Sunteți pe pagina 1din 6

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Capitolul 7

ECHIPA DE PROIECT
Cel mai important bun al unui proiect, cu influen asupra rezultatelor acestuia sunt oamenii care l deruleaz. Acest capitol ofer o imagine a alctuirii resurselor umane ale unui proiect, precum i asupra rolului managerului de proiect n managementul resurselor umane. Vor fi descrise de asemenea metodele prin care poate fi asigurat selecia oamenilor potrivii.

Resursele umane ale proiectului


Pentru implementarea proiectului o anumit sum este folosit pentru conducerea proiectului i obinerea know-how-lui, adic pentru resursele umane. Resursele interne ale unui proiect sunt constituite n principal din echipa de proiect, adic oamenii implicai n permanen n derularea proiectului i a cror activitate este coordonat de managerul de proiect. Membrii echipei de proiect sunt responsabili, n general, pentru ndeplinirea anumitor prti sau sarcini concrete ale proiectului, de exemplu contabilitate, training etc. n afar de echipa de baz, pot fi implicai n derularea activitilor i experi, a cror contribuie este temporar (lectori, traductori, designeri). Dei impactul lor asupra rezultatului de ansamblu al proiectului este limitat la ndeplinirea unei sacini specifice, calitatea nu trebuie pus n pericol prin selecia de experi nepotrivii. Managerul de proiect nu trebuie s perceap ca resurse doar pe membrii echipei sale. Pentru obinerea rezultatului dorit, sunt necesare att resursele umane indicate n buget, ct i oamenii legai n orice fel de proiect, dar care nu sunt pltii din fodurile acestuia. O component esenial a resurselor sunt reprezentanii grupurilor interesate - beneficiar, membri ai comitetului de conducere, ali beneficiari. Pot fi de asemenea percepute ca resurse experiena, cunotinele i propunerile colegilor care nu sunt implicai n proiect. Numrul de oameni din exterior pe care managerul de proiect reuete s i recruteze pentru derularea proiectului contribuie efectiv la creterea interesului i susinerii fa de proiect. Abilitatea de a-i face pe oameni s contribuie la efortul presupus de proiect este o resurs valoroas. Totui principalul rol al managerului de proiect este s foloseasc la maxima lor capacitate resursele umane de care dispune proiectul - echipa de proiect i experii.

Rolul managerului de proiect


Rolul managerului de proiect este s planifice i s organizeze activitile pe baza resurselor disponibile, s supervizeze ndeplinirea lor i s ofere echipei feedback. Dincolo de aceasta, managerul de proiect trebuie s fie liderul proiectului, n sensul c trebuie s se asigure de implicarea i motivarea oamenilor, precum i de stabilirea unui mediu de lucru care s permit obinerea de performane.

Project Team

Functiile manageriale
Schimbari

Planificare
Obiective

Organizare
Resurse

Rolul liderului

Supervizare & feedback

Este necesar ca managerul de proiect s fie liderul resurselor umane ale Analiza proiectului. Oamenii sunt resurse Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting specifice. n privina lor nu poate fi vorba doar de coordonare tehnic. Cunotintele, experiena, creativitatea, personalitatea i aciunile n cooperare aduc valoare proiectului. Acest lucru se ntmpl ns doar dac managerul de proiect este capabil s creeze condiiile necesare muncii n echip.

70

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Selecia membrilor echipei


Succesul unui proiect ncepe cu alegerea corect a membrilor echipei. Evident, managerul de proiect se bazeaz pe experienele sale anterioare n raport cu anumii experi, precum i pe intuiie, n alegerea noilor membri ai echipei. Aceste aspecte nu sunt ns ntotdeauna suficiente pentru stabilirea unei echipe bune. Trebuie parcurse urmtoarele etape: definirea rolurilor necesare n echip, formularea termenilor de referin pentru aceste roluri identificarea unei persoane care are calificarea, experiena i trsturile personale potrivite, motivarea i retenia membrilor echipei.

