Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU Lector drd.

Ramona TODERICIU

BAZELE MANAGEMENTULUI
note de curs

Sibiu

2005

CURSURILE AU FOST SELECTATE I PRELUCRATE DIN MATERIALELE BIBLIOGRAFICE MENIONATE N SUPORTUL DE CURS

PREFA

Mai mult ca oricnd, managementul se afl n faa unor adevrate provocri, reclamnd cu acuitate cerina de a-l adopta la nivelul cunoaterii actuale i al exigenelor n continu cretere. Managementul s-a bucurat de o atenie deosebit n sfera de preocupri i interese ale specialitilor i ale mediului universitar, fireasc, de altfel, prin noutatea cvasitotal a apariiei conceptului n viaa noastr i care, mpreun cu conceptul de marketing, sunt vinovate de multe ntmplri cotidiene ale fiecruia dintre noi. Managementul este tiin sau art? Muli specialiti consider c ambele epitete sunt valabile pentru definirea a ceea ce este i realizeaz managementul n viaa socio economic a unei ri. Vastitatea subiectului, alturi de complexitatea i subtilitatea acestuia, face destul de sensibil i nu lipsit de o doz de risc apreciabil prezentarea problematicii managementului contemporan, cu att mai mult cu ct, la ora actual, n acest domeniu, nu tim ct tim despre ceea ce nu tim! Introducerea managementului n planul de nvmnt al facultilor i al firmelor este o necesitate stringent i obligatorie, determinat de sarcinile deosebite ce stau n faa managerilor economiti, ingineri, juriti i ali specialiti de a participa la opera de tranziie la economia de pia a organizaiilor. Astfel, implementarea metodelor manageriale a devenit o condiie pentru aezarea pe baze eficiente a ntregii activiti a organizaiilor, iar tiina managementului reprezint n acest cadru un factor calitativ i o resurs de cretere a profitului i de satisfacere a nevoilor salariailor. Atingerea acestor obiective de semnificaie depinde n mare msur de competena managerilor, a celorlali specialiti, a tuturor salariailor, de receptivitatea acestora fa de metodele i tehnicile manageriale, fa de management n general. Pentru a putea vorbi despre acestea este nevoie ca studiul managementului s fie generalizat. Devine evident c ridicarea calitii predrii managementului reprezint un obiectiv esenial ct i perfecionarea metodicii acestuia.

AUTORII

CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. Obiectul de studiu Definirea tiinei managementului Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un numr mare de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. Managementul reprezint un set de activiti, care includ planificarea i luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.1 Elementele specifice tiinei managementului economic sunt deci procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au un coninut total diferit i nici cu alte componente ale formelor de natur economic, tehnic, economic sau uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Caracteristic tiinei managementului este situarea, n centrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului,
1

prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacelor sistemelor n care este integrat. 1.2. Procesul de management Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c forele de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral. Procesul de management const, n ansamblul fazelor, n procese prin care se determin obiectivele acesteia i a subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i execuiei acesteia, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.2 n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii: previziunea,
2

organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele social economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei etape principale: a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o previziune prospectiv. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru organizarea respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea cei confer un caracter aticipativ. b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele organizaiei. n aceast faz predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c) faza de msurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde managementul cu un puternic caracter constatativ. ntre cele trei faze ale managementului firmei exist o strns interdependen, ele fiind dificil de disociat.

1.3. Funciile managementului firmei Aa cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Henry Fayol a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. PREVIZIUNEA Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor. Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice: prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie).
9

Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poate s adopte una din urmtoarele poziii: atitudine pasiv, de ateptare a producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant, naional i internaional i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformri i influene atitudine agresiv, n sensul pozitiv al termenului, de influenare a comportamentului unor factori ai mediului ambiant n direcia dorit, prin planuri judicios ntocmite, care s in cont att de necesitile i oportunitile acestuia, ct i de constrngerile i vulnerabilitile sale. ORGANIZAREA Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor. Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni: - organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic) - organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu). COORDONAREA a treia funcie a managementului abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie
10

comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt: - coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului - coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor. Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor. n ipostaza de emitori i receptori de informaii se afl deopotriv managerii i executanii. Alturi de acetia, un proces de comunicare are n compunerea sa mesaje informaionale i canale de comunicare. Aadar: - emitorul manager sau executant este persoana care iniiaz comunicaia; - mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal;
11

- canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj; - receptorul executant sau manager este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional. Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni. Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz. Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc. Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moralspirituale cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Esena acesteia o constituie trinomul recompense/sanciuni rezultate obiective. n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze: - motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale; - motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare. Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale, fr de care rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor este compromis: - s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;
12

fie

difereniat,

sensul

dimensionarea

acordarea

de

recompense/sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte i specificitatea situaiei la care se refer. n acest fel se creeaz premise favorabile pentru atenuarea i, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare; - s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior. Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. Iat o situaie prezentat pe scurt. Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor. Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate. Funcia de previziune are o intensitate mai ridicat nainte de nceperea perioadei la care se refer.
13

Funcia de organizare urmeaz, firesc, derulrii previziunii. Nivelul maxim de intensitate se nregistreaz n zilele de dup elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii, fr ns ca aceast funcie s nceteze n restul intervalului de timp. Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit de cele ale previziunii i organizrii. Funcia de antrenare trebuie s nregistreze un nivel ridicat pe ntreaga perioad de planificare, pentru a se asigura o participare constant-intens a personalului la realizarea obiectivelor. Funcia de control-evaluare este marcat de amplificarea intensitii la nceputul i sfritul perioadei de planificare; de altfel, i n cadrul acestei perioade, se menine la cote suficient de ridicate. 1.4. PRINCIPIILE I SISTEMUL DE MANAGEMENT 1.4.1. Principiile generale de management Principiile care stau la baza conceperii i exercitrii managementului exprim nivelul de dezvoltare a tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i personalul de specialitate implicat n managementul activitii organizaiilor. Principiile se mpart, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management, n generale i specifice diferitelor componente ale sistemului de management.

14

Principii generale 1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, perfecionare i adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul ei, la cultura organizaional i la contextul social economic n care-i desfoar activitatea. 2. Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea managerilor, a specialitilor, apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional. Elementele care reclam managementul participativ la nivelul organizaiilor sunt complexitatea i dinamismul activitilor din cadrul acestora, evoluiile tiinifice, tehnice, organizatorice contemporane, internaionalizarea activitilor economice. 3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai a stakeholderilor n activitilor organizaiei. Motivarea, ca principiu de management al organizaiei, exprim necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor materiale i morale astfel nct s asigure o concordan deplin a intereselor tuturor prilor implicate. Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile organizaiei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele obinute, trebuie s constituie un obiectiv primordial al managementului organizaiei.

15

4. Principiul eficacitii i eficienei Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib n vedere maximizarea efectelor economice i sociale msurabile i nemsurabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Acest principiu exprim necesitatea adaptrii sistemului de management al organizaiei astfel nct s conduc la creterea competitivitii i eficienei organizaiei. Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unor seturi moderne de concepte i metode de management, dar i economice, juridice, tehnice i sociologice. 1.4.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei Exercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeaz prin sistemul de management. Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din cadrul organizaiilor, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor tiinei managementului. n conceperea i realizarea sistemului de management este necesar s se ia n considerare elementele specifice fiecrei organizaii ca profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului. Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura i caracteristicile instrumentului utilizat, astfel:
16

- subsistemul organizatoric - subsistemul informaional - subsistemul decizional - subsistemul metode i tehnici de management - alte elemente de management. Subsistemul organizatoric constituie componenta cea mai concret a sistemului de management i const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaiilor sunt postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Subsistemul informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie, care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor. Elementele ce constituie componentele de baz ale unui subsistem informaional sunt: data, informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei. Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei de manageri. Fiind integral specific managementului, constituie un adevrat sistem de comand, ce reglementeaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului. Subsistemul metode i tehnici de management sau metodologic managerial este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de
17

managementul unei firme. Se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia dintre cele cinci funcii de management. Componentele principale sunt: diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord. Delimitarea i definirea succint a subsistemelor de management sunt menite s ne ajute s nelegem care sunt mecanismele prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management i modalitile cele mai raionale de aciune n vederea asigurrii competitivitii organizaiilor n actualele condiii ale economiei de pia.

