eficiente ntre pri sunt: - cunoaterea partenerului de negocieri, att prin obinerea de informaii anterioare, ct i prin observarea atent i analiza comportamentului acestuia n timpul edinelor de negociere, precum i n afara acestora (pauze, discuii nainte sau dup negocieri, ntlniri de protocol la restaurant etc.). Se au n vedere n acest sens: trsturile de personalitate (inteligena, temperamentul, caracterul etc.), modul de comunicare (verbal i non-verbal), gradul de profesionalism, cultura etc. -claritatea mesajului transmis, ca i pentru nelegerea corect a mesajelor provenite de la partener. n acest sens, se impune utilizarea prioritar a unui limbaj precis i explicit, se practic repetarea punctelor principale, precum i utilizarea de ntrebri pentru clarificarea punctelor susinute de partener, se urmrete crearea condiiilor pentru stabilirea unei stri de comunicare, pentru intrarea n rezonan

50

(empatie) a partenerilor . -atitudinea flexibil, activ plecndu-se de la ideea c negocierea este un proces evolutiv, progresiv. -realizarea unui acord de voine, scopul nsui al negocierii. Cu alte cuvinte, ea urmrete o anumit finalitate, nefiind un schimb de mesaje n sine, ci un mijloc de a realiza o nelegere.

M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor

1.n analiza tranzacional, starea de Printe se refer la: a) persoana se bazeaz pe experien c) persoana i utilizeaz afectivitatea; atunci cnd ia hotrri; b) persoana pleac de la studierea raional a faptelor; d) observ, analizeaz, testeaz, se informeaz, caut, meninndu-se obiectiv i neutru;

2. Personalitatea tipului sanguin se caracterizeaz prin : a) dinamism i sociabilitate c) pasivitate i conservatorism b) autoritate i dominaie d) mobilitate i nervozitate permanent

3. Se admite, n general, c transmiterea unui mesaj se realizeaz cu o rentabilitate de circa: a) 20% c) 30% b) 10% d) 100%

4. Comunicarea comercial stricto sensu include : a) comunicarea de marc i comunicarea c) comunicarea instituional
de produs

b) Comunicarea de ntreprindere

d) comunicarea de produs i comunicarea de

ntreprindere

5. Calitatea comunicrii depinde de a) caracteristicile persoanelor implicate n proces b) de modul de transmitere a mesajului

c) de condiiile n care are loc comunicarea d) de toate cele trei

6. Printre regulile de baz ale comunicrii se numr i : a) a asculta c) a respecta

51

b) a promova

d) a schimba

Tem de control Elaborai un scenariu de discuie ntre dou persoane care se gsesc , pe rnd, n diferite stri ale personalitii. Lucrarea s conin maxim 5 pagini.

Bibliografie modul 1 1. Costea C., Sseanu A. S. , Economia comerului intern i internaional , Editura Uranus, Bucureti, 2009 2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universitii Transilvania din Braov, 2002 3. Popa I. Negocierea comercial internaional, Editura Economic , Bucureti , 2006 4.Popescu D. (coordonator) DOLL M. P. ,dEYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic Bucureti , 2001 5. Blescu S., Negociere comercial internaional, Tipografia Universitii Transilvania din Braov, 2002

52

Modulul 2. STRATEGII, TACTICI I STILURI DE NEGOCIERE

Cuprins Introducere................................................................................................................................55 Obiectivele modului..................................................................................................................55 M2.U1. Strategii,tehnici i tactici de negociere.............................................................56 M2.U2. Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere i etic..................................74 M2.U3 Etapele desfurarii negocierii propriu-zise......................................................91

Introducere Pentru o negociere reuit, n care s obii ct mai mult din ceea ce i-ai propus, trebuie ales un anumit mod de abordare, un anumit moment de aciune, ntr-un cuvnt trebuie s existe un ntreg plan care s conin o serie de strategii, tehnici, tactici i stratageme. Procesul de negociere implic un ansamblu de orientri i decizii prin intermediul crora se urmrete realizarea obiectivelor i promovarea intereselor firmei prin ncheierea de contracte avantajoase i asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.

Obiectivele modulului La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili s: s neleag corelaia dintre natura strategiei i a tacticii s descrie unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale s explice cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive i neltoria s explice structura negocierii n funcie de obiectul i contextul acesteia s cunoasc factorii fundamentali ai negocierii s explice care este influena personalitii asupra performanelor negociatorului s cunoasc etapele procesului de negociere

53

M2.U1. STRATEGII, TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE

Cuprins M2.U1.1.Introducere................................................................................................56 M2.U1.2.Obiectivele unitii de nvare.................................................................56 M2.U1.3.Strategii de negociere............................................................................... 57 M2.U1.4 Tehnici de negociere.................................................................................64 M2.U1.5.Tactici de negociere...................................................................................68 M2.U1.6. Rezumat....................................................................................................71 M2.U1.7.Test de evaluare a cunotinelor..................................................................72

M1.U1.1. Introducere Tehnicile de negociere reprezint metode abordate de negociatori n procesul de negociere. Spre deosebire de strategie care d o anumit viziune general asupra procesului negocierii, avnd rolul de a orienta demersurile i comportamentele prilor, tehnicile se refer la proceduri de lucru aplicate efectiv n cursul negocierii. Tacticile sunt aciuni punctuale de valorificare a unor condiii sau oportuniti n cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent i au un orizont de timp redus. O negociere de succes trebuie s aplice toate aceste tipuri de aciuni pentru atingerea obiectivelor propuse. M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare i propune o iniiere a studenilor n interesanta lume a negocierii, ca proces indispensabil n desfurarea oricrei activiti economice sau sociale. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: explice distincia dintre strategie, tehnic i tactic de negociere s descrie cateva tactici cooperante, conflictuale

54

 s explice unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale s identifice formele de neltorie intr-o negociere Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

M2.U1.3.Strategii de negociere Strategiile sunt mari orientri i opiuni care se refer la ansamblul negocierii ; cuprind un orizont de timp ndelungat i exprim interesele de baz ale firmei. Strategiile adoptate n negocieri reflect, pe de o parte, opiunile fundamentale n afaceri ale managementului, iar, pe de alt parte, condiiile n care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieei, raportul de fore dintre parteneri, experiena anterioar n afaceri directe etc.). Abordarea strategic a negocierii se realizeaz n dou faze: -elaborarea strategiei i, implicit, a planului de aciune; -punerea n aplicare a strategiei, i, n context, folosirea unor tehnici i tactici pentru realizarea obiectivelor stabilite. PRIMA FAZ n prima faz, negociatorul este pus n faa unor opiuni strategice majore, prezentate n literatura de specialitate sub form de alternative decizionale: -Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere ntre o orientare bazat pe confruntare, fiecare partener ncercnd s ctige (win) fcndu-l pe cellalt s piard ( lose) i o orientare bazat pe conducere, prile ncercnd s ajung la o nelegere pentru ca fiecare s ctige ( winwin); -Ofensiv vs. defensiv , adic un plan de aciune prin care negociatorul urmrete s ia iniiativ, s atace i s ocupe terenul, respectiv cellalt negociator i propune s se apere, s reziste i s contraatace; -Dictat (impunere) vs. adaptare , adic o alegere ntre rigiditate i flexibilitate n purtarea tratativelor. Un model teoretic, n acest sens, a fost elaborat de R. Axelrod n 1984 sub forma strategiei tit for tat sau a rspunsului condiionat: partenerul ncepe negocierea prin cooperare iar apoi rspunde dinte pentru dinte, adaptndu-se la aciunile celuilalt; -nchidere vs. deschidere este o alternativ care indic voina de a menine negociere strict n limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei dac apar oportuniti n acest adecvate

55

sens; n acelai sens, pot exista opiuni ntre acord complet i cord parial, acord necondiionat i acord contingent (condiionat), acord cu aplicare imediat sau diferat etc; -Negociere scurt vs. negociere lung este o noiune care se refer la timp, ca resurs rar a negocierii, alegerea fiind fcut n funcie de criterii de natur economic, de raportul de fore, dar i n considerarea diferenelor culturale. A DOUA FAZ n faza de transpunere n practic a strategiei, respectiv n timpul derulrii tratativelor dintre pri, aceste alternative se mbin, de regul, n proporii diferite, n raport cu condiiile concrete ale negocierilor, partenerii adoptnd tehnici i tactici de aciune n scopul realizrii obiectivelor proprii i salvgardrii intereselor specifice. Cea mai mare atenie este acordat ns alternativei conflict-cooperare, adic negocierilor distributive i respectiv negocierilor integrative, care formeaz axa abordrilor strategice n negocieri. Cele dou strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, metodele utilizate n acest proces, precum i prin consecinele lor. Strategia conflictual sau distributiv pleac de la premisa c orice ctig al unui partener se realizeaz pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerat un joc cu sum nul (win-lose) astfel nct, pentru a-i apropria ct mai mult din miz (caracter distributiv), negociatorul trebuie s abordeze negocierea de pe poziii de for (caracter conflictual). n acest tip de negociere abordarea se bazeaz pe concuren, rivalitate i opoziie, prile urmrind victoria (n cel mai ru caz armistiiul); rezultatul optim este considerat a fi maximizarea ctigului prii victorioase. Exemple Negocierea conflictual este tipic pentru situaiile de lupt deschis, n care prile devin adversari conflicte sociale (grev/lock-out), concuren slbatic ntre firme (ex. dumping), conflicte militare (rzboi). n aceste cazuri, condiiile negocierii prezint o serie de trsturi caracteristice Astfel, declanarea conflictelor poate surveni datorit faptului c unul dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a nclcat statu quo n relaiile reciproce. Ea poate fi, ns determinat i de comportamentul agresiv sau revanard al unei
56

dintre pri. Raportul dintre pri reprezint o miz major pentru fiecare dintre adversari, iar interesele lor legate de acest obiectiv sunt n opoziie deschis, chiar incompatibile. Climatul general este de nencredere, chiar ur; adversarii recurg la ameninri i se orienteaz spre lupt deschis Raportul de for poate fi echilibrat, cnd apare o ruptur de status quo, sau dezechilibrat, cnd este favorizat atitudinea agresiv a prii mai puternice. n strategia conflictual, prile urmresc obinerea unei poziii mai bune prin construirea de aliane, recurgerea la factori externi, utilizarea forei i violenei. Dai exemple de situaii n care apare negocierea conflictual i explicai de ce leai ncadrat n aceast categorie. n situaiile conflictuale, pot exista fore care preseaz spre negociere: - interdependena dintre pri, ce determin preocuparea pentru destinul comun - imposibilitatea de a nfrnge adversarul - costul luptei este prohibitiv, astfel nct prile trebuie s se neleag -o eventual presiune din exterior: prile sunt aduse la masa tratativelor -grija fa de viitor, o victorie asupra celeilalte pri putnd compromite pe termen lung situaia nvingtorului - negocierea este presupus n conflict; este aspectul care distinge conflictele armate sau rzboiul de conflictul social (n ultimul caz, se face n fond presiune pentru negociere). n cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictual n forma sa pur nu poate fi practicat, prin nsi natura raporturilor dintre pri: interdependen n mediul economic; proiect comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea unor ctiguri mai mari prin nelegere dect prin conflict etc. Totui, n negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare distributiv, n care se folosesc elemente ale negocierilor conflictuale. Principalele metode utilizate n negocierea conflictual sunt urmtoarele: -luarea de poziii ferme, precum i aprarea i impunerea propriilor poziii; -contestarea legitimitii obiectivelor i intereselor celeilalte pri; -demonstraia de for: intransigen, ameninri, argumentaie n termeni de putere;

57

-practicarea de manevre i tactici de presiune direct asupra partenerului (polemic, intimidare, culpabilizare) i de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoan); -crearea i ntreinerea unei atmosfere de nfruntare: opoziie, rea credin, disimulare, desconsiderare etc. Consecina unei astfel de abordri este compromiterea acordului sau realizarea unor acorduri sub presiune, cu impact negativ asupra relaiilor viitoare dintre parteneri. n cazul realizrii unui acord, transpunerea acestuia n practic se dovedete a fi foarte dificil, ntruct partenerul frustrat va ncerca s limiteze ct mai mult efectele negative ale acordului i s obin compensaii pentru frustrrile pe care i le-a creat soluia dictat de cel mai puternic. Totodat, negocierile de tip distributiv solicit, de regul, un mare consum de energie i timp. [POP 155] Strategia integrativ sau cooperativ are drept premis ideea c negocierea este un joc cu sum pozitiv (win-win), prile trebuind s caute mpreun soluii pentru realizarea unui acord (caracter cooperativ), plecnd de la obiectivul comun al realizrii unei afaceri reciproc avantajoase (caracterul integrativ). n acest caz, abordarea se bazeaz pe ncredere, conlucrare i dorina de a spori ctigurile mutuale, iar rezultatul cel mai bun este realizarea unei nelegeri avantajoase pentru pri. n cazul negocierii cooperative, partenerii pleac de la premise diferite n raport cu negocierea conflictual. Astfel, ntre pri exist sau urmeaz s se stabileasc anumite legturi, a cror menajare i punere n valoare prezint importan pentru fiecare dintre parteneri. Acetia au n vedere un proiect comun, baz a convergenei lor de interese, creia i se subsumeaz divergenele de interese, exprimate de poziiile lor diferite n cadrul negocierii. Reuita negocierii se apreciaz n raport cu msura n care se realizeaz proiectul comun, i numai pe aceast baz, prile pot obine ctiguri individuale. n aceste condiii domin ntre parteneri un climat de ncredere i nelegere. Relaiile dintre parteneri nu se caracterizeaz printr-o confruntare de fore, ci prin cutarea consensului, realizarea acordului prevalnd asupra competiiei. n ceea ce privete miza negocierilor, aceasta se prezint la dou nivele: n principal, realizarea proiectului comun; n secundar, punerea n valoare a intereselor particulare, eventual concurente. n consecin, obiectivele prilor apar, esenialmente, ca fiind compatibile i convergente, ceea ce nu nseamn absena unor obiective secundare opuse, dar subsumate obiectivului comun. Principalele metode utilizate n negocierea cooperativ sunt urmtoarele:

58

-prezentarea propriilor poziii i furnizarea informaiilor necesare pentru ca acestea s poat fi nelese; -manifestarea de interes i respect pentru obiectivele i solicitrile celeilalte pri, reciprocitate; -negocierea n termeni de raionalitate i toleran; argumentarea avnd rolul central; -utilizarea de tehnici i tactici menite s faciliteze acordul i s descopere sinergii: promisiuni, oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.; -crearea i ntreinerea unei atmosfere favorabile comunicrii, apropierii poziiilor, nelegerii (bun credin, politee, seriozitate etc.) [POP 160] Exemple Negocierea cooperativ sau integrativ permite gsirea unor soluii durabile, acceptate de ctre parteneri ntruct permite satisfacerea intereselor i nevoilor prilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premise pentru o executare corect i operativ, iar relaiile dintre parteneri sunt consolidate. Negocierile comerciale sunt un exemplu de strategii de cooperare pure ns, de cele mai multe ori, elemente de conflict, de disput apar n cursul tratativelor, chiar dac strategia este de orientare integrativ.

Dai exemple de situaii n care apare negocierea cooperativ i explicai de ce leai ncadrat n aceast categorie. n practic, n orice proces de negociere apar att elemente ale strategiei cooperative, ct i trsturi ale strategiei conflictuale; n cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative tind ns s aib rolul dominant astfel nct prile s poat ajunge la semnarea contractului, iar, o dat acesta semnat, derularea afacerii s se poat face n bune condiii. n condiiile negocierii comerciale internaionale, apar elemente suplimentare de complexitate pentru realizarea unei strategii de orientare integrativ . Studiile de specialitate relev, astfel, faptul c, n general, orientarea integrativ este mai dificil n cazul negocierilor interculturale dect n cazul celor intraculturale. Frontiera statal sau limitele spaiilor culturale par a se transpune n bariere psihologice n calea comunicrii i nelegerii, transformnd ceea ce este diferit n advers. Acest sindrom de subiectivitate a

59

frontierei poate fi depit numai prin comunicare i cunoatere reciproc, aa cum rezult din dilema prizonierilor. Practica negocierilor comerciale internaionale arat c ignorarea culturii celeilalte pri reprezint un obstacol major n punerea n practic a unei strategii integrative. Reuita n negocieri depinde n mare msur de capacitatea de a construi un proiect comun, n care s se ncadreze aciunile partenerilor. Negocierea obiectiv (fr. negociation raisonnee) are la baz patru principii: -distincia ntre problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc persoanele care negociaz. Aceasta nseamn c negociatorul trebuie s in seama de personalitatea interlocutorului, dar n acelai timp s-i controleze propriile reacii, astfel nct s se separe chestiunile profesionale, de cele personale; -concentrarea asupra intereselor n confruntare i nu asupra poziiilor. Prin analiza raiunilor pentru care partenerul susine anumite poziii se pot nelege i identifica interesele comune i cele antagoniste; -creativitate n propunerea de variante nainte de a se ajunge la o decizie. n acest fel, se mrete gama de opiuni prin contribuia comun a prilor (de exemplu, brainstorming); -adoptarea de soluii bazate pe criterii obiective. n acest fel, rezultatele negocierii capt legitimitate i sunt credibile i acceptabile pentru parteneri. Negocierea obiectiv este o strategie ce rspunde bine cerinelor raporturilor comerciale dintre pri. Ea reprezint mai puin o alternativ la strategiile tradiionale (conflict cooperare), ct o modalitate de a mbina raional elemente aparinnd celor dou orientri n situaii de negociere n care proiectul comun s prevaleze asupra intereselor divergente, prile fiind angajate n relaii profesionale, cu caracter durabil. Orice negociere se caracterizeaz printr-o tensiune ntre forele integrative i cele distributive, ponderea lor relativ dnd negocierii orientarea dominant. A gsi dozajul corect ntre cele tensiuni este esena artei negocierii. S ne reamintim... Strategiile sunt mari orientri i opiuni care se refer la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp ndelungat i exprim interesele de baz ale firmei. Abordarea strategic a negocierii se realizeaz n dou faze: -elaborarea strategiei i, implicit, a planului de aciune; -punerea n aplicare a strategiei, i, n context, folosirea unor tehnici i tactici adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite.
60

M2.U1.4. Tehnici de negociere O gam larg de modaliti de aciune s-a impus de-a lungul timpului: tehnici simetrice (negocierea secvenial vs. negocierea global), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. ah), modaliti rezultate din practica negocierilor (noua abordare, fals pivot, patru trepte, bilan etc. ) A. Tehnica negocierii secveniale mai este numit i negociere punct cu punct, i presupune tranarea obiectului negocierii n puncte sau secvene distincte, care se trateaz separat i succesiv (de aici i o alt denumire sub care este cunoscut: tehnica salamului). Fiecare punct de negociere este abordat individual, fr a face legtur ntre diferitele componente ale obiectului negocierii; n principiu, nu se trece la alt punct dect dup ce asupra celui aflat n tratative s-a convenit o soluie (un acord). Abordare tipic analitic, tehnica negocierii secveniale se caracterizeaz prin simplitate i rigoare: obiectul negocierii este segmentat n funcie de importana punctelor; se menine ordinea n discuii: se evit divagaiile. Ea permite obinerea de concesii pe o multitudine de puncte mici i realizarea de compromisuri pariale, procesul negocierii naintnd pas cu pas. Pe de alt parte, aceast tehnic prezint o serie de inconveniente: rigidizeaz negocierea i nu favorizeaz creativitatea; induce un climat conflictual i poate conduce la blocaj n comunicare i la ruperea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre, consumnd, totodat, mult timp i energie. Negocierea secvenial este mai frecvent utilizat n culturile monocronice care dau o mare importan programrii, organizrii, rigorii n aciune; ea este utilizat i atunci cnd se negociaz de pe poziii de for. Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte dou tehnici de purtare a tratativelor: -punerea n eviden a punctelor de divergen i condiionarea derulrii negocierii de rezolvarea acestor puncte; -ignorarea, pentru nceput, a punctelor de divergen ridicat i discutarea celor de convergen sau unde divergenele sunt mai puin importante.

61

Exemple Se negociaz nchirierea unui spaiu intr-un imobil amplasat central Obiectul negocierii include : mrimea spaiului, nivelul chiriei, amenajri suplimentare solicitate de chiria, durata contractului. Tehnica negocierii secveniale presupune abordarea tuturor aspectelor incluse in obiectul negocierii, rnd pe rnd. B.Tehnica de negociere integrat este numit i n pachet, i presupune degajarea unei soluii de ansamblu asupra pachetului de puncte de negociere (care formeaz obiectul global al negocierii), soluie obinut prin schimb de concesii i mprirea avantajelor i riscurilor ntre pri. n acest caz, negocierea este privit ca un tot unitar, iar negociatorii stabilesc legturi ntre punctele aflate n discuie, o concesie asupra unui punct putnd fi compensat printr-o contra-concesie asupra altui punct. Negocierea integrat permite mai buna comunicare dintre pri, induce, n principiu, un climat de cooperare i asigur fluiditate i flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai rapid dect negocierea secvenial, permite ieirea din blocaje i depirea tensiunilor i poate duce la rezultate acceptabile pentru toi partenerii. Aplicarea tehnicii de negociere integrat presupune ntrunirea unor condiii care nu sunt ntotdeauna simplu de realizat: colaborare din partea partenerului i manifestare a unei atitudini de bun credin; experien, profesionalism i abilitate din partea negociatorilor; posibilitatea evalurii corecte, obiective a concesiilor i avantajelor oferite. n cazul n care nu exist suficient ncredere ntre pri, dac interesele lor nu sunt convertibile n concesii cuantificabile i dac raportul de fore este puternic dezechilibrat pot s apar tensiuni sau blocaje insurmontabile. Exemple Se negociaz nchirierea unui spaiu intr-un imobil amplasat central Obiectul negocierii include: mrimea spaiului, nivelul chiriei, amenajri suplimentare solicitate de chiria, durata contractului. Tehnica negocierii integrate presupune negocierea ntregului pachet inclus n obiectul negocierii.n acest caz, ns negocierea va evolua n mai multe runde. Acordul final se realizeaz atunci cand toate elementele sunt acoperite. O variant a acestei tehnici este negocierea global (sau globalizarea) care presupune cuantificarea de exemplu, monetar- a tuturor punctelor de negociere i determinarea unei

62

valori globale a obiectului de negociere. Urmeaz apoi repartizarea, prin tratative i dup criterii convenite, a beneficiilor i costurilor globale ntre prile negocierii. C.Noua abordare este o tehnic de negociere ce grupeaz mai multe tactici folosite pentru redefinirea oportun a obiectului negocierii. Se ncadreaz aici: extinderea, noua don, escalada, moderato contabile Exemple -extinderea: adugarea la punctele de negociere existente de elemente complementare sau suplimentare neprevzute; -noua don: ncercarea de depire a dificultilor sau blocajelor din procesul tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau procedurilor; -escalada: atunci cnd partenerul este de acord asupra unui punct, repunerea acelui punct n discuie pentru a cere mai mult; -moderato contabile: emiterea, la nceput, de pretenii mici, pentru a fi majorate ulterior prin argumente.

