Sunteți pe pagina 1din 11

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


TEM: MANAGERI-PROFILURI. MANAGERI RESURSE UMANE. ACTIVITI. ATRIBUII

Bucureti, martie 2012

Managerii
1. Tipuri de manageri
n ceea ce privete organizarea unei firme, ea poate prezenta diferite structuri: un manager i mai multi subordonai sau o echipa de manageri cu mai muli subordonai. n urma acestei delimitri s-au dezvoltat diferitele tipuri de manageri. Manager

Subordonat

Subordonat

Subordonat

ntr-o organizaie n care exist un singur manager i unde acesta i asum toate funciile, tot el i va asuma succesul sau eecul. Dac firma are succes, managerul tinde s-i lrgeasc gama de activiti, s obin mai multe piee de desfacere. Dac munca sa devine complex i este mai dificil s-i ndeplineasc funciile, managerul poate alege s ncredineze munca de supervizare a subordonailor altor manageri de producie, marketing etc. Pentru o bun funcionare i o structur ct mai solid i mai complex, ntre manageri trebuie s existe relaii att pe vertical ct i pe orizontal. Manager general

Manager de producie

Manager de marketing

Subordonat

Subordonat

Subordonat

Subordonat

Din punct de vedere al poziiei ocupate n ierarhia conducerii, exist trei categorii de manageri:

III

III - Conducere strategic II - Conducere tactic I - Conducere operativ

II I

Piramida managerial

Nivelurile ierarhice indic accesul unui manager la resurse, dreptul de a se servi i de a le utiliza. Managerii aflai pe niveluri managementului. I. Managerii de nivelul I coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsui manager1. Printre acetia se numr supervizorii, efii de secie, efii de birou etc. Subordonaii acestor manageri sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettori-proiectani. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei. Sunt responsabili cu munca de baz pe care trebuie s o desfoare n conformitate cu planurile superiorilor. II. A II-a linie managerial (manageri de departament, manageri uzinali, directori de operaii, etc) planific, organizeaz, comand i controleaz activitaile unor managerilor de nivel I, a unei subunitati a organizaiei. Nivelul II formeaz conducerea tactic. III. La nivelul III se gsesc persoanele responsabile de activitile i performanele ntregii organizaii. Acetia raspund doar n faa proprietarului, ns au nevoie de o bun colaborare cu toi subalternii ntrucnd depind de munca acestora. Managerii de nivel III sunt reprezentai de preedinte i de vicepreedini. Ei formeaz conducerea strategic. diferite sunt implicai diferit n funciile

Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, op.cit, p.30

2. Profiluri
Pentru a putea construi profiluri ale managerilor, trebuie s pornim de la etimologia termenului manager. Acest termen, dar i cel de management provin din latinescul manus, care nseamn mn, respectiv a mnui. Cuvntul mange s-a transformat, din limba francez n limba englez, n varianta to manage, avnd sensul iniial de a struni caii iar, ulterior, nelesul de a relaiona n mod corect cu alte persoane, pentru a obine rezultate ducnd o sarcin la bun sfrit.2 O definiie a managerului, dat de Cecilia Pop i Viorel Pop, este urmtoarea: Managerul este persoana investit s administreze (s conduc) o firm n condiii profitabile, dispunnd de autoritate n folosirea, corelarea i coordonarea diferitelor categorii de resurse, pe care ntreprinderea le are la dispoziie 3. ntr-o accepiune mai larg, managerul este acea persoan care aplic funciile managementului fiind n acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile caracteristice funciei exercitate.4 Managerul are sarcina de a realiza profit n domeniul n care activeaz, fiind nevoie s-i construiasc o concepie n legtur cu obiectivele i organizarea ntreprinerii, numit viziune. 5 Astfel, managerul are un el i este caracterizat de un anumit succes. elul este reprezentat de realizarea unei activiti profitabile, eficiente, care s permit obinerea ctigului iar succesul, numit i eficacitatea procesului managerial, se msoar prin mrimea profitului realizat.6 nainte de toate, este necesar o difereniere ntre manager i lider. n general, exist dou categorii de persoane care pot duce personalul firmei ctre atingerea obiectivelor stabilite: managerul-ef, denumit i managerul formal i managerul informal, denumit i liderul de grup. Managerul formal este investit n funcie de ctre Consiliul acionarilor i dispune de puterea oficial de a lua decizii, de a stabili obiective, de a trasa sarcini, dar i de a controla modul n care angajaii firmei i ndeplinesc atribuiunile de lucru. Liderul de grup i ctig n timp autoritatea n faa angajailor, prin cunotine.7 Studiile de la Michigan, care i au originile ntr-o cercetare realizat de Likert i colaboratorii si cu privire la comportamentul conductorilor unor grupuri de munc difereniate dup gradul de productivitate obinut, au concluzionat faptul c un conductor este centrat fie pe oameni, fie pe sarcin. 8 O alt ncercare de armonizare a acestor dou tipuri
2 3

