MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Capitolul 9

RAPORTAREA
Capitolul de fa acord atenie nevoii de a raporta progresele nregistrare i tipurile de rapoarte folosite n proiectele internaionale, inclusiv n proiectele Phare. La sfritul capitolului vor fi prezentate o serie de propuneri cu privire la formularea i naintarea unui raport.

Scopul raportrii
Raportarea cu privire la un proiect servete unui numr de scopuri. n primul rnd, ajut la documentarea progresului proiectului tinnd cont de decizii, schimbri i concluzii. Raportarea poate fi privit ca un mecanism de ieire al proiectului, n timp ce un raport este o valoare material creat n timpul proiectului. Raportarea este esenial n toate fazele proiectului, pentru c prin folosirea lor se obin i recunoatera muncii bine fctue i aprobarea viitoarelor planuri de aciune.
Reporting

Scopul raportarii
Mentinerea evidentei evolutiei proiectului Oferirea de dovezi asupra activitatilor desfasurate Planificarea activitatilor ulterioare Obtinerea aprobarilor pentru eventualele schimbari Identificarea problemelor si oferirea de recomandari Furnizarea datelor pentru evaluarea proiectului

Un raport prezint de asemenea schimbrile principalelor activiti ale proiectului, orarul, Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting echipa i divizarea resurselor. Aprobarea unui raport (de obicei fcut de comitetul de conducere) echivaleaz cu aprobarea schimbrilor fcute asupra proiectului. Nevoia de a nainta un raport i a-i obine aprobarea este direct legat de decontarea cheltuielilor. Rapoartele au i un rol analitic. Pe lng listarea faptelor, un raport indic i problemele ntlnite i ofer soluii. Prin raportare este posibil introducerea de aspecte care ies din aria de influen a unui anumit proiect, dar care pot fi folosite de beneficiarul proiectului pentru crearea de noi proiecte. Rapoartele reprezint materiale valoroase n procesul de evaluare a proiectului, n special dac evaluarea este fcut dupa ncheierea proiectului, cnd persoanele implicate n planificare i implementare nu mai sunt de fa. Unii oameni au tendina de a privi rapoartele ca inutile. De fapt, rapoartele sunt extrem de importante i servesc intereselor tuturor prilor implicate. Pentru organizaia beneficiar raportarea este un instrument de monitorizare. Partea analitic a raportului poate fi folosit drept argument pentru solicitarea de fonduri pentru proiectele viitoare. i agenia care se ocup de implementare profit de pe urma unui raport de calitate. Un raport aprobat acord ageniei mn liber n cadrul limitelor stabilite de raport, reprezentnd deopotriv i o metod de a pstra proiectul ntr-un cadru adecvat. Raportarea poate avea totodat efect disciplinar. Organizaia finanatoare nu are contact permanent cu proiectul. Din acest motiv un raport reprezint cea mai important cale de monitorizare a proiectului. Pe baza rapoartelor legate de progresele nregistrate de proiect reprezentanii organizaiei pot ine cont de calitatea i eficiena folosirii fondurilor alocate.

88

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI Tipuri de rapoarte

Tipul i frecvena rapoartelor trebuie stabilite n Termenii de Referin (TdR). Pentru a evita nentelegeri ulterioare, este important s fie indicate n TdR cerinele destinatarului cu privire la coninutul, limba i lista de distribuire a formei printate a rapoartelor.

Reporting

Tipuri de rapoarte
Raportul de inceput Raportul de progres Raportul de misiune Raportul financiar Raportul final

Raportul de nceput

Raportul de nceput al unui proiect este un document realizat n faza iniial a unui proiect. Prin natura sa, este mai mult un plan Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting de aciune dect un raport. Un raport de nceput este de extrem importan cnd intervalul de timp dintre aprobarea Termenilor de Referin i demararea proiectului este lung. n cazul proiectelor Phare se ntampl frecvent ca acest interval de timp s varieze ntre ase luni i un an i jumatate. n acest caz, tacticile, orarul activitilor i divizarea resurselor trebuie s fie fcute conform mediului operaional existent la momentul demarrii proiectului. Prin urmare, echipa de proiect va avea la dispoziie ntre dou sptmni i dou luni pentru a finaliza un plan de aciune i a ntocmi raportul de inceput. Raportul de nceput: Definete condiiile de operare la nceputul proiectului Propune i dezvolt schimbrile necesare (n raport cu termenii de referin) Propune un orar al tuturor activitilor pe perioada derulrii proiectului Prezint rezultatele cercetrii de baza, dac este prvzut astfel n Termenii de Referin

Raportul de progres
Frecvena cu care trebuie naintate rapoartele de progres este indicat n Termenii de Referin. n funcie de durata i caracterul proiectului, rapoartele de progres trebuie naintate lunar, trimestrial sau doar o dat la jumtatea proiectului. Raportarea poate fi legat de cteva date cheie ale proiectului. Se poate cere ca pentru acelai proiect s fie naintate rapoarte paralele, unele mai detaliate, altele generale, la intervale diferite. Cele mai frecvente tipuri sunt rapoartele lunare i cele trimestriale. Rapoartele trimestriale trebuie s fie eshaustive i detaliate. Trebuie s conin att descrieri ale activitilor i rezultate ale perioadei ncheiate, ct i planuri pentru perioada urmtoare. Documentele relevante (cercetri, programe de training, rapoarte ale consultanilor) trebuie anexate raportului trimestrial. Schia raportului trimistrial este discutat de obicei n cadrul edinelor comitetului de conducere. Este apoi aprobat dupa includerea modificrilor propuse de comitetul de conducere. Un raport trimestrial aprobat reprezint baza transferului de fonduri financiare ctre agenia care se ocup de implementarea proiectului. Rapoartele lunare sunt prezentri generale scurte ale activitilor realizate i nu au nevoie de aprobarea comitetului de conducere.