D.Tehnica falsului pivot se folosete att pe parcursul tratativelor, ct i n faza de finalizare a acestora. Ea const n emiterea de pretenii ferme asupra unor puncte calificate drept foarte importante din perspectiva negociatorului, dar care sunt n fapt puin nsemnate sau chiar artificiale. Aceste pretenii (falsul pivot) vor fi abandonate la un moment dat, n schimbul unor concesii asupra punctelor cu adevrat importante. E.Tehnica celor patru trepte nseamn prezentarea de ctre negociatori, pentru nceput, a dou scenarii inacceptabile pentru fiecare partener n parte (I, IV), apoi oferirea unei soluii (II) mai echitabile, dar avantajoas pentru cel care propune, pentru ca, dac nu s-a ajuns la acord, s se propun n final o soluie reciproc avantajoas (III).

63

Exemple La negocierea preului, vnztorul propune 112 (soluia I, neacceptabil pentru cumprtor) i 80 (soluia II, preciznd c aceasta este absurd din punctul su de vedere, innd seama de realitatea pieei), trasnd astfel un spaiu de negocieri. Urmeaz apoi, soluia III, 96, care pare echitabil, dar este n avantajul su (n fapt, piaa este la 93-97). n cazul n care partenerul nu accept, va oferi soluia IV (95).

Dai noi exemple privind Tehnica celor patru trepte. Lucrarea sa conin maxim 2 pagini.

F.Tehnica folosirii unui reprezentant Se aseamn cu folosirea jocului de ah, tehnicile aplicate urmrind dou aspecte: soluionarea pn la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc i, n acest fel, pregtirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaiilor prezumtive ale partenerului. Un reprezentant care adopt poziia "asta nu pot hotr eu" soluioneaz, de fapt, o serie ntreag de aspecte supuse negocierii i care, n fond, aparin fazei pregtitoare a negocierilor propriu-zise. Totodat, partenerul va ncerca, evident cnd va fi n avantajul su, s invoce competenele limitate pentru a pstra controlul negocierilor. Folosirea acestei stratageme mai are avantajul c permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja negociate. G.Tehnica bilanului Este utilizat n momentele de blocaj sau atunci cnd se intenioneaz forarea finalizrii. Negociatorul prezint partenerului su, ntr-o interpretare proprie, dar cu aparene de obiectivitate, balana dintre avantajele dobndite de acesta i concesiile pe care el le-a oferit, urmrind s scoat n eviden faptul c avantajele prevaleaz n mod evident asupra concesiilor.

S ne reamintim... Tehnicile de negociere reprezint metode abordate de negociatori n procesul de negociere. De-a lungul timpului s-a impus o gam larg de m,odaliti de aciune: tehnici simetrice (negocierea secvenial vs. negocierea global), tehnici inspirate din jocuri
64

strategice (Go vs. ah), modaliti rezultate din practica negocierilor (noua abordare, fals pivot, patru trepte, bilan etc. )

M2.U1.5.Tactici de negociere Tacticile aciuni punctuale, oportune - se caracterizeaz printr-o mare diversitate tipologic,prin caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi utilizate att pentru convingere, ct i pentru manipulare, n acest din urm caz fiind vorba de stratageme), prin modalitile diferite de realizare (tactici verbale i non-verbale, abordri explicite sau implicite, de pe poziii de egalitate sau de for etc.). Negociatorul profesionist trebuie s cunoasc aceste tactici att pentru a le utiliza n propriul interes, ct i pentru a le sesiza i contracara atunci cnd sunt utilizate de ctre partener. Tacticile pot fi clasificate Dup scopul utilizrii lor distingem tactici de persuasiune i tactici de influenare. Fiecare dintre acestea putnd fi utilizate n cadrul unei strategii cooperative sau dimpotriv conflictuale. Dup rolul lor n procesul de negociere, tacticile pot fi: - de argumentare, - de tratare a obieciilor, - de obinere /acordare a concesiilor, de finalizare. Dup obiectul lor, putem vorbi de: - tactici privind negocierea preului, - tactici care se refer la marf, - tactici privind condiiile comerciale, financiare etc. Tacticile de persuasiune urmresc convingerea partenerului n legtur cu poziia susinut de negociator sau, n cazul negocierilor conflictuale, forarea acestuia s accepte aceast poziie (n acest din urm caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat. Ele pot fi folosite n toate etapele negocierii i n legtur cu punctele aflate n negociere. Tabel M2.1.1 Tactici de persuasiune

65

Negociere cooperativ promisiunea: dac da, atunci ; recomandarea: interesul dvs. este s ; recompensa: e meritul dvs. c; apelul normativ pozitiv: aceast soluie e n conformitate cu uzanele n domeniu

Negociere conflictual ameninarea: dac nu, atunci ; avertismentul: interesul dvs. este s nu; imperativul: decizia e la dvs.; apelul normativ negativ: aceast soluie este contrar uzanelor n domeniu.

Tacticile de influenare ncearc s-l determine (direct sau indirect) pe partener s-i modeleze concepia i atitudinea n raport cu cerinele ncheierii acordului, negociatorul urmrind ca interesele sale s fie ct mai bine reflectate n acest acord. n cazul negocierilor conflictuale acestea devin tactici de manipulare, prin care se ncearc aducerea partenerului n situaia de a accepta poziiile de negociator. (Vezi Tabelul M2.1.2.)

Tabel M2.1.2. Tactici de influenare

66

Negociere cooperativ

Negociere conflictual

dezvluirea obiectivelor de la nceput; joc pe n credere (crile pe mas): surpriza plcut; promisiuni necondiionate: - o ofert favorabil, aparent, fr condiii; argumentare pozitiv, utopic; -viitorul de aur; previziuni i perspective care scot n eviden problemele viitoare comune; invitaie la creativitate.

ameninarea i bluff-ul: -ameninarea cu ruptura negocierilor; supralicitarea: -mrirea revendicrilor n faa intransigenei partenerului; disimularea informaiei; absene, ntrzieri la program; ostilitate, agresivitate verbal; schimbarea negociatorului.

n practica negocierilor ntlnim o serie de tehnici, manevre i stratageme a cror utilizare oportunitate, moment n timp, importana acordat- ca i reacia la folosirea lor de ctre partener, depind de competena i talentul negociatorului. Stratagema "faptului mplinit" face parte din categoria stratagemelor practicate, de pe poziii de for. Dei conine o doz mare de risc, ea este folosit frecvent pentru testarea poziiei partenerului; de asemenea, stratagema este folosit n situaii grave, concertat cu cea a "surprizei". Aceasta const ntr-o schimbare brusc de metod, argumentaie sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema d rezultate, n general, n faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii. n tehnica maieutic negociatorul ncearc, prin afirmaii, atitudini i, mai ales ntrebri, s induc partenerului rspunsurile pe care le ateapt de la acesta pe metoda socratic de aflare a adevrului, aceast tehnic urmrete descoperirea pe nesimite a soluiilor convenabile de ctre partea advers.

67

Stratagema nevzut, necunoscut cnd negociatorul se preface a nu sesiza reacia partenerului, se practic n mai multe variante: disc zgriat, cnd repet de mai multe ori i n acelai mod argumentarea proprie; sos marinat, cnd nici nu confirm, nici nu infirm anumite informaii sau zvonuri; sfinx, cnd adopt o atitudine impasibil i impenetrabil. Stratagema cedrii se practic, de asemenea, n diferite variante: recunoaterea deschis a erorilor proprii pentru a dezarma adversarul (mararier) ; darea napoi cu meninerea controlului asupra situaiei (retragere simulat).

S ne reamintim... n practica negocierilor ntlnim o serie de tehnici, manevre i stratageme a cror utilizare oportunitate, moment n timp, importana acordat- ca i reacia la folosirea lor de ctre partener, depind de competena i talentul negociatorului. Tacticile pot fi clasificate Dup scopul utilizrii lor distingem tactici de persuasiune i tactici de influenare. Fiecare dintre acestea putnd fi utilizate n cadrul unei strategii cooperative sau dimpotriv conflictuale. Dup rolul lor n procesul de negociere, tacticile pot fi: - de argumentare, - de tratare a obieciilor, - de obinere /acordare a concesiilor, de finalizare. Dup obiectul lor, putem vorbi de: - tactici privind negocierea preului, - tactici care se refer la marf, - tactici privind condiiile comerciale, financiare etc.

M2.U1.6. Rezumat Procesul de negociere implic un ansamblu de orientri i decizii prin intermediul crora se urmrete realizarea obiectivelor i promovarea intereselor firmei prin ncheierea de contracte avantajoase i asigurarea unei perspective favorabile afacerilor. Strategiile sunt mari orientri i opiuni care se refer la ansamblul negocierii ; cuprind un orizont de timp ndelungat i exprim interesele de baz ale firmei.

68

Strategiile adoptate n negocieri reflect, pe de o parte, opiunile fundamentale n afaceri ale managementului, iar, pe de alt parte, condiiile n care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieei, raportul de fore dintre parteneri, experiena anterioar n afaceri directe etc.). Tehnicile sunt modaliti de aciune pentru realizarea obiectivelor pe care firma i le propune pentru negocieri. Tehnicile se adapteaz n raport cu evoluia procesului de negociere, fiind subordonate opiunilor strategice. Manevrele sunt combinaii abile de mijloace, viznd valorificarea unor circumstane n folos propriu i inducerea unor decizii ale partenerului care s avantajeze firma negociatoare. Tacticile sunt aciuni punctuale de valorificare a unor condiii sau oportuniti n cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent i au un orizont de timp redus. Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmrete surprinderea partenerului, valorificarea unor slbiciuni pe care acesta le dovedete, ntrirea poziiei proprii n tratative.

M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. n cazul negocierii cooperative se practic a) persuasiunea, c) recompensa, b) recomandarea, 2. Tehnica falsului pivot se folosete: a) pe parcursul tratativelor b) n faza de finalizare a tratativelor d) toate cele trei

c) nainte de inceperea negocierii d) att pe parcursul tratativelor ct i n faza de finalizare a acestora

3. Stratagema nevzut, necunoscutare n vedere: a) Negociatorul se preface a nu sesiza c) Negociatorul ncearc s induc reacia partenerului partenerului rspunsurile pe care le ateapt de la acesta b) Negociatorul adopt o atitudine impasibil i impenetrabil.

69

d) Negociatorul i schimb brusc metoda de argumentaie 4. n negocierile conflictuale se folosete: a) ameninarea

b)

c) recompensa, d) recomandarea,

apelul normativ pozitiv

5. Tehnica bilanului este utilizat : a) n momentele de blocaj b)pentru a pstra controlul negocierilor.

c) n momentul finalizrii negocierii d) n cazul n care nu exist suficient ncredere ntre pri

Rspunsuri TEST: 1. d) 2. d) 3. a) 4. a) 5. c) Tem de control Identificai ntr-un discurs realizat de dvs. cu ocazia unei situaii n care a trebuit s negociai ceva, o strategie, o tehnic, o tactic i o stratagem pe care le-ai aplicat contient sau involuntar. n cazul n care una dintre acestea nu apare n discursul dvs, creai-o n aceast lucrare i constatai ce efect ar fi avut asupra prii adverse. Explicai de ce ai utilizat toate aceste procedee n timpul negocierii.

M2.U2. Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere i etic

Cuprins M2.U2.1.Introducere.. ..................................................................................................74 M2.U2.2.Obiectivele unitii de nvare......................................................................74 M2.U2.3. Personalitatea negociatorului......................................................................75 M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial.............................................................80 M2.U2.5.Negociere i etic..........................................................................................84 M2.U2.6. Rezumat........................................................................................................88

70

M2.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor...................................................................89 M2.U2.1. Introducere Cnd negocierea este caracterizat, n literatura de specialitate, ca fiind tiin i art se au n vedere dou componente principale ale personalitii negociatorului: competena i talentul. Pe de alt parte, orice negociator se definete prin apartenena la o anumit cultur, expresie a factorilor determinani naionali i corporaionali ai formrii sale profesionale i spirituale. Rezultatele negocierii depind n mare msur de calitile negociatorilor. Ei sunt oameni cu personaliti diferite care interacioneaz. M2.U2.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal cunoaterea personalitii negociatorului care are un rol central n procesul negocierii, reuita acestui proces depinznd ntr-o mare msur, de o serie de caliti i trsturi de personalitate, care descriu portretul negociatorului ideal. Dup parcurgerea acestei uniti de nvare studentul va fi capabil s: -explice influena personalitii asupra performanelor negociatorului -explice conceptul de competen a negociatorului -s descrie care sunt principalele aptitudini i abiliti ale negociatorului -descrie diferitele stiluri de negociere
-cunoasc

stilurile de negociere din diferite ri

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

M2.U2.3. Personalitatea negociatorului Personalitatea reprezint cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor i comportamentelor care-l fac pe om diferit de ceilali i unic. Negociatorul, acionnd singur sau n echip, are un rol central n procesul negocierii comerciale internaionale. Studiile de specialitate i experiena practic arat c reuita acestui proces depinde, ntr-o anumit msur, de o serie de caliti i trsturi de personalitate, care descriu portretul negociatorului ideal. n exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie s asigure nfptuirea mai multor cerine: -realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea nsi a negocierii;

71

-respectarea mandatului ncredinat de ctre firma proprie, n general promovarea strict a intereselor firmei; -obinerea unui succes personal, prin modul n care este realizat acordul i beneficiile pe care acest acord le procur. Cele trei cerine nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determin caracterul complex al poziiei n care se afl negociatorul. Exemple De exemplu, dac pentru realizarea acordului, negociatorul face concesii dincolo de limitele mandatului sau fcnd interpretarea acestuia, poate fi dezavuat de ctre firma proprie; n schimb, dac urmrind s respecte strict mandatul, d dovad de rigiditate i nu reuete s ncheie un acord, poate fi acuzat de incompeten. Pe de alt parte, dac urmrind s se afirme n cadrul firmei, printr-un succes n negocieri, ncheie acordul cu orice pre, el poate fi acuzat de lips de experien sau profesionalism; dac pentru a ajunge la un acord se nelege cu partenerul contra unor avantaje personale, n detrimentul firmei sale, poate fi urmrit pentru corupie. temperament, talent) i cele de ordin cultural (valori, credine, opiuni). Descriei cteva dintre aptitudinilepe care le considerai importante pentru un bun negociator. n ceea ce privete calitile profesionale ale negociatorului, trebuie s avem n vedere dou aspecte. a) n primul rnd, este vorba de competena ntr-un domeniu care are relevan pentru negocierea comercial internaional: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte cuvinte, un negociator n comerul internaional trebuie s aib o specializare ntr-o profesiune legat de comerul internaional i s nu fie doar negociator bun la toate. b) n al doilea rnd, este vorba de competen n negociere, ceea ce nseamn o formaie teoretic (studii) i practic (experien) adecvat. n msura n care negocierea este o tiin, adic o profesie care se poate nva, persoana interesat trebuie s se pregteasc - din cri i practic - att pentru a accede la aceast condiie, ct i pentru a se angaja ntr-o negociere concret.

72

n ceea ce privete trsturile de personalitate ale negociatorului, principalii factori care concur la definirea personalitii negociatorului sunt urmtorii: factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocin etc.; factori intelectuali: spirit de analiz, agilitate de spirit, sesizarea esenialului, putere de observaie, .. de spirit, memorie vizual, memorie a ideilor, imaginaie, sim psihologic, capacitate de argumentare; comportament social: sociabilitate, stpnire de sine, diplomaie, ncredere n sine, dinamism, perseveren, pruden, rbdare; factori de natur etic: contiina profesional, loialitate, probitate, discuie; aptitudini pentru munc: simul rspunderii, spirit de echip, spirit organizatoric, punctualitate, disciplin Un portret al negociatorului ideal este prezentat n Tabelul M2.2.1.

Tabelul M2.2.1. Negociatorul ideal

73

Caliti Discernmnt Msur Toleran Creativitate Integritate Curaj Calm, rbdare Caliti manageriale Charism

Importana n procesul de negociere Analiz corect a situaiei de fapt, nelegerea intereselor reale aflate n joc; Abordare echilibrat, refuzul extremelor; Acceptarea diversitii, nelegerea poziiei celuilalt ; Abordarea original, imaginarea de soluii noi; Corectitudine fa de firm, partener i fa de sine; ncredere n reuit, asumarea rspunderii, tolerarea riscului; Urmrire strategic a rezultatului, depirea momentelor de tensiune; Asigurarea coeziunii echipei de negociatori, gestiunea timpului, organizarea eficient; Capacitate de influen i persuasiune.

74

n negocierea internaional se cer n mod deosebit cteva caliti specifice, cum ar fi: -capacitatea de comunicare, respectiv facilitate n transmiterea propriilor idei i informaii i receptivitate la prerile i reaciile interlocutorului. Aceasta nseamn, n particular, posibilitatea de nelegere i exprimare corect ntr-una sau mai multe limbi utilizate n afacerile internaionale (engleza, n primul rnd, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) ntr-o ordine de importan care ine de specificul cultural al interlocutorului; -capacitatea de empatie, respectiv de transpunere n condiia psiho-afectiv de nelegere exact a poziiei i motivaiilor sale. Aceasta nseamn toleran cultural, acceptarea i valorizarea diversitii, fr ns s se ajung la mimetism cultural sau la o abordare bazat pe stereotipuri; -capacitate de asumare de responsabiliti, curajul prudent n aciune; -rezisten psihic i fizic n situaii de negocieri ndelungate, cu elemente de surpriz i stress, ntr-un context nefamiliar. n planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor naionale i organizaionale, negociatorul comercial internaional trebuie s prezinte cteva caracteristici: abordarea negocierii n mod constructiv, cu seriozitate i bun credin (dimensiunea etic a culturii); recunoaterea i respectarea obligaiilor asumate n procesul negocierii i contractrii (dimensiunea juridic a culturii); urmrirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea economic a culturii). n schimb, negociatorii aparinnd diferitelor culturi prezint o serie de caracteristici specifice n ceea ce privete concepia despre spaiu i timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la definirea diferitelor stiluri de negociere. innd seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesioniti n domeniu presupune o pregtire pe mai multe planuri :cognitiv (al cunotinelor), afectiv (al atitudinilor i sentimentelor), relaional (al relaiilor interpersonale) i al dezvoltrii personale. Este vorba deci de o instruire care vizeaz n egal msur cunotinele (savoir), ndemnarea (savoirfaire) i comportamentul (savoir-etre).

75

Exemple n ceea ce privete domeniul cognitiv, n formarea negociatorilor se urmresc principalele trsturi ale negocierii: tipologie, obiect, structur i condiii, roluri, proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc. n plan afectiv, se au n vedere sentimentele i emoiile suscitate n cadrul negocierilor, mizele i riscurile asociate, ateptrile etc., precum i atitudinile fa de ideile de justiie, echitate etc. Domeniul relaiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacitii de comunicare, de construire de raporturi ntre persoane sau n cadrul grupurilor, precum i facilitatea de exprimare i capacitatea de a crea ncredere, de a rezolva situaiile conflictuale etc. n ceea ce privete dezvoltarea personal, se au n vedere aspecte cum sunt: fora i vulnerabilitatea personal legat de temperament i stil de abordare, flexibilitatea stilului n raport cu situaiile variate i schimbtore, precum i competena i abilitatea n general. Deci, atitudinea pe care o are negociatorul fa de activitatea de negociere, i confera un stil specific de abordare a acestui proces.

S ne reamintim... n exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie s asigure nfptuirea mai multor cerine: -realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea nsi a negocierii; -respectarea mandatului ncredinat de ctre firma proprie, n general promovarea strict a intereselor firmei; -obinerea unui succes personal, prin modul n care este realizat acordul i beneficiile pe care acest acord le procur. Cele trei cerine nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determin caracterul complex al poziiei n care se afl negociatorul. n negocierea internaional se cer n mod deosebit cteva caliti specifice, cum ar fi: capacitatea de comunicare, capacitatea de empatie, capacitate de asumare de responsabiliti, rezisten psihic i fizic.

76

M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial n abordrile interculturale din literatura de marketing i management se evideniaz o serie de elemente definitorii pentru diferite culturi sau se schieaz tipologii culturale ale negociatorului, ajungndu-se uneori pn la prescripii de comportament n raporturile cu negociatorii americani, japonezi, musulmani etc. Aceste modele prezint o importan euristic relativ i limitat, din mai multe motive: ele sunt rezultatul unor abordri descriptive i empirice, bazate mai degrab pe preri i observaii comune, dect pe analiz tiinific (de altfel, dificil de realizat); transpun, n general, o perspectiv particular asupra culturii abordate, de regul, cea occidental (majoritatea cercetrilor sunt fcute de autori occidentali sau de coli occidentale); stilurile analizate reprezint o realitate complex i dinamic: ele evolueaz n cadrul aceleai culturi; totodat, anumite dimensiuni culturale tind s se omogenizeze n procesul de internaionalizare i globalizare a afacerilor.[POP 173] Totui, cunoaterea diferitelor modele de stiluri este util pentru negociator, n msura n care acestea dau o imagine a diferenelor culturale pe plan mondial i prezint repere generale pentru nelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gndi ns n termeni de stereotipuri culturale i va considera cu precauiune diferitele reete de comportament intercultural. Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleac de la deosebirile ntre cultura occidental (monocronic, extravertit, slab contextual) icultura oriental (policronic, introvertit, nalt contextual). Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, n cadrul stilurilor de mai sus, diferenieri regionale (determinate de factori de natur istoric, religioas, etnic etc.).

Exemple De exemplu, cultura occidental din Europa poate fi difereniat n cultura nordic vs. cultura meridional, cultura anglo-saxon vs. cultura germanic; ntre aceste tipuri culturale i stiluri de negociere exist o serie de ntreptrunderi, de afiniti. Pe de alt parte, n cultura oriental, pot fi distinse cultura din Extremul
77

Orient (Japonia, China etc.) i cea din Orientul Mijlociu (lumea arab).