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op.cit., p. 57 Cecilia Pop, Viorel Pop, Management i dezvoltare, Iai, Editura Tipo Moldova, 2007, p. 11 4 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op.cit., p. 58 5 Cecilia Pop, Viorel Pop, op. cit., p. 12 6 Ibidem, p. 11 7 Ibidem, p. 13 8 Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Bucureti, Editura Paidea, 1993, p. 318

de conducere, producie-oameni, aparine lui Robert Blake i Jane Mouton care elaboreaz grila managerial. Astfel, putem identifica cinci tipuri de manageri: de tip populist, centrat pe grup, moderat-oscilant, sectuit i centrat pe sarcin.9 Stilul centrat pe sarcin implic un interes deosebit referitor la rezultatele produciei i unul minim pentru oameni. Conductorul tinde s considere oamenii simple instrumente de producie, cu sarcina de a afec ceea ce li se spune. Dac oamenii nu realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii, sunt nlocuii. Tipul populist este, din contr, centrat pe oameni i mai puin pe rezultatele de producie. Realizarea performanelor depinde de mediul favorabil al muncii. Eficinea acestui stil de conducere este ndoielnic. Managerul sectuit are cele mai sczute valori, att pentru oameni, ct i pentru producie. Acest stil este caracteristic persoanelor pe cale de a iei la pensie sau care au pierdut ansa promovrii de prea multe ori, ceea ce le d sentimentul c au fost nedreptite sau c s-au ratat. Conductorul moderat-oscilant se preocup n mod echilibrat, dar moderat, de obinerea unor performane adecvate dar i de meninerea unui moral bun al angajailor. Se poate spune c este stilul compromisului. n final, tipul centrat pe grup consider necesar o armonizare a intereselor de producie cu cele umane. Acest stil de conducere are la baz ideea c trebuie create situaiile n care oamenii i pot satisface propriile necesiti dar i pe cele ale organizaiei. Este ncurajat discutarea problemelor, prin implicarea oamenilor n luarea deciziilor iar rezolvarea lor se face prin confrunatre deschis. Este considerat cel mai bun stil, el antrennd att problemele de producie ct i pe cele ale oamenilor.10 n funcie de modul de a aciona al managerilor, acetia sunt convenionali i neconvenionali. Primii se bucur de recunoatere formal n cadrul grupurilor pe care le conduc prin directive iar ceilali sunt recunoscui de ctre subordonai, deoarece i inspir i i ncurajeaz. n cazul nivelului de management, exist trei tipuri de manageri: manageri de top, funcionali i operaionali. Managerii de top stabilesc obiectivele firmei, strategia general. Activitatea lor const n luarea deciziilor referitoare la aciunile firmei, la orientarea investiiilor penrtu cercetare-dezvoltare. Managerii de grup au grij ca politicile, planurile i programele de dezvoltare de nivel strategic s fie implementate. Un alt rol este acela de a conduce i a supraveghea managerii de top inferior, asigurnd legtura ntre nivelul de vrf i cel operaional. Managerii de nivel operaional coordoneaz i supravegheaz activitatea lucrtorilor operativi, productivi.11

Ibidem, pp. 319-320 Ibidem, pp. 321-322 11 Cecilia Pop, Viorel Pop, op. cit., pp. 40-41
10

