Capitolul 1

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

Studiind acest capitol, vei ti:

Ce este managementul; Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n diferite organizaii; Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr; Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale.

2

Structura capitolului PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Conceptul de management Curente n gndirea i practica managerial Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial Calitatea managementului i principiul excelenei n management

1.1 Conceptul de management

Managementul presupune atingerea

obiectivelor organizaionale ntr-o manier eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, antrenrii - coordonrii i controlului resurselor.
Richard L. Daft
4

Managementul nseamn integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n vederea realizrii obiectivelor organizaionale.
(M. Hitt, D. Middlemist, R. Mathis Management. Concepts and Effecive Practice, West Publishing Company, Saint Paul, 1989)

Eficiena - a face lucrurile cum

trebuie (bine)
Este o relaie ntre outputuri (rezultate) i inputuri (consumuri de resurse).

Eficacitate - a face lucrurile care

trebuie
Este o relaie ntre rezultate i obiective (cu condiia ca obiectivele s fie bine stabilite).
6

Managementul

presupune:

1. A obtine rezultate prin altii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; 2. A fi orientat spre mediul nconjurtor; 3. A lua decizii viznd finalitatea organizatiei; 4. A avea ncredere n subordonati, ncredintndu-le responsabilitti pentru rezultatele vizate a fi obtinute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil initiativele lor; 5. A descentraliza sistemul organizatoric; 6. A aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.
(Asociaia American de Management)

FACTORI DE SUCCES in management

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Orientarea catre actiune. Utilizarea unor forme simple si perfectionarea personalului. Contactul continuu cu clientii. mbunatatirea productivitatii personalului. Autonomia operationala si ncurajarea ntreprinzatorilor. Orientarea spre afaceri-cheie si cu impact major. Orientarea fiecarui angajat catre ceea ce stie sa faca mai bine. Utilizarea unui sistem riguros de control.
Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: "Business Week", July 21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de companii, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume).

Funciile managementului
9

Planificarea

Organizarea

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Antrenarea i coordonarea

Controlul

10

Caracteristici generale ale functiilor managementului

O O O Activitatile sunt specifice managerilor. Se exercita fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu anume. Se exercita n toate firmele, indiferent de profilul si dimensiunile lor, fiind determinate de esenta procesului de management. Difera ca forme de manifestare si continut. Au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice Difera de la un compartiment la altul.
11

O O O

PLANIFICAREA
Planificarea are drept scop stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite si a actiunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor
Presupune o preocupare permanent a managerilor pentru a anticipa viitorul i a asigura din timp condiiile realizrii lui. De modul cum se realizeaz aceast funcie depinde realizarea celorlalte funcii.
12

PLANIFICAREA
Probleme ce trebuie solutionate de manageri CE se va face ? CND se va face ? CUM se va face ? DE CE se va face ? CT va costa si care va fi eficienta ?
13

ORGANIZAREA
Functia de organizare consta n gruparea tuturor activittilor si a resurselor organizatiei ntr-o manier rational, astfel nct s fie nlesnit realizarea obiectivelor .
Realizarea functiei de organizare vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina: cadrul organizatoric (structura de organizare); organismele componente si relatiile dintre acestea; sistemul informational; informational delegarea autoritatii si descentralizarea activitatilor acesteia).
14

ORGANIZAREA
Cerinte
dinamismul i flexibilitatea firmei; adaptarea permanenta a tuturor componentelor la schimbrile mediului intern i extern; luarea n considerare a tuturor interconditionrilor.

15

Antrenarea i coordonarea
Antrenarea i coordonarea presupune ghidarea, directionarea angajatilor spre realizarea obiectivelor organizatiei, prin: comunicare, motivare, leadership, managementul conflictelor etc.
16

Antrenarea i coordonarea
Presupune:
precizarea de catre manager a responsabilitatilor fiecarui subordonat; urmarirea modului n care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).