18

CAPITOLUL II SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

2.1. Definirea conceptelor

Metoda de management: acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Sistemul de management: ansamblul coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri a funciilor procesului de management pentru i firm n ansamblu, n vederea sporirii profitabilitii economice. Sisteme i metode generale de management: vizeaz ansamblul proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, avnd o influen adesea decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului.

19

2.2. Sisteme i metode generale de management

a) Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe

determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Are o structur complex, alctuit din ase componente: sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale; programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal; repertoarele de metode; calendarele de termene; bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblu; instruciunile de urmat n implementarea elementelor precedente;

Metode i tehnici manageriale utilizate n managementul prin obiective:

diagnosticarea; delegarea; edina; tabloul de bord;

20

Aceste componente sunt prezentate schematic n figura urmtoare:

I METODE MANAGEMENT

PROGRAME DE ACIUNE
CALENDARE TERMENE DE

INSTRUCIUNI

SISTEMUL PRIN OBIECTIVE

BUGETE

TEHNICI DE

Etape principale n conceperea i implementarea MPO:

a) stabilirea obiectivelor fundamentale; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; c) elaborarea celorlalte componente:

programele de aciuni calendarele de termen bugetele lista metodelor

decizional d) adaptarea corespunztoare a subsistemelor la cerinele realizrii obiectivelor; structural informaional

21

e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor; f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Efecte pozitive ale folosirii MPO:
a) creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale; b) amplificarea nivelului de motivare a personalului; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d) mbuntirea utilizrii timpului managerilor; e) ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor; f) corelarea salarizrii cu rezultatele efectiv obinute.

b) Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durat de

aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional. n funcie de caracteristicile organizaionale principale se poate diviza n:

managementul pe baz de proiect cu responsabilitate 3 categorii individual; managementul pe baz de proiect cu stat major; managementul pe baz de proiect mixt.

Etape de implementare:
a) definirea general a proiectului precizarea obiectivelor urmrite; b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilitilor tuturor celor implicai;
22

c) pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli); d) stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului; e) implementarea MPP; f) evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului. Rolul decisiv l are managerul de proiect.

Avantajele MPP:
a) reprezint cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaiile contemporane; b) favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii; c) cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni. n Romnia utilizarea MPP se afl n faza incipient.

c) Managementul prin bugete: sistem de management ce asigur

previzionarea, controlul, evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor.

Etape de implementare:
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; elaborarea i fundamentarea bugetelor; lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; decontarea produciei i analiza post-operativ a abaterilor, calculul costurilor efective de producie.
23

Avantaje
a)

Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei;

b) Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor; c) Amplific rolul managerial i motivaional al bugetelor.

d)Managementul prin excepii: un sistem simplificat de management

bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei. Scopul simplificarea metodei de management, degrevnd conductorii de tratarea informaiilor ce nu reclam decizii din partea lor.

Etape:
1. previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei; 2. precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile previzionate 3. aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii implic o comparare a realizrilor cu nivelurile previzionate; 4. luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.

24

Avantaje:
a) economisirea timpului managerilor n special a celor de nivel superior; b) simplificarea apreciabil a sistemului informaional;
c) o reducere a costurilor de funcionare a aparatului managerial.

e) Managementul participativ: const n exercitarea principalelor procese

de management, prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti. Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaionalizeaz coninutul su: fundamentul organizatoric; fundamentul decizional; fundamentul motivaional; fundamentul moral-spiritual; fundamentul juridic;

2.3. Metode i tehnici specifice de management Metodele i tehnicile de management folosite pentru rezolvarea ct
mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii:

1. metoda diagnosticrii constituirea de echipe multidisciplinare i

identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului analizat. esena const n analiza cauz efect; caracter participativ; finalizarea sa n recomandri. Diagnosticarea precede adoptarea msurilor cu caracter corectiv.
25

2. edina modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere

a feed-back-ului.

n funcie de coninut edina se clasific n: informare furnizare de informaii managerului; decizionale adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii; de armonizare punerea de acord a aciunilor managerilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic; eterogene organizate la nivelul superior sau mediu de management.

