MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Capitolul 4

PLANIFICAREA ACTIVITILOR I A RESURSELOR

Capitolul de fa explic modul n care trebuie proiectate activitile unui proiect, cum trebuie planificate resursele i bugetele i cum trebuie dezvoltate orarele activitilor cu ajutorul abordrii cadrului logic (LFA). Este etapa din cadrul planificrii strategice n care se impune planificarea resurselor. Odat ce cmpurile activitate i input ale LogFrame au fost completate, se impune planificarea n vederea definirii n detaliu a sarcinilor, a timpului i a resurselor necesare implementrii proiectului. n funcie de modul n care va fi derulat proiectul (ntr-o organizaie sau n baza unor oferte), scopul i nivelul activitilor i resurselor variaz.
Activity and Resource Planning

Asocierea LogFrame la activitate si la planificarea resurselor

Activitati LogFrame

Programarea activitatilor

Resurse LogFrame Dac beneficiarul este responsabil i pentru implementarea proiectului, se va ti exact cine particip n activitile proiectului i Buget cnd, precum i care sunt sarcinile ce trebuie Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting ndeplinite pentru atingerea rezultatelor. Cu alte cuvinte, este posibil ca n orarul activitilor s fie indicat fiecare sarcin, cu data de nceput i de ndeplinire i cu numele persoanei creia i-a fost atribuit.

Dac proiectul este derulat de un angajat din afara echipei, atunci responsabilitatea pentru planificarea detaliat a activitilor i resurselor revine liderului echipei selectate n baza concursului de oferte. Beneficiarul trebuie s ofere echipei de implementare suficient spatiu i libertate de micare. n planificarea activitilor i a resurselor persoana desemnat va determina cadrul temporal general i bugetul n care cel responsabil cu implementarea proiectului trebuie s i pun n practic abilitatile i experiena pentru obinerea rezultatelor dorite. Planificarea activitilor i resurselor reprezint n acest caz baza pentru formularea termenilor de referina i a documentaiei specifice ofertelor, care vor face obiectul capitolelor 5 i 6.

Orarul activitilor
n etapa planificrii activitilor este creat un orar al activitilor. Orarul activitilor identific toate activitile relevante i resursele puse la dispoziia unui proiect. Orarul activitilor marcheaz ordinea ndeplinirii i eventualele interdependene dintre activitile proiectului. Etapele menionate n cele ce urmeaz ajut la crearea unui orar al activitilor.

Definirea principalelor activiti

Informaiile eseniale pentru aceast aciune se afl n coloana activitilor din LogFrame.

i n acest caz va fi folosit exemplul instruirii oferilor de autobuz:

identificarea nevoilor de instruire a oferilor de autobuz gruparea oferilor pe nivele de aptitudini definirea programelor gsirea unei firme de training potrivite implementarea programului de instruire evaluarea impactului implementrii programului de instruire.

Fragmentarea principalelor activiti n sarcini

38

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Fiecare dintre activitile enuntate mai sus este alcatuit dintr-o serie de sarcini manageriale. Diferena dintre o activitate i o sarcin managerial rezid n nivelul de complexitate. Dac de regula o activitate solicit munca n echipa, rolul ndeplinirii i/sau responsabilitatea fiecrei sub-activiti pot fi atribuite unei singure persoane.

De exemplu, persoanelor responsabile pentru activitatea "gsirea de traineri potrivii" le pot fi

