Sunteți pe pagina 1din 26

CAPITOLUL 5 Elemente de calitatea produselor

Sunt prea sãrac ca sã cumpãr luccruri ieftine (din filosofia popularã)

5.1. Definirea noţiunii de calitate

Se cunosc la ora actualã douã definiţii ale noţiunii de calitate:

Calitate = mãsura în care produsul realizeazã funcţiile pentru care a fost conceput (definiţie veche). Calitate = ansamblul de proprietãţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi permit acestuia sã satisfacã nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor (ISO 9000).

Diferenţa majorã între cele douã definiţii constã în faptul cã vechea definiţie pune producãtorul pe primul plan ("funcţiile pentru care a fost conceput", implicit de cãtre producãtor) în timp ce a doua se raporteazã la beneficiarul produsului ("sã satisfacã nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor") Calitatea, aşa cum este definitã de norma ISO 9000, poate fi ilustratã de imaginea din fig. 5.-1. Ar fi de notat cã vechea definişie a calitãţii neglija cercul "Nevoi", care reprezintã de fapt aşteptãrile beneficiarilor şi pe care îl considera ca fiind, implicit, cuprins în specificaşii.

considera ca fiind, implicit, cuprins în specifica ş ii. Fig.5.-1. Semnifica ţ ia no ţ iunii

Fig.5.-1. Semnificaţia noţiunii de calitate.

Calitatea este o noţiune complexã, dinamicã, cu un grad mare de generalitate şi foarte adesea greu cuantificabilã. Ea se poate exprima prin funcţiile produsului, anume:

-funcţia principalã = cea pentru care este conceput (şi cumpãrat) produsul. Intotdeauna, un produs are o singurã funcţie principalã.

De exemplu, un ceas este cumpãrat pentru a ne arãta ora; un bec pentru a ne da luminã; un pix pentru a scrie cu el pe hârtie, etc.

-funcţiile auxiliare = cele care decurg din utilizarea produsului sau care sunt necesare la realizarea funcţiei principale.

In limitele aceloraşi exemple, ceasul trebuie sã poatã fi purtat la mânã, sã poatã fi potrivit la ora exactã. Becul trebuie sã poatã fi montat în lampã. Pixul trebuiue sã fie comod de ţinut în mânã, sã nu pãteze.

-funcţiile de vânzare =

funcţiile al cãror rol este de a facilita alegerea

cumpãrãtorului sau de a-l incita sã cumpere.

Un ceas trebuie sã fie frumos, un bec trebuie sã aibã o anumitã formã (de pildã formã de lumânare, sau de steluţã dacã este pentru un pom de Crãciun), Pixul trebuie sã aibã o formã şi o culoare agreabile.

-funcţiile inutile =

cele care nu joacã nici un rol, existând

ca urmare a unor

imperfecţiuni de proiectare sau realizare a produsului .

Un ceas a cãrui precizie ar fi mai bunã de o secundã pe lunã ar fi inutil de precis pentru un cumpãrãtor de rând; cãldura datã de bec este nedoritã. Un pix care sã arate şi ora s-a dovedit un insucces comercial.

Funcţiile sunt evaluate (cantitativ, dar nu numai), prin intermediul caracteristicilor produsului.

Sã ne gândim doar la faptul cã toate automobilele îndeplinesc aceleaşi funcţii, poate cu excepţia celor de vânzare, care aduc dupã ele un prestigiu social implicit. Când comparãm însã douã automobile, nu ne punem problema dacã unul poate sã transporte persoane şi altul nu, nici dacã cu unul se poate circula noaptea şi cu altul nu, deoarece toate o pot face. Le vom compara sub aspectul performanţelor, pe care le gãsim sub formã de caracteristici şi unde cele douã automobile diferã.

Existã patru categorii de caracteristici: tehnice, economice, psiho-senzoriale şi estetice.

Caracteristicile tehnice care se iau în considerare în mod curent, pentru produse din toate categoriile, sunt:

- soluţia constructivã;

Soluţiile constructive evolueazã în timp, ca urmare a activitãţilor de cercetare-dezvoltare. Lupta concurenţialã obligã producãtorii sã adopte soluţiile constructive moderne, chiar dacã, pentru a o face, trebuie sã suporte cheltuiueli însemnate. Am dat deja un exemplu, cel al ceasurilor elveţiene cu arc şi balansoar ca bazã de timp, înlocuite acum cu ceasuri electrice cu cuarţ piezoelectric ca bazã de timp.

- natura şi structura materialelor;

Este evident faptul cã performanţele unui produs depind de natura materialelor folosite. Este suficient sã ne gândim la un produs din industria confecţiilor, fie o rochie: ori cât de frumos croitã ar fi, rochia va fi apreciatã de viitoarea beneficiarã şi dupã o analizã atentã a materialului din care este fãcutã.

- gabaritul produsului;

De regulã, un produs este bine aprreciat dacã are un gabarit redus, care îi conferã numeroase avantaje:

- comoditate dîn mânuire (pentru un aspirator de praf, de exemplu),

- spaţiu mai mic ocupat (pentru o maşinã de spãlat vase, de exemplu)

- cost mai scãzut al materialelor, care se traduce prin preţuri mai accesibile la cumpãrare

- costuri mai scãzute de exploatare (consumul de benzinã la un automobil, chletuieli de lansare la un

satelit artificial, ş.a.). Fãrã îndoialã, reducerea gabaritului nu este un criteriu absolut, existã întotdeauna limite de care trebuie ţinut seama, cum ar fi confortul pentru un automobil, uşurinţa de citire pentru un ceas, etc.

- precizia şi siguranţa în funcţionare (pe care le vom prezenta mai în detaliu în subcapitolul5.2., datã fiind importanţa lor cu totul deosebitã);

- caracteristicile ergonomice (comoditatea în exploatare).

Pentru bunurile de consum, comoditatea în exploatare reprezintã un element important (sã ne gândim doar la diferenţa între un televizor cu butoane şi unul cu telecomandã). Pentru maşini unelte ergonomicitatea poate asigura o creştere a productivitãţii muncii. Pentru automobile ergonomicitatea, care se traduce printr-o mai micã obosealã la volan în timpul conducerii, poate

însemna chiar salvarea unor vieţi omeneşti.

Caracteristicile economice sunt cele care se bani. Principalele caracteristici economice sunt:

- randamentele şi consumuri specifice;

materializeazã, direct sau indirect, în

Un utilaj, dar chiar si un bun de consum, care valorificã mai bine materiile prime şi/sau energia, ne va costa mai puţin în exploatare, deci va fi mai bun. Desigur cã se pot face numeroase corelaţii între consumuri specifice şi randamente, pe de o parte, şi caracteristicile tehnice: soluţia constructivã, gabaritul, etc. De pildã, nimeni nu ar spune azi cã o maşinã, ori cât de performantã ca vitezã, confort, preţ, dar care consumã mai mult de 10 litri de benzinã la 100 de Km este o maşinã bunã.

- indicatori de utilizare intensivã ;

Capacitatea de producţie este legatã direct de productivitatea muncii, implicit de costurile cu salariile. De asemenea, capacitatea specificã de producţie se leagã de investiţia iniţialã, chirii sau cost al spaţiului ocupat de utilajul sau bunul respectiv.

- grad de automatizare şi cibernetizare;

Aşa cum am vãzut, automatizarea şi cibernetizarea se manifestã, pe plan econpomic, printr-o creştere spectaculoasã a productivitãţii muncii, o optimizaqre a funcţionãrii utilajelor, atât sub aspectul valorificãrii depline a capacitãţii de producţie cât şi sub aspectul optimizãrii indicatorului de utilizare extensivã, care se regãseşte în costuri prin reducerea amortizãrii aferente fiecãrei unitãţi de produs ssau serviciu realizat.

- cheltuieli de întreţinere;

Revenind la exemplul automobilului, putem spune cã unul din motivele pentru care OLTCIT-ul nu a rezistat pe piaţa româneascã a fost şi soluţia sa constructivã extrem de complicatã, care fãcea ca ori ce reparaţie sã nu poatã fi executatã decât de un mecanic specialist, într-un service specializat şi cu timpi de muncã mult mai mari decât la o DACIA.Tot aici mai pot intra şi pretenţiile sale speciale privitoare la mãrcile de ulei utilizabile, sensibilitatea anumitor piese, etc.

- cost iniţial.

Fãrã îndoialã cã între performanţele unui produs şi preţul sãu existã o corelaţie şi nimeni nu poate spera sã cumpere un produs care sã fie totodatã şi mai ieftin şi mai performant. Existã însã unele praguri, legate de puterea de cumpãrare, de care un fabricant trebuie sã ţinã seama. Astfel, pentru un român mediu, azi, un MERCEDES nu este o maşinã despre care sã poatã spune cã este bunã, deoarece îi este total inaccesibilã ca preţ.

Caracteristicile sociale se referã la:

- utilitatea produsului;

Iatã un exemplu care ilustreazã foarte bine noţiunea de utilitate socialã. In anii '60, când în Europa de Vest puterea de cumpãrare a omului mediu era încã destul de slabã, automobilele de

foarte mic litraj (FIAT 500

cãutate, fiind ieftine atât la cumpãrare cât şi ca exploatare. Incepând cu anii '80, nivelul de viaţã a crescut foarte mult şi automobilele mici au început sã piardã teren în favoarea celor medii. Dar, tot o datã, creşterea nivelului de trai a fãcut sã sporeascã numãrul familiilor care işi puteau permite mai

membrii. La

aceastã nouã cerinţã socialã a rãspuns un cu totul alt tip de automobil, al cãrui prim reprezentant a

fost RENAULT ESPACE, maşinã având 6

şi implicit de gestionare a spaţiului interior (de unde şi numele de ESPACE) soluţie adoptatã apoi de majoritatea marilor firme europene. Interesant este faptul cã firmele americane dezvoltaserã cu circa 5 ani înainte asemenea modele, diferenţã de timp ce concordã bine cu diferenţa în momentul atingerii unuiu anumit nivel de trai.

locuri, cu posibilitãţi de aşezare variabilã a fotoliilor

mult de trei copii şi a apãrut astfel problema transportului familiei, alcãtuitã din 6

850, CITROEN 2CV, RENAUT 4 sau 6) erau maşini extrem de

7

8

- efectele pe care le are utilizarea lui asupra mediului ambiant

Efecte cãrora în ţãrile puternic avansate li se acordã o atenţie din ce în ce mai mare, adesea putând sã determine succesul sau insuccesul pe piaţã al unui produs. De pildã, în Germania, Agenţia de Protecţia mediului acordã în fiecare an, produselor ce rãspund cel mai bine cerinţelor de protecţia mediului dreptul de a pune pe ambalaj un "punct verde". Respectivul punct verde asigurã un avantaj concurenţial notabil, chiar dacã respectivul produs este ceva mai scump. Metoda pare sã se extindã în toate ţãrile Europei occidentale.