Managerul si exercita funciile sale asupra subordonatilor, iar rezultatele pe care acestia le obtin depind de capacitatea de a-i antrena, de a-i face sa realizeze ceea ce se asteapta de la 08.12.2009 17 ei. P. NICA - Problematica
managementului

Antrenarea i coordonarea
Cerinte:

existenta unui bun sistem de comunicatii, la nivelul firmei si al fiecarui grup; esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n functie de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor; promovarea delegrii autoritatii si responsabilitatii; o atenta si judicioasa selectare si formare a personalului.
18

Antrenarea i coordonarea
SIMPTOMELE LIPSEI DE COORDONARE:

Lipsa de precizie a scopurilor urmarite Nesincronizarea actiunilor Actiuni neadecvate Definirea imprecisa a responsabilitatilor
19

Controlul
Controlul presupune monitorizarea, evaluarea si corectarea activittilor organizatiei, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse

20

Controlul
Cerinte:

sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor privind standardele de performanta si realizrile efective; analiza cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora n functie de importanta lor; evitarea suprapunerii dintre activitatile de control si cele de evidenta; realizarea unui control permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenta unui sistem de control managerial.
21

1.2 Curente n gndirea i practica managerial

Principalele coli:

coala clasic coala relaiilor umane managementul modern

22

coala clasic
Curente de baz ale concepiei clasice:
managementul tiinific
(Frederick W. Taylor);

managementul administrativ
(Henri Fayol);

managementul birocratic
(Max Weber).

23

COALA CLASIC

managementul tiinific (Frederick W. Taylor);

prima ncercare de analiz sistematic a comportamentului uman la munc ncercare de a transforma organizaia ntr-o main privire asupra interaciunii ntre caracteristicile umane, mediul social, sarcini de lucru, mediul fizic, capacitate, vitez, cost etc. reducerea variabilitii umane.
24

COALA CLASIC managementul tiinific (Frederick W. Taylor);

Rezultate noi departamente producie, personal, controlul calitii; dezvoltarea managementului mijlociu; separarea planificrii de activitatea operaionala; reguli i proceduri raionale, creterea eficienei; management formalizat, producie de mas; dezumanizarea muncii sabotaje, rezisten, greve.

25

COALA CLASIC managementul administrativ (Henri Fayol);

Contribuii
punerea bazelor teoriei manageriale identificarea proceselor, funciilor i a abilitilor manageriale cheie, valabile i astzi managementul devine un domeniu tiinific

Limite

valabilitate doar n organizaiile simple i stabile; furnizeaz proceduri universale, care ns nu sunt aplicabile n orice situaii; salariaii sunt vzui ca instrumente i nu ca resurse.
26

COALA CLASIC

managementul birocratic (Max Weber).

Organizaia birocratic ideal autoritatea este raional i legal; se bazeaz pe poziia deinut, i nu pe persoana aflat n acea poziie; posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii; toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris; inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i proceduri ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor.
27

Scoala relaiilor umane

Elton Mayo experimente

Abraham Maslow teoria nevoilor

Fr. I. Herzberg factori de motivare

28

MANAGEMENTUL MODERN
Peter F. Drucker organizare; obiective

Henry Mintzberg roluri manageriale

29

MANAGEMENTUL MODERN
Thomas Peters i Robert Waterman principiul excelentei

Kenichi Ohmae

formularea strategiilor creative i a dezvoltrii conceptelor organizaionale de implementare.

Al. F. Osborne -

creatorul, n 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor creatoare (brainstorming)

30

1.3 Managerii
a. Ce sunt managerii b. Categorii de manageri c. Abilitile managerilor d. Rolurile managerilor e. Cariera managerial

P. NICA - Problematica managementului

31

Managerii
Persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp) i care exercit atribuii de planificare, organizare, coordonareantrenare i control. Sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.

08.12.2009

P. NICA - Problematica managementului

32

Managerii
Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.
(Peter Drucker, The Practice of Management)
08.12.2009 P. NICA - Problematica managementului 33

Categorii de manageri
Manageri superiori Manageri mijlocii Manageri de prima linie

(supervizori )
Non manageri

( Personal de execuie)
34

Importana abilitatilor managerilor

Capacitate de orientare Capacitate de a strategica dezvolta relatii umane Cunostinte profesionale, de specialitate
08.12.2009 P. NICA - Problematica managementului

Manageri superiori

Manageri mijlocii Manageri de prim linie Non - manageri

35

Categorii de manageri i abilitile eseniale

Categorii de manageri

Functii si abiliti esentiale I. Functii: preedinte, director general, CEO

(Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial (dac este subordonat n mod direct directorului general i nu exist funcia de vicepreedinte).