atribuite urmtoarele sarcini: identificarea potenialilor traineri / specialistul n resurse umane / formularea termenilor de referin / specialistul n resurse umane / compilarea documentaiei de ofert / asistentul / distribuirea documentaiei de ofert / asistentul / analiza propunerilor / specialistul n resurse umane / alegerea ageniei ce urmeaz s se ocupe de implementare / managerul de proiect, specialistul n resurse umane, beneficiarul / definirea condiiilor contractuale / avocatul / semnarea contractului / managerul de proiect / Fiecare activitate poate fi imparit ntr-un set de sub-activiti. De exemplu, procesul stabilirii teremenilor de referin poate include un numr de sub-activiti, cum ar fi cteva faze de proiectare, discuii contructive, traducerea opiniilor experilor etc. n acelai timp nu este nevoie de detaliere n aceast etap. Orarul temporal trebuie s fie sub-grupat astfel nct s poata fi estimate realist resursele i timpul necesar. O analiz mai detaliat a activitilor ar putea fi necesr n etapa implementrii proiectului. Identificarea secvenei de sarcini i interdependena acestora Dup definirea tuturor sarcinilor se impune analizarea niruirii lor logice i a msurii n care depind una de alta. Demararea unei anumite activiti poate depinde de ncheierea alteia. De exemplu, sarcina "definirea programului de instruire" nu pote fi abordat nainte de a ncheia sarcina "analiza nevoilor de instruire". n acelai timp, activiti precum "formularea termenilor de referin" i "identificarea potenialelor firme de training" sunt secvene ce pot fi derulate n paralel. Identificarea nceputului, duratei i momentului ncheierii sarcinii Cea mai dificil parte a acestui proces este a determina perioada necesar pentru ncheierea unei activiti. Durata unei activiti nu depinde doar de rapiditatea specialitilor, ci i de timpul necesar obinerii informaiilor, discutrii propunerilor, armonizrii i, n unele cazuri, a derulrii anumitor proceduri. Din acest motiv este necesar o definire realist a timpului de care va avea nevoie persoana responsabil cu ndeplinirea unei sarcini. Sarcinile care depind de factori exteriori scopului proiectului necesit alocarea de timp suplimentar n proiect. De exemplu, n cazul sarcinii "formularea termenilor de referin" va trebui luat n calcul timpul de care prile de interes vor avea nevoie pentru a se familiariza cu i a reaciona la formula propus. i n cazul susinerii financiare, confirmarea termenilor de referin este necesar. Acest lucru va presupune prelungirea timpului necesar ndeplinirii sarcinii. n al doilea rnd, trebuie avut n vedere faptul c persoana responsabil pentru indeplinirea unei anumite sarcini ar putea avea i responsabiliti exterioare proiectului sau c ar putea avea de ndeplinit mai mult de o sarcin n proiectul n discuie. n acest caz, va fi nevoie ca expertul s lucreze part-time mpreun cu un coleg. Identificarea datelor cheie n etapa de implementare a proiectului, managerul de proiect are responsabilitatea de a se asigura c activitile proiectului se deruleaz ntr-un cadru temporal definit. Munca managerului de proiect este uurat de folosirea datelor cheie. Datele cheie sunt datele evenimentelor relevante n dezvoltarea unui proiect i pot fi reprezentate de un seminar, de deschiderea unui nou centru, de o conferin de pres etc. Dat cheie poate fi considerat de asemenea termenul limit al prearii unui raport. Datele cheie asigur managerului de proiect i beneficiarilor o baz pentru monitorizarea progresului unui proiect.

39

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Numirea responsabililor cu ndeplinirea sarcinilor Punctele forte, abilitile i experiena diferiilor membri ai echipei trebuie avute n vedere la numirea responsabililor cu ndeplinirea sarcinilor. De exemplu, n cazul analizat, se presupune c specialistul n resurse umane are experien n enuntarea termenilor de referin i c asistentul are cunostinele necesare ntocmirii documentaiei. Dac presupunerea nu este corect, sarcina respectiv trebuie atribuit altcuiva. De exemplu, liderul de proiect sau responsabilul ar putea fi nevoii s dezvolte aceast varietate de abiliti; acest lucru ar trebui s se ntmple doar n situaia n care anumite abiliti sunt necesare n mod repetat pe durata derulrii unui proiect. Alegerea membrilor echipei va face obiectul unei mai ample analize n capitolul 7.