Intre caracteristicile psiho-sensoriale şi estetice, care prezintã o importanţã mai mare în cazul produselor care se vând ca bunuri de consum menţionãm:

- aspectul exterior;

Fãrã îndoialã, ori cine doreşte sã aibã lucruri sau sã lucreze cu utilaje cu un aspect estetic cât mai agreabil. Pe de altã parte, gusturile sunt foarte diferite şi este greu ca cineva sã producã o marfã care sã placã, sub aspect estetic, la toatã lumea. Existã însã un element mãsurabil, a cãrui pondere devine din ce în ce mai mare în aprecierea unui produs, anume mãsura în care produsul îşi pãstreazã aspectul în timp.

- finisarea;

Un produs nefinisat deţine, în majoritatea cazurilor, aceeaşi capacitate de a-şi îndeplini funcţia principalã ca şi unul finisat . El este însã urât şi ca urmare nu ne va face plãcere sã îl avem prin preajmã. Mai mult decât atât însã, unele funcţii secundare, cum ar fi comoditatea în mânuire, pot avea de suferit (dacã zgârie la mânã, de pildã, sau agaţã, ş.a.) Tot aici intrã şi ambalarea produsului care, pe lângã rolul estetic are şi un rol deosebit de important în conservarea produsului, în special în timplu transportuluiu şi depozitãrii, indiferent de natura lui (alimentar, industrial, etc )

- concordanţa cu moda (element valabil nu numai în vestimentaţie ci şi la modelul unui automobil, al unui casetofon sau al mobilei);

- confortul pe care il asigurã, ca atare sau în exploatare.

Performanţele bune ale unui produs (sub aspectul funcţiilor pe care le poate îndeplini şi asupra caracteristicilor pe care le prezintã) se pot obţine doar atunci când acest obiectiv este urmãrit pe tot parcursul procesului care conduce la fabricarea unui produs. Procesul prezintã trei etape mari, anume: proiectarea, execuţia şi service-ul asigurat în cursul vieţii produsului. Istoria unui produs începe atunci când se face o primã schiţã pe planşeta unui proiectant. In aceastã primã fazã (care este la ora actualã consideratã de multi specialişti ca fiind cea care contribuie cu ponderea cea mai mare la performanşele finale), trebuie aleasã o

soluţie constructivã modernã, care sã fie tot o datã şi pe deplin compatibilã cu dotarea din întreprinderile care vor realiza produsul, cu gradul de experienşã şi de pricepere al muncitorilor şi cu materiile prime care pot fi procurate. De asemnea, în conformitate cu definişia calitãţii, prezentatã mai sus, produsul trebuie astfel gândit încât sã rãspundã cât mai bine aşteptãrilor şi dorinşelor viitorului cumpãrãtor şi utilizator. In ultimii 30-40 de ani s-a impus o metodologie, numitã "ingineria valorii" care permite

o optimizare a procesului de cãutare a formulei de proiectare, astfel încât produsul sã aibã

performanşe optime la un cost de fabricaşie rezonabil

O datã cu reconsiderarea noţiunii de

calitate, au apãrut şi metode care sã permitã proiectantului sã gãseascã soluşia care sã satisfacã cel mai bine un anumit segment al cumpãrãtorilor. O asemenea metodã, cunoscutã în literaturã

sub sigla QFD (de la Quality Function Deployment = Extinderea funcţiei de calitate, într-o traducere aproximativã) sau sub numele mai familiar de House of Quality ( Casa calitãţii, nume venit de la forma uneia din diagramele utilizate, care seamãnã cu o casã, aşa cum este ea desenatã de un copil).

Dupã faza de proiectare, produsul parcurge faza de execuţie.

Calitatea produsului va fi determinatã aici mai întâi de existenţa unor materii prime corespunzãtoare, atât cele principale cât şi cele auxiliare. Este evident cã, pornind de la materii prime inferioare, nu se poate spera într-un produs bun. Natura şi caracteristicile materiilor prime ce trebuiesc folosite sunt stabilite de proiectant şi ori ce abatere de la proiect, neavizatã de autorul proiectului, conduce la produse necorespunzãtoare sau la produse nejustificat de scumpe. Al doilea factor il constituie performanţele utilajelor cu care se realizeazã produsul (sub aspectul preciziei de prelucrare, al gradului de modernitate al utilajelor şi nu în ultimul rând al gradului lor de uzurã). De regulã şi acestea se stabilesc prin proiect Natural, utilajele trebuie integrate unui flux tehnologic bine conceput, aşa dar tehnologia adoptatã pentru fabricarea produsului reprezintã un al treilea factor determinant de calitate în faza de execuţie. Al patrulea factor a fost, pânã nu demult rigurozitatea controlului tehnic, care nu trebuia sã lase "sã treacã" nici o piesã sau un subansamblu care sã nu îndeplineascã pe deplin cerinţele prevãzute în proiect. Acum, în loc de control tehnic, se vorbeşte din ce în ce mai mult de conceptul de Calitate totalã, care, o datã împlementat în întreprindere, evitã apariţia produselor neconforme calitativ. Ideea cã un proces tehnologic în care absolut totul este controlat şi menşinut la parametrii prevãzuţi în proiect ar trebui sã conducã la un produs lipsit de defecte a început sã prindã viaţã în Japonia anilor 1970. Rezultatul ei este materializat în metoda "zero defecte", care este în prezent adoptatã în toatã lumea. Ar mai fi de notat faptul cã,

în ultimii 10 ani, noţiunea s-a amplificat, trecând de la nivelul produsului fãrã defecte la cel al

întreprinderii fãrã defecte, concept cunoscut sub numele de calitate totalã şi care face obiectul standardelor internaţionale din clasa ISO 9000. In sfârşit, un produs nu poate fi bine executat decât de un personal cu o calificare corespunzãtoare - existând o corespondenţã directã între calificarea muncitorilor şi calitatea produsului rezultat. Este de subliniat faptul cã din cei cinci factori enumeraţi mai sus, controlul de calitate (sau cu atât mai mult, asigurarea calitãţii totale) şi mai ales calificarea personalului sunt elemente care, cel puţin în principiu, pot fi realizate la un nivel ori cât de înalt, ele ţinând mai degrabã de organizare decât de condiţii materiale. Un producator nu poate întotodeauna dispune de materiile prime ideale, uneori pur şi simplu pentru cã ele nu existã pe piaţã; de

asemenea, utilajele sunt cele pe care le are şi înlocuirea lor masivã sau schimbarea fluxului de fabricaşie ar presupune investiţii foarte mari. In schimb, el poate organiza riguros procesul de

obţinere al calitãţii şi mai ales poate organiza, cu cheltuieli infinit mai mici, cursuri de ridicare

a calificãrii pentru personalul sãu. Beneficiile suplimentare obţinute pe seama creşterii calitãşii

produselor îi vor permite ulterior o rulare mai rapidã a utilajelor şi accesul la materii prime mai scumpe care, coroborate cu o nouã creştere a nivelului de calificare, îi va permite sã se ridice pe o nouã treaptã sub aspectul calitãşii produselor, sistemul intrând astfel într-o buclã de reacţie pozitivã, cu efecte economice şi mai ales concurenşiale cu totul remarcabile.

Existã şi un exemplu sugestiv în acest sens: foarte simplificat - evoluţia descrisã mai sus este cea care a propulsat Japonia, în mai puţin de 30 de ani, între foarte marile puteri economice ale lumii.

Problema calitãţii unui produs nu se încheie odatã cu ieşirea sa din instalaşia care l-a creat. El va fi cu atât mai apreciat şi va rãspunde cu atât mai bine cerinşelor utilizatorului cu cât operaţiile de întreţinere şi depanare vor fi mai simple şi vor putea fi executate mai prompt. Cum cel care ştie cel mai bine sã repare un produs este chiar cel care l-a fabricat, în ultimele decenii s-a dezvoltat foarte mult reşeaua de service asiguratã de producãtori. De fapt, au fost doi factori care au contribuit decisiv la aceastã evoluţie. Pe de o parte, calitatea din ce în ce mai apropiatã

a produselor firmelor concurente sub aspectul concepţiei şi realizãrii produsului au fãcut ca una

din puşinele modalitãţi de diferenţiere sã rãmânã calitatea sevice-ului. Pe de altã parte, creşterea complexitãţii produselor a fãcut din ce în ce mai dificilã depanarea lor de un personal din afara firmei producãtoare.

Douã exemple. In anii '80, România a pierdut o mare piaţã pentru furgonete, aceea a Magrebului, în condiţiile în care DACIA oferea un produs cu totul comparabil altor firme şi la un preţ deosebit de avantajos, întrucât nu a reuşit sã asigure un service mulţumitor. La polul opus, In anii 1990-1991, firma strãinã care a vândut cele mai multe calculatoare compatibile PC în România a fost RANK-XEROX, nu pentru cã ar fi oferit un produs mai bun (calculatoarele oferite de toate firmele erau similare ca performanţe) iar preţul era chiar ceva mai mare decât al concurenţilor, ci pentru cã a asigurat, de departe, cel mai eficient service.