La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naionale de negociere. Se prezint o schi a elementelor ce caracterizeaz stilurile american, britanic, german, francez, mediteranean, arab i japonez pe baza elementelor cel mai frecvent menionate n literatura de specialitate. ntr-un astfel de cadru trebuie situate reetele din literatur n legtur cu modul de abordare a negocierilor n context intercultural. Oamenii de afaceri care vor s negocieze cu japonezii ar trebui s in seama de urmtoarele recomandri: - s ncerce s gseasc o persoan de legtur care s le fac cunotin; - efectuarea primelor contacte este bine s se fac folosind ca intermediar tot o firm japonez; - s lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaz a fi discutate; - s ncerce personalizarea relaiei de afaceri pentru a furniza ncredere prii japoneze; - s nu apeleze exclusiv la logic, pentru c la japonezi componenta emoional este de multe ori mai important n adoptarea deciziei; - s nu i pun pe managerii japonezi n situaia de a admite c au greit sau c nu cunosc un lucru pe care ar trebui s-l cunoasc; - s aib rbdare s i asculte pe japonezi i s nu i ntrerup; - s se pun accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent, fr extravagane; - gestul de a bate prietenete pe umr provoac japonezilor oroare, strnsul i scuturatul minii i dezgust pe japonezi. Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu manageri francezi li se recomand: -s angajeze un agent care vorbete fluent limba francez i s vorbeasc ei nii limba francez; - s fie deschii interaciunilor sociale i s se exprime direct; - s adopte o poziie iniial extrem pentru a putea face mai trziu unele concesii; - s fac prezentri clare, bazate pe logic; - s se dovedeasc a fi eficieni. Oamenilor de afaceri care negociaz cu chinezii li se recomand:
78

- s stabileasc n faza de nceput a negocierilor principiile generale ale acestora; - s se concentreze asupra aspectelor deja convenite i pornind de la acestea, s negocieze n continuare; - s evite tratarea secvenial a obiectului negocierii; - s evite ostilitatea i confruntarea excesiv; - s fac un mic dar negociatorilor chinezi; - s negocieze ca o echip. Balana trguielii este o tehnic obinuit n cultura berber. Vnztorul cere un pre de zece ori mai mare, n timp ce cumprtorul propune o sum ridicol de sczut. Apoi, ncetncet, fiecare i ajusteaz preul, pn cnd se ajunge la un compromis. Este un joc n care cel interesat trebuie s se implice pentru c, interlocutorului i face plcere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilitii (ceea ce poate fi remarcat, fr a se insista).

Exemple Stilul de negociere RUS - caracterizat de occidentali drept unul bazat pe confruntare -comportamentul ruilor a fost caracterizat de occidentali drept rigid, ncpnat, inflexibil, bazat pe confruntare -cuvntul " nelegere " are n limba rus conotai negative, cel care face concesii fiind considerat la sau slab - ruii snt sensibili la ideea de putere -dac negociaz n strintate, de multe ori nu se cazeaz la hotel ( i din motive de securitate ), ci nchiriaz o vil, lsnd impresia c au tot timpul la dispoziie, c nu se grbesc - rui snt considerai foarte buni negociatori ai preurilor. Ei tind s fac doar mici concesii fa de preul initial
-de obicei i respect angajamentele contractuale att timp ct le convine, apoi prin

diverse mijloace abrognd nelegerea. -dei negociaz dur contractele, prevederile acestora sunt respectate ndeaproape i doresc ca i cealalt parte s procedeze la fel. Realizati o lucrare de maxim 15 pagini n care s descrieti stilul de negociere german.

79

Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum i a recomandrilor respective const n avizarea negociatorului puin familiarizat cu o anumit ar sau zon nct acesta s se poat adapta mai uor ocului cultural, s poat evita anumite greeli i nenelegeri n procesul negocierii. Totui, acesta nu trebuie s le considere ca reprezentnd reguli i cerine indiscutabile de aciune; un negociator profesionist i va elabora, de fiecare dat, n raport cu competena, experiena i talentul su propria gril de evaluare a diferenelor culturale i propria reet de aciune.

S ne reamintim... Fiecare negociator i are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care provine, educaia primit, personalitate, experien, mediul familial, relaile care l leag de societate, organizaia din care face parte. Cultura este unul dintre cei mai importani factori care influeneaz comportamentul din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care i influeneaz pe negociatori n modul de abordare a negocierilor. Este important s tim cum negociaz japonezii fa de americani, francezii spre deosebire de nord-europeni, chinezii fa de arabi etc. Prin fiecare negociere intercultural se dobndete experien i se nva lucruri noi care pot fi aplicate i n alte relaii de afaceri. Este important ca atunci cnd un negociator pleac ntr-o alt ar, s-i pregteasc i un bagaj de cunotine legate de cultura celor cu care va negocia, dar s nu uite c nimeni nu este " un robot cultural ", c n modul n care negociaz o persoan intervin i alte influene.

M2.U2.5.Negociere i etic Privit ntr-o perspectiv etic, negocierea pare s se nscrie ntr-un paradox. Pe de o parte, n relaiile sociale, n spe n cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare i utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate i datorit incompatibilitii acestora cu normele etice. Pe de alt parte, negocierea de afaceri se caracterizeaz prin dou tendine, una integrativ i alta distributiv, chiar dac se orientarea cooperativ tinde s prevaleze, n

80

practic se folosesc i tehnici care in de orientarea conflictual, inclusiv manevre i stratageme n scop de manipulare. Specialitii n negocierea comercial arat c n negocieri respectarea cerinelor etice reprezint o condiie de baz a reuitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase i durabile prin nclcarea normelor morale. Totodat, negocierea este un proces complex i dinamic, n cadrul cruia unul sau altul dintre parteneri pot s recurg la tactici de manipulare. Respectarea cerinelor deontologice, ce nseamn meninerea anumitor aciuni n limite stricte, pentru a nu pune n pericol nelegerea ce se construiete ntre pri. Conflictele de natur etic pot s apar n cadrul negocierilor din mai multe motive: raportul de fore dezechilibrat; personalitate diferit a negociatorului; diferenele culturale.

Raportul de fore dezechilibrat poate genera tendina dominatoare din partea celui mai puternic, tendine care, duse la extrem, pot depi limitele impuse de etic de afaceri. Pentru a prentmpina astfel de situaii, prile trebuie s stabileasc de la nceput regulile de procedur astfel nct negocierea s se desfoare n condiii corecte i echitabile. Fora dreptului (regulile) va putea astfel s se impun n raport cu dreptul forei (puterea). Dup atitudinea pe care o au n negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori; sinceri sau ascuni; morali sau amorali; agresivi sau mpciuitori etc. Aceste trsturi polare definesc, practic, dou tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) i cel conflictual (hard) , negociatorul amical i negociatorul dominant. Diferenele culturale determin modaliti diferite de raportare la obiectivul etic. Dac n anumite culturi occidentale, regulile morale sunt, n general, explicite (coduri de conduit), n alte culturi orientale ele sunt implicite (mod de a fi), dac n unele culturi cerinele etice se aplic pentru toi n acelai fel, n altele ele depind de context. Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezint importan practic n mai multe privine i mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator i contracararea tehnicilor de manipulare. Comportamentul dominant exprim voina de putere, nclinaia spre folosirea forei; cel care-l adopt utilizeaz tehnici i tactici de influenare pentru a-i destabiliza partenerul i a-l obliga s accepte propunerile proprii.

81

Exemple Tehnicile de dominaie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii: naintea edinei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin: -ntrzierea la ntlnire; -schimbarea datei i orei; -cultivarea confuziei n legtur cu programul tratativelor etc.; n timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt: -sugerarea ideii c este ocupat i nu poate rmne prea mult timp la discuii; -ncercri de a se situa n spaiu mai avantajos dect partenerul sau, schimbarea brusc de subiect; -modificarea ritmului sau tonului vocii; -manifestri de nerbdare, dezapreciere etc.

Totodat, se pot aplica tacticile de influenare specifice unei abordri de tip conflictual, ori chiar cele ale orientrii cooperative, n ambele cazuri, urmrindu-se schimbarea raportului de fore n defavoarea celeilalte pri.

Tabelul M2.2.1. Raportarea la comportamentul dominant Tactici omul ocupat: ntrzieri, absene, nerbdare etc. (N-am timp) surpriza : schimbare brusc de subiect (S vedem acum !) histrionul: schimbri de atitudine, voce, gesturi (i place ?) cuceritorul: ngrdirea spaiului celeilalte pri (Jumtatea mea e mai mare) Rspunsuri rbdare , disponibilitate (Am timp) exprimarea interesului (S vedem !) tehnica sincronizrii preconizat de PNL (i place ?) extinderea cmpului de aciune (Ba a mea )

82

Totodat se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt ce a plpumioarei i tactica discului zgriat. O problem aparte o constituie negociere n condiiile unui raport de fore dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic. i n acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante: pe de o parte, o cedare total nseamn, practic, nevalorificarea posibilitilor pe care le ofer negocierea; pe de alt parte, meninerea rigid a poziiei (aanumita formul bottom line) poate duce la compromiterea negocierii. O abordare pozitiv, n care n care flexibilitatea s fie combinat cu fermitatea i cedrile cu solicitrile de compensaii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab. n literatur se propune, n acelai sens, o metod bazat pe identificarea celei mai alternative la un acord negociat, respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecnd de la premisa c raiunea negocierii este de obine ceva mai bun dect n lipsa negocierii, autorii propun o abordare n termeni de costuri de oportunitate. Astfel, rezult c, raportul de fore n negocieri depinde, n principal, de ct de atractiv pentru fiecare parte este opiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renuna mai uor, are putere de negociere mai mare.[POP185] Prin urmare, metoda ar consta n identificarea BATNA i compararea cu rezultatul probabil al negocierii; dac acesta este acceptabil i rezultatul pare puin promitor, nu se justific investiia de timp i cheltuieli n negociere. Manipularea urmrete destabilizarea celeilalte pri i obinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere n eroare i manevrare a partenerului.Manipularea se poate face fie dintr-o optic de dominaie ( nencredere n cellalt, atitudine critic, comportament ofensiv), fie, mai rar, ntr-una de supunere (mimarea nehotrrii, atitudine fals autoritar, comportament defensiv). n faa unui comportament manipulator, negociatorul trebuie s dea rspunsul adecvat.
83

Tabelul M2.2.2.

Raportarea la comportamentul manipulator Modalitate de ripost Verificare i confruntare Rectificare i confruntare Contracarare calm, atitudine pozitiv Orientarea discuiilor spre obiectul negocierii Denunarea tentativei Reportarea discuiilor pentru alt dat

Atitudini de manipulare Afirmaie mincinoas Interpretare deturnat (rstlmcire) Atitudine vexatorie Incitare la relaii conflictuale Tentativ de seducere (victim) Pretextarea unei oboseli brute pentru a solicita acordul final

Fa de practicile manipulatorii, exist dou modaliti extreme de ripost: ignorarea lor (ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte pri) sau rspunsul echivalent dinte pentru dinte- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre pri). O atitudine echilibrat, n funcie de context, este recomandabil i aici. [AXE30] demonstreaz c formula cea mai potrivit de purtare a tratativelor este debutul acestora ntr-o logic a cooperrii, dup care s se aplice principiul tit for tat. n faa unui comportament preponderent manipulator sau a utilizrii unor tactici de intimidare este recomandabil denunarea clar a acestor atitudini sau practici i invitarea partenerului la convenirea unor reguli de procedur n purtarea tratativelor.

84

S ne reamintim... Specialitii n negocierea comercial arat c n negocieri respectarea cerinelor etice reprezint o condiie de baz a reuitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase i durabile prin nclcarea normelor morale. Totodat, negocierea este un proces complex i dinamic, n cadrul cruia unul sau altul dintre parteneri pot s recurg la tactici de manipulare. Respectarea cerinelor deontologice nseamn meninerea anumitor aciuni n limite stricte, pentru a nu pune n pericol nelegerea ce se construiete ntre pri. Conflictele de natur etic pot s apar n cadrul negocierilor din mai multe motive: raportul de fore dezechilibrat; personalitate diferit a negociatorului; diferenele culturale.

M2.U2.6. Rezumat Performanele unei afaceri depind n msur considerabil de personalitatea indivizilor angajai n realizarea ei. Potrivit psihologiei, personalitatea individului este format din interaciunea diferitelor aptitudini i trsturi psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social i n procesul educativ. Fiecare individ are o anumit personalitate ns, pentru a deveni negociator, acesta trebuie s dobndeasc o a doua personalitate, o a doua natur, cldit pe fundalul propriei personaliti. Astfel, se poate spune c, personalitatea negociatorului se formeaz prin lefuirea i nnobilarea aptitudinilor ce l caracterizeaz, ntr-un proces complex de perseveren i educaie a Nimeni nu devine un bun negociator, far a parcurge un proces de nvare, formulare i experimentare, adic fr a-i nsui pe parcursul vieii secretele retoricii i argumentrii, secretele psihologiei i comunicrii interumane, tiina de a negocia. De asemenea, nu trebuie s uitm c fiecare negociator i are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care provine, educaia primit, personalitate, experien, mediul familial, relaile care l leag de societate, organizaia din care face parte.

85

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1.Unul din motivele apariiei conflictelor de natur etic este: a) raportul de fore dezechilibrat c) situaia financiar a organizaiei b) cultura din care provine negociatorul d) nerespectarea programului negocierii

2. Cea mai important calitate a negociatorului este : a) capacitatea de persuasiune c) ncredere n reuit b) creativitate d) curaj

3. Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu manageri francezi li se recomand: a) s fie deschii interaciunilor c) s evite tratarea secvenial a obiectului sociale i s se exprime direct negocierii b) s lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaz a fi discutate 4. Comportamentul dominant exprim: voina de putere b) flexibilitatea i fermitate 5. Modaliti de ripost: a) verificare i confruntare b) rectificare i confruntare 6. Prin manipulare se urmrete: a) destabilizarea celeilalte pri b) obinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere n eroare i manevrare a partenerului. Rspunsuri TEST : 1. b) 2. a) 3. a) 4. a) 5.d) 6. b) c) orientarea negocierii d) toate cele trei discuiilor spre obiectul d) s pun accent pe inuta vestimentar

c) comportament manipulator d) atitudine vexatorie

c) situarea n spaiu mai avantajos dect partenerul d) schimbarea brusc de subiect

86

Tem de control Realizai un referat care s cuprind o comparaie ntre stilul de negociere nordamerican i cel japonez.

M2.U3. Etapele desfurrii negocierii propriu-zise

Cuprins M2.U3.1.Introducere.................................................................................................................91 M2.U3.2.Obiectivele unitii de nvare..................................................................................91 M2.U3.3. Planificarea negocierii..............................................................................................92 M2.U3.4. Derularea negocierii..............................................................................................102 M2.U3.5. Rezumat..................................................................................................................124 M2.U3.6. Test de evaluare a cunotinelor.............................................................................126

M2.U3.1 Introducere Negocierea este n esen un proces de comunicare ntre parteneri cu puncte de vedere diferite, dar care au n comun dorina de a ajunge la un rezultat satsfacator pentru ambele pri.Pe aceast baz se ncepe construirea acordului. Drumul parcurs mpreun de partenerii de negociere traverseaz zone de consens, de confruntare i de generare creativ de soluii. Negocierea este un proces complex care se deruleaz n mai multe etape: pregtirea negocierilor, contactul iniial, tratativele (argumente, obiecii, concesii i compromisuri) i finalizarea. M2.U3.2. Obiectivele unitii de nvare n cadrul acestei uniti de nvare vor fi explicate fiecare din etapele negocierii i importana pe care o are fiecare dintre ele la un moment dat.
87

Dup parcurgerea acestei uniti de nvare, studentul va fi capabil : - s pregteasc in mod profesionist o negociere; - sa folosesc tacticile i stilurile de negociere adecvate partenerilor i situatiilor n care se afl; - s aprecieze corect situaia n care se afl n cadrul unei negocieri; - s explice carea este coninutul fazei de incepere a negocierii; - s explice cum sunt utilizate propunerile i concesiile intr-o negociere; - s explice cum se deruleaz procesul negocierii propriu-zise; - s explice cum se deruleaz procesul de ncheiere a negocierii.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore. M2.U3.3. Planificarea negocierii Negocierea este un proces complex care se deruleaz n mai multe etape: pregtirea negocierilor, contactul iniial, tratativele (argumente, obiecii, concesii i compromisuri) i finalizarea. O condiie esenial este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziiilor prilor, comunicarea deschis dintre parteneri i realizarea unui acord acceptabil pentru toate prile implicate. PREGTIREA NEGOCIERII Negocierea este un proces complex, care centrat pe comunicarea dintre cei doi (sau mai muli) parteneri- implic un sistem larg de relaii. Distingem :1.negocierea orizontal 2. negocierea vertical 3. negocierea intern 4.negocierea extern

Exemplu negocierea orizontal-negociere simpl intre parteneri negocierea vertical- purtat de echipa de negociatori cu managementul propriei firme negocierea intern- n cadrul echipei de negociatori negocierea extern- negociere cu mediul n care se desfoar procesul de negociere.

88

Pregtirea negocierii este un proces care se deruleaz n mai multe etape:

stabilirea diagnosticului situaiei;

analiza contextului n care se desfoar tratativele; cunoaterea pieei externe, a climatului general de afaceri . Negociatorii trebuie s cunoasc bine legislaia i uzanele comerciale, reglementrile de politic comercial, cele financiar-valutare i incidenele acestora asupra afacerii, capacitatea pieei i segmentul de pia cruia i se adreseaz produsele exportate sau de la care urmeaz s provin importurile, concurena, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare a vnzrilor, modalitile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesar documentarea asupra concurenei poteniale . O mare importan prezint cunoaterea strii economice i financiare a partenerului, solvabilitatea i reputaia comercial a acestuia, identificarea surselor de finanare. Aceast cercetare, care trebuie fcut cu maxim obiectivitate, se refer n primul rnd la obinerea de informaii despre parteneri referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele n negocieri anterioare. In alt ordine de idei, cercetarea are n vedere consultarea mai multor surse de informare, care s asigure veridicitatea informaiilor obinute. n cadrul procesului de pregtire a negocierilor, o seciune aparte se refer la studierea diferenelor i afinitilor culturale (concepia despre timp i spaiu, tipul de comunicare etc.), a cunoaterii sistemelor de drept incidente, precum i a condiiilor social-economice din ara partenerilor; totodat, este necesar cunoaterea condiiilor i regulilor impuse n cazul negocierilor respective. O component important a pregtirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii i anticiparea obiectivelor partenerului. Exemplu Dac obiectul negocierii l constituie o vnzare comercial internaional, trebuie avute n vedere aspecte ca: volumul vnzrilor (cumprrilor), calitatea mrfurilor i a serviciilor oferite sau solicitate, preul, condiiile de livrare, cele de finanare i de plat, riscurile posibile, metode i ci de asigurare, modaliti de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxim i minim a rentabilitii urmrite Totodat, este necesar ordonarea obiectivelor n funcie de prioritile firmei, precum i clasificarea lor n funcie de gradul de fezabilitate; situaia ideal; situaia realist, minimum ce trebuie obinut pentru ca negocierea s poat
89

fi considerat un succes.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelat cu anticiparea, pe ct posibil, a obiectivelor partenerului. n acest sens, se procedeaz, mai nti, la studierea dosarului partenerului, evalundu-se punctele sale tari, precum i punctele slabe, oportunitile care pot fi valorificate, ca i posibilele ameninri /riscuri (SWOT). Se face apoi o list obiectivelor pe care acesta le poate urmri i o ordonare a acestora n funcie de prioritile anticipate ale partenerului: prioritare (obiective pe care cealalt parte dorete cu siguran s le realizeze), de prioritate medie (obiective pe care cellalt ar dori s le realizeze) i de prioritate sczut (obiective a cror realizare ar fi considerat un succes special, un bonus). Pentru identificarea obiectivelor partenerului i anticiprii, n general, al desfurrii tratativelor, pot fi folosite, ndeosebi la pregtirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare a desfurrii tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simulrilor sau scenariilor. Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizeaz proiectul decizional al prilor aflate n interdependen n condiii date. Simulrile sunt modele simplificate ale negocierii, n care aciunile prilor sunt guvernate de reguli formale ce trebuie respectate. Fa de jocuri, acestea sunt mai realiste, partenerii dispunnd de un grad mai mare de libertate i putnd s aib iniiativ creatoare. Scenariile sau jocurile de rol sunt reprezentarea simplificat a unei situaii sociale reale, actorii primind anumite roluri, iar situaia respectiv fiind discutat cu maximum de precizie i realism. A. Pregtirea pentru negociere Trebuie s duc la stabilirea urmtoarelor elemente: -lista problemelor care urmeaz s fie supuse procesului de negociere; -comparaia agendei proprii cu agenda partenerului (aceast comparaie va trebui s disting enunrile diferite, prioritile diferite, problemele care de la nceput nu pot face obiectul negocierilor); -clasificarea problemelor n subiecte de interes comun i subiecte de conflict. Strategia este o politic de ansamblu care vizeaz atingerea anumitor obiective; ea este pus n aplicare printr-o serie de metode, tacticile de aciune. Strategia depinde de mai muli

90

factori i, n principal, de problemele negociate, contextul negocierii i personalitatea negociatorilor. n elaborarea strategiei se pleac de la o analiz aprofundat a acestor factori, ncercnd s se adopte soluii eficiente i realiste.Pentru stimulare activitii n procesul pregtirii negocierii i elaborrii strategiei se poate practica metoda furtunii creierelor (brainstorming). Brainstorming este o tehnic de stimulare a creativitii n procesul decizional; ea se bazeaz pe principiul: mai nti inventeaz, apoi decide. Utilizarea eficient a acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli naintea, n timpul i dup realizarea edinei de brainstorming. Tabel M2.3.1.Reguli ale tehnicii de brainstorming nainte de edin Definirea obiectivului Selectarea unui numr redus de participani Schimbarea mediului Crearea unei atmosfere informale Stabilirea unui moderator n timpul edinei Poziionarea participanilor n formul de echip (unul lng altul) Clarificarea regulilor de baz Prohibirea oricrei atitudini critice Realizareafurtuniicreierelor Consemnarea tuturor ideilor (pe tabl) Dup edin Selectarea celor mai potrivite idei Cutarea de soluii pentru mbuntirea ideilor rezultate Stabilirea unei date pn la care din ideile rezultate se vor selecta ideilor reinute pentru decizie.