TdR ai experilor
La nceputul procesului de alctuire a echipei, urmtoarea etap de urmat este determinarea Project Team cunotinelor i abilitilor specialistului. Cel TdR ai expertilor mai simplu mod de a face acest lucru este prin folosirea Diagramei Gantt, care indic fiecare Denumirea postului operaiune pe care echipa va trebui s o Obiectivul sarcinii ndeplineasc, precum i legatura acesteia i durata n raport cu ansamblul. Dac sarcinile Sarciile principale sunt studierea nevoilor de instruire i Calificarea solicitata organizarea unui program de training, este evident c echipa are nevoie de un expert specialializat ca manager de resurse umane i care cunoate organizaiile care ar putea organiza traininguri. Dac sarcinile proiectului Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting sunt ns enunate n termenii traducerea rapoartelor i a mateialelor, ramne de decis n funcie de volumul de munc dac va fi angajat full-time un traductor sau este suficient gsirea unui asistent cunosctor al limbii respective. Cea de a treia opiune o reprezint apelarea la servicii externe de traducere. Profilurile membrilor echipei pot fi creionate diferit pentru acelai proiect, pe baza principiului c toate sarcinile presupuse de proiect trebuie ndeplinite de persoane care au cunotinele i abilitile necesare. Urmtorul pas de urmat este definirea TdR sau ntocmirea fiei postului pentru fiecare membru al echipei i pentru experii pe termen scurt. TdR trebuie s stabileasc obiectivul muncii expertului, sarcinile sale concrete, cunotinele i abilitile necesare pentru ndeplinirea acestor sarcini.

Curriculum Vitae
Exist mai multe ci de identificare a candidailor, printre care folosirea serviciilor unei agenii de recrutare profesional. Dac bugetul proiectului sau orarul nu permit, managerul de proiect trebuie s i recruteze candidaii prin intermediul mass media sau/i pe baza referinelor personale. Este extrem de important ca pe fiecare post s aplice cel putin trei candidai. TdR se raporteaz la candidat prin Curriculum Vitae (CV). Un CV bun garanteaz att managerului de proiect, ct i candidatului care i dorete s devin parte a echipei, oportunitatea de a fi selectat. CV-ul trebuie s cuprind informaii n legatur cu patru aspecte: date personale nume, stare civil, sex, vrst i date de contact educaie instituiile de nvmnt absolvite, specializarea i/sau diploma obinut; n anumite ri, se ateapt i menionarea programelor de instruire interne, pe care formatele internaional acceptate de CV le ignor adesea abiliti abiliti profesionale, limbi strine, utilizare calculator etc. experiena profesional foti angajatori, poziie, sarcini principale, perioada colaborrii/angajrii; de asemenea proiectele importante n care a fost implicat candidatul.

CV-ul este mai degrab un document ambivalent, care permite n principal estimarea msurii n care candidatul are calificrile cerute n TdR. Pentru ca trsturile personale i orientarea candidatului s fie identificate, se poate cere ca CV-ul s fie nsoit de o scrisoare de intenie, menit s i clarifice motivaia. Scrisoarea de intenie relev mai bine personalitatea candidatului, care se poate dovedi

71

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI


decisiv n luarea unei decizii n cadrul procesului de selecie. De asemenea permite candidatului s ofere informaii pe care formatul CV-ului nu le poate cuprinde.

72

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI Interviul de selectie


Importanta interviului de selectie pentru alegerea unui membru al echipei nu poate fi supraestimata. Spre deosebire de CV, interviul ofera o imagine clara asupra motivatiei candidatului, a atitudinilor i trasaturilor sale personale. n orice caz, decizia cu privire la cel mai bun candidat nu poate fi luata insa n baza unei impresii. Nu toti oamenii cu abilitatile esentiale pentru susccesul proiectului sunt comunicatori carismatici. Prin urmare, intervievatorii trebuie sa se pregateasca din vreme pentru interviuri. n primul rand, trebuie sa defineasca ce trebuie sa afle n timpul interviului, formuland intrebarile. Intrebarile formulate inaintea interviului asigura obtinerea informaiilor necesare luarii unei decizii. Este important sa se afle: care este motivatia candidatului; dac trecutul su educaional i abilitile se potrivesc naturii postului; daca persoanlitatea candidatului este compatibila cu a celorlalti membri ai echipei.