Diagrama Gantt
Cea mai folosit metod pentru crearea unui orar al activitilor este Diagrama Gantt, care are forma unei priviri generale ce permite observarea limitelor temporale, a duratei proiectului i a interdepenenei dintre activiti. Acest tabel are mai multe forme; cea prezentat n continuare este o variant simplificat.

Diagrama Gantt pentru proiectul "calificarea oferilor de autobuz"

Saptamana
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1. Analiza nevoilor de instruire 2. Crearea grupurilor de instruire 3. Definirea programelor 4. Gsirea unei firme de training
4.1 Identificarea potenialilor traineri 4.2 Formularea termenilor de referin 4.3 Compilarea documentaiei de ofertare 4.4 Distribuirea documentaiei de ofertare 4.5 Analiza propunerilor 4.6 Alegerea ageniei de implementare 4.7 Definirea condiiilor contractuale 4.8 ntocmirea contractului 4.9 Semnarea contractului

Anexa cuprinde Diagrama Gantt realizat n Microsoft Project . n cazul unui proiect mai simplu, Diagrama Gantt poate fi realizat mai uor n Microsoft Excel . Formatul Diagramei Gantt poate fi adaptat n funcie de nevoi. De exemplu, n funcie de durata unui proiect sau a unui program, calendarul poate fi subdivizat n zile, sptamni, luni i chiar trimestre. n acelai timp, coloanele ce marcheaz datele de nceput i sfrit pentru diferitele sarcini pot fi nlocuite de coloane care indic activiti. Numele persoanelor responsabile i zilele pltite pentru orele de munc suplimentare necesare ndeplinirii sarcinilor trebuie listate de asemenea. Timpul alocat specialistului nu este ntotdeauna egal cu timpul necesar ndeplinirii sarcinii. Liniile tabelului ofer o viziune grafic asupra timpului necesar ndeplinirii fiecrei sarcini i a sarcinilor de realizat la un moment dat. De exemplu, durata unei activiti este descris de o band neagr, n timp ce durata unei sarcini, de o band gri. Activitatea "gsirea unei firme de training" dureaz 11 saptamni, adic timpul necesar ndeplinirii unui numr de sarcini plus dou sptamni libere. Aceste sptamni libere sunt necesare pentru realizarea ofertelor ctre potenialele firme de training. Distribuirea ofertelor, alegerea unui instructor i semnarea contractului sunt aspecte legate de termene limit specifice, marcate cu semnul ce semnific date cheie. Dac este nevoie, poate fi indicat o dat exact n dreptul semnului dat-cheie. Stabilirea bugetului Etapa final a procesului de planificare este definirea sumei totale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor cuprinse n orarul activitilor. Rezultatul acestei activiti este proiectarea bugetului, care va permite: optimizarea folosirii resurselor financiare asigurarea terminrii tuturor activitilor n limitele bugetului i cadrului temporal definit abilitatea de a estima consecinele financiare n situaia schimbrii activitilor

40

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Identificarea unitii de msur a costurilor Procesul de planificare a bugetului ncepe cu determinarea costului fiecrei sarcini i a fiecrui segment de activitate, aa cum este specificat n orarul activitilor. Pentru acest lucru este nevoie de stabilirea unitatii de msur a costurilor asociate fiecrei sarcini. De exemplu, urmtoarele uniti de msur a costurilor sunt associate activitii "implementarea unui program de instruire". traineri transport cazare faciliti materiale cost pe zi costuri pe persoan pe persoan, pe noapte costuri pe or costuri pe persoan