Sursa: Fisher, Ury (1999), pag. 60-62

Stabilirea strategiei i tacticilor de negociere este linia directoare, n raport cu care se deruleaz n mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. n context, se adopt o serie de msuri practice de pregtire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru ct mai detaliate. Aceste planuri duc la creterea anselor de succes i prezint n general trei mari avantaje. n primul rnd, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor s fie urmrite liniile strategice i tactice originare i faciliteaz structurarea acestora pentru rundele urmtoare de tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul c negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei s aib n faa sa un astfel de plan, dup care s se ghideze n inteniile sale. n al treilea rnd, notarea

91

gndurilor pe hrtie permite sintetizarea problematicii i evitarea unor contradicii n procesul negocierii. n raport cu obiectivele propuse se stabilete echipa de negociatori, a crei componen este determinat de natura i de complexitatea tranzaciei, de condiiile generale n care urmeaz s aib loc tratativele.

Exemplu Principiul de baz al alctuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinaritii, ea trebuind s cuprind specialiti n probleme de management-marketing internaional, finanare, juriti, ingineri. O condiie important pentru membrii echipei de negociere este cunoaterea limbii n care urmeaz a fi purtate tratativele, n general una sau mai multe limbi de circulaie internaional. n anumite cazuri ns se apeleaz la interprei calificai (limbaj tehnic, interpretarea unor texte sau declaraii, redactarea corect a documentelor etc.).

Abordrile descriptive ale negocierii subliniaz existena, n cadrul echipei de negociatori a unor roluri-tip, care au importan pentru prezentarea nuanat a poziiei partenerilor, precum i pentru urmrirea strategiei stabilite i utilizarea n acest scop a tacticilor de negociere. Tabel M2.3.2.Stabilirea rolurilor in echip ROLURI
Liderul sau eful- poate fi persoana cea mai versat, nu neaprat cu vechimea cea mai mare n munc

RSPUNDERI
Conduce negocierile, li se adreseaz celorlali cnd e nevoie, decide n chestiunile de competen, i coordoneaz pe ceilali membri ai echipei . De exemplu: dac sunt suficieni bani pentru finanarea unei licitaii . Arat, prin atitudinea sa, simpatie i nelegere pentru partea advers, pare a face concesii asupra unor poziii ferm aprate de ceilali membri ai echipei. El conforteaz partea advers i acioneaz n spirit de conciliere i cooperare Abordeaz negocierea de pe poziii de for, demonteaz sistematic argumentele prii adverse i poate cere suspendarea negocierilor dac (i cnd) i se pare necesar. El intimideaz partea advers i acioneaz n spirit de confruntare; Insist asupra respectrii stricte de ctre echipa sa a
92

Biatul bun sau amabilul- este persoana cu care se identific partea advers , este cel pe care si l-ar putea dori ca singur oponent.

Biatul ru sau rul- este opusul biatului bun i are rolul de a-l face pe adversar s cread c s-ar ajunge mult mai uor la acord fr el. Inflexibilul- este persoana creia i se d

cuvntul mereu , deoarece pune opoziia n situaii complicate

obiectivelor propuse, urmrete cu atenie fiecare punct aflat n negociere, poate ncetini mersul tratativelor, verificnd ca acestea s se ncadreze n regulile convenite; Afieaz o abordare obiectiv a negocierii, sugereaz metode sau tactici menite s scoat lucrurile din impas, nu las ca discuiile s se ndeprteze de la subiectul propus, evideniaz incoerenele, erorile ori omisiunile celeilalte pri.

Observatorul

sau

mintea

limpede-

identific i leag toate punctele de vedere exprimate, dup care le prezint sub forma unei poziii unite i convingtoare

Indiferent de rolul pe care l are, negociatorul trebuie ns s respecte mandatul primit de echipa sa i n cadrul acestuia, limitele sale de competen. Totodat, negociatorii care fac parte din echip trebuie s se pun de acord asupra atitudinii fiecruia (negocierea orizontal), astfel nct poziia de ansamblu a echipei s fie una unitar, reflectnd fidel prescripiile din mandat. Mandatul de negociere Stabilete, plecnd de la obiectivele negocierii, poziia pe care trebuie s-o adopte echipa de negociatori asupra fiecrui punct de negociere. n vnzarea comercial internaional, punctele de negociere reflect, practic, clauzele viitorului contract: obiect, pre, condiii de livrare, condiii de plat etc. Prin mandat se precizeaz marja de manevr de care dispun prile n procesul tratativelor. Pe de alt parte, atunci cnd, n urma tratativelor, una din echipe consider c s-ar impune o modificare a mandatului, eful echipei va trebui s supun aceast problem spre decizie managementului firmei (negociere intern). S ne reamintim... -negocierea este un proces complex care se deruleaz n mai multe etape: pregtirea negocierilor, contactul iniial, tratativele (argumente, obiecii, concesii i compromisuri) i finalizarea - stabilirea strategiei i tacticilor de negociere este linia directoare, n raport cu care se deruleaz n mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. n context, se adopt o serie de msuri practice de pregtire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru ct mai detaliate -n raport cu obiectivele propuse se stabilete echipa de negociatori, a crei componen este determinat de natura i de complexitatea tranzaciei, de condiiile generale n care urmeaz s aib loc tratativele

93

-indiferent de rolul pe care l are, negociatorul trebuie ns s respecte mandatul primit de echipa sa i n cadrul acestuia, limitele sale de competen

B.Organizarea corespunztoare a edinei de negociere Reprezint o condiie a unei comunicri exacte i operative ntre pri; ea poate permite instaurarea de la nceput a unui climat de dialog i nelegere ntre pri. Exemplu -Stabilirea ordinii de zi i a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului la nceputul primei ntlniri. Un punct important este programarea judicioas a calendarului i a timpului de desfurare a negocierilor. -Crearea condiiilor favorabile pentru negociere. n acest sens, organizatorul va putea pune la dispoziie documentele necesare pentru tratative (dosarul aciunii), precum i, dup caz, informaii generale despre mediul de afaceri, oportunitile turistice etc. -Susinerea logistic a negocierilor. Organizatorul trebuie s asigure toate activitile legate de negociere, secretariat, aparatur de birou, precum i, dac e cazul, de cazarea i transportul partenerilor strini. -Organizarea slii de negocieri prezint importan, n acest sens, n practica internaional, fiind cunoscute o serie de uzane (sala spaioas, masa rotund, nu ptrat, echipa partener nu va fi aezat cu spatele la u etc.) Dai exemplu de modalitate de organizare a unei edine de negociere .

C.Debutul negocierii n debutul negocierilor- prima ntlnire cu partenerul se urmresc dou obiective principale: crearea unui climat de ncredere ntre pri n vederea desfurrii n bune condiii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoaterea intereselor i motivaiilor sale reale. Asigurarea unei atmosfere favorabile purtrii negocierilor presupune aplicarea unor reguli i respectarea unor cerine care s-au impus n practica de afaceri. n acest fel, se poate instaura de la nceput o stare de ncredere, de conlucrare ntre parteneri, evitndu-se situaiile

94

neplcute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni i nenelegeri. [POP 110] Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitiv i constructiv, cu deschidere spre dialog i ncredere n reuita negocierilor. Exemple -s se utilizeze formulri pozitive (a spune da, a pune ntrebri la care se rspunde cu da); -s se evite expresiile negative, dubitative, de opoziie, de supunere; -s se exprime, cu msur, optimismul n ceea ce privete reuita afacerii; -s fie inut treaz interesul partenerului n legtur cu chestiunile abordate.

Un obiectiv important al primei ntlniri este cunoaterea cerinelor partenerului, descoperirea acestuia n dou sensuri: pe de o parte identificarea solicitrilor i nevoilor acestuia pe plan tehnic i comercial; pe de alt parte, cunoaterea motivaiilor personale ale acestuia i a raportului dintre poziia sa oficial i convingerile sale intime. Acestui scop servesc: ascultarea, ntrebrile, reformulrile, reprezentnd mpreun aa-numita tehnic a ascultrii active. -Ascultarea este o activitate complex, care presupune trei faze principale: 1. urmrirea discursului interlocutorilor fr perturbarea continu a acestuia (ex. ntreruperi frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea fcut de ctre partener etc.); ideea ce trebuie s fie indus partenerului este aceea de empatie, de intrare n rezonan; 2. observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca i a reaciilor acestuia la diferitele situaii care se creeaz n timpul discuiilor; 3. transmiterea unui feed-back pozitiv, n sensul precizri, luarea de note). -ntrebrile au un rol esenial nu numai n faza contactului iniial, ci pe tot parcursul negocierilor. Acestea au mai multe funcii: -de informare -de clarificare i aprofundare -de ordin tactic -de orientare .
95

c prezentarea partenerului a fost

recepionat (gesturi din care rezult c discursul este urmrit i neles, solicitarea de

O ntrebare pus n mod profesional trebuie s fie: scurt, clar, precis, pertinent. Exemple ntrebrile de informare-pentru a cunoate poziia afiat a partenerului ntrebrile de clarificare i aprofundare- pentru a nelege inteniile partenerului; pentru a se verifica modul n care acesta a fost neles. ntrebrile de ordin tactic- pentru a obine timp de gndire; pentru a depi o situaie tensionat; pentru a trage concluzii ntrebrile de orientare- pentru a sugera partenerului anumite idei Formulai pentru fiecare tip de intrebare cte un exemplu concret.

-Reformulrile au ca scop sugerarea faptului c problema prezentat de partener a fost neleas, sau verificarea msurii n care poziia partenerului a fost corect receptat. Totodat, reformularea poate fi utilizat i ca tehnic de minimizare a unei critici fcute de ctre partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel nct s fie evitate nenelegerile sau decalajele negative n comunicare. n general, prin ascultarea activ se urmrete stabilirea cerinelor reale ale partenerului, cunoaterea aprofundat a poziiei sale. Aceasta nseamn capacitatea de a face distincie ntre ceea ce spune partenerul (position), cum vede el lucrurile (perception), care sunt opiunile i ipotezele sale [ce crede] (assumption) i care sunt credinele /valorile sale de baz (values) [la ce ine].[POP 112]

S ne reamintim... Organizarea corespunztoare a edinei de negociere reprezint o condiie a unei comunicri exacte i operative ntre pri; ea poate permite instaurarea de la nceput a unui climat de dialog i nelegere ntre pri. n debutul negocierilorprima ntlnire cu partenerul se urmresc dou obiective principale: crearea unui climat de ncredere ntre pri n vederea desfurrii n bune condiii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoaterea intereselor i motivaiilor sale reale. Un obiectiv important al primei ntlniri este cunoaterea cerinelor partenerului

96

prin ascultare, ntrebri, reformulri, reprezentnd mpreun aa-numita tehnic a ascultrii active.

M2.U3.4. Derularea negocierii D.Desfurarea tratativelor Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente i obiecii prin care prile i definesc poziia i urmresc s-i impun interesele, ca i un ir de concesii i compromisuri, prin care partenerii ncearc s-i apropie punctele de vedere i s-i armonizeze interesele n scopul realizrii unei nelegeri de afaceri (contractul). Schema ideal a unei tranzacii apare astfel ca reflectnd triada dialectic tezantitez-sintez, respectiv argumentare contraargumentare (obiective) nelegere (compromis). ARGUMENTAREA Susinerea poziiei asupra unor puncte aflate n dezbatere adic argumentarea este un proces care se realizeaz n trei faze: -prezentarea tezei proprii; -explicarea acesteia; -demonstrarea validitii sale. n negocierea comercial, aceasta se transpune n structurarea pe trei nivele a argumentului ofertantului: 1.prezentarea: enunarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice i comerciale ale unui produs); 2.explicarea: evidenierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristic vzut din perspectiva utilitii / beneficiilor pentru partener); 3. demonstraia: producerea de probe pentru susinerea celor de mai sus (ex. documentaie, mostre, demonstraii etc.). Prin urmare, argumentele nu sunt recitate, ci construite, puse n relief; explicaiile sunt furnizate n raport cu ateptrile clientului i cu dispoziia emitentului (a spune ceea ce partenerul vrea s aud); nu se prezint caracteristicile produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta le procur celeilalte pri. O premis important a argumentrii eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a face cunoscut i neleas poziia sa.

97

n procesul explicrii se folosesc mai multe tehnici:

definirea (unei noiuni), descrierea (unei probleme); comparaia; analogia; exemplificarea.

n practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit ntruct ea aduce discuia n domeniul concretului, al lucrurilor i faptelor cunoscute din experien i considerate adecvate pentru c sunt reale. n context prezentarea de cazuri, date statistice, mrturii ale unor teri vine s sporeasc gradul de credibilitate a explicaiilor oferite de negociator. Practica negocierilor internaionale arat faptul c n procesul explicrii trebuie s fie respectate o serie de cerine: -scoaterea n eviden, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaiei; -verificarea gradului n care interlocutorul urmrete i nelege prezentarea; -repetarea cuvintelor cheie; -confortarea interlocutorului, ncurajarea lui n procesul comunicrii. Capacitatea de a argumenta, adic de a folosi instrumente i tehnici de expunere i justificare a poziiei proprii privind punctele n negociere, este o calitate esenial a negociatorului. Argumentarea poate fi: -teoretic (explicare i demonstraie prin mijloace de comunicare verbal i non-verbal) -practic (exemplificarea concret, material). n procesul de argumentare se pot utiliza att mijloace raionale, ct i mijloace emoionale (elocina a fost calificat drept arta de a emoiona i a convinge), prima categorie de mijloace avnd rolul principal n negocierile de afaceri. Principalele tehnici de convingere folosite n procesul argumentrii teoretice sunt urmtoarele: invocarea regulilor uzuale de logic; apelul la autoritate; utilizarea de argumente cvasi- i paralogice. Invocarea regulilor uzuale de logic presupune aplicarea regulilor uzuale de logic poate fi fcut fie pentru raiuni de rigurozitate a explicaie i exactitate a discursului, fie n scopuri de manipulare. Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deducie aparent corect,

98

dar n fond eronat), iar generalizarea se poate face printr-o inducie incomplet (extrapolare a unor evenimente singulare). Exemple Tehnici de Invocare a regulilor uzuale de logic -legtura cauzal: se demonstreaz caracterul obiectiv, corect al raiunilor care determin anumite decizii sau fapte (bonna causa); -deducia logic: se aplic o schem de judecat de tipul silogismului (aceast soluie este bun; deci trebuie s fim de acord cu ea; batem palma!); -inducia sau generalizarea: se pleac de la exemple particulare i se trag concluzii generale (toi partenerii notri au fost satisfcui de produsul nostru; rezult c produsul nostru este bun);

Apelul la autoritate const n invocarea unor valori sau adevruri incontestabile, ori recursul la opinia unor personaliti sau instituii de prestigiu. Exemple Tehnici privind Apelul la autoritate - invocarea unor norme, reguli acceptate n general de comunitatea de afaceri dintr-o anumit ar sau de pe plan internaional (aa se face); - trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justific direct sau indirect un anumit argument (de exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor); - citarea opiniei unor personaliti, a concluziilor unor studii de specialitate, a unor analize statistice, merceologice

Argumentele cvasilogice sau paralogice Mizeaz pe efectul de surpriz, de neobinuit i vizeaz mai mult impresionarea i manipularea partenerului, dect convingerea raional a acestuia. Exemple Tehnici privind Argumentele cvasilogice sau paralogice Aici se ncadreaz:

99

- formulrile contradictorii sau oximoronice contradictio in adjecto (puneiv n locul meu! ; creterea economic se reduce; diferenele dintre noi au multe similitudini); - argumentarea bazat pe ipoteze (Dac ai fi acceptat propunerea noastr, am fi putut progresa; Dac am fi tiut din timp, v-am fi pregtit); - argumentarea prin paradox (de exemplu, o ntrebare n spiritul celebrului paradox al mincinosului: Nu suntei convins c v spun adevrul. Dar dac v spun c mint, m credei ?); - alternativa sau antajul (Nu exist dect dou posibiliti: s fii de acord sau s renunm la contract; Ori suntei de acord, ori retragem facilitile acordate).

Argumentarea practic implic utilizarea unor tehnici care se adreseaz nu numai minii, ci i simurilor: vizualizarea ( fotografii, schie, mostre etc.); virtualizarea (produsul n variant virtual, pe computer), demonstraia. n cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstraia are un rol hotrtor n evidenierea caracteristicilor tehnico-funcionale, aceasta putndu-se realiza att ntr-un univers virtual, ct i n condiii reale. n acest sens, personalul care realizeaz demonstraia trebuie s aib o bun cunoatere a produsului, experien n manipularea acestuia, s se asigure verificarea funcionalitii nainte de nceperea demonstraiei, s se explice clar fiecare operaiune pe care o presupune punerea n funciune i utilizarea produsului, s fie verificat msura n care partenerul nelege modul de funcionare, s fie scoase n eviden avantajele tehnice ale produsului respectiv. Tabel M2.3.3 Procedee de argumentare

100

n argumentul de tip - demonstraie - dovad - static - deducie -comparaie - satisfacie -referin - autoritate - moralitate - participare

Teza avansat se bazeaz pe: - un raionament logic - o list a avantajelor pe care le ofer n comparaie cu inconvenientelor - date cantitative contabile i deci irefutabile - generalizarea unor fapte precise -compararea cu o decizie sau o aciune similar - mulumirea determinat de rezultatele bune obinute - prestigiul unei decizii /aciuni anterioare a cror reputaie sau autoritate nu mai trebuie demonstrat - impunere arbitrar, nu convingere - integral pe valori morale - pe apelul la bunul sim al interlocutorului

Reuita procesului de persuasiune a partenerului depinde i de modul n care argumentele sunt dozate i ealonate n timp, adic de tehnica de argumentare folosit. Tehnica progresiv- adic prezentarea argumentelor ncepnd cu cel de mai mic greutate i terminnd cu argumentele forte, se practic atunci cnd se negociaz contracte importante, iar negocierile urmeaz s dureze o perioad ndelungat, cnd partenerii n-au mai fcut astfel de afaceri mpreun, cnd exist diferene culturale nsemnate ntre pri i procesul de descoperire reciproc (tatonarea) este mai laborios. Argumentarea regresiv- respectiv prezentarea argumentelor n ordine descresctoare este indicat atunci cnd partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mic valoare, cnd prile aparin unor culturi n care timpul este considerat o resurs rar sau cnd afacerea propus este o oportunitate ce nu trebuie ratat sau este condiionat temporal. Tehnica nestorian - nseamn nceperea procesului cu argumente puternice pentru a suscita imediat atenia partenerului, urmnd o perioad de argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior s se lanseze un alt set de argumente forte, viznd convingerea final a partenerului i ncheierea acordului. Aceast tehnic se utilizeaz n contracte importante, cu negocieri de lung durat, atunci cnd partenerii manifest o mai
101

mare circumspecie privind condiiile afacerii, n relaiile cu parteneri aparinnd unor culturi diferite. Activitatea desfurat n vederea convingerii partenerului trebuie s fie realizat printr-o argumentaie judicioas, prin probe i demonstraii. O argumentaie judicioas presupune: prezentarea n faa interlocutorului a tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai puine; prezentarea de probe suficiente n sprijinul fiecrei afirmaii; formularea argumentelor astfel nct s fie ct mai uor nelese de partener i s se bazeze pe o real cunoatere a cerinelor acestuia; argumentele s fie clare i logic ordonate, pornind de la interesele urmrite; determinarea formulrii de ntrebri i rspunsuri, evitnduse ns tensiunile, discuiile n contradictoriu; evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandri prea generale. Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina partenerul s se angajeze n realizarea tranzaciei dorite. Etapele procesului argumentrii delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniia dialogul; identificarea cunotinelor partenerului asupra scopului i a obiectului argumentrii; recapitularea cunotinelor proprii asupra partenerului, pentru a le stabilirea posibilitilor i a limitelor n ceea ce privete folosi n stabilirea comportamentului n timpul argumentrii; compromisurile pe care partenerii le pot face; prefigurarea obieciilor, a acceptrii sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile n cazul respingerii unor noi condiii; adoptarea permanent a unei argumentri care s faciliteze ncheierea tranzaciei. OBIECIILE I TRATAREA LOR

102

Obiecia reprezint o reacie negativ prezentat deschis sau sugerat, un argument explicit (enunat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretic sau demonstraia practic).Obieciile sunt de mai multe feluri: -nesincere, adic simple, care sunt folosite pentru testarea partenerului, ori pentru dobndirea unui avantaj n tratative (de ex. pentru a-l determina pe cellalt s explice, s se justifice; -sincere, dar nefondate, atunci cnd cel care le emite se opune din lips de informare, sau dintr-o nenelegere corect a argumentului avansat; -sincere i fondate, respectiv obieciile de fond, care au cea mai mare greutate n negocieri. n ceea ce privete modul de tratare a obieciilor, se face, de regul, distincie ntre strategii abordare de ansamblu a acestora , i tactici modaliti de rspuns la obieciile punctuale. Negociatorii trebuie s acioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un principiu de baz n negocieri constnd n necesitatea de a nu combate niciodat cu duritate obieciile. De asemenea, negociatorul trebuie s disting ntre: obieciile de form care nu exprim poziii insurmontabile, dar se fac din raiuni tactice, inclusiv din dorina partenerului de a obine anumite concesii sau de a-i promova mai bine, n contrapondere, propriile interese, i obieciile de fond care, n lipsa unor contraargumente solide, pot efectiv s duc la insucces. Strategiile sunt adaptate n raport cu natura obieciilor lor i anume: -ignorarea sau minimalizarea, atunci cnd este vorba de obiecii nesincere, de form; -informarea i explicarea, atunci cnd este vorba de obiecii sincere, dar nefondate; -acceptarea i compensarea, atunci cnd este vorba de obiecii de fond, sincere i fondate. Tacticile n ceea ce privete tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectat n literatura de specialitate, cunoate o mare diversitate, negociatorul urmnd s le foloseasc n cazurile potrivite i la momentul oportun. Un prim grup de tactici se utilizeaz frecvent pentru evitarea sau combaterea indirect a obieciunilor: 1.anticiparea; 2.dedramatizarea; 3.selectarea; 4.amnarea.