Intr-un interviu candidatul nu este singura parte care isi face reclama. Viitorul angajat trebuie sa decida daca proiectul i rolul sau n cadrul acestuia este atractiv i daca oamenii cu care va lucra sunt agreabili i potriviti stilului, gusturilor i aspectului sau. Prin urmare, n interviu nu trebuie omise niciodata: prezentarea intervievatorilor prezentarea generala a proiectului descrierea postului oferit i a sarcinilor pe care acesta le implica informatii cu privire la procedura selectiei finale. Factori esentiali pentru a-l determina pe candidat sa accepte postul, precum i pentru ai orienta comportamentul viitor n munca n acord cu ceea ce se doreste, sunt seriozitatea n caracter sau intentii i atitudinea prietenoasa i directa a intervievatorilor.
Project Team

Factori motivationali
Beneficii materiale Putere/ influenta Scop/ semnificatie Statutul de expert Creativitate Sentimentul apartenentei Independenta Securitate Status

Experti i manageri de proiect excelenti sunt greu de gasit. Pentru a le asigura atasamentul, un salariu bun nu este intotdeauna suficient. Daca se urmareste recrutarea unui bun specialist intr-o echipa, negocierile trebuie sa se orienteze catre acele avantaje care l-ar putea motiva. Factorii motivationali sunt mai Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting numerosi decat s-ar putea crede la o prima privire. Slide-ul alaturat ofera o selectie a motivelor pentru care un post poate parea atragator cuiva. Daca intervievatorii sunt suficient de norocosi cat sa reuseasca sa identifice factorii care ii motiveaza pe candidati, vor avea o baza puternica pentru o intelegere, ajutand intereselor ambelor parti.

Roluri intr-o echipa (Teoria lui Adizes)


Dincolo de diferentele de motivare, trebuie avut n vedere ca un adult evolueaza n propriul stil de lucru, pe baza dezvoltarii valorilor dobandite i a abilitatilor innascute. Calitati precum viteza, intelegerea, acuratetea i precizia, viteza de reactie, flexibilitatea etc. sunt apreciate diferit. Nu exista persoane bune i persoane rele n procesul de selectie a managerului de proiect i a membrilor echipei. Pur i simplu, anumite tipuri de indivizi sunt mai potrivite unui anumit rol. Natura proiectului determina de asemenea ce tip de manager de proiect va fi preferat. Pentru a determina tipurile de lider, exista o serie de teste de personalitate, care permit obtinerea de informatii cu privire la punctele forte i compararea lor cu cele ale altor candidati. Manualul de fata prezinta unul dintre testele simple: tipologia liderului realizata de cercetatorul i consultantul managerial american de origine iugoslava Ichak Adizes, care permite identificarea masurii n care o persoana are trasaturile unui anumit tip de lider. Adizes identifica patru tipuri de baza de lider: producator, administrator,

73

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI


intreprinzator, integrator.