Cuantificarea numrului de uniti pe o perioad i a numrului de perioade Urmtoarea etap este nsumarea tuturor unitilor de cost n funcie de tipul lor. Bugetele difer att ca structur, ct i ca titluri. Dac formatul bugetului este la alegerea autorului su, categoriile de cheltuieli pot fi stabilite n funcie de logic. n cele ce urmeaz este descris un format posibil. Cele mai multe programe care implic donaii au un format de buget specific. Nu exist un format generalizat potrivit tuturor organizaiilor financiare. Programul Phare nsui are mai multe formate, n funcie de stilurile individuale specificate de fiecare sub-program cu care urmeaz s fie folosite. Pentru completarea i utilizarea unui anumit format, se impune consultarea manualului de instruciuni corespunztor i/sau al coordonatorului programului. Definirea costului unitar Definirea ct mai exact a costului unitar este extrem de important, dar i complicat i de durat, n situaia n care nu este precedat de cutarea de informaii precise cu privire la preuri. Acelai lucru poate fi gsit la preuri diferite; de exemplu, exist fotocopiatoare cu diferite caracteristici tehnice, de unde i cu preuri diferite. Acelai lucru se ntmpl i n situaia cazrii i a slilor de conferin. n funcie de experien, experii pot avea rate de pre diferite, care depind i de nivelul de cunotine. De exemplu, avocaii i analitii financiari impun rate mai mari. Preurile depind i de ara de origine: exist diferene mari ntre preurile percepute de experii strini faa de cei locali. Se impune aadar o cercetare prealabil n sensul comparrii preurilor, lundu-se n considerare preurile potrivite proiectului n discuie. Calcularea periodic i general a costurilor prin raportare la proiect Se impune calcularea costului resurselor, nu doar pentru un ntreg proiect, ci i pentru diferitele sale perioade. Acest de-al doilea calcul este necesar pentru planificarea fluxului bnesc. Cea mai bun perioad de avut n vedere este de o lun, iar n cazul proiectelor mai lungi, de un trimestru. Analiza periodic a cheltuielilor va fi susinut de compilarea prealabil a Diagramei Gantt. Cheltuielile implicate de un proiect ar trebui definite n funcie de sursele de finanare. Este esenial s fie definite exact suma total depus de fiecare susintor i o descriere a elementelor pe care le susine. Acesta este n special cazul proiectelor cofinanate de donatori i al proiectelor n care beneficiarul se confund cu unul dintre finanatori. Planificarea cheltuielilor n strns legatur cu planificarea bugetului, se impune acordarea de atenie momentului n care costurile trebuie acoperite, cu alte cuvinte a momentului n care trebuie efectuate plile. Cheltuielile trebuie fcute n momentul achiziionrii, dup achiziionare sau naintea acesteia. De exemplu, chiria este pltit de obicei n avans, ceea ce nseamn c suma este platit dar beneficiile nu sunt obinute n totalitate dect la sfritul perioadei. n sens opus, facturile de telefon i cheltuielile legate de munc sunt de obicei pltite dup ce beneficiul a fost obiunt. Este posibil de asemenea o plat parial; de exemplu, n cazul achiziionrii de echipamente. Se impune o decizie prealabil cu privire la contabilitatea proiectului. Contribuia la costurile fixe Un proiect implic de asemenea costuri impuse de anumite resurse, care nu sunt neaprat specifice proiectului. De exemplu, biroul stabilit pentru derularea proiectului poate fi localizat n cldirea beneficiarului. Trebuie stabilit dac n acest caz cheltuielile legate de birou vor fi pltite drept chirie

41

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

din partea proiectului sau dac vor reprezenta o contribuie a beneficiarului la proiect. Acest tip de cheltuieli sunt calculate de obicei proporional ca procent din cheltuielile totale.

Activity and Resource Planning

Formatul bugetului
No ITEM UNITATEA DE BAZA UNITATEA DE COST
CANTITATE

SURSA

PERIOADA 1

PERIOADA 2

TOTAL

TOTAL

Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

Completarea sarcinilor n tabelul de mai sus se poate constitui drept un test relevant n raport cu capacitatea ntocmirii unui buget. Condiiile acestui exerciiu sunt prezentate aleatoriu; n practic, depind de ce se ntampl ntr-o situatie real. O soluie posibil va fi prezentat la sfritul capitolului.