103

1.Anticiparea joac pe cartea sinceritii, negociatorul prezentnd deschis anumite limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitndu-se astfel obieciunile care oricum ar fi fost fcute. 2.Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parial) a observaiei, minimalizndu-i importana. Se practic formula da, i, care presupune acceptarea observaiei i reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai puin dezavantajoas sau chiar favorabil. (Avei dreptate s pretindei aceasta i dac ne gndim la rezultatele de pn acum, credem). O tactic nrudit este cea a bumerangului: transformarea obieciei ntr-un argument (Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj, pentru c, dac avem n vedere). 3.Selectarea presupune ca, dintr-un ir de observaii, s se aleag cteva pentru a fi contraargumentate i anume acelea care nu pun probleme deosebite. n acelai scop se folosete tehnica nregistrrii, cnd obieciile sunt notate contiincios, precizndu-se partenerului c toate vor fi tratate n timp util. 4.Amnarea este una din tehnicile cele mai des folosite n situaiile de blocaj sau atunci cnd nu exist o soluie corespunztoare la o obiecie important. Propunerile de amnare se bazeaz pe supoziia c, dac, n continuare, prile vor reui s progreseze la alte puncte aflate n discuie i se va contura posibilitatea unei nelegeri, importana obieciei pentru partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuat. O alt categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite att la ridicarea de obiecii, ct i la tratarea obieciilor partenerului: ntrebrile, diversiunea, mrturia.

ntrebrile vor fi folosite la tratarea obieciilor atunci cnd se intenioneaz stoparea arjei critice sau argumentative a partenerului (N-am neles bine: reinerea dvs. Putei s ne explicai puin punctul dvs. de vedere ?). Diversiunea se bazeaz tot pe ntrebri: pentru a atenua sau ndeprta o obiecie se pun ntrebri la care partenerul este obligat s rspund cu da (Suntei ns de acord c aceast problem nu poate pune n discuie ansamblul nelegerilor la care am ajuns pn acum ?). Mrturia se bazeaz pe recursul la autoritate sau precedent (n contractul pe care le-am semnat de curnd cu firma x, aceast problem s-a dovedit, pn la urm, lipsit de importan).

104

Procedura de raportare la obiecii n literatur, se recomand o procedur de raportare la obiecii n mai muli timpi: 1. Identificare obieciei, ceea ce nseamn: sesizarea momentului n care se face o obiecie (aceasta putnd fi explicit, verbal, sau implicit, nonverbal); urmrirea prezentrii complete a obieciei; practicarea ascultrii active 2. Admiterea obieciei, printr-o atitudine pozitiv, deschis la dialog (ex. nelegem punctul dvs. de vedere). 3. ncercarea de nelegere a obieciei , ceea ce presupune punerea de ntrebri lmuritoare, solicitarea de precizri, detalii. 4. Reformularea obieciei, urmrindu-se verificarea nelegerii exacte a poziiei partenerului (de exempluPrin urmare, dac neleg bine... Despre aceasta este vorba ?); 5. Izolarea obieciei, respectiv ncadrarea ei la un punct distinct de discuie (ex. Independent de acestea mai avei i alte observaii n legtur cu ); 6. Tratarea obieciei, n acest sens utilizndu-se modaliti i tactici adecvate 7. Validarea demersului, respectiv verificarea msurii n care rspunsul la obiecie este acceptat de ctre partener (ex. Am reuit s rspund ateptrilor dvs.?). Exemple n cazul unei observaii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare n trei timpi: -se legitimeaz observaia (nelegem punctul dvs. de vedere); -se rspunde la observaie printr-o argumentare profesional (enunarea sobr de fapte, date, prezentarea de studii, referine, certificate etc., efectuarea unei demonstraii); -se verific efectul pe care l-a avut rspunsul (Am reuit s rspundem la problema ridicat de dvs. ?). n cazul obieciilor care prezint o importan deosebit pentru partener i atunci cnd negociatorul dispune de o soluie discutabil poate utiliza aa-numita tehnic ancorrii (encrage).

Tehnica ancorrii Este aplicat la obiecii de fond, cnd negociatorul dispune de o soluie ce nu poate fi respins. Ea const n trei pri: 1. Reformularea: nelegem c observaia dvs. referitoare la este un obstacol major n realizarea unei nelegeri; n cazul unui rspuns afirmativ.

105

2. Ancorarea Dac vom gsi mpreun o soluie concret la observaia dumeavoastr, vom putea conta pe acceptarea ofertei noastre ?; n cazul unui rspuns afirmativ. 3. Prezentarea ofertei Avantaje: obinerea unui acord de principiu, naintea prezentrii soluiei; minimizarea importanei altor obiecii legate de aceeai problem; favorizarea unei nelegeri naturale. CONCESIILE I COMPROMISURILE Un rol important n meninerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilitii partenerilor la concesii i compromisuri n vederea realizrii unui acord reciproc acceptabil. Dup cum s-a remarcat n literatur, obstacolul major n reuita negocierii este paradoxul inerent al condiiei negociatorului: el trebuie s cedeze (cte ceva) pentru a ajunge la un cord, dar n acelai timp nu trebuie s cedeze (prea mult) pentru a nu-i compromite propriul rezultat. El trebuie s fie, cum se exprim un clasic al studiului negocierii (Callieres, nceputul sec. XVIII); ferm fr s dea aparena de a fi rigid, suplu, fr s dea aparena de a fi conciliant. Concesia este renunarea unilateral de ctre una din pri la una sau mai multe din poziiile susinute n scopul crerii condiiilor pentru o nelegere. n practica negocierilor, concesiile pot s poarte asupra unor interese reale ale partenerului respectiv sau pot s reprezinte doar renunarea la unele pretenii formale, n acest din urm caz, ele reprezentnd o simpl stratagem. Compromisul nseamn retragerea parial a fiecrui partener de pe poziiile anunate. El se poate realiza i prin schimb de concesii asupra obiectului tranzaciei. Scopul compromisului este de a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de voin sau a finaliza nelegerea. n fapt, tratativele nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii trebuie s le ofere sau s le accepte cu msur i abilitate, astfel nct s asigure prezervarea intereselor lor reale n contractul prin care se finalizeaz negocierile. Abordarea concesiilor se poate face din dou perspective diferite cea a fermitii i cea a toleranei crora le corespund trei tipuri de strategii:

106

Strategia fermitii este considerat de unii negociatori preferabil ntruct ea reduce nivelul de aspiraii al prii adverse. Ea se caracterizeaz prin solicitri ridicate la debutul negocierilor i concesii mrunte i puin frecvente. Strategia ngduinei este preferabil, dup unii negociatori, ntruct ea induce reciprocitate de tratament i favorizeaz acordul. Ea se caracterizeaz prin solicitri iniiale medii i concesii de valoare mijlocie. Strategia moderat este un compromis ntre cele dou abordri de mai sus: solicitri iniiale mari, concesii frecvente, dar de mic valoare. Exemplu n practic, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie s in seama de condiiile concrete ale negocierii. Dac, n cazul unui raport de fore favorabil, fermitatea poate s duc la obinerea unor avantaje mai mari, n alte situaii ea poate s prelungeasc foarte mult tratativele sau s compromit nelegerea, cu consecine directe pe planul costuri de tranzacie.

Modul de ealonare a concesiilor Se practic mai multe formule: posibiliti; debutul cu o poziie afiat ridicat, meninerea, cu mici concesii, a acestei poziii ct mai mult posibil i scderea brusc a exigenelor spre sfritul negocierii; acordarea de concesii n trepte, metod ce are avantajul c permite legarea oricrei concesii de o compensaie din partea celuilalt; nceperea cu o poziie afiat aproape de poziia realist (sau de punctul de ruptur) i acordarea unor concesii minime numai n faza de finalizare a negocierilor ; debutul cu o poziie nalt i ridicarea rapid i important a nivelului pentru obinerea acordului ct mai rapid . concesii n scar cresctoare (tot mai mari), descresctoare, de nivel egal, concesii adaptate strict celor fcute de ctre partener.

Totodat, n ceea ce privete abordarea secvenial a negocierilor, exist mai multe

107

n general, strategia concesiilor depinde de importana mizei i durata negocierilor, de raportul de fore dintre pri, precum i de profesionalismul cunotine, experien, talent de care d dovad negociatorul. Reguli n efectuarea concesiilor Exist, totodat, o serie de reguli ce trebuie s fie respectate atunci cnd se pregtesc i se efectueaz concesiile. 1. Mai nti, este recomandabil ca negociatorul s i anune intenia de a face o concesie printr-un mesaj n acest sens. Scopul acestei comunicri este de a pregti partenerul pentru receptarea concesiei, precum i de a sugera regulile jocului: limitele ntre care se pot conveni concesii, acordarea de concesii numai cu compensaie. 2. Apoi, este esenial ca toate concesiile s fie temeinic pregtite, respectiv gestiunea lor s se fac n contextul unei strategii stabilite n timp. n acest proces, negociatorul trebuie s stabileasc valoarea fiecrei concesii pe care o acord; totodat, n timpul tratativelor, el trebuie s evalueze corect valoarea concesiilor pe care le obine de la partener. n literatura de specialitate se vorbete despre arta de a face concesii, care, reflectnd personalitatea fiecrui negociator, trebuie s se conduc dup anumite reguli referitoare la modul cum nu se fac concesii i la modul cum acestea pot fi fcute. Astfel, negociatorul nu va face concesii: unilaterale, adic fr s primeasc nimic n schimb; nainte de a fi nevoie; numai pentru c a fost convins de argumente i este de bun credin; prin care renun , relativ uor, la o poziie declarat ca fiind major. Exemple Negociatorii experimentai nu taie para n dou, ci trateaz pn la ultimul moment, n sperana obinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De exemplu, atunci cnd ultimul pre oferit de ctre cumprtor este 94, iar ultimul pre cerut de ctre vnztor este 96, apare tentaia propunerii unui acord la 95 (adic de a face jumtate-jumtate). Continuarea tratativelor poate s aduc vnztorului un pre de 95,5 (sau cumprtorului unul de 94,5). Dai exemple de situaii similare celei din exemplul de mai sus n care negociatorii experimentai caut s obin ct mai mult dintr-o negociere.

108

Concesiile trebuie s fie fcute: n ritm controlat; dup principiul do ut des (concesie contra concesie i informaie contra informaie); n mod pararmonios, distilat (concesii mici i numeroase, nu puine i importante); n cazul fiecrei concesii, orict de mic, trebuie s se sublinieze, avantajele pe care aceasta le ofer partenerului i sacrificiile pe care le impune celui care a acordat-o. Strategii pentru obinerea concesiilor n practica negocierilor se folosesc i o serie de stratageme pentru obinerea de concesii sau realizarea de compromisuri. Stratagema om bun- om ru este o adaptare a unei tactici de anchet judiciar. n acest caz, exist cel puin doi membri n echipa advers: n timp ce un partener joac rolul durului i dezvolt starea de conflict, cellalt joac rolul amabilului i dezvolt starea de cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealalt parte: ntre ru i amabil negociatorul va fi nclinat spre concesii i compromisuri cu cel de-al doilea. Momeala este stratagema prin care se lanseaz propuneri fr acoperire, se fac promisiuni pentru a obine concesii, ateptnd ca, odat compromisul realizat (fapt mplinit), propunerile i promisiunile fictive vor fi trecute cu vederea sau iertate. Stratagema piciorului n u presupune solicitarea (insistent) a unei concesii minore pentru a putea fi obinut apoi o concesie major. Ua n nas este o stratagem prin care se solicit o concesie major, inacceptabil pentru partener, pentru a obine, prin contrast, o concesie major. Pe parcursul negocierii pot s apar i momente de blocaj sau de impas; mai probabile n cazul negocierilor cu orientare distributiv, aceste situaii se ntlnesc i n negocierile comerciale, preponderent integrative. n abordarea acestor situaii trebuie s se plece de la identificarea cauzei care determin blocajul: conflictul de poziii dintre pri sau deficienele raionale. n primul caz, blocajul apare datorit faptului c negociatorii se menin pe poziiile anunate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis s fie posibil. Atunci cnd negociatorii menin n mod

109

rigid poziiile critice, deblocarea situaiei se poate face numai prin utilizarea de argumente i tehnici care stimuleaz cealalt parte s valorifice marja proprie de negocieri. Blocajul relaional provine din pierderea ncrederii negociatorilor unul n altul, datorit unor dificulti de comunicare sau utilizrii unor tactici conflictuale neacceptate pentru cellalt partener. n acest caz, se impune restabilirea ct mai rapid a unui climat de ncredere, prin utilizarea de tactici cooperative i prin aplicarea corect a propriei poziii. n astfel de situaii, este necesar, pe de o parte, s se adopte o abordare pozitiv, constructiv pentru simularea interesului partenerului n continuarea tratativelor i, pe de alt parte, pstrarea calmului, a atitudinii corecte, pentru depirea strii de tensiune. Exemple -lansarea unei propuneri constructive i atrgtoare, propunere care, ncadrndu-se n mandatul propriu, prezint un plus de atractivitate prin modul de prezentare i avantajele poteniale pentru parteneri; -apelul la dorinele interlocutorului (suntem gata s facem tot posibilul pentru a rspunde solicitrilor dvs.), la imaginarul acestuia (s presupunem c ), la afectivitatea sa (Avei sentimentul c ); -adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunarea la prejudeci (revederea critic a propriei poziii), avansarea de noi soluii (abandonarea ideii de soluie unic), refuzul escaladrii tensiunii etc.; -detensionarea situaiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o anecdot bine plasat, o glum oportun etc.)

n cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminena rupturii dialogului) compromiterea definitiv a negocierii poate fi evitat prin tactica amnrii dezbaterii punctului controversat, folosit, ns, ntr-o perspectiv cooperativ, prin sublinierea importanei pstrrii legturilor de afaceri, disponibilitii la compromis etc. S ne reamintim... Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente i obiecii prin care prile i definesc poziia i urmresc s-i impun interesele, ca i un ir de concesii i compromisuri, prin care partenerii ncearc s-i apropie punctele de vedere i s-i armonizeze interesele n scopul realizrii unei nelegeri de afaceri (contractul). Schema ideal a unei tranzacii apare astfel ca reflectnd triada dialectic tez-

110

antitez-sintez, respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) nelegere (compromis). Principalele tehnici de convingere folosite n procesul argumentrii teoretice sunt urmtoarele: -invocarea regulilor uzuale de logic; -apelul la autoritate; -utilizarea de argumente cvasi- i paralogice. Un rol important n meninerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilitii partenerilor la concesii i compromisuri n vederea realizrii unui acord reciproc acceptabil. n practica negocierilor se folosesc i o serie de stratageme pentru obinerea de concesii sau realizarea de compromisuri.

E. Finalizarea negocierii ntreaga munc, adeseori anevoioas, desfurat n cadrul negocierilor se finalizeaz n decizii care reprezint de fapt ncheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezen de spirit, de clarviziune, de sim al oportunitii pentru a sesiza momentul concluziei i a evita prelungirea inutil a discuiilor. n aceast privin nu exist reete universal valabile, dar n momentele n care apar unele stri tensionate, negociatorii trebuie s analizeze oportunitatea continurii discuiilor, a ncheierii acestora sau a opririi i a relurii lor ulterioare. Finalizarea negocierilor se poate realiza n mod natural, prin parcurgerea de ctre pri a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor i realizarea de acorduri asupra fiecruia, precum i n cele din urm a unui acord asupra tranzaciei n ansamblu. De cele mai multe ori, se practic ns o serie de metode i tactici pentru a determina ajungerea la o nelegere final sau pentru a grbi realizarea acesteia. O prim metod const n folosirea unui limbaj i a unui comportament adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adopt progresiv, pe msur ce condiiile pentru nelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifest o atitudine favorabil acordului.

111

n literatur sunt precizate indiciile din care rezult o atitudine pro-finalizare din partea interlocutorului: semnale verbale afirmaii sau ntrebri vdind o proiecie de viitor partener n afacere; renunarea la o obiecie important solicitarea unor informaii legate direct de derulare afacerii etc. semnale non-verbale atitudine mai degrab degajat, chiar amical, gesturi largi, expresie de acceptare etc. Comportamentul de potenial partener al negociatorului implic, n principal, urmtoarele: se sugereaz faptul c finalizarea favorabil a tratativelor este evident; se utilizeaz un limbaj afirmativ i pozitiv; se accentueaz dialogul n spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puin pe convingere i mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat. Un alt grup de tactici se refer la argumentarea orientat direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda concentrrii argumentelor urmrete depirea pragului critic dintre indecizie i acceptare printr-o arj argumentativ n care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii i se lanseaz idei i propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplic, de regul, pe fondul unei tehnici de prezentare gradual a argumentelor, pn la un punct de maxim persuasiune care ar putea declana decizia. Metoda bilanului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientrii spre finalizare. Negociatorul face o balan a punctelor asupra crora s-a czut de acord i a celor rmase nc n suspensie, ncercnd s demonstreze faptul c nelegerile realizate prevaleaz asupra dezacordurilor i c se impune soluionarea rapid a acestora din urm, pentru ca prile s poat trece la realizarea afacerii. Sau n urma unei treceri n revist a rezultatelor obinute pn n acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanei pentru ambele pri a contractului se conchide c este firesc s se treac la finalizarea tratativelor Un alt grup de tactici se raporteaz la derularea n timp a negocierilor i vizeaz creterea operativitii i finalizarea ct mai rapid a acestora. Presiunea timpului este o tactic folosit atunci cnd negocierile se prelungesc nejustificat de mult i se dorete forarea ntr-o manier vdit sau mai voalat a lurii de

112

decizii; invocarea necesitii unei decizii urgente trebuie s se fac ferm, dar i cu deferena necesar pentru a nu anula rezultatele obinute pn n acel moment. n acelai sens se utilizeaz metode cum sunt: precizarea faptului c oferta este limitat n timp, solicitarea rspunsului la o propunere ntr-un anumit termen, precizarea faptului c este vorba de ultimul pre /ultima obiecie etc. Exemple Alte tactici i tehnici de finalizare sunt: - metoda surprizei const n schimbarea brusc i spectaculoas a poziiei n negociere n scopul declarat de a se ajunge la o nelegere; ea poate s nsemne oferirea unor concesii neateptate sau evocarea unor argumente noi, care modific radical raportul stabilit ntre pri; -stratagema "resemnrii" controlul asupra situaiei. -stratagema "renunrii" este o alt form a celei precedente; de data aceasta resemnarea este asociat cu o renunare la negociere, ca fiind fr obiect. Renunarea trebuie anunat atunci cnd partenerul este, teoretic, n posesia succesului. Perspectiva pierderii acestuia l va face s accepte o negociere n termeni noi. urmrete transmiterea ctre partener a mesajului c negociatorul s-a mpcat cu situaia de fapt, a renunat la lupt, el pstrnd, de fapt,

Negociatorul trebuie s gestioneze corect i perioada care urmeaz ncheierii tratativelor. n cazul n care acordul n-a fost realizat se respect, de obicei, urmtoarele reguli: se menine starea pozitiv, atitudinea politicoas i amabil, se mulumete partenerului pentru disponibilitatea dovedit i timpul acordat; se exprim sperana n realizarea n viitor a unor afaceri i, dac e cazul, se creeaz condiiile pentru o nou ntlnire; desprirea se face n mod firesc, fr grab i fr consideraii i justificri inutile. n cazul n care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voin: se mulumete partenerului pentru abordarea profesional i constructiv i i se aduc felicitri pentru afacerea ncheiat;

113

 se propun sau se sugereaz, dac e cazul, servicii sau asisten n procesul derulrii afacerii (formare de cadre, comercializare etc.); se pregtete viitoarea ntlnire, care, n principiu, este dedicat semnrii n condiii solemne a contractului; partenerii se despart ntr-un spirit de cooperare i ntr-o atmosfer amical, evitndu-se comentariile i aprecierile de circumstan. n practic, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai ndelungat, n care se parcurg, de regul, urmtoarele faze: 1. Declanarea procesului -constatarea disponibilitii partenerului pentru ncheierea acordului; -transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, n urma cruia se primete un semnal de acceptare. 2. Stimularea realizrii acordului -prezentarea punctului de acord i relevarea gradului n care prile s-au apropiat de finalizare; - oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin; - utilizarea de tactici pentru grbirea i definitivarea acordului. 3. Finalizarea negocierilor -ncheierea tratativelor -dezbaterea proiectului de contract - acordarea unui termen pentru revederea acestuia n vederea adoptrii sale. 4. Consolidarea nelegerii - scoaterea n eviden a beneficiilor obinute de ambii parteneri n urma negocierii - oferirea serviciilor pentru buna punere n aplicare a acordului. Dup finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedeaz la analiza negocierii ncheiate, indicndu-se punctele slabe i scondu-se n eviden punctele tari. Pe aceast baz, se ntocmete un raport de negociere, care se transmite managementului firmei. Reuita negocierii trebuie, n final, evaluat nu numai n funcie de ctigul direct obinut n urma semnrii acordului, ci i de msura n care acordul asigur dezvoltarea pe viitor a relaiilor dintre pri. Iar performana negociatorului trebuie apreciat att n funcie de modul cum a respectat mandatul atribuit, ct i de msura n care, printr-o abordare creativ, a reuit s ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezint.

114

Privit dintr-o perspectiv obiectiv dincolo de interesele particulare ale prilor i n raport cu interesul lor comun negociere este reuit i metoda de negociere care duce la acest rezultat este recomandabil dac permite realizarea unui acord nelept (wise), dac este posibil acordul ( un acord nelept este cel care asigur reflectarea intereselor legitime ale ambelor pri, rezolvnd interesele divergente, fiind durabil i lund n considerare interesele comunitii); asigur un acord eficient; mbuntete sau cel puin nu nrutete relaiile dintre pri. S ne reamintim... Finalizarea negocierilor se poate realiza prin parcurgerea de ctre pri a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor i realizarea de acorduri asupra fiecruia, precum i n cele din urm a unui acord asupra tranzaciei n ansamblu. De cele mai multe ori, se practic ns o serie de metode i tactici pentru a determina ajungerea la o nelegere final sau pentru a grbi realizarea acesteia. O prim metod const n folosirea unui limbaj i a unui comportament adecvate pentru finalizare. O alt metod foarte importan n finalizarea negocierii este metoda concentrrii argumentelor care urmrete depirea pragului critic dintre indecizie i acceptare printr-o arj argumentativ n care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii i se lanseaz idei i propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda bilanului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientrii spre finalizare. Presiunea timpului este o tactic folosit atunci cnd negocierile se prelungesc nejustificat de mult i se dorete forarea ntr-o manier vdit sau mai voalat a lurii de decizii; invocarea necesitii unei decizii urgente trebuie s se fac ferm, dar i cu deferena necesar pentru a nu anula rezultatele obinute pn n acel moment. Reuita negocierii trebuie, n final, evaluat nu numai n funcie de ctigul direct obinut n urma semnrii acordului, ci i de msura n care acordul asigur dezvoltarea pe viitor a relaiilor dintre pri. Iar performana negociatorului trebuie apreciat att n funcie de modul cum a respectat mandatul atribuit, ct i de msura n care, printr-o abordare creativ, a reuit s ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezint.