n urmarirea caracteristicilor descrise mai jos trebuie avut n vedere ca rar o persoana poate fi incadrata pefect intr-o categorie. La majoritatea oamenilor, cu toate ca se manifesta caracteristici ale mai multor tipuri de lider, un anumit tip este dominant. Producatorul este caracterizat de orientarea Project Team catre rezultate i o puternica nevoie de a Producatorul obtine performante. Acest tip de lider este motivat de oportunitatea de a face + Orientat catre rezultate ceva palpabil i util. pentru producator, timpul este bunul cel mai valoros, motiv + eficient pentru care este orientat catre obtinerea + muncitor de rezultate cat mai rapid i mai eficient. + decisiv Este foarte eficace i are tot timpul ceva orientat catre sine de fcut. Ia decizii fara intarziere. Nu dominator iroseste niciodata timp pentru a cere opinia colegilor sau pentru a incerca sa subestimarea altor persoane ajunga la un consens. Stie exact ce sa faca i cum sa o faca, deci face. Vrea ca Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting subalternii sai sa lucreze la fel de rapid i de eficient ca i el, dar nu isi rezerva niciodata timp pentru a-i instrui sau pentru a le acorda feedback. Producatorul este un manager operativ bun, insa are tendinta de a nu avea viziune strategica. Uraste sedintele. De cate ori le convoaca (daca o face vreodata), este pentru a anunta ce a decis i ce sarcini vor fi atribuite celorlalti n urma acelei decizii. Cu acest tip de lider trebuie sa se vorbeasca putin, exact i la obiect, prin indicarea obiectivului i sublinierea consecintelor i rezultatelor concrete ale actiunii propuse. Administratorul este caracterizat prin aceea ca iubeste ideea de sistem i detaliu. Acest tip Project Team de lider este sustinatorul liniilor directoare i al Administratorul procedurilor. Cunoaste legislatia i cerintele formale i le respecta pana la capat. Ii place sa + bine organizat, punctual, atant stabileasca reguli i sa le impuna. Nu esueaza + sistematic si perseverent niciodata n a superviza indeplinirea de catre + atent la reguli si proceduri subalterni a sarcinilor pe care le-a atribuit. + concentrare pe detalii Locul de munca al administratorului este foarte organizat, iar documentele sunt incet in procesul decizional clasificate. Administratorul este lent. Nu i rigid asuma niciodata riscuri. Are un pronuntat simt incapabil sa gandeasca strategic al raspunderii. Managerul de proiect avand calitatile administratorului va respecta strict Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting orarul i TdR. Va refuza sa se abata de la planul initial, gasind de fiecare data o scuza pentru a-l respecta. Daca se doreste schimbarea parerii unui lider de acest tip, trebuie sa ii fie prezentat un plan alternativ bazat pe fapte concrete i cu reguli clar enuntate. Va fi chiar mai bine daca se vor face referiri la un precedent. Aspectele emotionale nu trebuie aduse niciodata n atentie sau n dezbatere. Intreprinzatorul este inainte de toate un inovator i un generator de idei. Este posesorul unei gandiri creative i este plin de entuziastm. Ii place sa initieze proiecte, insa nu le finalizeaza niciodata. Intreprinzatorul este extrem de adaptabil. Este intotdeauna gata sa schimbe planuri, cand acest lucru usureaza atingerea obiectivelor. Tipul de lider
Project Team

Intreprinzatorul
+ strategic + creativ, preia initiatiativa + flexibl,adaptabil + entuziastic dispus sa isi asume riscuri lasa treaba neterminata nedisciplinat
Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting

74

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI


intreprinztor este un bun strateg, dar are nevoie de altii pentru a-i implementa schemele. Intreprinzatorului nu-i plac regulile i reglementarile. Nu respecta termenele limita. Convoaca sedinte dupa propriul plac, mai ales pentru a-i descrie ideile. Ii inspira pe altii, facandu-i sa ii sprijine planurile i sa le duca la capat. Pentru a obine sprijinul unui astfel de lider, subalternul trebuie sa isi descrie ideile cu entuziasm, ambalate atractiv, fara detalii. Pentru a-i obtine aprobarea cu privire la orice aspect, este suficient ca acesta sa ii fie prezentat n scris. Integratorul pune foarte mare pret pe munca Project Team n echipa. I se pare important sa asigure opinia i sprijinul tuturor membrilor grupului. Isi Integratorul percepe rolul ca fiind acela de rezolvare a + implica persoanele conflictelor, creare a consensului i armoniei. Pentru ca aceste procese consuma timp, + bun comunicator si ascultator integrtorul nu se asteapta i nici nu apreciaza + urmareste armonia si compromisurile un rezultat rapid. Rezultatul acceptat de toti + ia in considerare interesul general este mai important decat calitatea. Nu tine la incet statutul de lider de echipa; prefera mai degraba dispus sa sacrifice calitatea rolul de mediator. Este un excelent ascultator. Problemele fiecarui subaltern i se par esentiale. Pentru ca are suficient timp, integratorul elimina diferendele pentru a Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting obtine compromisuri. Adora intalnirile. Conferintele sunt modul lui de lucru. n timpul acestora nu ii pasa prea mult daca discutiile nu mai respecta agenda initala. Pentru a obtine sprijinul acestui tip de lider, subalternii sai ar trebui sa inceapa prin a discuta maruntisuri, inainte de a aborda problema. n echipa integratorului, emotiile sunt tolerate i n timpul muncii.

75

S-ar putea să vă placă și