3. delegarea: atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile

de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. sarcini; o deplasare temporar de nsrcinarea; elementele: atribuirea competenei formale; ncredinarea responsabilitii. competene; responsabiliti.

4. tabloul de bord: ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form

scriptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale firmei i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient.

26

cerine minime:
consistena rigurozitatea agregarea accesibilitatea echilibrarea expresivitatea adaptabilitatea economicitatea

funcii:
1. de avertizare 2. evaluare diagnosticare 3. de eliminare a aspectelor negative 4. de generalizare a elementelor pozitive

avantaje: a) amplific gradul de fundamentare a deciziilor adoptate; b) raionalizarea timpului de lucru al managerilor; c) sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; d) asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor organizaiei.

27

CAPITOLUL III MANAGER NOIUNE, TIPURI

3.1. Definirea conceptului O component deosebit de important a resurselor umane din firme, o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este evident, adesea decisiv, fr a se substitui ns muncii celorlalte categorii de personal. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectarea fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organizaie. Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni. Managerul exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
28

Managerul exercit anumite funcii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonai i ia decizii care, aplicate, influeneaz i activitatea altor persoane dect propria activitate. Pentru a desfura astfel de procese de munc, managerii trebuie s fie pregtii n acest scop. De aceea majoritatea specialitilor n management consider printre trsturile definitorii ale managerilor cel puin dou: dubla profesionalizare: nseamn c pe lng cunotinele de specialitate, solicitate de profesiunea de baz managerul are nevoie i de cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului; caracterul accentuat creator al activitii desfurate, datorit faptului c managerii sunt confruntai n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de manageri, care pot fi grupai dup cel puin dou criterii. Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii se mpart n trei categorii, i anume : a) manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci numai executani; b) manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali manageri; c) manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei. Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii : a) manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul organizaiei, cum este, spre exemplu, producia, marketingul;
29

b) manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ independent, n care se desfoar un complex de activiti eterogene. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra n echip. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.
Management de nivel superior top - manageri Caliti native, cunotine i aptitudini manageriale, cunotine n domeniu

Management de nivel mediu

Cunotine n domeniu, caliti personale, cunotine i aptitudini manageriale Cunotine temeinice n domeniu

Management de nivel inferior

30

Dup cum se poate observa cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu cu un rol prioritar. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor manageriale reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz de regul, doar unele din elementele prezentate. Majoritatea autorilor specialiti n management susin c un manager trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini: s fie cooperant; s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine manageriale; s fie creativ i contiincios; s dea dovad de independen i autonomie n hotrrile pe care le ia; s aib discernmnt n luarea deciziilor; s fie combativ; s tie s lucreze n echip; s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

31

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie s aib capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o importan deosebit n special n societile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul. n esen prin aceasta desemnm influena
32

interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor. Capacitatea managerial, leadershipul reprezint potenialul activ al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntro specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai profunde pe parcursul formrii ca economiti, juriti din rndul crora se recruteaz cel mai adesea managerii. Indiferent ns de calificarea de baz, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acestea trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale. 3.2. Autocunoaterea i auto-conducerea n exercitarea profesiunii de manager Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur,
33

aplicare i reluare. Tocmai de aceea, managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este necesar s neleag c orele profesiunii sale manageriale trebuie trite ct mai intens. Autocunoaterea valorii reprezint cunoaterea de sine a managerului, cu stpnirea direct a unor informaii ct mai complete i reale despre propria persoan. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evalueaz progresul n managementul unitii economice. 3.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale Modul n care managerii concep i realizeaz procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat de la o organizaie la alta, de la un specialist la altul. Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei; personalitatea managerilor; amploarea competenelor acordate acestora;
34

 potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate; cultura firmei; intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale. Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager nelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de specialiti ce tiu s abordeze procesele i relaiile manageriale. Cercetri mai recente au scos n eviden i tipuri de anti-manageri. Acetia sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului leadershipul. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce aceasta are esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg, n care se vede 1/3 din aceasta reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa fiind reprezentate de tipul de manager. i aici prerile unor specialiti se mpart, fiecare susinnd diferite tipuri de manageri. cu

35

Keith Davis susine existena a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv i colegial. Blake i Monton prezint abordarea bidimensional unde stabilete tipul managerului n funcie de: - interesul pentru producie; - interesul pentru oameni. Aceast abordare se delimiteaz cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale n funcie de cele dou criterii menionate mai sus.

Interesul pentru oameni

Interesul pentru producie

n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii.
36

Semnificaia simbolurilor din figura prezentat mai sus: 1.1. Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme, neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei); 1.9. Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane; 9.1. 5.5. 9.9. Interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni; Stil echilibrat , cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameni; Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor. Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticen pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune de pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate de a comanda, combinate cu
37

o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. Managerul conciliator (5.5): combinaie ntre cele dou tendine; performanele realizate sunt medii; conducere de la o zi la alta, strategii de supravieuire; abilitate n rezolvarea conflictelor. Managerul populist (1.9) caracterizat prin: lipsa unui management strategic; prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale; tergiversarea disponibilizrii de personal. Managerul incompetent (1.1): nemulumete pe toat lumea; absena unei strategii realiste; lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri; neadaptare la schimbrile mediului ambiant; uor coruptibil.
38

n literatura de specialitate se precizeaz c fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint modul de manifestare a calitilor i aptitudinilor unui manager n relaiile cu personalul din subordine, cu efii ierarhici i colegii. Altfel spus stilul managerial reflect tipul de management. Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de ctre manager n funcie de problemele organizaiei (un manager participativ poate s adopte, n anumite situaii de criz, un stil de conducere autoritar). 3.4. Leadership Trecerea la economia de pia a permis ca leadershipul s apar ca o component major a managementului i uneori s aib o influen decisiv asupra performanelor organizaiei. Leadershipul ca element al managementului a fost i este studiat de majoritatea specialitilor care susin c leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane n realizarea unor obiective ale organizaiei din care fac parte. Michael Frank definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Un alt specialist care a acordat o atenie deosebit leadershipului este Jaques Clement care spune c la baza leadesrhipului se afl spiritul de echip. Pentru a pute a vorbi de echip managerial trebuie s inem seama de urmtoarele aspecte: - activitatea desfurat s se bazeze pe ncredere ntre persoane; - stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din echip;
39

- deciziile s fie luate de membrii echipei, mpreun; - existena unei motivri individuale i de grup. Fr echip leaderul nu exist iar realizarea obiectivelor propuse implic resursa uman. nainte de 1950 se implementeaz ideea c numai persoanele nscute cu anumite caliti speciale pot fi leaderi. Dup 1950 specialitii pe baza cercetrilor efectuate au ajuns la concluzia c leaderul presupune anumite caliti native, dar printr-o pregtire adecvat un bun specialist poate deveni leader i poate executa un management eficient. Unul dintre cei mai mari specialiti n probleme de leadership, profesorul Werren Bennis spune leaderii se fac nu se nasc. 3.4.1. Raporturile dintre manager i leader Referitor la raporturile dintre manager i leader opiniile specialitilor sunt mprite. Unii consider c exist o delimitare clar ntre manager i leader, ntruct leaderul se ocup de stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a modului cum sunt abordate resursele umane, pe cnd managerul are ca obiect de activitate transpunerea eficient a acestora n practic. Ali autori susin c din raiuni pragmatice nu se recomand diferenierea managementului de leadership. Dup opinia mea ct i a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul ntruct cel din urm are n vedere cu predilecie resursa uman pe care o atrage i o dirijeaz. Managementul incub o sfer mai larg de activiti ce decurg din cele 5 funcii principale, leadershipul fiind considerat o component a managementului.
40