115

M2.U3.5. Rezumat Negocierea este un proces complex care se deruleaz n mai multe etape: pregtirea negocierilor, contactul iniial, tratativele (argumente, obiecii, concesii i compromisuri) i finalizarea. O condiie esenial este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziiilor prilor, comunicarea deschis dintre parteneri i realizarea unui acord acceptabil pentru toate prile implicate. n cadrul acestui capitol au fost explicate fiecare din etapele acestea i importana pe care o are fiecare dintre ele la un moment dat. Analiza contextului n care se desfoar tratativele, cunoaterea pieei externe, a climatului general de afaceri au o mare importan pentru reuita negocierii. Negociatorii trebuie s cunoasc bine legislaia i uzanele comerciale, reglementrile de politic comercial, cele financiar-valutare i incidenele acestora asupra afacerii, capacitatea pieei i segmentul de pia cruia i se adreseaz produsele exportate sau de la care urmeaz s provin importurile, concurena, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare a vnzrilor, modalitile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesar documentarea asupra concurenei poteniale .

M2.U3.6. Test de autoevaluare a cunotinelor 1.Cele trei nivele ale argumentului ofertantului sunt : a) prezentarea, explicarea, demonstraia c) definirea, identificarea, explicarea b) prezentarea, expunerea, finalizarea 2. Apelul la autoritate const n : a) invocarea unor valori sau adevruri incontestabile b) demonstrarea caracterului obiectiv al deciziilor 3.Obiecia reprezint: a) o testare a partenerului b) o reacie negativ prezentat deschis sau sugerat. d) identificarea, explicarea, demonstraia

c) impresionarea i manipularea partenerului d)explicarea clar a situaiei

c) o tehnic aplicat n finalul negocierii d)o reacie poitiv prezentat n cadrul negocierii

116

4.Reformularea, ancorarea i prezentarea ofertei sunt componente ale : a) tehnicii ancorrii c) tehnicii nestoriene b) tehnicii progresive 5. Metoda bilanului se poate utiliza: a) de mai multe ori pe parcursul negocierii b) la nceputul negocierii d) tehnicii regresive

c) la finalul negocierii d) dup ncheierea contractului

6.Constatarea disponibilitii partenerului pentru ncheierea acorduluiface parte din faza de: a) declanare a procesului de negociere c) consolidarea nelegerii b) stmularea realizrii acordului Rezultate TEST: 1.a) 2.a) 3.b) 4.a) 5.a) 6.a) d) finalizarea negocierii

Tem de control Realizai o simulare de negociere ntre dou pri care provin din culturi diferite i care doresc s ncheie o afacere . Evideniai n mod amnunit, ntreaga desfurare a negocierii. Precizai toate tipurile de strategii, tehnici, tactici, startageme i alte manevre folosite pentru atingerea obiectivelor propuse. Facei bilanul ntregii negocieri.

Bibliografie Modul 2
1. Costea C., Sseanu A. S. , Economia comerului intern i internaional , Editura Uranus, Bucureti, 2009

117

2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universitii Transilvania din Braov, 2002 3. Popa I. Negocierea comercial internaional, Editura Economic , Bucureti , 2006 4.Popescu D. (coordonator) DOLL M. P. ,dEYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic Bucureti , 2001 5.Blescu S., Negociere comercial internaional, Tipografia Universitii Transilvania din Braov, 2002

Modulul 3. Negocierea managerial

Cuprins Introducere...................................................................................................................121 Obiectivele modului.....................................................................................................121 M3.U1. Contextul negocierii manageriale...................................................................123 M3.U2.Strategii i tehnici n negocierea managerial.................................................140

Introducere Negocierea managerial apare ca o form de reglementare a relaiilor de munc i a ndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaiei, deci ndeplinete funciile de rezolvare a conflictelor, adoptare a deciziilor i introducere a schimbrii. Deciziile din organizaie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pild, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interaciune, n cazul adoptrii deciziilor participative, n virtutea caracterului
118

acestui tip de interaciune de conlucrare pentru gsirea unei soluii comune. Introducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea unor fore de rezisten, pentru contracararea crora se poate recurge la negociere (existnd i alte modaliti de abordare). n plus, negocierea poate fi util i n cursul implementrii schimbrii. Negocierea i gsete un cmp larg de aplicare n cazul rezolvrii conflictelor din organizaie, acestea din urm prezentndu-se sub forme diverse (ex.:conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, conflicte majore sau minore).

Obiectivele modulului Acest modul pune accent pe negocierea in cadrul organizaiei i are ca obiectiv principal nelegerea contextului negocierii manageriale. La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili s: s neleg dimensiunile contextului negocierii manageriale; s explice rolul negocierii n procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii din organizaie; s explice rolul negocierii n introducerea schimbrii ntr-o organizaie; s cunoasc tipurile de conflicte din organizaie i s explice rolul negocierii pentru tratarea acestora; s explice coninutul negocierii cooperante i conflictuale din organizaie;

s identifice, s explice i s dea soluii de depire a dificultilor care apar n cadrul negocierii manageriale .

119

Unitatea de nvare M3.U1. Contextul negocierii manageriale

Cuprins M3.U1.1. Introducere..................................................................................................123 M3.U1.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................123 M3.U1.3. Contextul organizaional.............................................................................124 M3.U1.4. Negocierea cooperant i conflictual n organizaie....................................130 M3.U1.5. Dificulti specifice n negocierea managerial...........................................134 M3.U1.6. Rezumat......................................................................................................137 M3.U1.7.Test de evaluare a cunotinelor..................................................................138

M3.U1.1. Introducere Negocierea managerial vizeaz relaiile de munc i ndeplinirea sarcinilor din cadrul organizaiei. Ea apare ca o form de reglementare a acestor relaii, de pild cele dintre ef i subaltern, dintre angajai care conlucreaz la ndeplinirea
120

unei sarcini de munc comune, dintre grupuri etc. n organizaie, ntre ef si subaltern exist un raport acceptat de parteneri, iar negocierea vine s restructureze regulile ce l guverneaz (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea ntre colegii de munc exist rapoarte i reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totui reaezarea lor periodic.

M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: -cunoasc dimensiunile contextului negocierii manageriale; - cunoasc rolul negocierii n procesul de introducere a schimbrii n organizaie; - identifice tipurile de conflicte care apar ntr-o organizaie; -cunoasc rolul conflictului n organizaie; - cunoasc rolul negocierii cooperante n organizaie; - cunoasc locul negocierii conflictuale n organizaii; - explice cteva forme de situaii conflict-cooperare care pot s apar n organizaie; - explice cteva dintre dificultatiile negocierii manageriale; - identifice principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaie. Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

M3.U1.3. Contextul organizaional Organizaia, cu atributele sale, reprezint componenta cea mai important a contextului general, aa cum, n negocierea comercial, piaa ofer cadrul de referin al procesului i cea care sancioneaz rezultatele. ntreprinderea reprezint o form de organizare a activitii umane, care respect anumite reguli instaurate prin lege i funcioneaz dup norme interne i principii manageriale aplicate. Reglementrile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munc), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhic), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influeneaz desfurarea procesului de negociere. Procesul decizional i negocierea

121

Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibiliti a unei aciuni prin care este rezolvat o problem sau este valorificat o oportunitate. Prin urmare este vizat de ctre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitile). Realiznd o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaie, Victor Vroom (1973) i colaboratorii le grupeaz n trei categorii: decizia unilateral, atunci cnd managerul (decidentul) alege singur cursul de aciune, prin exercitarea autoritii conferite de poziia ierarhic. Aceasta se bazeaz pe informaiile de care dispune n acel moment. ntr-o alt variant, decizia este luat dup obinerea informaiei necesare de la subordonai (acetia putnd s nu tie n ce scop le transmit). Deciziile unilaterale au avantajul c sunt luate rapid i mizeaz pe competena decidentului, care este obligat s aib o bun expertiz i s-i asume reponsabilitatea. Pe de alt parte ns nu pot provoca rezisten. decizia consultativ este adoptat doar de ctre decident, dar dup ce mprtete problema altora i se consult cu acetia (fie cu civa membri, fie cu ntreaga echip), cernd informaii, evaluri sau sugestii, de care poate ine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este c sporesc ansa ca interesele i punctele de vedere ale celorlalte persoane s fie luate n considerare. Prin aceasta crete i probabilitatea de a fi nelese i acceptate. decizia participativ (numit decizie de grup) presupune ca decidentul s discute problema i s caute soluii mpreun cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este c decizia va fi rodul confruntrii punctelor de vedere i intereselor i va fi neleas i acceptat. Pe de alt parte au dezavantajul c sunt consumatoare de timp, mai ales dac ntrunirea grupului nu este bine organizat. Exemple Interaciunile asociate adoptrii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite: o prim categorie o reprezint deciziile impuse celorlali n mod unilateral, prin hotrrea unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei tere instane (ex.: un expert, eful ierarhic). interaciunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinent atunci cnd participanii n procesul de adoptare a deciziei au interese i obiective
122

iau n

considerare punctele de vedere i interesele celorlali, deci pot fi interpretate greit sau

identice. negocierea este considerat ca un tip de interaciune adecvat adoptrii deciziei dac se consider c realizarea consensului este cel mai indicat demers n condiiile date, cnd exist divergene de interese sau concepii n legtur cu problema respectiv, divergene care reclam un efort de armonizare ntre decident i persoana sau persoanele care pot pierde ceva. n mod evident, negocierea apare n cazul deciziilor participative.

Introducerea schimbrii i negocierea Introducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea unor fore de rezisten. Pentru reducerea rezistenei, Kotter i Schlesinger (1979) indic mai multe modaliti de abordare, cum ar fi: informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbrii propuse, implicarea lor n pregtirea i realizarea schimbrilor, instruirea celor care au nevoie de noi competene reclamate de condiiile modificate, diverse metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperri de refacere dup o perioad de activitate intens etc). Alteori, mai ales n cazul n care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrngere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptai n diverse comitete). n numeroase situaii, negocierea este necesar att pentru nfrngerea rezistenei ct i pentru punerea n practic a msurilor, deoarece programul de schimbare are anse mai mari s fie realizat n condiii corespunztoare dac va reflecta interesele divergente ale prilor implicate. De asemenea, cnd nu pot fi fcute suficiente adaptri ale acestor planuri, astfel nct s nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri. Este normal ca acestea s primeasc anumite compensaii pentru pierderile pe care le vor suferi. Exemplu Planul de restructurare al unei secii va afecta salariaii, care vor fi obligai s-i nsueasc tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp i energie), s-i modifice practicile de munc, s-i schimbe postul sau chiar locul de munc. Acetia se vor opune schimbrii dac nu sunt gsite ci prin

123

care s fie recompensai n mod satisfctor.

Rezolvarea conflictelor i negocierea Conflictul exist n viaa oricrei organizaii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorat. Rezultatele unor cercetri n mai multe ntreprinderi americane au artat ca managerii consacr 20% din timp rezolvrii conflictelor. Conflictele din organizaie mbrac forme diferite n funcie de efectele pe care le au asupra performantei activitii: Conflictul constructiv contribuie la creterea performanei, deoarece prin manifestarea liber a punctelor de vedere se ofer ansa identificrii unor aspecte cu implicaii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere i coincidena obiectivelor tuturor nu reprezint o stagnare. Conflictul distructiv conduce la scderea, cel puin temporar, a performanei se prin deteriorarea cooperrii dintre persoane sau grupuri, iar n forme mai grave stare natural a lucrurilor, iar practica arat c organizaiile lipsite de conflict sunt condamnate la

poate ajunge pn la blocarea activitii. Este ns tot mai larg acceptata idea c i acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumin ceea ce nu merge bine i trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor i se poate mbunti performana organizaiei n viitor. n ambele situaii, negocierea se recomand ca un mod de concretizare a interaciunii ce poate da un plus de valoare soluiei finale la care contribuie toate prile interesate sau doar protagonitii conflictului. Exemplu Conflictele se manifest la diferite niveluri ale organizaiei: Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care triete o stare decompetiie ntre scopuri sau stri emoionale divergente si apare cel mai frecvent atunci cnd trebuie sa aleag ntre dou alternative de valoare egal. n general, conflictul intrapersonal se asociaz unei stri definite de psihologi ca disonan cognitiv. Disonana cognitiv este resimit de individ atunci cnd percepe inconsistena logica ntre gndurile,

124

sentimentele sau comportamentele sale. Dac aceast stare depete o anumit limit de suportabilitate, devine stresant i individul ncearc s readuc echilibrul interior necesar. n acest scop acioneaz fie pentru ai schimba gndurile, sentimentele sau comportamentul, fie caut mai multe informaii despre problema care l frmnt. Conflictul interpersonal este o form frecvent ntlnit n organizaie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelai palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizeaz rolurile n munc, aprnd discrepane ntre comportamentele efective ale posesorului rolului i ateptrile celor din jur (conflict de rol). Aceast situaie este datorat fie nenelegerii corecte a atribuiilor de ctre titular, fie interpretrii eronate a celorlali. Conflictul n cadrul grupului se refer la divergentele aprute ntre membrii unor echipe formale (compartimente funcionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfoar o activitate comun) sau chiar informale (grup de prieteni). Conflictul ntre grupuri este cel n care sunt angajate grupuri distincte sau organizaia n ansamblu n relaiile cu alte organizaii (furnizori, clieni etc.)

Avnd n vedere situaiile considerate anterior, dai exemple de astfel de conflicte care se pot manifesta n cadrul firmei.

Dup amploarea i intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica n: Mini-conflicte - care reprezint o realitate permanent a vieii n organizaie, din cauz c oamenii i grupurile au interese i obiective diferite, care adesea i pun n situaie de competiie i din cauz c au percepii i interpretri diferite asupra aceleiai realiti. Ca urmare este natural s apar divergente de amploare i intensitate redus n comparaie cu relaiile de cooperare care exista ntre ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfrit de conflicte minore, secundare, pe care tiu de regul s le rezolve printr-o comunicare adecvat sau chiar prin negocierea
125

unor puncte n divergen. Conflictele majore angajeaz un numr mare de persoane, de regul acestea aprnd ntre grupuri i au o intensitate ridicat, ceea ce poate pune n cauz cooperarea dintre prile implicate i performana organizaiei. Adversarii se gsesc ntr-o situaie de lupt deschis, interaciunea dintre ei fiind de tipul confruntrii pure, iar finalitatea este victoria sau nfrngerea. Deoarece acestea risc s devin distructive, este necesar s fie rezolvate prin reconstruirea nelegerii, pe baza armonizrii intereselor tuturor adversarilor. Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, este diferit. Cel mai adesea conflictele distructive i cele majore se asociaz unor interaciuni conflictuale i pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme de conflict, abordarea cooperant este cea recomandat. S ne reamintim... Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibiliti a unei aciuni prin care este rezolvat o problem sau este valorificat o oportunitate. Prin urmare este vizat de ctre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitile). Tipurile de decizii din organizaie : decizia unilateral; decizia consultativ; decizia participativ.

Conflictele din organizaie mbrac forme diferite n funcie de efectele pe care le au asupra performantei activitii: Conflictele din organizaie mbrac forme diferite n funcie de efectele pe care le au asupra performantei activitii: conflict constructiv; conflict distructiv.

M3.U1.4. Negocierea cooperant i conflictual n organizaie Negocierea managerial cooperant

126

Negocierea cooperant se caracterizeaz prin preponderena intereselor comune ale prtilor, n comparaie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvat atunci cnd prile sunt angajate ntr-un proiect comun, dar se afl ntr-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Interdependena lor poate fi determinat de situaia n care se afl sau ca rezultat al propriei voine. Legturile dintre membri organizaiei sunt determinate de relaia ierarhic n care se afl, de sarcina comun de ndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul c rezultatele muncii unora depind de activitatea altora. n alte cazuri, interdependena apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu ntre salariaii care decid s creeze un sindicat. n acelai timp, situaia de negociere presupune existena divergenelor, fr de care prile s-ar angaja ntr-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt ns secundare i se afl sub dominaia net a interesului general comun. Motivele divergenelor secundare, n cadrul proiectului comun, pot fi: concurena deschis dintre interese, percepii i concepii diferite, concurena nchis pentru resurse. Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaiilor manageriale, caracterizate prin complexitate i un grad nalt de interdependen, reclamnd un efort de delimitare a problemei care urmeaz s fie tratat. n al doilea rnd este circumscris miniconflictelor, care au un caracter de permanen, fcnd dificil, de regul, izolarea evenimentului ntre repere precise de timp. Prin aceasta negocierea cooperant se deosebete de cea conflictual, n cazul creia se pot nscrie mai uor n timp momentele de nceput i de sfrit (ex: declanarea i terminarea grevei). Distincia este ntructva similar celei dintre munca de rutin, aceeai n fiecare zi i realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare. Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existena unui climat de ncredere ntre participani, deoarece acetia sunt puternic preocupai de proiectul comun. Prile au ncredere una n cealalt, deoarece au ncredere n reuita aciunii comune. Raportul de fore i raportul de interese au de asemenea un caracter aparte n negocierea cooperant. Recurgerea la utilizarea forei de ctre negociator n scopul adjudecrii unui ctig ct mai mare nu corespunde spiritului acestei interaciuni. Puterea de negociere este interpretat ca fiind capacitatea de a obine rezultatele dorite i de a crea avantaje i pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperant.

127

Exemple Cel puternic trebuie s nvee s renune la o tentant ipostaz de "opresor", care impune altora ce trebuie s fac doar pe considerentul c "aa vrea el" (chiar dac declarativ, justificarea public este alta). Pasul principal pe care l va face este acela de ascultare i respectare a punctelor de vedere ale partenerului. Mai mult, n cadrul organizaiei funcioneaz norme, reguli i proceduri, formale sau informale prin care este limitat posibilitatea utilizrii puterii. Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, n sensul c este definit, de regul, provizoriu; noi discuii ntre parteneri, noi reflecii asupra problemei i o delimitare diferit a acesteia pot s modifice cu uurin configuraia sa. Un nou element aduce dup sine o alt problem de soluionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinznd de problemele manageriale abordate, urmeaz regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate i schimbtoare, ceea ce i imprim caracterul de fluiditate. Negociatorii pot fi cei care au o implicare n problemele abordate. Identificarea lor este tot att de dificil ca i definirea obiectului negocierii i de asemenea, ei pot s se schimbe permanent. Negocierea cooperant a mini-conflictelor Mini-conflictele reprezint forma rutinier a conflictului n organizaie. Rezolvarea unei situaii particulare nu le poate nltura definitiv, deoarece divergenele din organizaie, datorate concurenei deschise, nchise ori diferenelor de opinii, vor continua tot att ct funcioneaz aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizaie se realizeaz prin modaliti diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergenele se soluioneaz pe cale ierarhic, prin decizia unilateral a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa, iar subordonaii se supun, n virtutea recunoaterii acestei autoriti. Exemple Dac serviciul financiar are dificulti cu cei de la vnzri, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotr msurile corective i nu va lsa ca problema s fie negociat ntre cele dou compartimente. n alte situaii, divergenele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhic ci prin

128

realizarea unei mai bune comunicri ntre pri. n ambele cazuri este vorba de un proiect comun (ndeplinirea unor sarcini de munc) i este vorba de manifestarea unor divergene secundare n comparaie cu interesul comun.

Dai exempe de mini-conflicte care pot s se manifeste ntr-o organizaie.

Negocierea este modalitatea adecvat de rezolvare a mini-conflictelor atunci cnd proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluii care s fie rodul conlucrrii i consensului prilor interesate, purttoare a unor interese (secundare) divergente. Se consider c soluia comun obinut pe calea negocierii ofer mai multe garanii. n primul rnd probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corect, deoarece ia n considerare interesele i punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. n al doilea rnd crete sigurana c va fi pus n practic n mod adecvat, fr s apar fenomene de respingere tacit sau chiar de sabotare. In al treilea rnd este vizat i un efect indirect, acela de mbuntire a interdependenei dintre membrii individuali i grupurile din organizaie. Pentru a putea rezolva conflictul ntr-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa nvee cum sa trateze corect, n mod creativ, asemenea situaii. Tratarea creativ a conflictului se bazeaz pe patru principii: evitarea reaciei instinctive fa de oponent: Individul, dac se simte atacat, contra-atac sau abandoneaz. Aceste comportamente blocheaz tratarea creativ a conflictului i nu permit s se deruleze procesul de negociere acceptarea situaiei: Conflictul este neplcut, deoarece el are o component emoional negativ. O surs important de nelinite este comportamentul oponentului. n general opoziia fa de celalalt se bazeaz pe un anumit etalon al perfeciunii, cu care oamenii obinuiesc s msoare atitudinea i comportamentul celorlalte persoane. Alternativa cutrii perfeciunii este acceptarea situaiei aa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvat. extragerea unor nvminte din situaia dat: Orice experien de via poate s devin o surs de nvminte, deoarece ofer o posibilitate de a privi o situaie familiar dintr-o perspectiva nou. extragerea unor avantaje: nssi cunoaterea realitii din organizaie poate fi

129

considerat ca un beneficiu adus de conflict. n plus ns, discutarea problemelor i negocierea unei soluii ofer ansa s se introduc anumite schimbri care s conduc la sporirea performanei. Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitm de conflict pentru a mbunti lucrurile". Negocierea conflictual Negocierea conflictual se caracterizeaz prin existena unor divergene majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperant, participanii nu au sentimentul c particip la un proiect comun ci, din contr, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exista n mod inerent, sunt omise.Aceasta determin accentul pus pe for, singura care poate s asigure victoria n confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictual nu este caracteristic activitii manageriale. Totui este posibil ca i n viaa organizaiei s apar conflicte majore. Exemple Exemplul clasic este cel care opune conducerea i salariaii i care poate lua forme conflictuale (grev). Conflictul din organizaie poate cpta i forme mai ample dect cotidienele mini-conflicte prin evoluia divergenelor pn la stadiul de criz i prin radicalizarea poziiilor prilor. Planurile de restructurare ale unei secii, implicnd o reducere drastic de personal, pot fi ntmpinate prin ameninri i aciuni de protest, finalizate eventual prin nchiderea complet a seciei. Este o situaie care se manifest din ce in ce mai pregnant, date fiind condiiile actuale de criz prin care trec toate societile, indiferent de dimensiuni. Calea de rezolvare a conflictelor majore este obinerea victoriei de ctre partea mai puternic, care i impune voina, exact ca n cazul unui rzboi terminat prin capitularea unei pri combatante. Aceasta soluie nu este ns adecvat n contextul organizaional, negocierea aprnd ca o alternativ valabil i necesar. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea aciunilor din zona conflictului n zona nelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbri este interdependena dintre protagoniti, care constituie baza interesului comun. n funcie de situaie pot exista i alte motivaii, cum ar fi contientizarea dezavantajelor continurii confruntrii, al crei cost devine prea mare, iar obinerea victoriei ndoielnic. Adesea angajarea n negociere este determinat prin intervenia unui superior ierarhic, care impune prilor sa pun capt nenelegerilor n acest mod .