Un alt model, care aparine lui Rensis Likert, cunoscut sub denumirea celor patru sisteme de conducere, desemneaz, de fapt, patru stiluri generale de conducere. Sistemul 1 este cel autoritar-exploatator, caracterizat prin faptul c puterea , controlul i deciziile sunt concentrate la vrful ierarhiei organizaionale. Comunicarea lateral este inexistent. 12 Productivitatea n acest sistem este sczut. n sistemul autoritar-binevoitor sunt create mai multe oportuniti pentru consultarea subordonailor. Deciziile importante se iau la vrful ierarhiei dar unele decizii se pot lua i la nivelurile inferioare. Comunicarea de jos n sus este uneori distorsionat i filtrat. Comunicarea lateral lipsete. n acest caz, ca i n primul, apar deseori grupuri informale care acioneaz contrat intereselor organizaiei formale. Sistemul consultativ implic o considerare atent a opiniilor angajailor n rezolvarea sarcinilor de munc. Deciziile strategice sunt luate la vrful ierarhiei, iar cele curente la nivelurile de baz. Oamenii i asum mai bine responsabilitile iar productivitatea este bun. n final, sistemul participativ este considerat cel mai democratic sistem de conducere, dintre propunerile lui Likert. Acesta se bazeaz pe principii, precum: conductorul trebuie s se raporteze cu interes i respect la subordonai, s fie receptiv la ideile acestora, piatra de temelie a organizaiei este reprezentat de grup, ci nu de individ. Climatul este favorabil lucrului.13 Analizndu-l pe Vroom, autoarea Vlsceanu Mihaela prezint alte cinci tipuri principale ale stilurilor de conducere, plecnd de la cele mai autoritare ctre cele mai participative. Acestea sunt urmtoarele: autocrat I, autocrat II, consultativ I, consultativ II i grup II, n care prima liter reflect proprietile de baz ale stilului. Liderul autocrat I ia deciziile singur i rezolv problema cu ajutorul informaiilor deinute n acel moment. Liderul autocrat II obine de la subordonai informaiile necesare i decide apoi singur cum va fi soluionat problema. Rolul grupului este de a oferi informaii. Liderul consultativ I prezint problema unor membri relevani ai grupului, solicitnd de la acetia idei i sugestii n mod individual. Liderul consultativ II prezint problema dup ce a adunat toi membrii grupului i le solicit o idee de soluionare, dup care ia o decizie. n cazul sistemului grup II, liderul prezint problema ntregului grup i nu ncearc s-l influeneze n legtur cu soluia aleas.14 Potrivit unui alt cercettor analizat de aceeai autoare, Reddin, comportamentul unui conductor poate fi orientat spre sarcin, pe relaie sau pe o combinaie a celor dou dimensiuni. Astfel, stilul de conducere integrator aparine managerului preocupat n mare msur att pe sarcinile ct i pe relaiile cu oamenii. n cazul stilului dedicat, dominant este orientarea pe sarcin i nu pe relaie iar cnd situaia st n mod invers, este vorba despre stilul
12 13