Manageri superiori

de orientare strategic a organizaiei Abilitatea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem
08.12.2009

II. Abilitatea esential: conceptual,

36

Categorii de manageri i abilitile eseniale

Categorii de manageri

Functii si abiliti esentiale

de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de birou).

Manageri mijlocii

I. Functii: manager de divizie, director

08.12.2009

Abilitatea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale armonioase

II. Abilitatea esential: Capacitatea de a dezvolta relaii umane

37

Categorii de manageri i abilitile eseniale

Categorii de manageri

Functii si abiliti esentiale I. Functii: manager zonal de vnzri,

Manageri de prima linie

asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor.

II. Abilitatea esential: Cunotine profesionale

Abilitatea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele
38

08.12.2009

Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale

Specialitatea studiilor universitare 1 Management i marketing 2 Economie de ramur 3 Finane i contabilitate 4 Drept 5 Inginerie 6 Stiine sociale 7 Stiine umanistice 8 Altele

Total 37 20 23 13 42 17 13 7

SUA

Europa

Canada

America latin

Altele

26 24 24 11 41 14 15 7

57 16 19 24 40 24 12 4

32 19 29 3 42 19 10 10

42 16 21 11 53 11 5 11

53 6 31 6 50 25 6 13

Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia). Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor Sursa: Ruth Shaeffer - Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New 08.12.2009 P. NICA - Problematica 39 York, 1985, p. 12.

managementului

Rolurile managerilor
Roluri interpersonale

(dupa Henry Mintzberg)

1. reprezentant oficial 2. lider 3. persoan de legtur

Roluri informaionale

4. observator activ (monitor) 5. difuzor 6. purttor de cuvnt

Roluri decizionale

7. ntreprinztor 8. regulator de perturbaii 9. distribuitor de resurse 10.negociator

40

Rolurile interpersonale
(specifice managerilor superiori)
1. 2.

3.

Reprezentant oficial - sarcini cu caracter ceremonial Lider - asigur antrenarea i motivarea personalului, angajarea in obinerea unor performane ridicate Persoan de legtur - realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, n interesul unitii conduse
41

Rolurile informaionale
(specifice managerilor mijlocii)
4. 5. 6.

Observator activ (monitor) - urmrete n permanen activitatea intern i mediul extern Difuzor - informaiile culese sunt transmise membrilor unitii conduse Purttor de cuvnt - transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse
42

(specifice managerilor de prima linie)

7.

Rolurile decizionale

Intreprinztor aduce mbuntiri cu consecine ndelungate unitii, ncercnd o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz Regulator de perturbaii - reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile Distribuitor de resurse - repartizeaz resursele disponibile la nivelul ntregii uniti conflictuale att din interiorul unitii conduse, ct i ntre unitate i elemente din mediul extern
43

8.

9.

10. Negociator ia decizii pentru soluionarea situaiilor

Fazele carierei manageriale

Ridicate

Performane manageriale

C A
Sczute

Evoluie normal a carierei i

45

B
25 30 35 40 Consacrare (progres)

C
50

Excepii (carier prelungit i dezangajare timpurie)

55 Stabilizare (meninere) 60 65 Dezangajare (declin)

Explorare

Orientarea spre excelen

(Th. Peters)

1/3

Revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing; Fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; Fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii; Strduii-v s fii unici; Supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia; Dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc;
45

Orientarea spre excelen

(Th. Peters)

2/3

Facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; Facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr; Investii timp n recrutarea personalului; Asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip; Debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; Reconcepei rolul managerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori;
46

Orientarea spre excelen

(Th. Peters)

3/3

Simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul; Orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri; Conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; Facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente; Cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.
47