MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Capitolul 3

ABORDAREA CADRULUI LOGIC AL PROIECTULUI

Prezentul capitol descrie planificarea i implementarea unui proiect prin intermediul abordrii Cadrului Logic (LogFrame). Capitolul prezint intervenia logic a obiectivelor, rezultatelor, activitilor i intrrilor i ofer explicaii n legatur cu modul n care posibilitile i riscurile relaioneaz cu acestea.

Metoda Cadrului Logic al Proiectului

Faza de identificare descris n cel de-al doilea capitol ne-a oferit informaii sistematice necesare pentru planificarea unui proiect sau a unui program. De cele mai multe ori, un program const n mai multe proiecte. Metoda Cadrului Logic este un mijloc practic, utilizabil nu numai pentru planificarea proiectelor, ci i n implementarea i evaluarea ulterioar a acestora. Este o procedur sistematic, ce stabilete interveniile necesare pentru atingerea unui scop. n cadrul acestui proces, metoda Cadrului Logic va pune n eviden conexiunile logice existente ntre elementele sale cheie i nivelurile sale i va defini ariile n care sunt posibile intervenii asupra procesului prin analiza riscurilor implicate i a posibilitilor. Logica interveniei este strns legat de scopul proiectului i este cea care va defini obiectivele acestuia, rezultatele, activitile i intrrile. De asemenea, metoda va furniza un model standard de prezentare a acestora.

Matricea Cadrului Logic

Project Design

Matricea LogFrame
Interventia logica
OBIECTIVUL GENERAL OBIECTIVUL IMEDIAT

Descriere

Indicatori ai nivelului de realizare

Metode de evaluare

Riscuri si scenarii

REZULTATE FINALE ACTIVITATI RESURSE

Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

24

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

n cele ce urmeaz vom defini termenii logicii verticale i orizontale, aa cum sunt utilizai n cadrul metodei prezentate.

Logica vertical
Logica vertical const n 5 niveluri: obiective generale, obiective imediate i interconexiunea dintre rezultate, intrri i activiti. Nivelele sunt intercondiionate. ncepnd cu cel mai nalt nivel, conexiunea poate fi descris dup cum urmeaz: Pentru ca obiectivul general al proiectului/programului s fie atins, trebuie ca obiectivele imediate s fie ndeplinite; Pentru ca obiectivele imediate s fie atinse, trebuie s existe rezultate specifice, Pentru a ajunge la un rezultat, trebuie realizate anumite activiti, Pentru a realiza aceste activiti, trebuie utilizate anumite intrri.
Project ProjektiDesign kavandamine

Punnd urmtoarele ntrebri, putem verifica logica intern a acestor nivele i n sens ascendent: Exist suficiente intrri pentru a ndeplini activitile? Pentru a obine rezultatele scontate au fost implementate activitile corecte? Pentru atingerea obiectivelor imediate dispunem de rezultatele necesare? Contribuie obiectivele imediate la ndeplinirea obiectivului general? n continuare fiecare nivel va fi analizat separat:

Logica verticala
OBIECTIVE

REZULTATE

ACTIVITATI

RESURSE

te ien fic Su entru e r p ula der

te ien a fic Su ntru e e p duc pro

te ien a fic Su ntru e p aliza re

Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus

Obiectivul general

Obiectivul general reprezint un scop mai ndeprtat i mai cuprinztor i fiecare proiect implementat este orientat spre ndeplinirea lui. Pentru atingerea acestui scop, trebuie derulate mai multe proiecte. Obiectivul general reprezint scopul de cel mai nalt nivel pentru atingerea cruia trebuie integrate toate proiectele planificate. Precizia definirii scopului depinde de timpul alocat, de resurse i de aciunile concrete ce urmeaz a fi ntreprinse. Programul presupune n general o mare amploare i este compus din mai multe proiecte. Spre exemplu, programele derulate la nivel naional pot avea scopuri foarte generale, pentru indeplinirea crora este necesar o perioad lung de timp. ndeplinirea unui obiectiv general presupune integrarea mai multor programe. Totui, e posibil ca la nivel local s nu fie necesar implementarea unui program, ci doar a unui proiect. n aceast situaie, obiectivul general poate fi atins ntr-o perioad mai scurt de timp. n mod similar, Project Design obiectivul naional poate presupune existena Nivelele de program si de proiect la nivel local a mai multor obiective de proiect considerate parte a programului. Nivelul de program Nivelul de proiect Aadar, nivelul de la care proiectul OBIECTIVUL demareaz condiioneaz atingerea GENERAL obiectivului. Obiectivul general trebuie s reflecte modul n care programul sau proiectul se conformeaz cu politica guvernamental la nivel naional, local i regional. Acest aspect prezint importan nu doar pentru programele finanate local, ci i pentru cele dezvoltate i implementate cu fonduri de la Uniunea European.
OBIECTIVUL IMEDIAT OBIECTIVUL GENERAL

REZULTAT

OBIECTIVUL IMEDIAT

REZULTAT
Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

25

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI Obiective imediate

Un obiectiv imediat reprezint situaia ce se dorete a fi realizat n momentul n care proiectul

este finalizat. n funcie de implicaiile obiectivului general, programul poate avea mai multe obiective imediate. Fiecare obiectiv imediat trebuie: s fie specific , unic sau diferit de obiectivele urmrite de celelalte programe s fie msurabil cantitativ sau calitativ s fie ambiios (s fie incitant) sau asignabil (s fie clar cine trebuie s l realizeze) s fie realist n ceea ce privete posibilitatea finalizrii sale ntr-un cadru prestabilit s aib termene clare adic se ncadreze n timpul alocat sau s prevad n mod clar perioada de timp alocat pentru ndeplinirea proiectului.
Project Design

Regula SMART
Obiectivele imediate:
Specifice Masurabile Ambitios, asignabil Realist Termene clare

Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

Aceste caracteristici sunt uor de reinut deoarece fac trimitere la regula SMART (detept, n limba romn). n cazul n care operm cu mai mult de un obiectiv imediat, atunci obiectivele adiionale trebuie corelate strategic. Fiecare obiectiv individual trebuie s aib o legatur bine definit cu obiectivul general. Concomitent, obiectivul imediat trebuie s poat fi atins prin intermediul rezultatelor definite n cadrul proiectului.

Rezultate

Rezultatele sunt indicatori de valoare pe care programul sau proiectul i produce pentru beneficiari. Acestea pot fi materializate sub form de produs sau se pot constitui ca elemente definitorii pentru implementarea unei schimbri permanente. Cu ajutorul acestor rezultate, beneficiarii i pot indeplini obiectivele imediate. De foarte multe ori, este greu de realizat o distincie ntre rezultate i obiectivele imediate. Spre exemplu, dac obiectivul nostru este dezvoltarea unei specializri profesionale excepionale a mecanicilor de autobuz, atunci, pentru a ne atinge scopul, avem nevoie de un program corespunztor de pregtire, de profesori specializai, de condiii prielnice pentru desfurarea unui astfel de program i de materiale educaionale de excepie. Acestea sunt rezultatele. De asemenea, crearea unei home page pe internet pentru autoritile guvernamentale locale nu se constituie ca un obiectiv n sine. Este de fapt un mijloc prin care se poate atinge obiectivul real o deservire mai rapid i mai eficient a populaiei. Cu alte cuvinte, este o resurs a rezultatului prin care se atinge obiectivul real: accesul publicului la informaie. Rezultatele trebuie s indeplineasc anumite condiii pentru a atinge obiectivul: trebuie s fie relevante, fezabile i realizabile. Spre exemplu, rezultatul prezentat mai sus, home pageul autoritii locale guvernamentale, nu are relevan ntr-un cadru rural unde nu exist posibilitatea acesului la internet. Este mai mult dect evident c obiectivul accesului la informaie nu poate fi atins n cazul de fa. Obiectivele i rezultatele se difereniaz mai mult prin valoarea lor practic. Deseori obiectivul unui proiect nu poate fi atins n cursul desfaurrii acestuia. Spre exemplu, n cazul proiectului descris mai sus (dezvoltarea unor abiliti profesionale de excepie pentru mecanicii de autobuz), capacitile profesionale ale acestora vor da roade abia dup terminarea perioadei de pregtire, a crei durat este de ordinul anilor. La finalul proiectului vom avea nite rezultate. nainte ca aceste resurse s fie utilizate, persoanele ce beneficiaz de pe urma lor vor atinge obiectivul proiectului abia dup terminarea acestuia. Chiar i n condiiile acestea, este important ca rezultatele s fie planificate cu grij i s fie clar definite. i n aceast situaie, regula SMART se va dovedi util. S recapitulm cele mai importante reguli pentru planificarea rezultatelor :