130

S ne reamintim... Negocierea cooperant se caracterizeaz prin preponderena intereselor comune ale prtilor, n comparaie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvat atunci cnd prile sunt angajate ntr-un proiect comun, dar se afl ntr-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Negocierea conflictual se caracterizeaz prin existena unor divergene majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperant, participanii nu au sentimentul c particip la un proiect comun ci, din contr, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exista n mod inerent, sunt omise.Aceasta determin accentul pus pe for, singura care poate s asigure victoria n confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictual nu este caracteristic activitii manageriale. Totui este posibil ca i n viaa organizaiei s apar conflicte majore. M3.U1.5. Dificulti specifice n negocierea managerial Definirea obiectului negocierii Obiectul negocierii manageriale nu este ntotdeauna evident, aa cum se ntmpl n alte situaii, de pild n domeniul comercial. Explicaia este aceea c problemele manageriale sunt interconectate i este necesar un efort de analiz pentru a putea delimita doar o parte a realitii, cea relevant, dintr-o realitate mai larg i complex. Definirea problemei este o prim sarcin a negociatorului i presupune un demers atent i bine structurat, ale crui etape sunt: recunoaterea, delimitarea i analiza. Recunoaterea problemei presupune acceptarea necesitii de intervenie asupra unor factori de natur s conduc la scderea performanei muncii echipei sau organizaiei. Conflictele i exprimarea unor nemulumiri constituie ocazii valoroase de semnalare c ceva nu este n regul i c trebuie intervenit pentru corectarea situaiei curente, cu alte cuvinte c exist o problem de rezolvat. n afar de aceasta, managerul mai dispune i de ali indici, cum ar fi cei menionai de Sturges i Minor (1997): abateri semnificative fa de plan;

131

devierea n comparaie cu performana trecut; problema nu poate fi tratat prin simpla critic a unor persoane. Dificultatea major pentru recunoaterea problemelor manageriale o constituie

contradicia dintre simptom i cauza real. Astfel, atitudinea i comportamentul unor subordonai nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aprute din aceste circumstane, ci doar manifestri ale unor deficiene de natur managerial (ex: deficiene de repartizare a sarcinilor). Acestea din urm constituie adevratele cauze. Delimitarea problemei nseamn izolarea ei din context. Dificultatea major const n numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legturi directe sau indirecte dintre subiectul n discuie i alte aspecte din organizaie sau din afara acesteia. Dar fr a fi delimitat, problema nu poate fi analizat n mod eficient. Analiza problemei presupune punerea n eviden a caracteristicilor, elementelor, relaiilor i proceselor relevante asupra crora se poate aciona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute n vedere sunt: amploarea, intensitatea i complexitatea divergenelor asociate problemei. Amploarea divergenelor se apreciaz n funcie de numrul persoanelor implicate i depinde de nivelul la care se manifest.

Exemple. Divergenele interpersonale sunt de regul mai puin ngrijortoare pentru manager dect cele la nivel de grup. Amploarea cea mai mare o au divergenele ntre grupuri mari, cum ar fi cele dintre administraie i sindicat.

Intensitatea divergenelor este dat de gradul opoziiei dintre scopurile sau concepiile prilor implicate i este influenat de stadiul evoluiei conflictului. Complexitatea divergenelor este data msura n care problema este izolat sau are legturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este dat mai ales de sursele provenienei acestor divergene. n ceea ce privete intensitatea divergenelor, aceasta depinde de stadiul de

manifestare a conflictului ce alimenteaz divergenele dintre pri. Conflictul se poate afla ntrunul din etapele urmtoare: Conflictul latent - situaie caracterizat prin existena unor factori care, n ciuda

132

armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acioneaz n sensul formrii si intensificrii divergenelor. Exemple. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferenele de valori sau concepii. Stadiul se poate percepe prin anumii indici, cum ar fi: disconfortul resimit de prile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar n acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaiile dintre pri astfel nct s fie create condiiile pentru realizarea n viitor a proiectelor comune. Conflictul perceput presupune o modificare a situaiei, n sensul perceperii de ctre oameni a faptului c ceva nu este n regul. Ei pot doar s resimt acest sentiment fr a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele aprute (conflict resimit). Schimbarea modului de a percepe situaia are loc datorit interveniei unor cauze interne i externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adncirea diferenei punctelor de vedere. Conflictul deschis nseamn o accentuare a divergenelor, care sunt evidente pentru toate prile interesate. Are loc escaladarea nenelegerilor i a tensiunii emoionale, pn la nivelul apariiei unei crize. Aceasta se caracterizeaz prin slbirea periculoas sau anularea cooperrii, distorsionarea comunicrii i manifestarea unor comportamente mai puin normale. Determinarea libertii de negociere Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvat o asemenea abordare dac managerul are posibilitatea s-i impun decizia sa unilateral Exemple Nu se pot negocia principii i valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca prile nu au ce s ofere. Angajatul care ar dori o mrire de salariu trebuie s fie contient c trebuie s ofere ceva n schimb.

Explicai dificultile asociate eliminrii libertii de negociere.

133

Problemele care sunt susceptibile s fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale reprezint rareori a aciune unilateral a unei pri, deoarece fiecare poate s aib o perspectiv proprie asupra problemei, delimitnd-o i definind-o n mod diferit. Din acest motiv obiectul (agenda discuiilor) poate ajunge s fie negociat n prealabil, eventual ntr-o ntlnire premergtoare.

M3.U1.6. Rezumat Introducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea unor fore de rezisten, pentru contracararea crora se poate recurge i la negociere (existnd i alte modaliti de abordare). n plus, negocierea poate fi util i n cursul implementrii schimbrii. Negocierea si gsete un cmp larg de aplicare n cazul rezolvrii conflictelor din organizaie, acestea din urma prezentndu-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizaie este cooperant sau conflictual; prima categorie se refer la situaii n care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativ a conflictului se bazeaz pe patru principii (evitarea reaciei instinctive fa de oponent, acceptarea situaiei, extragerea unor nvminte din situaia dat, extragerea unor avantaje). Negocierea conflictual se caracterizeaz prin existenta unor divergene majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate i pun accentul pe raportul de fore. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tip de interaciune la altul. Procesele de confruntare i de negociere se asociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii complexe i contradictorii - situaia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate. Dificultile negocierii manageriale se refer mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoaterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute n vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput,

134

deschis).

M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale? 2. Care sunt funciile negocierii n organizaie? 3. Menionai tipuri de procese de adoptare a deciziilor i artai cum se insereaz negocierea n acest context. 4. Menionai rolul negocierii n procesul de introducere a schimbrii n organizaie. 5. Menionai tipuri de conflicte n organizaie. 6. Care este rolul conflictului n organizaie? 7. Care este rolul negocierii cooperante n organizaie? 8. Care este locul negocierii conflictuale n organizaie? 9. Explicai cteva forme de situaii conflict-cooperare care pot s apar n organizaie. 10. Explicai cteva dintre dificultile negocierii manageriale. 11. Explicai model definirii problemei n cazul negocierii manageriale. 12. Menionai civa indici ai existenei unei probleme n organizaie. 13.Explicai principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaie. 14.Artai cum influeneaz etapa n care se afl conflictul, negocierea managerial.

Tem de control Alegei o firm i menionai urmtoarele aspecte: - funciile negocierii n cadrul firmei - tipuri de conflicte care se manifest n cadrul firmei - forme de situaii conflict-cooperare care pot s apar n cadrul firmei -modaliti de rezolvare a conflictelor sau mini-conflictelor care apar n firma considerat.

135

Unitatea de nvare M3.U2. Strategii i tehnici n negocierea managerial

Cuprins M3.U2.1. Introducere..................................................................................................140 M3.U2.2. Obiectivele unitii de nvare...................................................................141 M3.U2.3.Strategii n negocierea managerial.............................................................141 M3.U2.4.Instrumente folosite n negocierea managerial...........................................149 M3.U2.5.Metoda principial de negociere..................................................................156 M3.U2.6 Rezumat........................................................................................................159 M3.U2.7.Test de evaluare a cunotinelor...................................................................160

M3.U2.1. Introducere Abordarea negocierii necesit din partea managerului negociator o strategie potrivit cu problemele abordate. n ceea ce privete strategia negocierii manageriale., este relevant modelul elaborat de Whetten i Cameron(1984) , privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme i interacuini cu colaboratorii si. Aceti autori au evideniat 5 abordri i anume: forarea, evitarea, acomodarea, compromisul i colaborarea. Un alt model mai complex este descris de Savage, Blair, Sorenson(1989), model cunoscut sub iniialele SBS .Dimensiunile cu care opereaz acest model sunt :interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii i interesul pentru relaia dintre pri.Valoarea acestui model const n faptul c arat

136

cum poate fi adaptat strategia unilateral n funcie de rspunsul partenerului . De asemenea, Launay(1992) identific patru strategii particulare (pasiv, circumstanial, analitic i activ). Pentru pregtirea i desfurarea negocierii manageriale opt fi utile o serie de instrumente de lucru dintre care cel mai imoprtant este cel numit harta conflictului.Aceasta reprezint un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii . M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare Dup studierea acestei uniti de nvare, studentul va fi n msur : -s explice diferite modele de strategie n negocierea managerial -s explice teoria hrii conflictului pentru clarificarea problemei i explorarea intereselor prilor -s cunoasc i s aplice tehnicile de comunicare necesare explorrii problemei i explorrii intereselor prilor -s explice tehnicile de generare a unor soluii n negocierea cooperant -s explice ce este triunghiul puterii i cum trebuie s se modifice comportamentele prilor pentru trecerea de la conflict la negociere -s explice principiile negocierii principiale.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

M3.U2.3.Strategii n negocierea managerial Abordarea negocierii necesit din partea managerului negociator o strategie potrivit cu problemele abordate. n negocierea managerial apar dou aspecte specifice n legtur cu interesele negociatorilor.

137

Modelul elaborat de Whetten i Cameron(1984) n primul rnd, managerul, ca parte n negociere este purttorul interesului personal, dar mai ales al organizaiei. n al doilea rnd, interesele privitoare la coninutul problemei se combin cu cele pe care prile l au fa de relaia reciproc dintre ele. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor i ale organizaiei, participanii la negocierea managerial i stabilesc obiectivele dee negociere.n general acestea nu sunt aat de precis definite can cazul negocierii comercialepentru c nici problema , nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. Este relevant modelul elaborat de Whetten i Cameron(1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme i interacuini cu colaboratorii si. Aceti autori au evideniat 5 abordri i anume: forarea, evitarea, acomodarea, compromisul i colaborarea. Figura M3.U2.1

FORARE

COLABORARE

COMPROMIS

EVITARE

ACOMODARE

MARE

INTERES PROPRIU MIC MIC COOPERARE MARE

Figura M3.U2.1. Strategii de abordare a conflictului - Whetten i Cameron(1984) Forarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese in defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul i asum riscul de a provoca celeilalte pri neplceri, dect s abandoneze poziia declarat iniial. Strategia de forare poate fi adecvat n anumite

138

situaii , atunci cnd presiunea timpului sau o situaie de criz oblig la rezolvarea n acest mod a divergenelor.Dezavantajul este deteriorarea relaiei i provocarea de resentimente i frustrare.Acest tip de negociere bayat pe forare se definete ca fiind o negociere conflictual.

Exemple -utilizarea autoritii formale de ctre superior pentru a-i impune voina; -intimidarea partenerului; -aplicarea regulii majoritii n luarea deciziilor de grup; -ameninarea; -ignorarea cererilor partenerului; -manipularea. Chiar n cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiv, pot apare elemente disparate de forare, utilizate n mod tactic de un negociator care ncearc astfel s-i adjudece avantajele afacerii pentru sine i n defavoarea partenerului. Evitarea este caracterizat dimpotriv prin slaba impunere a propriului interes i prin lipsa de atenie fa de relaia cu partenerul. Aceast abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizic si emoional dintr-o situaie conflictual, refuzului de a recunoate problema sau amnarea tratrii ei. Strategia poate fi preferat atunci cnd individul nu este pregtit s fac fa stresului asociat confruntrii, dac problema nu este prea importan pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori dac abordarea ei n mod direct n-ar face dect s conduc la escaladarea conflictului. Totui exist riscul ca problemele nerezolvate s se acumuleze i s rabufneasc mai trziu cu mai mult for. Evitarea poate nsemna n primul rnd refuzul de a negocia. Exemple Doi parteneri care adopt aceast strategie vor renuna la un proiect dac divergentele n legatur cu acesta ar nruti relaiile ntratt nct ar primejdui alte proiecte n curs sau viitoare. Evitarea apare deci ca un instrument tactic n diferite momente ale negocierii, de pild: amnarea discuiilor asupra unui punct de pe agend sau solicitarea unei ntreruperi.

Colaborarea presupune att preocuparea pentru obinerea unor rezultate valoroase ct i un grad nalt de cooperare. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordri, prin decizia unei singure prti, cci, aplicat unilateral nu conduce la rezultatele scontate. Ambele

139

pri trebuie s acioneze de pe poziii egale i s creeze un climat de ncredere reciproc, care s le permit s comunice deschis i sincer. Colaborarea este util mai ales cnd sunt n discuie probleme critice i tensionate. Dezavantajul major este c procesele implicate solicit timp, ceea ce poate s-o fac inutilizabil n condiiile n care problema trebuie rezolvat urgent. Totui rmne abordarea cea mai productiv n organizaie, deoarece conduce la rezultate care multumesc pe toi, iar relaiile de munc se mbuntesc. Exemplu Prile vor ncearca s gseasc soluii care s le satisfac deplin interesele, acordnd atenie deosebit att calitii ct i corectitudinii acestora.

Compromisul se situeaz pe o poziie intermediar att n ceea ce privete impunerea interesului propriu ct i gradul de cooperare. Negociatorul ncearc s-i realizeze obiectivele parial, acordnd i o satisfacie partial partenerului. Strategia este o abordare distributiv (win- lose), prin care ambele pri fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comun. n activitatea managerial va predomina orientarea integrativ, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea l joac n reglarea relaiilor din cadrul organizaiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare i desfurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baz pentru negocierea managerial. Totusi, innd cont i de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraie i sindicat, n rezolvarea crora, n final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata i aspectele referitoare la desfurarea negocierii conflictuale.

Exemplu Ideea de baz este c prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performanelor i relaiilor de munc mai mari dect ceea ce se poate ceda din poziia proprie. Dai exemple de siuaii care apar in cadrul firmei si care necesit abordarea negocierii conform modelului Whetten i Cameron.

Modelul elaborat de Savage, Blair i Sorenson

140

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt: interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii interesul pentru relaia dintre pri. Vom discuta mai pe larg aceste dou elemente. Negociatorul poate ncerca, pe orice cale, s obin un rezultat bun: un pre mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore etc. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecin deteriorarea relaiei cu partenerul: cumprtorul va fi nemulumit de un pre impus, unul dintre cititori pleac din sal, eful se nfurie c trebuie s cedeze n ceea ce privete respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaz c este mai important pentru el: rezultatul obinut sau relaia cu cellalt. Exemple Vnzatorul s-ar putea s nu fie deranjat c un client, pe care nu-l va mai ntlni, pleac nemulumit. Pe de alt parte s-ar putea ns s fie vorba de un client vechi, iar vnztorului s i pese de el. Cititorul de la biblioteca public nu este preocupat dac a rnit sentimentele unui necunoscut. Andrei are tot interesul s menin o relaie bun cu eful su. Modelul SBS combin cele dou dimensiuni (rezultatele i relaia) i descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivit. Aceast opiune reprezint ns decizia unilateral a unei pri. Valoarea acestui model este c merge mai departe i arat cum poate fi adaptat strategia unilateral n funcie de rspunsul partenerului, adic de comportamentele i demersurile sale. Exist patru strategii unilaterale: (1) colaborarea deschis (win-win): Cnd att rezultatul ct i relaia sunt importante, negociatorul va prefera s abordeze problemele deschis i sincer i s creeze un climat de ncredere i colaborare. n acest mod va aciona pentru a gsi soluii care s fie n avantajul reciproc al prilor. n mod evident optnd pentru aceast strategie, negociatorul sper c i partenerul va rspunde n acelai mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relaia cu cellalt este mult mai important pentru negociator dect realizarea

141

interesului propriu. De aceea va prefera s se situeze ntr-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenii sczute i acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurena dur (forarea): Negociatorul consider c realizarea interesului propriu este mult mai important dect relaia cu cellalt. Dezinteresul fa de relaia cu partenerul provine poate din faptul c nu-l va mai ntlni n alte negocieri. O alt explicaie ar putea fi acceptarea contient a riscului ca celalalt s aib o atitudine negativ (sau cel mult neutr), dac are legturi n continuare cu acesta. Deoarece relaia nu conteaz se va angaja ntr-un demers care face apel la forta si la tactici de confruntare (ex:ameninri, bluf, manipulare). (4) evitarea activ: O parte implicat ntr-o problem nu acord importan nici rezultatului i nici relaiei, considernd discuiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuz s negocieze, lsnd lucrurile aa cum sunt; situaia poate fi ntlnit mai ales n relaiile de munc dintre superiori i subordonaii si. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntrii cu partenerul i n funcie de rspunsurile sale vor fi modificate, rezultnd variantele bilaterale urmtoare: A.Colaborare principial: Dac partenerul nu trateaz coninutul problemei i relaia n acelai mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renuntnd s actioneze pe fondul unei ncrederi depline ntre parteneri. ncrederea nici nu mai apare ca o preocupare major. n acest caz interaciunea se poate desfura pe baza unor principii clare i a unor criterii bine definite de evaluare a soluiilor propuse. De pild prile pot face schimb de documente, pot stabili n prealabil criterii privitoare la nivelul salariului posibil de acordat (creterea productivitii, comparaii cu salariile din firme similare etc.). B.Subordonare limitat: Dac partenerul nu este la fel de interesat de relaie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul s se predea n totalitate, riscnd s devin o victim sigur a celuilalt. Schimbarea de tactic va consta n identificarea zonei n care partenerul este foarte interesat i nuanarea demersului: negociatorul i va crea avantaje n aceea zona, iar pentru rest se va strdui s obin rezultate ct mai bune pentru el. n acest fel relaia este protejat i chiar consolidat. C.Concurena uoar (deschidere): Strategia de concuren dur pe care i-o pregtise negociatorul s-ar putea s apar nepotrivit, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul c celalalt se dovedeste mult mai puternic dect anticipase, ori faptul c acorda o importan relaiei reciproce.

142

D.Evitarea pasiv: Partea implicat, care nu acord importan nici rezultatului i nici relaiei i poate modifica uor atitudinea dac celalalt dovedete c pune mare pre pe rezolvarea problemelor aprute. De pild managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Exemple Pe baza combinaiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cteva situaii tipice de negociere: Situaia 1: Negociatorul A acord importan relatiei, iar negociatorul B nu: n acest caz A va fi tentat s adopte strategia de colaborare deschis sau dac este interesat de o relaie mai profund, pe termen lung, una de subordonare limitat. n schimb dac B nu este deschis colaborrii, strategia lui A se va modifica n colaborare principial sau chiar concuren uoar. Situaia 2: Negociatorul A nu acord importan relaiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (dac nul intereseaz nici continutul), concurenta (preferabil dur, dar posibil s fie modificat n concuren uoar n funcie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschis sau principial). B poate opta pentru subordonare limitat, concuren uoar sau colaborare principial. Situaia 3: Ambii negociatori acord importan relaiei, iar negociatorul A nu este interesat de coninut. n acest caz, opiunea cea mai probabil a prilor este colaborarea deschis, indiferent dac B este sau nu interesat de coninut, deoarece aceasta le permite s consolideze relaiile dintre ei.

Avnd n vedere exemplele de mai sus descoperii situaii similare care se pot regsi ntr-o organizaie. Modelul lui Launay Launay identific patru strategii particulare:

143

 strategia pasiv: negociatorul mizeaz pe trecerea timpului i trebuie s clarifice la ce probleme este avantajat dac asteapt fr s acioneze. strategia circumstanial: negociatorul mizeaz pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni n favoarea sa. strategia analitic: negociatorul se angajeaz n tratativele acelor aspecte pentru care consider c este pregtit s abordeze problemele de coninut. strategia activ: negociatorul actioneaz n sensul structurrii problemelor prin intervenii preliminare de natur s modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regul prin introducerea unor schimbri structurale sau n cultura organizaiei, astfel nct s se acioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.

S ne reamintim... Modelul elaborat de Whetten i Cameron are n vedere comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme i interacuini cu colaboratorii si. Aceti autori au evideniat 5 abordri i anume: forarea, evitarea, acomodarea, compromisul i colaborarea. Modelul elaborat de Savage, Blair i Sorenson este un model mai complex descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt: interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii interesul pentru relaia dintre pri. Modelul lui Launay identific patru strategii particulare: strategia pasiv strategia circumstanial strategia analitic strategia activ.

M3.U2.4. Instrumente folosite n negocierea managerial Pentru pregtirea i desfurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta cteva astfel de instrumente care corecteaz dificultile prezentate anterior, legate de nelegerea i definirea problemelor.

144

1 Harta conflictului Datorit particularitilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, prile implicate) negocierea mangerial cooperant pune problema modului n care s fie delimitate, nelese i manevrate situaiile complexe i ncurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaii, este harta conflictului (Cornelius i Faire, 1994), care reprezint un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmtoarele categorii: problema, prile implicate i interesele.