Din cele prezentate rezultã clar cã un produs de calitate superioarã (proiectat mai îngrijit, fabricat din materii prime mai bune, pe maşini mai bune de un personal mai bun, deservit de o reşea service mai amplã şi mai performantã) presupune, în fiecare etapã, costuri de fabricaţie mai mari. Implicit, preţul sãu de vânzare (sau de cumpãrare, privind prin prisma beneficiarului) va fi mai mare. Pe piaţã, la un moment dat, se vor gãsi mai multe produse care îndeplinesc aceeaşi funcşie , dar având performanţe şi totodatã preţuri, sensibil diferite. Care din ele trebuie cumpãrat? Fiecãrui set de performanţe îi corespund anumite avantaje, care se pot cuantifica. Aşezând pe acelaşi grafic costurile (de pildã amortizarea pe care o plãteşte utilizatorul, cheltuielile de exploatare şi întreţinere) în funcţie de nivelul performanţelor, pe de o parte şi avantajele dobândite funcţie de respectivele performanţe, se poate alege de regulã acel produs care corespunde diferenţei maxime între cele douã curbe. Apare însã o altã întrebare: cum se face cã se cer produse cu toatã gama de preţuri, respectiv clase de performanţe? Rãspunsul constã în aceea cã, pentru fiecare utilizator, curba avantajelor are o alurã diferitã, în funcţie de destinaţia pe care el o dã produsului (şi ca urmare, maximul diferenţei între cele douã curbe se situeazã într-un punct diferit al abscisei).

Sã exemplificãm cu piaţa aparatelor fotografice. Se gãsesc, în linii mari, aparate cu performanţe aparţinând la trei clase diferite: aparate simple (farã sistem de punere la punct a

claritãţii, cu expunere în funcţie de iluminarea generalã, cu opticã submediocrã), apoi aparate de complexitate medie (telemetru, eventual expunere personalizatã în funcţie de subiect, opticã bunã) şi în sfârşit aparate foarte bune (opticã excepţionalã, vizare prin obiectiv, posibilitatea de alegere a distanţei focale, ş.a.). Avem de asemenea trei categorii de beneficiari:

a) începãtori, care obţin cam aceleaşi poze, indiferent ce aparat le pui în mânã:

b) amatori pretenţioşi şi profesionişti nepretenţioşi - cei care îşi doresc poze bune în

limitele normalului;

c) profesionişti de înaltã clasã (de pildã fotografii de modã): care nu îşi pot face meseria

decât dacã produc poze cu totul deosebite. Curbele avantaje = f(performanţe) pentru cele trei categorii de beneficiari sunt reprezentate în fig. 5.-2. Rezultã evident cã începãtorii vor prefera aparatele simple, amatorii pretenţiosi pe cele medii iar profesioniştii de clasã pe cele foarte performante. Iatã de ce se cumparã produse din toata gama.

Iatã de ce se cumparã produse din toata gama. Fig.5.-2 Curbele cost ş i avantaje =

Fig.5.-2 Curbele cost şi avantaje = f(performanţe)

1. cost = f (perform.) 2.avantaje = f (perform.)

Analiza de mai sus este oarecum grosierã deoarece ea permite doar opţiunea între produsele ce aparţin unor clase diferite. Dar cum trebuie procedat pentru a alege, între produse similare, între care diferenţele sunt mici, cele ce prezintã pentru noi cea mai bunã soluţie, deci pe cele care, pentru noi, sunt de calitate? Soluţia în acest caz constã din a mãsura calitatea, deci a exprima cantitativ capacitatea fiecãruia din produse de a ne fi util. Operaţia se realizeazã cu ajutorul indicatorilor cantitativi de calitate. Calitatea, fiind o noţiune complexã, nu se poate întotdeauna mãsura şi exprima în mod direct şi lesnicios, cu excepţia unora dintre caracteristicile tehnice şi a majoritãţii celor economice (gabarit, intervale de precizie, consumuri). S-au pus de aceea la punct o serie de

tehnici şi mijloace de estimare cantitativã a calitãţii produselor, reunite sub numele "calimetrie" şi care conduc la indicatorii menţionaţi mai sus, prin metode de calcul multicriterial. O mãsurãtoare este o operaţie complexã care implicã cinci elemente fundamentale:

- mãrimea ce trebuie mãsuratã;

- etalonul de mãsurã;

- metoda;

- instrumentele folosite;

- condiţiile (de mediu) în care se face mãsurãtoarea.

De exemplu, pentru a mãsura lungimea unei strãzi, se foloseşte metrul ca unitate de mãsurã, metoda poate fi o comparaţie directã a lungimilor folosind ca instrument o ruletã sau o metodã trigonometricã, folosind acum ca instrument un teodolit sau un telemetru, mediul fiind reprezentat de forma strãzii (dreaptã, sinuoasã), panta ei, etc.

Lucrurile se prezintã diferit dacã încercãm o exprimare cantitativã a calitãţii sau a unui proiect de cercetare, a unei inţiative de inovare, a unei propuneri de afaceri. Mai întâi, însãşi mãrimea ce trebuie mãsuratã, calitatea, este imperfect definitã. Nu se poate vorbi de un etalon de calitate sau, în ori ce caz, nu de un etalon "universal" aşa cum avem pentru lungime. De aici, nevoia de a gãsi o metodã de mare generalitate, care sã se poatã aplica cam peste tot, permiţând folosirea de fiecare datã a unor instrumente specifice. In sfârşit, condiţiile în care se determinã calitatea unui produs, a unei tehnologii sau a unui serviciu sunt de asemenea extrem de complexe, aici intervenind, dincolo de elementele obiective, numeroase elemente subiective. Pornind de aici, cercetãtorii B.Boehm şi apoi J. A. McCalll, P. Richards şi G. Walters au pus la punct în anii '70 o sumã de principii care sã permitã o mãsurare cantitativã obiectivã a unor asemenea produse. Principala idee care stã la baza studiilor lor este aceea cã mãrimea ce va exprima calitatea trebuie sã rezulte ca o sumã a numeroase mãsurãtori, vizând fiecare o anumitã caracteristicã. Boehm propune o schemã în mai mulţi paşi(fig. 5.-3), conform cãreia produsul prezintã mai multe caracteristici dupã care el este judecat. La rândul ei, fiecare caracteristicã depinde de o sumã de elemente interne ale subiectului de mãsurat, elemente care, ele, pot fi exprimate cantitativ. Valorile atribuite elementelor se vor regãsi în valori numerice ale caracteristicilor iar acestea, la rândul lor, vor conduce spre indicatorul cantitativ al calitãţii. Cele spuse mai sus pot fi ilustrate prin schema:

CALITATEA SUBIECTULUI

mai sus pot fi ilustrate prin schema: CALITATEA SUBIECTULUI caracteristici (externe) elemente (interne) mãsurãtori

caracteristici (externe)

prin schema: CALITATEA SUBIECTULUI caracteristici (externe) elemente (interne) mãsurãtori (cantitative ale elementelor

elemente (interne)

SUBIECTULUI caracteristici (externe) elemente (interne) mãsurãtori (cantitative ale elementelor interne) Fig.

mãsurãtori (cantitative ale elementelor interne)

Fig. 5.-3. Schema lui Boehm

In cadrul calimetriei, se realizeazã o estimare şi o ierarhizare a caracteristicilor funcşionale ale produsului, astfel:

a) se listeazã toate caracteristicile produsului şi se acordã fiecãreia dintre ele o notã care

exprimã mãsura în care respectiva caracteristicã ne satisface.

b) notele pentru fiecare caracteristicã, indiferent de natura acesteia, trebuiesc convertite într-o

singurã scalã, pentru a putea fi însumate.

c) caracteristicile unui produs nu au importanţã egalã în definirea calitãţii, de aceea estimarea

fiecãreia trebuie corectatã cu un coeficient de pondere;

De pildã, la un ceas de mânã, vor conta soluţia constructivã, marca, precizia, aspectul şi preţul, dar cele cinci caracteristici nu vor contribui în mod egal la aprecierea calitãţii ceasului. Un mecanic de locomotivã va dori un ceas precis dar nu va fi foarte interesat de aspectul ceasului; din contrã, pentru o domnişoarã cochetã, aspectul va fi mult mai important decât precizia. Pentru un om de afaceri prosper, este foarte important ca ceasul sã fie (şi sã se vadã cã este) foarte scump şi de marcã. Cele trei persoane luate ca exemplu vor atribui ponderi diferite de importanţã caracteristicilor aceluiaşi ceas.

Conform acestor principii, calitatea unui produs poate fi exprimatã prin relaţia:

Q

=

n

i = 1

KP

i

i

(1)

unde:

Q = indicatorul global de calitate;

n = numarul caracteristicilor luate în consideraţie;

K

= indicele de calitate al caracteristicii i, convertitã în scala unicã de estimare;

P

= ponderea atribuitã caracteristicii i.

Dãm, cu titlu de exemplu, o asemenea scalã unicã de exprimare a unei caracteristici:

1 = Nivelul maxim atins pe plan mondial;

0,8

1

= Nivelul maxim atins pe plan naţional;

0,8

0,6=

Nivelul corespunzãtor maximului solicitat de funcţionarea produsului;

0,6

0,4 = Nivelul corespunzãtor unei funcţionãri în condiţii normale;

 

0,3

= Nivelul minim pentru o funcţionare în condiţii normale;

0,3

0,1 = Nivel sub limita acceptãrii produsului pentru o funcţionare normalã;

0,1

0

= Nivel care face imposibilã acceptarea produsului

Uneori, pentru produse cu un grad mai mare de complexitate, valorile lui K pot proveni, la rândul lor, dintr-o analizã multicriterialã, rezultând o structurã de tip arborescent. Prezentãm în cele ce urmeazã un asemenea exemplu (fig. 5.-4).