26

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Trebuie s ne asigurm c rezultatele pot fi ndeplinite n conformitate cu scopul proiectului/programului. Rezultatele trebuie privite ca mijloace extrem de importante pentru ndeplinirea obiectivului imediat. Rezultatele trebuie s fie concrete, posibil de atins i specifice.

Activitile

Activitile sunt sarcinile i aciunile necesare pentru producerea rezultatelor proiectului.

Activitile trebuie s asigure ndeplinirea rezultatelor planificate sau a output-urilor proiectului prin utilizarea n mod raional a resurselor input. Activitile necesare atingerii rezultatelor dorite depind de resursele alocate. Pe de alt parte, pentru a planifica corect modul de utilizare a resurselor, trebuie s gnadim temeinic care sunt activitile absolut necesare pentru atingerea resurselor output i ce resurse umane, mijloace, timp i costuri presupun aceste activiti.

Spre exemplu, pentru a derula specializarea oferilor de autobuz, trebuie s implementm urmtoarele activiti: identificarea unei nevoi de instruire a oferilor de autobuz gruparea oferilor n funcie de nivelul de specializare definirea programelor identificarea unei instituii adecvate pentru desfurarea instruirii implementarea programului de instruire testarea impactului pe care l-a avut programul de instruire implementat

Utiliznd o detaliere precum cea exemplificat mai sus, vom putea evalua resursele input de care avem nevoie conductorii de proiect, instructorii, instructorii de practic, costurile de nchiriere, locul i modul n care se desfaoar practica.

Input-urile

Input-urile sunt resurse materiale, umane sau financiare eseniale pentru realizarea activitilor proiectului. Costul total pentru resursele input constituie bugetul de ansamblu al proiectului. n cadrul Matricei LogFrame, resursele input sunt listate sub forma de categorii generalizate.

Spre exemplu:
Conductorul de proiect: (X)ani Consultant extern: (X)luni Consultani locali: (X)luni Durata cursului: (X)zile Transport: (X)km

Detaliile input-urilor sunt listate ntr-un buget al proiectului n cadrul cruia fiecare resurs input este definit n legatur cu costul su specific. Costul resurselor input reprezint bugetul de ansamblu al proiectului. Responsabilitatea pentru resursele input trebuie alocat persoanelor care ntreprind activitile. n cazul n care proiectul este co-finanat, investitorul proiectului i beneficiarii acestuia i pot reuni resursele financiare, fiecare participnd la sarcina presupus de input. Co-finanarea este n prezent o practic obinuit i general acceptat. Totui, indiferent de caz, este necesar o nelegere corect a operaiunii i de asemenea trebuie s existe un contract care s reglementeze cine este responsabil pentru resursele input. Fr un astfel de contract proiectul poate da gre din cauza unor nenelegeri sau conflicte ulterioare ce pot aprea n cadrul proiectului. Pe msur ce proiectul sau programul este planificat, nivelul managerial superior i mediu responsabile cu executarea ar trebui s se implice n procesul de planificare.