Vlsceanu Mihaela, op. cit., p. 323 Ibidem, pp. 324-325 14 Ibidem, p. 333

relaionat. Stilul divizat este caracterizat de o preocupare sczut att pentru sarcin ct i pentru relaie.15 Ulterior lui Reddin, Hersey i Blanchard propun i ei un model, tridimensional, prin care sugereaz c eficiena conducerii depinde de doi factori: flexibilitatea liderului i maturitatea grupului.16 Managerii mai poti fi clasificai dup personalitate, aptitudini (de planificare, de organizare, de coordonare, de control), temperament, caracter, aspect fizic, stabilitate/instabilitate emoional. Aptitudinea de planificare reprezint capacitatea managerului de a configura prin gndire creativ, imaginativ elementele viitorului i posibilitile de realizare. Este nevoie, n acest caz, de gndire lucid i spirit realist. Aptitudinea de organizare are legtur cu capacitatea managerului de a pune n condiii funcionale resursele materiale, financiare, informaionale i umane pentru atingerea obiectivelor. Este nevoie de o gndire sintetic, asociativ, critic. Aptitudinea de coordonare cere managerului tact i cunoatere bun a oamenilor dar i capacitatea de a comunica cu acetia raional i afectiv. Aptitudinea de control presupune echitate, fermitate, stabilitate emoional, gndire analitic, atenie distributiv, rbdare, ncredere n oameni.17 n funcie de temperament, Hippocrate contureaz patru temperamente fundamentale. Temperamentul coleric este caracterizat prin sentimente puternice i exteriorizare, reactivitate motorie i comportamental pronunat, agitaie, lipsa stpnirii de sine, este extravertit, dezechilibrat, autoritar, dispus ctre iniiativ, imprevizibil, cu putere de munc dar nu poate desfura munci migloase iar stilul lui este potrivit compartimentului operaional. Temperamentul sanguin are urmtoarele caracteristici: hiperreactivitate motorie, adaptabilitate, vorbete mult i repede, decide rapid, are fire deschis i comunicativ, emoii intense, este extravertit i echilibrat, suport eecurile, este creativ, se bazeaz pe relaiile cu oamenii, este prototipul managerului democrat, iubit de subordonai. Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz lent, echilibrat emoional, are ns nclinaie spre rutin, este toelrant, nu iubete schimbrile, este tenace i poate munci timp ndelungat, este introvertit i echilibrat, consecvent, pasiv. Este potrivit pentru a fi manager, dar nu lider. Temperamentul melancolic manifest o rezisten neuropsihic slab, are capacitate redus de munc, este foarte sensibil i afectat de eecuri, este introvertit i dezechilibrat. Acesta nu poate face fa strilor conflictuale i nu poate fi un bun manager.18
15 16

Ibidem, p. 336 Ibidem, p. 338 17 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op.cit., p. 60 18 Ibidem, pp. 60-61

n funcie de stabilitatea/instabilitatea emoional, managerii pot fi grupai n extravertii i introverii. Extravertiii sunt orientai spre lumea din afara obiectelor i a relaiilor sociale, fiind preocupai de rezolvarea problemelor practice. Acetia sunt rapizi n reacii, activi, expansivi, vorbesc mult, lucreaz bine n echip pentru c leag uor prietenii. Introvertiii sunt taciturni, prudeni, izolai, au un grup restrns de prieteni, evit s vorbeasc n public i se desccurc mai greu n treburile practice. Tipul stabil emoional reprezint o armonie ntre cele dou stiluri prezentate.19 O ultim tipologie a managerului este urmtoarea: managerul artist, care are visuri i ambiii de mare anvergur; profesionistul sau artizanul, care consider c visurile sunt de prisos i tehnocratul, care dispreuiete i reprim visurile.20

3. Managementul resurselor umane


Adriana Prodan propune o serie de definiii pentru ceea ce managementul resurselor umane reprezint: 1. o funciune care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale 2. ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii 3. cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman 4. complexul de activiti de orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor 5. ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i eficienei activitii economice21 Managerul de resurse umane are urmtoarele direcii de aciune principale22:
19 20

consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane

Ibidem, p. 62 Ibidem, p. 63 21 Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Iai, Editura Princeps Edit, 2008, p.18 22 Ibidem, p.59

sunt23:

coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane elaborarea strategiei de resurse umane monitorizarea costurilor de personal monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei organizarea activitii departamentului de resurse umane reprezentarea compartimentului de resurse umane Din perspectiva funciilor managementului, sarcinile managerului de resurse umane 1. stabilirea obiectivelor, planificare (deriv din funcia de previziune i planificare) 2. atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comunicarea (corespondente funciei de organizare) 3. recrutare i selecie, salarizare, instruire i consiliere (derivate din funcia de coordonare) 4. gestionarea personalului, motivarea, meninerea moralitii (corespund funciei de antrenare) 5. standarde de calitate, evaluarea performanelor, corecii (ce corespund funciei de control i evaluare)