Valoarea proiectului

un asemenea exemplu (fig. 5.-4). Valoarea proiectului Eficien ţ ã în Costuri de Costuri de Acceptare
un asemenea exemplu (fig. 5.-4). Valoarea proiectului Eficien ţ ã în Costuri de Costuri de Acceptare
un asemenea exemplu (fig. 5.-4). Valoarea proiectului Eficien ţ ã în Costuri de Costuri de Acceptare
un asemenea exemplu (fig. 5.-4). Valoarea proiectului Eficien ţ ã în Costuri de Costuri de Acceptare

Eficienţã în

Costuri de

Costuri de

Acceptare de

detectare

proiectare

exploatare

cãtre pasageri

0,5

0,25

0,20

0,05

iniţiale 0,20 ulterioare 0,80 Explo- Explo- Explo- Alţii ziv A ziv B ziv C maşina
iniţiale 0,20
ulterioare 0,80
Explo-
Explo-
Explo- Alţii
ziv A
ziv B
ziv C
maşina alte
0,40
0,40
0,18
0.02
0.75
0,25
întreţinere
salarii
consumabile
0,20
0,65
0,15
Bom- Bom-
BN Bm
0,8 0,2
nor-
mai
malã
micã
Duratã
Duratã
Dimens-
Uşurinşã
(BN) (Bm)
proiectare execuţie
siuni
transportare
0.80
0,20
0,20
0,39
0,39
0,02
BN
Bm
0.80
0,20

Fig. 5.-4. Analiza multicriterialã a unor proiecte de instalare a unui sistem de detectare a

explozibililor din bagaje, pe un aeroport.

Pentru estimarea ponderilor se poate proceda în modul urmãtor: Cele n caracteristici se aşeazã în ordinea importanşei lor, atribuind fiecãreia o notã cuprinsã între 10 (cea mai importantã pentru cel ce face analiza) la 1 (cea mai puţin importantã) în funcţie de natura şi

importanţa estimatã a caracteristicilor. Nu este nevoie ca fiecare caracteristicã sã capete o notã diferitã. Ulterior se calculeazã ponderile dupã o relaţie de tipul:

P =

i

unde:

N

i

n

i = 1

N

i

(2)

n

= numãrul de caracteristici luate în consideraţie;

N

i = nota de importanţã datã caracteristicii i.

Avantajul acestei metode de calcul constã în faptul cã se obţin ponderi "normalizate la unitate", cu alte cuvinte valori ale lui P i care sunt direct proporţionale cu notele N i din care au provenit dar a cãror sumã este egalã cu unu.

O variantã,

curent utilizatã, constã în a face o anchetã , între beneficiari şi alşi specialişti, solicitând acestora note şi fãcând final media opşiunilor.

O altã metodã, de asemenea cu o largã utilizare, construieşte o matrice pãtratã, al cãrei

ordin este egal cu numãrul caracteristicilor studiate. In prima linie, care corespunde primei caracteristici, se trec în fiecare cãsuţã valori de 0, 1/2 sau 1, dupã cum caracteristica analizatã este mai importantã, de egalã împortanţã sau mai puţin importantã decât caracteristicile de pe coloane. Operaţia se reia pentru fiecare din linii iar final suma valorilor din fiecare linie dã "nota" caracteristicii respective (care de data aceasta nu mai este cuprinsã între 1 şi 10 ci între 1/2 şi n - 1/2), notã care se prelucreazã apoi tot cu relaţia (2).

O problemã o reprezintã modul în care se atribuie notele de importanţã, Ni

Desigur cã în acordarea notelor şi a ponderilor existã un coeficient neneglijabil de subiectivism. Pentru a-l elimina cât de cât, se cere mai multor experşi (fie E experţi) sã lucreze în mod pararlel, independent unul de altul. Se analizeazã apoi rezultatele, folosind coeficientul de concordanţã:

r(i,j) = 1 + [ 6 Σ ∆ 2 ) / (n (n 2 - 1))] unde:

r(i,j) = coeficientul de concordanţã între estimãrile expertului i şi cele ale expertului j (coeficient care ia valori spre 1 dacã estimãrile experţilor sunt similare, 0 dacã sunt total diferite şi spre -1 dacã sunt în totalã contradicşie) = diferenţele între notãrilor celor doi experţi n = numãrul note date de fiecare expert.

Se construieşte apoi o matrice E x E de corelaţie multiplã între cei E experţi. Dacã se evidenţiazã astfel experţi deianţi, care au sistematic note mai mici în raport cu toţi ceilalţi, aceştia nu se iau în consideraţie la calculul notelor finale, care sunt mediile celor date de experţii rãmaşi. (Detalii asupra acestor aspecte se pot gãsi în cursurile de statisticã.)

Valorile pe care le poate lua Q, folosind metodologia de calcul descrisã de noi sunt :

0 Q 1 Indicatorul global de calitate dobândeşte o valoare numericã a cãrei semnificaşie fizicã ar reprezenta fracţiunea dintr-un produs ideal (din toate punctele de vedere) pe care o deţine produsul analizat. Ca regulã, valori superioare lui 0,5 sunt considerate ca bune.

Pentru compararea în mod obiectiv a douã produse diferite cu funcţii similare, se foloseşte indicele de referinţã (sau de comparaţie), definit ca:

Qc = Σ (Ci / C'i) * Pi

cu valori:

unde:

0 < Qc < infinit

Ci = valoarea numericã a caracteristicii i C'i = idem pentru etalon.;

(3)

(Ki pt. caracteristicile fãrã valoare numericã);

Obs.: (Ci/C'i) se înlocuieşte cu (C'i / Ci) în cazul caracteristicilor ce trebuie sã aibã o valoare minimã (ex: consumuri specifice, preş, etc.)

Este de menţionat faptul cã în acest caz modul de exprimare al lui C nu mai trebuie convertit în scala unicã de exprimare (ca pentru K ), atunci când el poate fi exprimat cantitativ în mod natural (greutate, putere a motorului, cost, s.a.) întrucât fiecare raport Ci / C'i este automat un numãr adimensional. Produsul mai bun va fi cel pentru care Qc este mai mare decât unitatea. Un exemplu de aplicare a metodei multicriteriale vã este sugerat de Aplicaţia 5.1.

5.2. Reproiectarea produselor prin metoda ingineriei valorii

Ingineria valorii, cunoscutã şi sub numele de "analiza valorii", este o metodã tehnico- economicã modernã care oferã posibilitatea reducerii costului de fabricaţie al unui produs concomitent cu o îmbunatãţire funcţional - constructivã a acestuia. Incepând încã din faza de concepţie şi de proiectare a unui nou produs, se cautã identificarea tuturor posibilitãţilor de scãdere a costurilor de fabricaţie, concomitent cu cresterea calitãţii produsului, în comparaţie cu cele deja existente. Ingineria valorii abordeazã aceste probleme pornind de la analiza concepţiei funcţionale a produsului. Funcţiile pe care le îndeplineşte un produs trebuie sã satisfacã în condiţii optime anumite cerinţe ale utilizatorilor. Admiţând cã fiecare produs este purtãtorul material al unor funcţii capabile sã satisfacã o anumitã necesitate socialã, ingineria valorii cautã sã calculeze şi sã minimizeze costul fiecarei funcţii, costul produsului fiind suma costurilor funcţiilor sale, (spre deosebire de vechile metode de calcul care stabilesc costul produsului prin suma costurilor pieselor şi subansamblurilor care îl compun). Analize atente au aratat cã, de multe ori, doar 20 % din costul unui produs reprezintã cheltuieli destinate realizãrii funcţiilor solicitate de utilizator, în timp ce 80 % din cost reprezintã cheltuieli generate de realizarea unor funcţii secundare, sau chiar inutile (total sau parţial). Rezultã deci cã în multe produse existã rezerve importante de reducere a costurilor, fãrã a-i afecta funcţiile pentru care produsul respectiv a fost conceput şi pentru care este cumpãrat de cãtre

beneficiar. Aceste posibilitãţi pot fi identificate şi valorificate doar printr-o analizã atentã şi sistematicã, a cãrei metodologie este oferitã de ingineria valorii. Putem deci defini ingineria valorii ca fiind o metodã tehnico-economicã de analizã a modului de concepţie, proiectare şi execuţie a unui produs, metodã care constã într-o serie de procedee sistematice orientate cãtre realizarea funcţiilor necesare ale produsului cu un cost minim, fãrã diminuarea calitãţii, fiabilitãţii şi performanţelor produsului.

Ingineria valorii a fost elaboratã în anii 1950 în Statele Unite, de cãtre economistul L.D.Miles, pe atunci unul din directorii de la firma "General Electric". In timpul celui de al II-lea rãzboi mondial, dificultãţile de aprovizionare, pe de o parte şi cerinţele industriei de rãzboi pe de altã parte au fãcut ca o serie de materii prime cum ar fi nichelul, cromul, wolframul s.a. sã fie dirijate exclusiv spre produsele cu caracter militar. Industria civilã s-a vãzut silitã sã le înlocuiascã cu alte materiale existente, eventual reproiectând anumite repere sau produse. Dupã încheierea rãzboiului s-a constatat cã revenirea la modelele iniţiale, care implicau materialele deficitare, de acum disponibile dar scumpe, nu mai era justificatã întrucât multe din produsele reproiectate funcţionau tot aşa de bine, în schimb erau mult mai puţin costisitoare. S-a cãutat atunci o metodã care sã permitã elaborarea în mod deliberat a unui sistem de realizare de variante constructive la un cost mai mic, activitate care pânã atunci se facea absolut întâmplãtor. Miles a mai constatat cã cea mai mare parte din economii se pot realiza dacã lucrurile se pun la punct încã din faza de proiectare, fazã decisivã în elaborarea noului produs.

proiectare, fazã decisivã în elaborarea noului produs. Fig. 5.-5. Posibilitãtile de reducere a costurilor în

Fig. 5.-5. Posibilitãtile de reducere a costurilor în diferitele etape de realizare a unui nou produs.