Exerciiu: Stabilirea bugetului pentru proiectul XY

Prezentare general Tara Z i propune s i reformeze sistemul administraiei locale n sensul creterii eficacitii i al scderii costurilor. Recent guvernul a adoptat o lege a descentralizrii la nivel local care, supus garaniilor proteciei sociale minime prevzute de Constituie, permite unui numr de 20 de autoriti ale rii respective dreptul de a decide nivelul beneficiilor i serviciilor ce vor fi prestate n aria lor de aciune. Subveniile ctre autoritile locale sunt acordate pe cap de locuitor. Implementarea legii nu a funcionat bine, dat fiind faptul c oficialii guvernamentali nu sunt familiarizai cu practica impus de noua lege i nici cu metodologia analizrii noii situaii i a optimizrii planului de costuri. Proiectul XY a fost creat pentru mbunatirea capacitii autoritilor locale de a optimiza noile reforme. Proiectul va fi administrat de ara Z; soluia de finanare implic n egal msur programul Phare i statul respectiv (50%). Proiectul se va derula pe o perioad de ase luni ncepnd de pe 1 ianuarie. ETAPA 1. Durata - 1 lun Revizuirea noii legi a autoritilor locale i a instrumentelor administrative legate de ea. Inputuri: 2 experi locali (EL), fiecare cte o lun 1 expert strin (ES) timp de o lun Inputuri de sprijin (v. mai jos) ETAPA 2. Durata - 3 luni

42

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

n toate cele 20 de prefecturi - Revizuirea structurilor operaionale la nivelul fiecrei prefecturi, inclusiv structuri manageriale, - Analizarea nevoilor de instruire pentru persoanele - cheie Inputuri: 4 experi locali (EL), 3 luni fiecare 2 experi strini (ES), 2 luni fiecare Inputuri de sprijin (v. mai jos) ETAPA 3. Durata - 1 lun Instruire local pentru managerii cheie ai prefecturilor (10 + 60 = 70) Inputuri: pregtirea trainingului; 2 experi strini (ES), fiecare 2 sptamni Implementarea trainingului; 2 experi strini (ES), fiecare 1 sptamn Inputuri de sprijin (v. mai jos) ETAPA 4. Durata - 1 lun Raport final i recomandri Inputuri: 2 experi locali (LE), fiecare 1 lun 2 experi strini (ES), 1/2 luni fiecare Inputuri de sprijin (v. mai jos) Inputuri de sprijin Exist deja un birou general al proiectului. Proiectul XY va folosi facilitile acestui birou. Va contribui cu 20% la cheltuielile generale presupuse de birou (chirie, energie termic, electricitate, curenie), n schimbul crora va primi dou camere mobilate suficient de ncptoare pentru membrii echipei. Cheltuielile generale sunt calculate la 50.000 Euro/an. Acest proiect va avea un administrator/manager de proiect pltit cu 2000 Euro pe lun, inclusiv asigurri sociale. Alte costuri ale proiectului sunt: nchirierea a 3 computere i a altor echipamente - 2000 Euro/lun; nchirierea a dou vehicule - 1000 Euro/lun; cltorii n ar estimate la 10.000 km = 750 litri benzin - 1 Euro/litru; facturi telefonice -300 Euro/mobil; materiale pentru training - 2000 Euro; nchirierea facilitilor pentru training - 3000 Euro; cazare i mas pentru participani - 40 Euro/zi/persoan; preuri de tiprire - 2000 Euro, alte taxe i diurne. Posibiliti Proiectul se va autofinana printr-un credit bancar; mprumutul va fi napoiat la sfritul proiectului XY. Rata dobnzii aplicate va fi de 2% din cerinele de finanare estimate ale proiectului, naintea dobnzii, la sfritul fiecrei luni. Plata dobnzii se va face n trane lunare. Experii locali (EL) i experii strini (ES) vor fi angajai de proiect prin intermediul unor companii locale i strine, care vor factura proiectul n trane lunare pentru munca experilor, cltorii cu avionul - 1000 Euro pe cltorie i diurn n ara Z - 100 Euro/zi/persoan. O lun de munc este definit ca avnd 22 de zile lucrtoare, n timp ce o lun calendaristic are 30. Ratele onorariului zilnic sunt de 200 Euro pentru EL i 500 Euro pentru ES. Diurna. ES sunt ndreptiti s primeasc diurna cnd se afl n ara Z. EL sunt ndreptiti s primeasc diurna cnd cltoresc n timpul Etapei 2. ntreaga Etap 2 este considerat cltorie, n scopul stabilirii costurilor. ES fac fiecare cte o vizit n ara XY n timpul Etapei 1-3. Vizita din Etapa 2 are loc n luna a patra. Faza a patra este derulat de ES n propria ar. ES furnizeaz inputurile pentru rapoarte ctre EL, care completeaz rapoartele n ara XY. Etapa 3 - costurile reprezentate de hotelul pentru programul de instruire, mas i tiprire sunt pltite n luna dup care sunt efectuate. Participanii la training (sau autoritile locale) i suport singuri costul cltoriei. Costurile legate de birou se pltesc trimestrial n avans.