Dincolo de aceste sarcini specifice, managerul de resurse umane i mai asum i diverse roluri24, n funcie de mrimea organizaiei, natura activitii, dar nu numai: de reprezentare (reprezint compania n relaie cu furnizorii de servicii de resurse umane, reprezint interesele personalului n relaia cu managementul organizaie, reprezint interesele organizaiei n relaiile cu personalul angajat) de lider (stabilete rolurile personalului din compartimentul de resurse umane, coordoneaz activitile la nivelul compartimentului de resurse umane) de contactare de persoane (se ocup de adaptarea i integrarea noilor angajai la locul de munc, contacteaz i dezvolt relaii cu furnizorii de servicii de resurse umane) de monitorizare (monitorizeaz activitatea personalului din compartimentul de resurse umane, monitorizarea sistemului de relaii de munc)

23

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2003, p.73 24 Viorel Lefter, Alecxsandrina Deaconu, Managementul resurselor umane.Teorie i practic, Bucureti, Editura Economica, 2008, pp. 36-37

de diseminare de informaii (ofer informaii de specialitate tuturor celorlali manageri ai companiei, pregtete echipa managerial a companiei n probleme de resurse umane, informeaz echipa managerial cu privire la stadiul de desfurare a activitilor de resurse umane)

de purttor de cuvnt (n relaiile cu conducerea companiei formuleaz i exprim opinii n numele tuturor angajailor compartimentului de resurse umane) de ntreprinztor (stabilete obiectivele n domeniul resurselor umane, stabilete modalitile de atingere a obiectivelor, elaboreaz planul strategic de dezvoltare a resurselor umane)

identific disfuncionaliti (identific principalele disfuncionaliti aprute n activitatea compartimentului de resurse umane i propune soluii n vederea remedierii acestora)

de alocare de resurse (elaboreaz proiectul de buget de resurse umane, analizeaz execuia bugetului de resurse umane) de negociator (negociaz structura i coninutul drepturilor i obligaiilor angajailor i patronatului, identific i soluioneaz eventualele situaii conflictuale25) Pentru a-i ndeplini corect sarcinile i rolul, managerul trebuie s dein o serie de

abilitai i caliti personale26, dintre care enumerm: -calitatea tehnic (abilitatea de a folosi cunostinele, tehnicile si resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii; nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel ci mai ales la cei care sunt apopiai, pe vertical, de locul transformarilor tehnice, se impune aadar n mod special primului nivel managerial) -calitatea analitic (utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme, managerul trebuie s aib capacitatea de a diagnostica, evalua, nelege i de a gsi soluii pentru rezolvarea acestora) calitatea de a lua decizii (este influenat direct de calitatea de analist, dac analiza nu este bine facut, decizia luat va fi ineficient; aceasta calitate implic hotrre i capacitate de risc) capacitatea computerial (utilizarea computerului i software-ului necesar muncii pe care o desfoar)

25 26

Ibidem Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management. Elemente fundamentale, Bucureti, Editura Niculescu, pp.34-36

10

calitatea de a lucra cu oamenii (este necesar la orice nivel al managementului; implic interacionarea i lucrul direct cu oamenii, comunicarea i capacitatea de a-i nelege i de a stabili o relaie onest i bazat pe ntelegerea i cooperarea reciproc)

calitatea de comunicare (pentru maximizarea rezultatelor, managerul trebuie s gseasc cele mai eficiente ci de comunicare cu ceilali, astfel nct s fie ascultat i neles)

calitatea conceptual (capacitatea de o vedea organizaia n complexitatea sa, n a putea sesiza care pri se afl n strns legatur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei). Sintetiznd, managerii de resurse umane trebuie s ntruneasc urmtoarele

competene27: a) orientare strategic i de afaceri, aflndu-se n msur s cunoasc valoarea resurselor investite n personalul angajat i s-l poat pune n valoare n mod corespunztor; b) promotor al schimbrii, cunosctor al nevoilor de dezvoltare organizaional; c) abordare proactiv, pentru a putea identifica i valorifica diferitele oportuniti strategice i capacitatea de a ierarhiza prioritile; d) nelegerea i cunoaterea oamenilor, capacitatea de a organiza i ncuraja munca n echip; e) abiliti de organizare, coordonare, comunicare i antrenare; f) capacitatea de sintez i evaluare.

27

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op.cit., p. 76

11