Aşa cum se vede din figura 5.-8, curba cheltuieli, activitatea de proiectare este etapa cea mai puţin costisitoare, în schimb (conform curbei costuri) ea determinã cea mai mare parte a costurilor viitorului produs. De asemenea, cea mai mare parte din economiile posibile se realizeazã tot în etapa de proiectare. Rezultatele aplicãrii metodei a dus la economii substanţiale, astfel încât în anul 1960 ingineria valorii era deja utilizatã în peste 1000 de întreprinderi din SUA iar în deceniile 7 şi 8 ea s-a raspândit cu repeziciune şi în Europa. De altfel, încã din 1979, în România se elaboreazã douã STAS-uri, 11272/1 şi 11272/2 care definesc condiţiile de aplicare a analizei valorii. Cum însã economia româneascã a funcţionat într-un regim neconcurenţial, reducerea costurilor nu a fost o problemã stringentã şi ca urmare metoda s-a aplicat doar sporadic, de câţiva entuziaşti. In analiza valorii, elaborarea unui produs nou se realizeazã în decursul a şapte etape, care sunt parcurse succesiv de cãtre o echipã interdisciplinarã, alcãtuitã din ingineri, economişti şi alte categorii de specialişti. Cele şapte etape, numite global plan operaţional, sunt urmãtoarele:

1. Faza de informare în cadrul careia se realizeazã trei obiective:

1.1.

O documentare completã asupra produsului existent.

1.2. Definirea produsului şi a funcţiilor pe care acesta le îndeplineşte.

1.3. Raportarea funcţiilor la costul şi valoarea lor.

2. Faza de investigare, care are ca sarcinã sã permitã elaborarea a cât mai multe variante

alternative de realizare a funcţiilor dorite ale produsului respectiv. Variantele elaborate trebuie sã îndeplineascã aceleaşi funcţii, dar pot fi bazate pe principii diferite.

3. Faza de evaluare - determinã care sunt cele mai bune variante şi care sunt costurile

acestora.

4. Faza de planificare - transformã variantele alese în soluţii tehnologic realizabile.

5. Faza de execuţie - elaboreazã setul de calcule, desene tehnice, necesarul de utilaje şi

toatã documentaţia necesarã pentru realizarea produsului în varianta propusã.

6. Faza de avizare: documentaţia este prezentatã factorilor de decizie (conducerea firmei,

de exemplu) pentru aprobare.

7. Faza de implementare - constã în urmãrirea realizãrii prototipului şi a seriei "zero".

Vom trece în revistã, în cele ce urmeazã, o serie de elemente caracteristice fiecarei

etape.

Documentarea completã asupra produsului deja existent implicã o investigare a cerinţelor beneficiarilor, sub aspectele funcţiilor solicitate, cantitãţilor dorite şi a costurilor acceptabile de cãtre aceştia. De asemenea, o estimare a timpului cât produsul va mai fi solicitat de piaţã (determinat prim poziţia sa pe logisticã), pentru a vedea dacã mai meritã modernizat. Se face apoi o analizã tehnologicã care, în afarã de desenele tehnice, fluxul tehnologic şi costurile de fabricaţie, trebuie sã mai conţinã un istoric al soluţiei adoptate, dificultãţile întâmpinate, modificãrile operate în proiectul iniţial, condiţiile de funcţionare (temperaturi şi presiuni minime şi maxime, toleranţe), alte caracteristici (fiabilitate, duratã de viaţã, greutate, gabarit, aspect). In sfârşit, o analizã a fabricaţiei, care va scoate în evidenţã echipamentele de realizare a produsului, apoi cele de verificare şi control, existenţa rebuturilor şi cauzele lor, provenienţa materiilor prime şi a semifabricatelor ce intrã în componenţa produsului. Definirea produsului şi a funcţiilor sale este etapa esenţialã în procesul de inginerie a valorii. Trebuie mai întâi gãsit rãspunsul corect la douã întrebãri, anume: "ce este?" şi "ce face?" Rãspunsul la prima întrebare defineşte produsul, iar cel de la a doua întrebare funcţiile sale, adicã proprietãţile produsului capabile de a satisface o necesitate sau de a se vinde. In România, clasificarea funcţiilor studiate în ingineria valorii se face în conformitate cu STAS

11272/79.

In paralel cu aceastã clasificare ingineria valorii utilizeazã şi o a doua, care subdivide funcţiile în funcţii "de lucru" sau "de întrebuinţare" şi în funcţii "de vânzare". Funcţiile de lucru sunt acele funcţii care satisfac necesitatea pentru care produsul a fost creat. Funcţiile de vânzare au ca rol sã favorizeze cererea produsului respectiv pe piaţã. De pildã, la becul electric, forma de lumânare a unor modele are funcţie "de vânzare". La fel, în bunã mãsurã, desenul caroseriei şi a bordului automobilului. Analiza funcţiilor pe baza raportului dintre valoarea de întrebuinţare şi costul fiecãreia reprezintã inovaţia majorã adusã de ingineria valorii. Pentru fiecare din funcţiile identificate anterior se stabilesc pãrţile sau subansamblele produsului care o îndeplinesc, şi apoi costul acestora. Se obţine astfel o matrice unde fiecãrei linii îi corespunde unul din elementele constitutive ale produsului iar fiecãrei coloane o funcţie. Fiecare element al matricei conţine o fracţiune din costul fiecarui subansamblu, dupã ponderea cu care el participã la fiecare din

funcţii, astfel ca suma pe o linie sã corespundã costului total al subansamblului. Suma fiecarei coloane reprezintã costul funcţiei respective (principalã de întrebuinţare, secundarã de întrebuinţare, principalã de vânzare, secundarã de vânzare, inutilã). Fiecare funcţie are, pe de altã parte, o anumitã pondere în valoarea globalã a produsului, care se poate calcula prin procedee similare celor descrise în subcapitolul 5.1. Se poate verifica acum în ce mãsurã ponderea fiecarei funcţii este proporţionalã cu costul sãu. Dacã o funcţie care contribuie cu, sã zicem, 10 % la valoarea produsului va avea o pondere de de 30-35 % în costul total, atunci este evident cã funcţia respectivã trebuie reproiectatã pentru a aduce costul la nivelul utilitãţii sale, cã în prezent ea este rãu realizatã şi cã aici existã rezerve mari. Foarte adesea pentru a evidenţia şi analiza situaţia raportului între valoarea de întrebuinţare şi cost a fiecarei funcţii se face apel la o metodã graficã, trecând pe abscisã ponderile funcţiilor şi pe ordonatã costurile lor. Se evidenţiazã astfel acele funcţii care au costuri mai mari decât limita normalã în raport cu utilitatea lor. Dãm un exemplu în fig. 5.-6, pentru un produs care ar avea, sã zicem, 5 funcţii (de regulã sunt mult mai multe, de ordinul 10 - 20). In exemplul ales de noi, funcţiile 1, 2, 5 au costuri normale, funcţia 4 este excesiv de scumpã (şi aici va trebui intervenit în acţiunea de reproiectare) iar funcţia 3 este chiar ieftinã. Se poate încerca, eventual, aducerea celorlalte funcţii la raportul utilitate / cost al funcţiei 3, deci coborârea tuturor costurilor la valorile corespunzatoare dreptei trasate punctat (deşi acesta este un ideal care nu se atinge, deplin, niciodatã).

acesta este un ideal care nu se atinge, deplin, niciodatã). Fig. 5.-6. Situarea functiilor pe o

Fig. 5.-6. Situarea functiilor pe o diagramã cost-utilitate.

Faza de investigare este faza creativã în cadrul ingineriei valorii. Echipa de cercetãtori cautã sã imagineze alte posibilitaţi, cât mai diverse, de a realiza funcţia principalã a produsului dorit Principalele obstacole pot fi lipsa de cunostiinţe, rutina şi lipsa de fantezie. Lipsa de cunostiinţe este relativ uşor remediabilã, printr-o documentare serioasã şi pe o plaje largã. Dar de cele mai multe ori tocmai aceastã documentare are tendinţa de a-i împinge pe cercetãtori spre soluţii deja existente. De aceea, pentru a se învinge rutina şi a stimula fantezia, se apeleazã la metode de stimulare a creativitãţii, deja prezentate de noi în Cap. 2. Folosind aceste metode se ajunge la o listã de propuneri. Urmeazã acum cea de a treia fazã, faza de evaluare, în cadrul cãreia se vor selecta acele propuneri care au cele mai bune şanse de reuşitã. Evaluarea se face prin intermediul unor "diagrame T", care sunt de fapt liste cu douã coloane: bun şi rãu. Se face mai întâi o diagramã T simplã, în care se trec avantajele şi dezavantajele. Pentru ideile care par interesante, în sensul cã avantajele sunt net superioare dezavantajelor, se trece la o a doua diagramã T, aceea a criteriilor în care avantajele şi dezavantajele sunt cuantificate spre a putea stabili în mod obiectiv valoarea propunerii.

Sã presupunem de exemplu cã se analizeazã un nou model de pompe. Diagrama T simplã va arata astfel:

Avantaje

Dezavantaje

Piese mai puţine Piese mai uşoare Utilaje mai uşor de întreţinut

Materiale mai costisitoare Piese mai greu de prelucrat

Diagrama T a criteriilor:

criteriul Cost proiectare Cost fabricaţie Potenţial de vânzare Fiabilitate electricã Fiabilitate mecanicã

mai bun

mai slab mai mare cu 5 %

mai slabã cu 5 %

redus cu 10 % mai bun cu 15 % mai bunã cu 5 %

In exemplul ipotetic ales de noi, proiectul este respins, chiar dacã suma procentelor avantajelor e mai mare, întrucât principiul de bazã al ingineriei valorii este de a conduce la produse cel puţin tot atât de bune ca cel de referintã, ceea ce în cazul de faţã nu s-a obţinut, fiabilitatea noului produs fiind inferioarã celui de referinţã, în domeniul mecanic. In asemenea situaţii, de regulã, se revine la etapa anterioarã, de generare a ideilor, profilate de data aceasta, în cazul nostru, strict pe îmbunãtãţirea fiabilitãţi mecanice.