27

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Participarea acestora este extrem de important n planificarea resurselor necesare pentru desfurarea activitilor. De cele mai multe ori, planurile de proiect includ activiti inutile i cerine mult prea mari n ceea ce privete partea de resurse. Pentru a putea minimiza aceast problem, echipa responsabil pentru planificarea proiectului i a bugetului aferent trebuie s examineze temeinic toate propunerile de activiti i resurse i, pe ct posibil, s instaureze standarde i norme. Toate activitile propuse trebuie s se justifice prin gradul lor de necesitate n realizarea obiectivelor finale ale proiectului.

Logica orizontal
La fiecare nivel, logica orizontal a Matricei LogFrame va specifica indicatorii de rezultat, metodele de control a realizrii rezultatelor i posibilitile i riscurile ce vor afecta rezultatele finale.

Posibilitile i riscurile
Dac ne amintim faza de identificare i analiz i arborele obiectivelor rezultat, este evident c un proiect nu poate ndeplini toate obiectivele definite. Unele dintre acestea vor rmne n afara controlului i scopului proiectului, cum ar fi cele influenate de politicile guvernamentale. Factorii ce se afl n afara controlului nostru sunt numii factori externi. Dei factorii externi sunt n afara planului de aciune al proiectului, ei trebuie totusi s fie clar identificai drept factori cu un puternic impact n implementarea i susinerea proiectului pe termen lung. Identificarea i analiza acestor factori externi joac un rol important n faza de planificare a proiectului . Ca regul, n matricea cadrului logic, factorii externi sunt exprimai ca i condiii pozitive. Spre exemplu, posibilitile sunt importante pentru succesul activitii ntreprinse. Acelorai factori li se poate atribui ns i o conotaie negativ, fiind exprimai drept riscuri. Spre exemplu posibilitatea: susinerea politic a consiliului n ceea ce privete proiectul poate fi exprimat ca risc consiliul nu susine proiectul. Dei ideea rmne aceeai - succesul proiectului va fi influenat de ctre decizia consiliului o metod de exprimare pozitiv va avea o influen constructiv asupra deciziilor luate de ctre autoritile finanatoare. n cele ce urmeaz vom efectua o analiz a posibilitilor, i nu a riscurilor.

Posibilitile sunt factori aflai n afara ariei de influen a proiectului, dar care influeneaz activitile i rezultatele proiectului. Risurile sunt posibiliti exprimate negativ. Pentru a putea decide ce posibiliti trebuie introduse n matrice, trebuie evaluat nivelul lor de influen i posibilitatea materializrii lor. Msura n care factorii externi influeneaz activitile i rezultatele proiectului poate fi evaluat prin analiza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Succesul interveniei va depinde de factorii externi dai? Care este posibilitatea ca aceti factori externi s se iveasc? Cu ce consecine?

28

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Project Design

Evaluarea posibilitatilor
ESTE FACTORUL EXTERN IMPORTANT? DA NU

Va fi realizat?

nu include n LogFrame

Cu siguranta Probabil Putin probabil Include ca posibilitate

Putem redefini coordonatele proiectului?

DA

NU

Schimbarea proiectului

Anularea proiectului

Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

Mai jos se afl o analiz a posibilitilor i a riscurilor bazat pe logica vertical a metodei LogFrame folosind exemplul ntrzierea autobuzelor.

O analiz a posibilitilor n problema ntrzierea autobuzelor

Project Design

Analiza posibilitatilor
OBIECTIVE:
Asigurarea circularii la timp a autobuzelor

REZULTATE:
Personal instruit capabil de o intretinere mai buna si de un management optim al traficului

POSIBILITATI & RISCURI

Guvern angajat in implementarea unei politici eficiente de transport public

ACTIVITATI:
Definirea si implementarea programelor de training

POSIBILITATI & RISCURI

Colaborarea intre compania de autobuze si municipalitatea

RESURSE:
Consilieri in intretinerea autobuzelor, managementului resurselor si monitorizarea traficului

POSIBILITATI & RISCURI

Angajament din partea companiei de autobuze in vederea cresterii bugetului de training

Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

29

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI Precondiii

Precondiiile sunt evenimente, decizii sau condiii care trebuie ntrunite nainte de nceperea proiectului i fr existena crora proiectul nu poate fi implementat. De cele mai multe ori, precondiiile sunt subiect de controvers i de intens dezbatere ntre prile interesate. n faza de planificare a proiectului, este important ca toate problemele legate de precondiii s fie rezolvate, altfel succesul proiectului este pus sub semnul ntrebrii. Spre exemplu, precondiiile pot depinde de aprobarea legislaiei i de intrarea acesteia n vigoare n timpul proiectului. O precondiie tipic este existena co-finanrii.