Exemple Sunt cutate rspunsuri la trei ntrebri majore: Care este problema?, Cine este implicat? i Ce vor prile implicate?. Rspunsurile sunt trecute pe o foaie de hrtie, obinndu-se un ghid util pentru managerul negociator, n scopul realizrii unui diagnostic corect al situaiei. Informaiile necesare se obin n special prin discuii n cadrul unor ntlniri premergtoare cu prile implicate.

Care este problema? Aa cum am artat nu este ntotdeauna uor s se rspund la aceast ntrebare. Din acest motiv nici nu trebuie ncercat de la nceput s se realizeze o descriere detaliat a problemei, urmrindu-se mai degrab delimitarea sa larg. Ca urmare, rspunsul la ntrebare va fi trecut pe hrtie ntr-o formulare foarte simpl i concis (ex.: repartizarea sarcinilor). Cine este implicat? Prile implicate n conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaii. Chiar dac negocierea va fi bilateral (ntre manager i un subaltern), sunt puse n discuie i interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de nelegerea final i interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regul, de manager). O problem de rezolvat este cnd vor fi trecui pe hart indivizi, cnd grupuri i cnd organizaii. Aceasta depinde de omogenitatea revendicrilor sau nevoilor. Dac interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe hart grupul; n caz contrar trebuie s apar fiecare individ care are un interes particular.

145

Ce vor prile? Aceast ntrebare este cea mai dificil i necesit nu numai informaii dar i un efort de imaginaie, necesar pentru a produce ct mai multe rspunsuri. Rspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participani. Trebuie mers mai departe, gndind care este motivaia pentru care au formulat acele revendicri. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub form de nevoi (adic ce i atrage), fie sub form de temeri (ce resping, ce i ngrijoreaz). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului s apar att nevoile ct i temerile. Dup completarea hrii, datele centralizate urmeaz s fie interpretate. Scopul este s se gseasc elementele comune ale nevoilor i temerilor prilor implicate (ex: munca s fie bine fcut), elementele care contureaz divergenele (ex: amestec nepotrivit n sarcinile proprii de munc) i eventual s fie intuite inteniile ascunse ale unora dintre protagoniti. Harta divergenelor va servi ca punct de plecare n negocierea propriu-zis, cnd procesul de identificare a nevoilor i temerilor va fi continuat. n acel moment este necesar s fie verificate eventualele ipoteze fcute, s fie corectate aprecierile greite sau completat imaginea construit anterior. n anumite situaii nu este posibil ca negociatorii s-i pregteasc din timp o hart a conflictului, deoarece trebuie s intre imediat n jocul negocierii. Chiar i n aceast situaie este util s ncerce s-i construiasc n minte o astfel de hart, pe msur ce se dezvolt dialogul cu cellalt. Tehnici pentru explorarea problemei i a intereselor prilor Identificarea i definirea problemei n termeni adecvati se realizeaz n faza de explorare a negocierii, ca o continuare i adncire a procesului nceput n rundele preliminare de ntlniri. Scopul urmrit este s fie definite problemele n termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esena dialogului iniial. Punerea de ntrebri reprezint principala modalitate de lucru n vederea realizarii acestor obiective. Ele au nu numai funcia de colectare a informaiilor ci i de influenare a partenerului, n sensul flexibilizrii poziiilor acestuia. Exemple Vom exemplifica cteva modalittile de rspuns creativ cu ajutorul ntrebrilor n diferite situaii: solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: Care este punctul tu de vedere?.

146

 solicitarea unor clarificri: Ce ntelegi prin o mai bun colaborare cu subalternii?. partenerul i exprim dezacordul (fa de o solute, o decizie a superiorului etc): Planul dumneavoastr nu este acceptabil!. Negociatorul va ntreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat. partenerul semnaleaz ca o aciune nu poate fi realizat: Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!. ntrebrile trebuie s vizeze cauzele i solutiile acestei situaii: De ce ai nevoie ca s te ncadrezi n termen? partenerul i exprim o temere: Nu voi putea face o prezentare n faa unui public att de larg!. ntrebarea de rspuns va pune accentul tot pe nevoi: Ce i trebuie ca s te simi n largul tu?. partenerul critic sau i exprim nemulumirea: Criticile i nemulumirile exprimate de interlocutor (dac sunt bine intenionate) ofer un prilej bun de clarificare a problemelor. ntrebrile vor fi o invitaie la o analiz obiectiv a motivaiei acestora i a soluiilor ntrevzute de interlocutor (ex: Spui c iau partea celorlali n defavoarea ta. Ce te face s crezi acest lucru? Cum te afecteaz acest lucru? Ce crezi c ar trebui s fac ca s nu mai simi astfel?). Managerul este interesat s ncurajeze exprimarea deschis a nemulumirilor, ascunse adesea datorit barierelor inerente comunicrii verticale. Astfel i poate cere celuilalt s formuleze i alte nemulumiri, find posibil ca subalternul s aib alte probleme pe care nu ndrznete nc s le exprime.

Perspectiva dialogului este analitic, cu focalizare pe clarificare i nu pe judecarea cazului. Afirmaiile interlocutorului sunt acceptate ca o component a situaiei i rspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul ntelegerii nevoilor sale. n acelasi timp trebuie evitate manifestrile de natur s blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de ctre manager a propriilor preri, nainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori nvinovirea altor persoane. Tehnici de generare a variantelor de soluii n negocierea cooperant Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluiilor , cu obiectivul de construire pe terenul intereselor comune i de rezolvare

147

a divergenelor secundare. Cheia reuitei este participarea activ a partenerilor la proiectarea unor variante convenabile pentru ambele pri. O tehnic larg utilizat n negocierea cooperant este brainstorming-ul. O alt tehnic este denumit generatorul de variante care presupune divizarea problemei n componente cu ajutorul comparrii nevioor ambilor parteneri.Practic, pe o foaie de hrtie se deseneaz un tabel-ahn care pe vertica se trec nevoile unui negociator, iar pe orizontal cele ale pertenerului. De asemenea, creativitatea n generarea de soluii poate fi amplificat i prin alte metode cum ar fi : analogia- problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare rezolvate n cadrul organizaiei. inversarea rolurilor-se cere partenerilor s argumenteze probleme din perspectiva altei persoane grupul nominal- fiecare participant va trece pe hrtie n mod individusl soluiile pe care le ntrevede, iar apoi acestea vor fi dicutate colectiv. Aceast tehnic este adecvat negocierilor de grup la care sunt reprezentate mai multe pri implicate. rotirea ideilor-fiecare participant va avea trei foi de hrtie pe care este descris pe scurt problema i se va completa pe fiecare vte o soluie posibil. Hrtiile sunt trecute apoi altei persoane care la rndul ei va completa cate o soluie proprie . n final , hrtiile sunt adunate i se dicut soluiile n grup. textul unic de negociere-pe o hrtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord.Apoi se organizeaz mai multe runde succesive, la care participanii studiaz propunerea i i aduc amendamentele necesare. Cu fiecare nou rund textul devine mai complet, tinznd spre definirea unui acord final. Ajuns n stadiul final, acordul este prezentat tuturor prilor pentru a fi acceptat sau respins.Aceast tehnic este adecvat negocierii multilaterale , deoarece i confer caracter predomonant integrativ. Alegerea soluiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Corectarea asteptrilor inadecvate se realizeaz pe calea schimbului de informaii i prim argumentare.Compromisul necesar pentru armonizarea divergenelor este o component a procesului de cutare i gsire de soluii comune , satisfctoare pentru ambele pri.

148

Compromisul necesar pentru armonizarea divergenelor este o component a procesului de cutare i gsire a soluiilor comune satisfctoare pentru pri, care s conduc la eliminarea divergenelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectrii acelor opiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate prile, de satisfacere n mod optim a intereselor particulare a fiecreia dintre ele.

S ne reamintim... Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaii, este harta conflictului (Cornelius i Faire, 1994), care reprezint un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmtoarele categorii: problema, prile implicate i interesele. Distingem dou tipuri de tehnici utilizate n negocierea cooperant: -tehnici pentru explorarea problemei i a intereselor prilor -tehnici de generare a variantelor de soluii n negocierea cooperant

Realizai o hart a unui conflict din cadrul firmei, n care s scaoei n eviden care este problema, cine este implicat sau implicai n acest conflict , precum i ce vor cele dou pri .

Triunghiul puterii n negocierea conflictual Dominaia raportului de for n configurarea situaiei conflict- negociere pune problema modificrii percepiilor prilor asupra exercitrii puterii. Aceasta trebuie vzut nu ca un instrument de satisfacere exclusiv a intereselor proprii i de oprimare, ci ca o putere cooperant, ceea ce presupune modificarea atitudinilor i comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine neleas pe baza analizei tranzacionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uurina sa se ncadreze ntr-un triunghi al puterii, format din opresor, victim i aprtor. Opresorul este autoritatea, cel care reclam supunere i impune celuilalt ce s fac (deoarece aa crede el c este bine). n termenii situaiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin aciunile lui, creeaz victimei o pagub efectiv sau potenial.
149

Victima reprezint ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin i de simpatie sau care sufer o nedreptate real n urma exercitrii puterii de ctre opresor. Victima face apel la negociere, exprimndu-i nemulumirile i revendicrile. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deranjeaz o anumit situaie i ea sufer efectele. Exemple Planul de restructurare a seciei este problema salariailor, ei fiind cei afectai de schimbare i nu a conducerii, din punctul de vedere al crora nu exist o problem (sau nu este cea reclamat de sindicat). Aprtorul reprezint ipostaza celui care vine n sprijinul celor din jur (victimei), deoarece pe ea o

considernd c acetia au nevoie de el. n organizaii se gsete de regula cineva care, din proprie iniiativ, se implic pentru a aplana nenelegerile.

Dai exemple de situaii n care o parte se situeaz fie n poziia de opresor , fie n cea de victim sau de aprtor n cadrul triunghiului puterii.

Angajarea n negociere reclam prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale prilor care formeaz triunghiul puterii. Victima trebuie s nvee cum i poate apra interesele majore fr s atace interesele sau persoanele care o "agreseaz". Cteva principii recomandate de specialiti (Whetten i Cameron, Cornelius i Faire) sunt: sa decid la care elemente de negociere s fie ferm, renunnd la cele pentru care continuarea luptei ar costa prea mult. sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le resimte n mod direct (deoarece problema i aparine) i a efectelor indirecte asupra performanei organizaiei. O tehnic extrem de util este fraza "EU", descris de Thomas Gordon (n 1970, n lucrarea "Parent Effectiveness Training"). Gordon propune trei etape n formularea unei plngeri de ctre "victim", fa de "opresor", rezultnd structura urmtoare:

150

| cnd faci X unde:

se ntmpl Y

eu m simt Z

X - descrierea (obiectiv) a comportamentului opresorului Y - descrierea consecinelor asupra victimei. Acesta va avea grij ca faptele care sunt prezentate ca efecte s fie precise, observabile, astfel nct s nu poat fi contestate cu uurin Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. n cazul negocierii acest punct poate fi formulat evideniindu-se efectele asupra performanei echipei sau organizaiei. Fraza "EU" este construit pe ideea ca problema aparine celui care suport consecinele situaiei, adic "victimei". Din aceast perspectiva discuia este orientat spre evidenierea efectelor i nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaii este: "ce putem face ca s nu mai apar aceasta problem?" Alte reguli de comunicare pentru "victim" pot fi: evitarea atacurilor asupra partenerului de natur sa provoace reacii defensive (de regul contra-atac). Aceasta presupune s nu se trag concluzii evaluative sau s nu se atribuie motivaii comportamentului celuilalt ("Nu m simpatizai!"). evitarea propunerii unor soluii bazate pe percepiile proprii nainte de a se ajunge la o nelegere comun a cazului (Ar trebui s ne ascultai mai mult"). apelul la lucrurile care pot constitui o baza comun de interese (ex: valori promovate de organizaie i acceptate de toi membri, norme i reglementri interne sau legale etc). Exemple "Opresorul" trebuie s nvee s asculte i s neleag problemele i revendicrile partenerului. Modificarea atitudinii i comportamentului sau urmeaz trei direcii principale: manifestarea interesului i preocuprii pentru nevoile adversarului; punerea unor ntrebri de clarificare rspuns constructiv la critica i acuzele pe care este foarte probabil ca victima s i le fac. Aceasta presupune s nceap s-1 respecte pe cellalt, fie opiniile sale (dac i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (dac nu i se par corecte). "Aprtorul" din situaia de conflict poate deveni n cazul negocierii mediator, caz n care comportamentul su va suferi modificri, n sensul c nu se mai concentreaz pe aprarea "victimei", ci pe facilitarea realizrii acordului. Mediatorul trebuie s fie echidistant fa de pri i lucreaz pentru extinderea

151

ariei de nelegere, sprijin generarea i perfecionarea unor soluii.

M3.U2.5.Metoda principial de negociere Negocierea conflictual este marcat i de lipsa de ncredere dintre adversari, angajai deja sau aflai pe punctul de a se angaja ntr-un conflict, ntreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative nseamn un un risc pe care prile i-1 asum. Riscul const, de pild, ca discuiile s fie nefructuoase, iar grupul s-i piard susinerea aliailor i susintorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla ct mai multe despre poziia sa. O soluie pentru depirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981). Negocierea principial este o alternativ la negocierea poziional, care are urmtoarele dezavantaje: conduce la nelegeri pripite, deoarece prile au tendina s-i apere poziiile i este ineficace: deplasarea de pe o poziie pe alta reprezint o decizie dificil de luat i care consum mult timp; pune n primejdie relaia: prile pot fi tentate s recurg la tactici agresive sau incorecte afectnd relaia cu partenerul. Pe de alt parte soluia negociatorului de a fi prea conciliant poate s aib avantaje pe planul relaiei dar conduce la pierdere, acesta cednd prea mult. Premisele i preceptele negocierii principiale sunt urmtoarele (acronimul PISC): pierd din vedere ceea ce i intereseaz cu adevrat;

Problema: "Separai oamenii de problem". Interesele: "Concentrai-v asupra intereselor i nu asupra poziiilor". Soluii: "Gndii-v la diferite soluii alternative nainte de a lua o decizie" Criterii: "Utilizai criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"
Principiul separrii oamenilor de problem se bazeaz pe idea diferenierii atitudinii

negociatorului fa de problem i fa de persoanele cu care poart tratativele. Negocierea se desfoar pe dou planuri: al coninutului (problema) i al formei (oamenii care o reprezint). Fiecare aciune se repercuteaz pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea

152

unui aspect, obinerea unei concesii influeneaz atitudinea i comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie s separe cele dou aspecte i s conlucreze asupra problemei. Aceasta nu nseamn negarea influenei aspectului uman n negociere; el este prezent, de pild, prin percepiile i sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fa de negociator, ca individ, aciunea se va baza pe metode psihologice

Exemple -protejarea stimei de sine a celuilalt -evitarea atacului reciproc din cauz i n legtur cu problema -nelegere pentru sentimentele adversarului

O a doua distincie important este cea dintre interese i poziii de negociere. Primele dau motivaie aciunilor negociatorilor, nu sunt exprimate i nu se modific. Poziiile sunt concrete, sunt exprimate i se modific; dar n spatele lor sunt interesele, cele care le justific. Negociatorii nu trebuie s se opreasc la nivelul poziiilor i s opereze doar cu acestea ci s caute interesele. Pentru aceasta i vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlali i vor promova comunicarea asupra nevoilor. Exemple Sunt privilegiate ntrebrile: "De ce?" ("de ce adopt adversarul aceasta poziie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii i imaginau c o atept de la ei?"). Negociatorul principial acord o mare valoare creativitii. n general este dificil de luat o decizie n condiie de presiune i n prezena unui adversar. Pentru a se depi aceste bariere, prile pot decide s se rezerve timp pentru generarea unor opiuni, din care s fie selectat cea mai potrivit. O asemenea abordare este fireasc n cazul negocierii cooperante i mai greu de pus n practica n cea conflictual. Negociatorul principial este de asemenea ataat de abordarea raional a procesului de negociere. Obiectivitatea poate s fie asigurat prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme i prin utilizarea unor criterii obiective, uor de msurat i verificat (ex: cotaiile altui furnizor, opiniile unor experi, o cot a salariilor n venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de

153

instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaii ntre soluii i pentru evaluarea rezultatelor, evitndu-se astfel ca micrile s fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

S ne reamintim... Dominaia raportului de for n configurarea situaiei conflict- negociere pune problema modificrii percepiilor prilor asupra exercitrii puterii. Aceasta trebuie vzut nu ca un instrument de satisfacere exclusiv a intereselor proprii i de oprimare, ci ca o putere cooperant, ceea ce presupune modificarea atitudinilor i comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine neleas pe baza analizei tranzacionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uurina sa se ncadreze ntr-un triunghi al puterii, format din opresor, victim i aprtor. Premisele i preceptele negocierii principiale (acronimul PISC): sunt urmtoarele

Problema: "Separai oamenii de problem". Interesele: "Concentrai-v asupra intereselor i nu asupra poziiilor". Soluii: "Gndii-v la diferite soluii alternative nainte de a lua o decizie" Criterii: "Utilizai criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"

M3.U2.6. Rezumat Identificarea si definirea problemei n termeni adecvai se realizeaz n faza de explorare a negocierii. Punerea de ntrebri reprezint principala modalitate de lucru n vederea realizrii acestor obiective, cu funcia de colectare a informaiilor i de influenare a partenerului, n sensul flexibilizarii poziiilor acestuia. De asemenea sunt eseniale ingredientele comportamentului de ascultare activ. Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru

154

procesele de generare a soluiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune i de rezolvare a divergenelor secundare. Cheia de reuit este participarea activ a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativitii). n cazul negocierii conflictuale, dominaia raportului de for pune problema modificrii percepiilor prilor asupra exercitrii puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Prile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima i aprtorul - trebuie s i modifice comportamentele. Negocierea conflictual este marcat i de lipsa de ncredere dintre adversari. O soluie pentru depirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury i Patton.

M3.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron? 2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron? 3. n ce condiii sunt adecvate abordrile recomandate de Whetten i Cameron? 4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS? 5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS? 6. Cum se modific strategiile unilaterale n modelul SBS? 7. Explicai trei situaii care rezult din modelul SBS. 8. Care sunt strategiile de negociere n modelul Launay? 9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale? 10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei i a intereselor prilor? 11. Menionai cteva situaii care pot apare n negocierea managerial cooperant . 12. Care este rolul ascultrii active n negocierea managerial cooperant? 13. Care sunt prile care constituie triunghiul puterii? 14. Cum se modific comportamentul protagonitilor triunghiului puterii prin trecere de la conflict la negociere? 15. Care este forma frazei "EU"? 16. Care este utilitatea frazei "EU"? 17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?

155

Bibliografie modul 3:
1. Costea C., Sseanu A. S. , Economia comerului intern i internaional , Editura Uranus, Bucureti, 2009 2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universitii Transilvania din Braov, 2002 3. Popa I. Negocierea comercial internaional, Editura Economic , Bucureti , 2006 4.Popescu D. (coordonator) DOLL M. P. ,dEYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic Bucureti , 2001 5. Blescu S., Negociere comercial internaional, Tipografia Universitii Transilvania din Braov, 2002

156

Rezumat final
Negocierea reprezint un proces care se construiete pe baza unor componente eseniale: prile care intr n negociere, relaiile de in terdependen dintre acestea, divergenele care apar, conlucrarea care se impune pentru rezolvarea problemelor, acordul reciproc avantajos. ntr-o negiciere, prile pot fi negociatori individuali sau echipe de negociatori. De asemenea, pot fi dou sau mai multe pri. O modalitate foarte bun de a pune n eviden specificul negocierii, ca form de interaciune uman, este compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni: rezolvarea problemelor i confruntarea pur. Negocierea se deosebete de acestea din urm sub aspectul divergenelor implicate, al finalitii negocierii i al modului de conlucrare ntre pri. Mediul internaional de afaceri, supus tendinelor de globalizare i schimbare rapid, gsete n negociere o surs de soluii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare i ajustare i un cadru optim de operare. n prezent, rolul esenial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici i social-politici: -existena unor probleme complexe, cu implicaii globale ce deriv din nevoia de cooperare ntre firme i ri; -adncirea diviziunii mondiale a muncii care face s creasc numrul i diversitatea tipologic a partenerilor de afaceri; -mondializarea i consecina imediat, creterea puternic a contractelor de afaceri i a contradiciilor ntre spaii geografice i culturale distincte; -tendinele integraioniste care impun armonizri reciproce ale politicilor, legislaiilor i cadrului instituional; -intensificarea concurenei internaionale;

157

-posibiliti numeroase de alegere a modurilor de contractare i derulare a afacerilor date de dezvoltarea tehnicilor i instrumentelor comerciale, financiare i de management; -teriarizarea economiei i internaionalizarea serviciilor mpreun cu lrgirea considerabil a nomenclatoarelor de produse datorit progresului tehnico-tiinific; -necesitatea alocrii optime a resurselor rare ntr-o colaborare reciproc avantajoas; -influenarea puternic a cadrului general de relaii internaionale prin tripolarizarea economiei mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea European) i rspndirea modului vestic de via i gndire n paralel cu un proces de revalorizare a tradiiilor culturale proprii; -criza economico-financiar care determin firmele s se alinieze situaiei dificile n care acioneaz i s fie foarte competitive. Negocierea este un proces complex care se deruleaz n mai multe etape: pregtirea negocierilor, contactul iniial, tratativele (argumente, obiecii, concesii i compromisuri) i finalizarea. O condiie esenial este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziiilor prilor, comunicarea deschis dintre parteneri i realizarea unui acord acceptabil pentru toate prile implicate. Analiza contextului n care se desfoar tratativele, cunoaterea pieei externe, a climatului general de afaceri au o mare importan pentru reuita negocierii. Negociatorii trebuie s cunoasc bine legislaia i uzanele comerciale, reglementrile de politic comercial, cele financiar-valutare i incidenele acestora asupra afacerii, capacitatea pieei i segmentul de pia cruia i se adreseaz produsele exportate sau de la care urmeaz s provin importurile, concurena, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare a vnzrilor, modalitile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesar documentarea asupra concurenei poteniale . De asemenea, negocierea i gsete un cmp larg de aplicare n cazul rezolvrii conflictelor din organizaie, acestea din urma prezentndu-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizaie este cooperant sau conflictual; prima categorie se refer la situaii n care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativ a conflictului se bazeaz pe patru principii (evitarea reaciei instinctive fa de oponent, acceptarea situaiei, extragerea unor nvminte din situaia dat, extragerea unor avantaje).

158

159