Se trece apoi la fazele de planificare şi de elaborare, în cadrul cãrora se trec în revistã şi se cautã soluţiile optime pentru realizarea celor mai bune performanţe ale produsului, a celei mai adecvate metode de proiectare, a materialelor folosite şi a tehnologiilor de

prelucrare, în sfârşit se imagineazã metodele de marketing şi de asigurare a service-ului. In cadrul ingineriei valorii, pentru a se realiza aceste deziderate, s-au pus la punct liste ample de întrebãri, ale cãror rãspunsuri asigurã echipa de cercetare cã se aflã pe "calea cea bunã". Elementele stabilite aici pot fi ulterior îmbunãtãţite în urma solicitãrilor conducerii, rezultate în urma discuţiilor din etapa a VI-a. Imbunãtãţiri se mai pot face şi pe parcursul fazei de implementare. Aşa cum rezultã din cele prezentate mai sus, activitatea echipei care realizeazã un proiect prin metoda ingineriei valorii este o activitate amplã şi complexã care solicitã un mare volum de muncã calificatã. Rezultatele care se obtin justificã însã pe deplin aceaste eforturi. Prin extindere, studii de ingineria valorii se pot efectua şi pe alte domenii, nu numai în vederea reproiectãrii unui produs. Putem da, cu titlul de exemplu - studii privind structura şi activitãţile personalului TESA dintr-o întreprindere, studii privind activitatea unui birou de proiectare şi desen tehnic, etc. O problemã aparte o reprezintã posibilitatea de aplicare a metodei în cazul întreprinderilor mici, care nu au forţa de a crea un colectiv special dedicat acestei activitãţi. Dãm în continuare o listã de întrenbãri la care, rãspunzându-se, se poate ajunge de unul singur la rezultate apropiate de cele ale unui colectiv specializat în analiza valorii.

1. Ce este de fapt, produsul nostru (care este funcţia lui principalã ) ?

2. Care este costul actual de fabricaţie ?

3. Care este cantitatea produsã ? Cât se va mai produce în viitorii ani ?

4. Din câte subansamble este alcãtuit ? Numãrul lor ar putea fi redus ?

5.

Care sunt funcţiile produsului ? Dupã ce toate au fost identificate, se poate continua cu

întrebarea: Toate funcţiile sunt realmente necesare ?

6. Care din funcţii este anormal de scumpã ?

7. Ce alte mijloace ar putea fi folosite pentru realizarea funcţiei în discuţie ?

8. Ce idei şi ce metode trebuie gãsite pentru a transpune în practicã noile variante imaginate

?(trebuie reţinute toate ideile, chiar cele foarte bizare)

9. Care ar fi soluţiile cele mai tentante dintre cele gãsite ? (ar fi de dorit sã avem minimum trei

soluţii noi)

10. Cât costã fiecare din soluţiile propuse ? (Nu este evident cã metoda care pare cea mai

tentantã este şi cea mai ieftinã)

11. Cum influenţeazã noua variantã celelalte funcţii ale produsului ? Care din variante ar

permite o reducere a costurilor unora din ele ?

12. Cum putem valida ideile la care s-a ajuns ?

5.3. Metoda Q.F.D. (House of quality)

QFD = Quality Function Deployment. Metoda permite elaborarea unui proiect pentru un produs care sã rãspundã în mod optim solicitãrilor clienţilor. Se face mai întâi o anchetã care sã stabileascã care sunt funcţiile produsului pe care le aşteaptã clienţii precum şi importanţa acestora. Apoi se elaboreazã caracteristicile şi se coreleazã cu funcţiile. Tot odatã se fac comparaţii cu performanţele altor firme şi de asemenea caracteristicile sunt analizate una în raport cu celelelte, pentru a vedea care se susţin şi care se contrazic. Apoi de la caracteristici se trece, în mod similar, spre performanţe tehnice mãsurabile şi de aici spre materiale, tehnologii. Exemplu pentru un cuţit de bucãtãrie :

tehnologii. Exemplu pentru un cu ţ it de bucãtãrie : Fig. 5.-7. "Casa calitã ţ ii"

Fig. 5.-7. "Casa calitãţii" pentru un cuţit de bucãtãrie

Numerele din linia de sus semnificã :

1 = Rezistenţã la coroziune; 2 = Suprafeţe netede; 3 = LIpsa unor interstiţii; 4 = Rezistenţã la zgâriere; 5 = SPãlare în maşina de spãlat vase; 6 = Ergonomia mânerului; 7 = Ergonomia lamei; 8 = Securitate; 9 = greutate; 10 = Echilibrare; 11 = Design arãtos; 12 = rezistenţã la şocuri; 13 = Rigiditatea lamei; 14 = Ascuţiş bun; 15 = Pãstrarea ascuţişului în timp; 16 = Sã nu zgârie farfuriile; 17 = Duratã de viaţã; 18 = Preţ maximal.

Se face apoi o a doua diagramã, întru totul similarã, Înm care cele 18 caracteristici se trec pe linii, pe coloane avînd: lama =duritatea, rezilienţa, stabilitatea la coroziune, rugozitatea, densitatea , raza de curburã , danturarea, grosimea, raza la vârf, lungimea, lãţimea ; mânerul = aceleaşi. Se continuã cu a treia diagramã, avînd lama şi mânerul pe linii iar pe coloane materialele, desenul, tehnologiile de fabricaţie şi asamblare.

5.4. Metoda Zero - defecte

"Zero - defecte" este o metodã care îşi propune sã evite apariţia defectelor mai degrabã decât sã le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor realizate. Ideea de la care s-a pornit a fost aceea cã un produs, dacã este realizat cu respectarea strictã a tehnologiei, a calitãţii materiilor prime şi a tuturor celorlalte elemente, nu are nici un motiv sã nu fie bun. Lupta concurenţialã a determinat întreprinderile sã caute sã producã asemenea produse, lipsite practic de defecte de fabricaţie, implicit care vor funcţiona fãrã nici un fel de probleme. Desigur cã un asemenea obiectiv nu se poate atinge dintr-o datã. Se începe prin a se urmãri identificarea cauzelor care duc la apariţia defectelor şi eliminarea acestor cauze. Dacã se studiazã evoluţia producţiei şi a numãrului de defecte în timp, se va obţine un grafic de tipul celui din fig. 5.-8.

se va ob ţ ine un grafic de tipul celui din fig. 5.-8. Fig.5.-8. Evolutia tipicã

Fig.5.-8. Evolutia tipicã în timp a numãrului de defecte într-o sectie industrialã.

Numãrul de defecte oscileazã de regulã în jurul unei valori C, valoare care în teoria clasicã a calitãţii este cunoscutã sub numele de AQL (Accepted Quality Level). Existã momente notate cu A pe grafic, când totul merge rãu şi numãrul de defecte se ridicã la cer. Atunci, tot personalul secţiei este în alertã, cauza se identificã pânã la urmã şi totul revine la "normal". Existã însã şi situaţii (notate cu B) când lucrurile merg deosebit de bine. Dacã şi atunci tot personalul secţiei va fi pus în alertã, cauza va fi din nou identificatã şi, ceea ce este cel mai important, ea va putea fi permanentizatã. Se ajunge astfel la coborârea nivelului AQL de la C la C1, apoi la C2 şi aşa mai departe pânã ce, în timp, se ajunge la obiectivul final, zero-

defecte. Cã lucrurile pot evolua astfel stã mãrturie evoluţia calitãţii produselor japoneze din

ultimii 10

cumpãrã astãzi un televizor sau un video japonez (spre a da un singur exemplu) are cvasicertitudinea cã acesta nu se va strica, deci acceptã cã el este construit cu zero defecte. O problemã este aceea a identificãrii cauzelor defectelor care apar, ceea ce nu este întotdeauna simplu în cazurile tip A şi este dea dreptul dificil în cele tip B. Pentru a facilita

gãsirea cauzelor s-a pus la punct o metodã care, pornind de la cele cinci elemente de bazã (tehnologia, utilajele, materiile prime, mâna de lucru şi controlul fabricaţiei), le descompune pe fiecare pânã la cauzele primare, pe care le analizeazã una câte una. Metoda este cunoscutã sub numele de Metoda ISCHIKAWA şi ea se bazeazã pe construirea unei diagrame (ISHIKAWA

-9. (reamintim

sau IN OASE DE PESTE), diagramã pe care o prezentãm, simplificat, în fig. 5

cã diagrama a mai fost prezentatã şi ca metodã de stimulare a creativitãţii; istoric vorbind, ea a

apãrut însã ca instrument de rezolvare a problemelor legate de calitatea fabricaţiei)

ani. Practic, cel ce

15

ani şi a celor din ţãrile puternic dezvoltate din ultimii 5

10

a celor din ţ ãrile puternic dezvoltate din ultimii 5 10 Fig.5.-9. Diagrama ISHIKAWA ("în oase

Fig.5.-9.

Diagrama ISHIKAWA ("în oase de peste")

Modul în care se poate conduce o acţiune de eliminare a defectelor de fabricaţie poate fi rezumat în urmãtorii paşi:

1. Informaţii asupra sistemului tehnologic:

- tot ce merge rãu;

- tot ceea ce ar trebui sã meargã mai bine;

- tot ce merge dintr-o datã mai bine;

- tot ce merge dintr-o datã mai rãu;

2. Alegerea obiectivului cel mai important. Dintre diferitele disfuncţionalitãţi ale sistemului, va trebui aleasã mai întâi cea pe care o

considerãm cea mai gravã sub aspectul efectelor asupra calitãţii produsului. Este esenţial ca forţele sã nu se disperseze pe mai multe obiective ci acestea sã se atace unul câte unul.

O metodã cu rezultate remarcabile în acest sens este metoda AMDEC (Analiza Modurilor de

Defectare şi Estiomarea Criticitãţii,lor). Metoda a fost pusã la punct la NASA în anii '60. şi dezvoltatã de constructorii europeni de automobile. Vezi STAS 12689/88 , v. şi DIN 25448, Ford Q-101.

Se calculeazã pentru fiecare defect potenţial un indice de criticitate, definit ca:

C = F . G . I

unde:

F = frecvenţa de apariţie a defectului (1 = extrem de rar, 10 = f.frecvent) G = gravitatea defectului (1 = sesizat doar de specialişti, 10 = pericliteazã viaţa) I = uşurinţa de identificare a defectului .(1 = f uşor de gãsit, 10 = imposibil de detectat).