43

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Costurile legate de nchirierea mainilor se pltesc lunar n avans. Costurile legate de telefoane se pltesc bilunar n trane. nchirierea computerelor i a altor echipamentelor se pltete lunar n avans. Sarcina dv. este s pregtii un buget de alocare a fluxurilor bneti (n formatul oferit) pentru primele ase luni.

44

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Cheia exerciiului
Nr. 1 1A 1B 1C 1D 1E 1F 2 2A 2B 2C 2D 2E 2F 2G 3 3A 3B 3C 3D 4 Unitatea de Unitatea Elementul baz de cost Cantitatea ECHIPAMENTE I ACCESORII NCHIRIERE COMPUTERE Lunar 2000 6 NCHIRIERE VEHICULE Lunar 1000 6 FOLOSIRE VEHICULE variabil 125 6 COSTURI BIROU trimestrial 2500 2 TELEFOANE bi-lunar 600 3 SALARII BIROU lunar 2000 6 ONORARII, DIURNE, CLTORII ONORARII ES (ETAPELE 1 I 2) lunar 11000 3 ONORARII ES (ETAPELE 3 I 3) pe zi 500 42 DIURNE ES (ETAPELE 1 I 2) lunar 3000 3 DIURNE ES (ETAPELE 3 I 4) pe zi 100 24 lunar ONORARII EL (TOATE FAZELE) 4400 16 lunar DIRUNE EL (TOATE FAZELE) 3000 12 BILETE AVION variabil 1000 5 ACCESORII TRAINING FACILITI TRAINING 1 tran 3000 1 COSTURI TIPRIRE 1 tran 2000 1 MATERIALE TIPRIRE 1 tran 2000 1 CAZARE I MAS pe zi 2800 5 TOTAL COSTURI FR DOBND DOBANDA 2% 5 TOTAL COSTURI CU DOBAND Ian 2000 1000 50 2500 2000 Feb 2000 1000 200 600 2000 11000 3000 8800 1000 17600 12000 Mar 2000 1000 200 Apr 2000 1000 200 2500 600 2000 Mai 2000 1000 50 Iunie 2000 1000 50 600 2000 TOTAL 12000 6000 750 5000 1800 12000 33000 21000 9000 2400 70400 36000 5000 3000 2000 2000 14000 235350 4707 240057

2000

2000 22000

21000 6000 17600 17600 12000 12000 2000 2400 8800 2000

7550 29600 151 7550 29751

34800 592 35392

3000 2000 2000 14000 37900 64650 60850 696 758 2510 38596 65408 63360

45