Indicatori de realizare

Indicatorii de realizare sunt indicatori

numerici, cu limite temporale sau indicii ale calitii. Descriu obiectivele de ansamblu, resursele output, activitile i resursele input n termeni concrei i msurabili. Indicatorii trebuie s fie atat obiectivi, ct i verificabili. Ei reprezint baza pentru monitorizarea i evaluarea proiectului. Spre exemplu, dac obiectivul unui proiect este autobuze care s nu ntrzie, atunci indicatorul va descrie ceea ce considerm noi c nseamn s nu ntrzie. S nu ntrzie nseamn c:

Project Design

Indicatori de realizare
Indicatorii descriu obiectivele generale ale proiectului, in termeni operationali si cuantificabili
Cantitate (CAT) Calitate (CAT DE BINE) Grupul tinta (PENTRU CINE) Locatie (UNDE) Incadrare in timp (CAND)

a) autobuzul sosete i pleac la timp, Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting b) a ntrzia nseamn nu mai mult de cinci minute, c) frecvena cu care circul autobuzele depinde de dinamica numrului de cltori. Or, dac definiia input este exprimat ca un numr suficient de mecanici instruii, atunci pentru a ridica nivelul serviciului prestat sunt suficieni 10 sau 100 de mecanici? Este important s definim indicatorii n corelaie cu prile cheie interesate n dezvoltarea proiectului. Astfel avem garania c indicatorii n cauz vor fi obiectivi i, pe de alt parte, suficient de potrivii pentru a rezolva orice problem ivit. De asemenea, trebuie verificat dac indicatorii dai vor furniza o imagine de ansamblu a schimbrilor vizate. Spre exemplu, dac msurm scderea ratei omajului doar prin prisma locurilor de munc create de un proiect, nu nseamn c omajul a sczut la nivelul populaiei locale. Responsabilul de activitate poate angaja for de munc din alte zone i nu din rndul populaiei locale. Pentru a msura acest lucru, avem nevoie de un indicator care s ne arate n ce masur populaia local a primit de lucru. De asemenea, e posibil s ne intereseze dac aceste locuri de munc au fost primite de tineri, femei sau de persoane n vrst. E prudent s avem mai mult de un indicator pentru fiecare obiectiv. nsa, trebuie menionat c strngerea datelor pentru prea muli indicatori poate deveni extem de scump.

Metode de verificare

Project Design

Metode de verificare
Anchete Interviuri ale beneficiarilor Statistici Rapoarte Inregistrari administrative

O metod de verificare este cea a ntrebrilor cum, cine i cnd pentru indicatorii de realizare. Determinarea indicatorilor poate rmne un exerciiu pur teoretic dac nu descriem cnd i cum avem de gnd s i verificm. Trebuie s rspundem urmtoarelor ntrebri: Cnd i la ce intervale vom verifica rezultatul?

Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

Cost

30

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Cine va fi responsabil de verificarea rezultatului? Ce surse vor fi folosite pentru verificarea rezultatului? Rspunsurile la aceste ntrebri depind de nivelul logicii verticale din cadrul matricei LogFrame; depind de sistemul de evaluare al rii alese, de sistemul din cadrul autoritii guvernamentale locale sau din cadrul organizaiei; depind de nivelul de complexitate al indicatorilor i de fondurile alocate evalurii. Slide-ul de mai sus ilustreaz legtura dintre metoda de verificare i cheltuieli. O abordare mai detaliat a verificrii rezultatului poate fi gsit n Capitolul 10 Evaluarea.

31