C < 10 defectul poate fi neglijat;

10 < C < 125 trebuie luat în considerare şi remediat 125 < C produsul nu pooate fi lansat ca atare pe piaţã.

Prezentãm, în Aplicaţia 5.2., o sugestie privind aplicarea AMDEC.

O clasificare a modurilor de defectare cuprinde urmãtoarele situaţii:

a) moduri generale:

- porneşte înainte de momentul dorit;

- nu porneşte la momentul dorit;

- nu se opreşte la momentul prevãzut;

- se stricã în cursul funţionãrii

b)moduri specifice fiecãrui sistem (pot fi de ordinul zecilor) c)defectãri de cauzã comunã, care provoacã ieşirea din funţiune a mai multor elemente.

3. Cauzele posibile ale non-conformitãţii. Aici se utilizeazã diagrama ISHIKAWA, construitã astfel încât sã reflecte realitãţile procesului de fabricaţie studiat. Evident, o asemenea diagramã va arãta diferit în cazul unui atelier de montat televizoare şi altfel pentru unul în care se monteazã aspiratoare de praf, cu totul altfel în cazul unui atelier de service auto.

4. Cauza realã.

O datã identificatã cauza realã, va trebui vãzut în primul rând dacã dorinţa noastrã de a

o elimina este realistã (ceea ce nu este întotdeauna cazul; de pildã putem constata cã avem nevoie de o maşinã-unealtã cu performanţe mai bune, pe care, pentru moment, nu o gãsim sau, pur şi simplu, nu avem suficienţi bani pentru a ocumpãra). In cazul în care cauza nu poate fi eliminatã în mod obiectiv, se revine la pct. 2. şi se alege un alt obiectiv. Tot odatã se iau mãsurile pentru ca, în perspectivã, cauza sã poatã fi eliminatã.

5. Decizia de a acţiona Eliminarea cauzei care a fost identificatã se va face în conformitate cu un plan care sã

conţinã obiective, responsabilitãţi şi termene precise. O datã realizate, se revine la pct.2., ş.a.

.

Ar mai fi de menţionat faptul cã, în ultimii ani, în domeniul calitãţii s-a fãcut un nou

pas, prin introducerea noţiunii de calitate totalã, calitate a întregii funcţionãri a firmei, definitã prin standardele ISO seria 9000 şi confirmatã de organisme special abilitate în acest

sens.

5.5. Realizarea calitãţii totale.

Calitatea totalã reprezintã ansamblul de principii şi metode organizate într-o strategie globalã care vizeazã mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu costuri mai mici, o mai bunã satisfacere a cerinţelor clientului. Prin introducerea noţiunii de calitate totalã s-a schimbat de fapt întreaga opticã şi filosofie a întreprinderii în domeniul calitãţii. Principalele modificãri sunt:

- In loc de a controla periodic calitatea produselor şi modul în care ea se realizeazã, acum se propune construirea unui sistem care sã menţinã sub control toate activitãţile ce realizeazã calitatea, prin aplicarea unor instrumente adecvate la nivel microeconomic. Controlul devine control preventiv iar cauzele nonconformitãţilor sunt identificate şi eliminate.

- Calitatea devine rezultatul unor acţiuni comune tuturor angajaţilor, care împãrtãşesc şi

respectã aceleaşi valori, ei devenind astfel responsabilizaţi şi motivaţi; controlul se transformã în autocontrol dar rãspunderea pentru realizarea calitãţii se individualizeazã.

- Calitatea se mãsoarã sub aspect economic prin mãsura în care aduce satisfacţie clientului dar

şi prin costurile non-calitãţii, costuri pe care le suportã firma.

- Calitatea trebuie asiguratã şi certificatã prin intermediul unor norme universal recunoscute.

Aceastã ultimã idee a apãrut în Anglia prin anii '60 şi a fost ulterior preluatã de

comunitatea europeanã care a elaborat un set de standarde, cunoscute sub numele de familia de standarde ISO (International Standard Organisation) 9000, familie care cuprinde azi :

- standardul ISO 8402 = în România SR (Standard Român) ISO 8402:1995,care cuprinde

nomenclatura folositã;

- standardul ISO 9000 = în România SR ISO 9000:1995, care prezintã cerinţele generale pentru

toate organizaţiile (întreprinderile) ce doresc sã instituie o politicã recunoscutã de gestiune şi asigurare a calitãţii. Aici sunt prezentate bazele teorretice şi practice ale demersului şi se definesc obiectivele politicii de asigurare a calitãţii.

- standardul ISO 9001= în România SR ISO 9001:1995, care se referã la întreprinderi

industriale şi oferã modelul pentru asigurarea calitãţii în activitãţile de cercetare-dezvoltare, producţie şi service post-vânzare.

- standardul ISO 9002= în România SR ISO 9002:1995, care se recomandã în special pentru

activitãţile de construcţii şi se referã la activitãţile de producţie şi instalare (fãrã creerea sau asimilarea de produse noi).

- standardul ISO 9003= în România SR ISO 9003:1995, care se recomandã în special pentru activitãţile de analize de laborator şi vizeazã calitatea controlului.

- standardul ISO 10011= în România SR ISO 10011:1994, care se referã la modul în care o

întreprindere trebuie auditatã (vizitatã şi controlatã) pentru a se confirma cã a luat toate mãsurile de implementare a unuia din standardele familiei ISO 9000.

- standardul ISO 45012= în România SR EN (European Normes) 45012:1993, care indicã

criteriile generale pentru organismele ce efectueazã certificarea sistemelor calitãţii.

Aşa cum se poate observa, România a adoptat întocmai sistemul internaţional de standarde ale calitãţii, acţiune ce va trebui ulterior lãrgitã spre standardele din toate domeniile. Trebuie precizat cã în legea standardizãrii în vigoare în România un standard nu este obligatoriu (cu excepţia celor ce vizeazã viaţa şi sãnãtatea oamenilor). El este un document de referinţã, care poate deveni obligatoriu în mãsura în care este prevãzut în mod expres în contractul economic încheiat între douã firme, furnizorul care se obligã sã îi respecte şi beneficiarul care îl solicitã.

Concret, lucrurile evolueazã de regulã astfel:

O firmã, din proprie iniţiativã sau, cel mai adesea, la solicitarea expresã a unui beneficiar major

(care altfel nu îi va mai cumpãra produsele), se hotãrãşte sã implementeze sistemul calitãţii totale în conformitate cu unul din standardele ISO 900x, în funcţie de specificul sãu. Primul pas

constã în realizarea unui manual al calitãţii în care se prezintã:

- politica firmei în domeniul calitãţii şi angajamentul scris şi semnat al directorului general cã va face totul în acest sens;

- organizarea firmei;

- toate procedurile ce trebuiesc respectate pe parcursul desfãşurãrii activitãţilor pentru care se organizeazã implementarea sistemului calitãţii. Structura unui manual al calitãţii estte prezentatã schematic în fig. 5.-10.

calitã ţ ii estte prezentatã schematic în fig. 5.-10. Fig. 5.-10. Structura schematizatã a unui manual

Fig. 5.-10. Structura schematizatã a unui manual al calitãţii pentru ISO 9001.

Cel mai adesea aceste documente sunt redactate cu ajutorul unor firme specializate de consultanţã.

O datã cu realizarea manualului calitãţii, întregul personal este instruit în conformitate cu principiile enunţate mai sus şi apoi se verificã respectarea întocmai a tot ceea ce se aflã scris

în manual.

Atunci când conducerea firmei este convinsã cã a pus la punct sistemul de asigurare a calitãţii, ea va face apel la un organism de certificare, recunoscut pe plan naţional sau internaţional, în funcţie de clienţii sãi şi de cerinţele acestora.

De pildã, o firmã care exportã în Germania va încerca sã obţinã certificarea din partea organismului german TÜV; cei ce exportã în Anglia vor solicita firma COOPERS & LYBRAND. Firmele care sunt furnizori ai CFR-ului vor trebui sã fie acreditate de REFER, Registrul Feroviar Român, cele ce lucreazã pentru aviaţie au nevoie de acreditarea lui AEROQ, ş.a.

Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor şi prin vizite las întreprindere, în ce mãsurã sistemul de asigurare a calitãţii este implementat corect şi este efectiv transpus în practicã. Dacã verificarea dã rezultate bune firma va primi un certificat de conformitate a cãrui valabilitate este de regulã de 2 ani (cu vizite de verificare din partea organismului de certificare o datã la şase luni) şi care ulterior se poate prelungi. Procesul de certificare este foarte complex, ceea s-a descris aici fiind doar un rezumat. Pentru detalii, vezi Marieta Olaru, Managementul calitãţii, Ed. Economica, Buc., 1999.

Rezultatul cel mai spectaculos al politicii de calitate totalã constã în dispariţia produselor de diferite calitãţi (I-a = foarte bunã, a II-a = cu mici defecte, a III-a = acceptabilã, etc.,) de acum întreaga producţie a unei întreprinderi este riguros constantã, deoarece procedurile, reespectate întocmai, vor duce la produse la fel. Existã cel mult produse neconforme, care sunt tratate ca rebuturi, întreprinderea ne având voie sã le lanseze nici cum pe piaţã.

Aceasta nu înseamnã cã toate firmele dintr-un sector vor produce acelaşi lucru. De pildã, o fabricã de acumulatori auto va oferi acumulatori cu un timp de viaţã de 1 an iar alta va oferi alţi acumulatori, mai scumpi, cu timpi de viaţã de 3 ani. Amîndouã pot fi certificate ISO 9000, ceea ce înseamnã cã acumulatorii cumpãraţi de la prima firmã vor rezista efectiv timp de cel puţin un an iar ceilalţi timp de cel puţin 3 ani. Diferenţele pot consta în proiectare, natura materiilor prime, tehnologiile de execuţie, etc. Certificarea ISO 9000 nu înseamnã decât conformitatea deplinã între ceea ce s-a promis şi ceea ce s-a realizat (adicã suprapunerea cercurilor specificaţii şi realizãri din fig. 5.-1 şi dispariţia sectoarelor 4 şi 7 ale aceleiaşi figuri).