Raportul de misiune
Raportul de sarcin al unui consultatnt este raportul ntocmit de un anumit expert cu privire la vizita sau imputul su la proiect. Rapoartele asupra activitii experilor sunt solicitate pentru ca ofer drept de folosin asupra opiniilor, evalurilor i propunerilor acestora. Raportul este de asemenea o dovad a activitii expertului ntr-un proiect sau un program. Dac un proiect implic mai mult de un expert pe termen scurt, rapoartele lor de misiune vor fi ataate raportului de progres ca appendix.

89

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Raportul financiar
Frecvena naintrii i formatul unui raport financiar este stabilit n regulamentul unui anumit program sau n Termenii de Referin. Exist un mare numar de opiuni pentru formatul raportului financiar. Toate documentele care au legatur cu cheltuielile vor fi incluse n raportul financiar. n cazul documentelor care au legatur cu folosirea resurselor umane, sunt anexate la documentele justificative pentru cheltuieli i orarele fiecrui consultant. Raportul financiar cuprinde de asemenea o prezentare general a fiecrei linii bugetare cu privire la resursele utilizate i la cele rmase.

Raportul final
Raportul final este o parte esenial a fiecarui proiect. Dintre toate rapoartele naintate pe parcursul proiectului, acesta este cel mai cuprinzator. Evideniaza retrospectiv evenimentele ce au avut loc de-a lungul duratei proiectului. Raportul final contabilizeaz atent: activitile proiectului; rezulatele i output-urile prin raportare la Termenii de Referin recomandrile ctre beneficiar utilizarea resurselor proiectului

Raportul final include ca appendix toate documentele relevante create n timpul derulrii sale.

Structura rapoartelor
Rapoartele nu trebuie s aib o structur strict. Multe organizaii finanatore au formate proprii de raportare, care sunt fie orientative, fie obligatorii. n paralel, beneficiarii au propriile cerine n privina structurii rapoartelor. Aspectele menionate mai jos indic cele mai frecvente componente ale rapoartelor. Titlu: numele proiectului, numrul, Reporting numele companiei/organizaiei, tipul de Structura raportului raport, data publicrii, logotipul organizaiei finanatoare (i al contractorului). Titlu Activitatile planificate Cuprins: titlurile capitolelor i pentru perioada Cuprins urmatoare seciunilor i numrul paginii, numerele Preambul Probleme si i titlurile anexelor, explicarea Obiectiv recomandari acronimelor i abrevierilor. Activitatile perioadei Utilizarea resurselor Preambul: descrierea tipului de de raportare Concluzii document, a perioadei pe care o acoper, Anexe a destinatarului. Obiectiv: scurt descriere a obiectivelor Phare CBC/ Ministry of Internal Affairs/ ESKO Training and Consulting i output-urilor planificate ale proiectului, n general prin raportare la Termenii de Referin. Activitile perioadei de raportare : o list a realizrilor importante, referiri la problemele asociate acestor realizri. Activiti planificate pentru perioada urmtoare : list a activitilor planificate, referiri la schimbrile necesare ca urmare a celor planificate n raportul de nceput, motive ale schimbrilor cerute. Probleme i recomandri: probleme n mediul n care este derulat proiectul, soluii posibile, sugestii suplimentare pentru folosirea n mediul de operare al proiectului. Utilizarea resurselor: cte zile alocate folosirii de consultani au fost folosite, cte mai rmn pn la sfritul perioadei de raportare, ce resurse bneti au fost folosite din bugetul rambursabil (recomandabil n format tabelar). Concluzii: scurt trecere n revist a coninutului raportului.

90

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Anexe: cele mai importante documente i materiale create n timpul perioadei de raportare.

91

MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI

Prezentarea i formatul unui raport

Persoanele crora le sunt naintate rapoartele sunt interesate s primeasc rapoarte scurte i bine definite. n acelai timp, raportul trebuie s conin toate informaiile solicitate n Termenii de Referin. Un raport bun este uor de citit, precis n detalii i nu are greeli de gramatic sau ortografie. Varianta final a unui raport care a fost aprobat trebuie s fie legata, chiar dac este cerut doar o variant electronic, deoarece acest lucru faciliteaz folosirea i arhivarea. Raportul ajut la construirea imaginii contractorului. Aspectul trebuie s fie unul atrgtor, ns conservator. Ca regul, comitetul de conducere este convocat pentru discutarea rapoartelor importante. n acest caz, prezentarea ntr-o form impresionant a raportului va asigura o atitudine pozitiv fa de proiect. Raportul este prezentat de obicei de managerul de proiect. Este important s fie pstrat referirea la punctele principale ale raportului, dat fiind faptul c membrii comitetului de conducere cunosc cu siguran detaliile proiectului. Pentru nceput, managerul de proiect trebuie s accentueze momentele pozitive ale proiectului. Dac ns soluiile problemelor depind de membrii comitetului de conducere, aceste probleme ar trebui s fac obiectul discuiei. Managerul de proiect va lsa o impresie pozitiv dac este capabil s reacioneze pozitiv la critici i sugestii, chiar dac nu este ntru-totul de acord cu ce i se transmite. O edin a comitetului nu este locul potrivit pentru nceperea unei dispute sau rezolvarea unei nenelegeri. Sublinierea input-urilor de la beneficiar poate fi de asemenea benefic.

92