Un alt rezultat, fãrã îndoialã mai interesant pentru firmã, îl reprezintã eliminarea unor costuri care adesea trec neobservate dar care pot fi foarte mari, anume costurile non-calitãţii. Schematic, costurile non-calitãţii sunt ilustrate în fig. 5.-11.

costurile non-calitã ţ ii sunt ilustrate în fig. 5.-11. Fig. 5.-11. Raportul între costurile calitã ţ

Fig. 5.-11. Raportul între costurile calitãţii şi cele ale noncalitãşii

1. Costuri de prevenire.

Principalele componente sunt:

- Reanalizarea periodicã a planurilor şi tehnologiilor de execuţie, care antreneazã

costuri prin timpul afectat analizelor;

- formarea personalului în scopul îmbunãtãţirii calitãţii, care constã atât în costurile

propriu zise (instructori, sãli, materiale) cât şi în cele determinate de scoaterea din producţie a cursanţilor pe perioada pregãtirii; - anchete asupra realizãrii calitãţii, care implicã timpul afectat de un personal specializat şi, eventual, cel al specialiştilor consultaţi de anchetatori; -gãsirea materiilor prime de calitate corespunzãtoare, ceea ce implicã vizite la diferiţi furnizori, prepararea unor liste cu indicatorii de calitate ce trebuiesc îndepliniţi de materiile prime, ş.a.;

- costuri pentru stabilirea manualului de calitate, a standardelor de calitate a produsului;

-costuri de prelucrare suplimentarã a materiilor prime sau a subansamblurilor preluate din exterior şi care nu corespund din punct de vedere calitativ (în cazul în care aprovizionarea

se face de la un furnizor care nu a implementat sistemul de calitate totalã, altfel aceste costuri nu mai apar);

- costuri determinate de realizarea unor ambalaje care sã menţinã intacte calitãţile

produsului, de asigurarea unor spaţii de depozitare şi a unor mijloace de transport corespunzãtoare. 2. Costuri de detectare. - controlul materiilor prime, care se face de cãtre un laborator specializat al întreprinderii. Prin control se verificã numeroşi parametrii ai materiilor prime, urmãrindu-se

atât calitatea ei cât şi constanţa (în cazul unei noi materii prime cu caracteristici diferite, adesea procesul tehnologic trebuie modificat). Costul operaţiilor este în principiu uşor de calculat;

- controlul de calitate al producţiei (interfazic şi final). Este operaţia cea mai importantã

sub aspectul realizãrii calitãţii în fabricã şi de aceea trebuie executatã cu maximum de seriozitate. Calculul costului ei nu este întotdeauna simplu de fãcut deoarece, pe lângã cei

însãrcinaţi cu controlul, fiecare muncitor îşi face mai întâi un autocontrol, a cãrei duratã trebuie cunoscutã pentru a-i afla costul;

- întreţinerea şi etalonarea instalaţiilor, sculelor, aparatelor de mãsurã. Se face de cãtre un serviciu special, deci mãsurarea cheltuielilor este simplã;

- omologarea produselor noi implicã şi ea costuri sub aspectul stabilirii şi controlãrii

calitãţii. Cum de regulã operaţiilor de lansare în fabricaţie a unui nou produs li se afecteazã un

anumit buget, din el se pot scoate (cel puţin în teorie) costurile aferente calitãţii. 3. Costuri determinate de defectele existente.

- modificãri sau înlocuiri ale instalaţiilor, utilajelor, fluxurilor de fabricaţie, determinate de necesitatea înlãturãrii unor defecte care fie nu existau fie nu s-au manifestat înainte de

fabricaţia în serie a produsului. Aici ar fi de fãcut o observaţie şi anume: când asemenea situaţii apar, costurile pe care le implicã sunt foarte mari.

- refuzul unor produse la recepţia de cãtre cumpãrãtor antreneazã atãt cheltuieli legate

de transportul produsului refuzat, corespondenţã, anchetã, cât şi cele din fabricã destinate

remedierii defecţiunilor în scopul transformãrii produsului în unul vandabil. Aici mai apar o serie de costuri, din pãcate mult mai greu de cuantificat legate de pierderea de prestigiu, eventual de pierderea unor clienţi;

- înlãturarea unor defecţiuni (acolo unde este posibil). Dacã defecţiunile sunt constatate

înainte de livrare, se evitã o parte din cheltuielile de la punctul de mai sus. Dacã defecţiunile nu pot fi înlãturate, atunci ne aflãm într-o altã situaţie, anume în cazul:

- rebuturilor, cu toate costurile aferente: materii prime şi energie, forţã de muncã, uzura

utilajelor, întârzieri în livrarea comenzilor, etc. Rebuturile pot antrena costuri deosebit de mari,

de aceea este foarte important sã se stabileascã toate cauzele care le-ar putea provoca. Intre aceste cauze, cele mai frecvent întâlnite sunt: imperfecţiuni din proiectare ale procesului tehnologic, uneori determinate de insuficienta cunoaştere a fenomenelor care au loc (şi atunci rebuturile vor apãrea sistematic, cu o pondere care este acceptatã ca atare, ca de pildã la

fabricarea circuitelor integrate); calitatea necorespunzãtoare sau uneori doar neconstantã a materiilor prime; uzura înaintatã a utilajelor sau împerfecţiuni ale sistemului sau dispozitivelor de control; insuficenta calificare a muncitorilor sau o lipsã cronicã de disciplinã;

- service în garanţie. Costurile sale sunt uşor de calculat, deoarece service-ul este asigurat de unitãţi specializate cu cheltuieli oarecum individualizate.

Fãrã îndoialã, toate aceste costuri sunt intercorelate iar uneori între ele se pot gãsi chiar corespondenţe directe şi imediate. Aşa este în cazul costurilor de omologare care se reflectã direct în costurile de înlãturare a defectelor mainfestate dupã începerea producţiei de serie. La fel este cazul cu raportul între costurile de gãsire a celor mai bune materii prime şi apoi de control al acestora faţã de costul rebuturilor. Sau, între costurile controlului de calitate şi cele antrenate de refuzul unor comenzi. Ca o regulã generalã, pe mãsurã ce costurile de prevenire şi detectare cresc, cele ale defectelor existente scad . Cum costurile defectelor, deci ale non- calitãţii, scad mult mai mult decât cresc costurile de prevenire şi detectare (costurile calitãţii), pe ansamblu se obţine o ameliorare a calitãţii şi totodatã costuri globale mai mici.

Prezentãm în fig. 5.-12. o diagramã care rezumã elementele definitorii ale noţiunii de calitate totalã

Satisfacţia clientului Calitatea produsului (serviciului)

Compe-

Motivarea

Calitatea totalã

Stãpânire

Organizare

tenţã

oamenilor

a

optimã

 

proceselor

 

Reducerea costurilor Competitivitate

 

 

 

Fig. 5.-12. Corelatia între acţiunile vizând introducerea Calitãtii totale şi competitivitatea firmei.

Rezumatul capitolului 5.

Capitolul începe cu definiţia noţiunii de calitate, o noţiune extrem de complexã. Legatã de complexitatea ei este şi problema exprimãrii printr-un indicator cantitativ a caltãţii unui produs sau serviciu. Calitatea unui produs este realizatã în trei faze:

-proiectare, -execuţie, -service în timpul utilizãrii de cãtre beneficiar. Fiecãreia din cele trei faze îi este destinat un sub-capitol, în care se descrie modul în care activitãţile respective pot fi îmbunãtãţite continuu, prin procese specifice de inovare. O ultimã parte este dedicatã, foarte pe scurt, realizãrii calitãţii totale (întru cât ea face obiectul unei alte discipline predate la INDE)

Cuvinte cheie

funcţii ale produsului

caracteristici ale produsului

fiabilitate

mentenabilitate

disponibilitate

indicatori de calitate

ponderi de importanţã

metode multicriteriale

casa calitãţii

raport importanţã - cost

analiza valorii

AQL

calitate totalã

costurile calitãţii

diagrama Ischikawa

service

Bibliografie L.M.Bãloiu şi I. Frãsineanu, Gestiunea inovaţiei, Ed.Economicã, Buc., 2001 L.W.Crum, Ingineria Valorii, Ed. Tehn., Buc., 1976 J-M-Douchy, Vers le zero-défauts dans l’entreprise, Ed. Dunod, Paris, 1986 A.Gheorghiu, T.Baron, St.Matei, C.Baron, Mãsurarea, analiza şi optimizarea calitãţii produselor industriale, Ed.St.Encicl., Buc., 1982 Marieta Olaru, Managementul calitãţii, Ed.Economica, 1999 J-M-Gogue, Le défi de la qualité dans la société industrielle, Ed. d.Orig., Paris, 1978 M.Perigord, Reussir la qualité totale, Ed. d.Orig., Paris, 1990 P.Petrescu, T.Gherasim, Elemente de analiza valorii, Ed. Academiei RSR, Buc., 1981 G.Tocser, O.Tocser, Gestion de la qualité, Ed.Vuibert, Paris, 1990 J-l. Vachette, Amelioration continue de la qualité, Ed. d.Orig., Paris, 1990

Întrebãri

1. In ce a constat procesul de îmbunãtãţire a calitãţii produselor (serviciilor) în firma Dvs în

ultima perioadã ?

2. Care sunt caracteristicile produselor (serviciilor) realizare de firma Dvs care sunt superioare

produselor similare realizate de alte firme? La ce caracteristici nu reuşiţi sã asiguraţi valori similare produselo0r concurente ? De ce ?

3. In ce mãsurã metodele de stimulare a creativitãţii sunt aplicate în fima dvs pentru îmbunãtãţirea calitãţii produselor (serviciilor) ?

4. In ce mãsurã numãrul de defecte ale produselor firmei dvs a fost redus în ultima perioadã ?

prin ce metode ?

5. S-a încercat vreodatã aplicarea metodei analizei valorii în firma Dvs ? Dacã da, cu ce

rezultate ? Dacã nu, de ce ?