MANAGEMENTUL

LEADERSHIP-ul

incub o sfer mai larg de aspecte

are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului Trecerea la economia de pia este condiionat de implementarea la toate nivelurile a unui management performant. n ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului. Leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Leadershipul este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen n vederea realizrii lor. Leadershipul are la baz se spiritul de echip. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a 4 procese: I. II. III. IV. construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea obiectivelor clare la care s adere persoanele din echip; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic individual i de grup.

41

Leadershipul o component a managementului Un bun manager trebuie s aib ntotdeauna ca i component leadership-ul.
Director General

Decide principalele funcii i activiti de realizat

Dispune

Construiete sistemul organizatoric pentru operaionalizarea activitilor

Asigur personalul cu competenele necesare la toate nivelurile organizaiei

Se tie c leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de ctre leader.

Operaionalizeaz sistematic elementele leadershipului managerial

Locul leadershipului n managementul directorului general de companie

Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.

42

n opinia noastr determinanii leadershipului sunt: 1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului: - inteligena nativ capacitatea de a formula obiective eficiente i atractive pentru ceilali; - charisma, ambiia este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane n derularea aciunilor; - hotrrea insistena 2. Pregtirea primit de leader: - general - de specialitate - managerial Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie: - cunotinele tehnice, economice; - capacitatea decizional; - comportamentul managerial. 3. Un alt determinant l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul: - condiionarea contextual de ansamblu caracteristic organizaiei - condiionarea situaional a leadershipului este de natur strict managerial. Trebuie precizat c nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Coninutul i eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare.
43

3.4.2. Stilurile i instrumentele leadershipului n exercitarea leaderhipului, managerii apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i instrumente. Dintre acestea menionm: definirea precis a obiectivelor de realizat; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare; programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadershipului; delegarea sarcinilor, competenelor, autoritii; mentoratul ntlniri periodice manager subordonai; negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadershipului; evaluarea eficacitii derulrii leadershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc. n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale. n funcie de caracteristicile manageriale i psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership: 1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strict, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos. 2. stil birocratic n care: - comunicarea se realizeaz n scris; - descurajeaz iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila acestora; - afecteaz negativ moralul salariailor.
44

3. stilul laissez-faire acord foarte mare libertate de aciune subordonailor, iar controlul nul se folosete n general la firme mici. 4. stilul democratic caracterizat prin: - sociabilitatea; - flexibilitatea, cooperarea, comunicaii bune ascendente, descendente i orizontale; - spirit de deschidere; - atmosfer prieteneasc. 5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai. Baza o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei; ncurajeaz maximum de contribuie pentru fiecare component al organizaiei. n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei: 1. leadership interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductor i personalul subordonat; se realizeaz prin raporturi directe; 2. leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia vizeaz salariaii situai pe cel puin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimiteaz mai multe categorii n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz firma leadership strategic organizaional general.

45

Activitatea

de

leadership

influeneaz

la

nivelul

organizaiei

urmtoarele elemente: profitabilitatea organizaiei; dezvoltarea afacerii; implementarea schimbrilor; performanele echipei manageriale; caracterul participativ al managementului; loialitatea clienilor; productivitatea muncii; calitatea sarcinilor sau produselor. Cred c figura de mai jos reflect foarte bine relaia management leadership.

MANAGEMENT

LEADERSHIP

Dintre calitile principale ale unui leader precizm: - inteligena care i permite formularea de obiective eficace i atractive pentru ceilali; - charisma explic n mare msur de ce leaderii sunt urmai de alte persoane;
46

- pregtirea general, de specialitate i managerial. Dup cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitile leaderului se regsesc i la manager, diferena este c managerul beneficiaz de putere prin alegere, numire, etc., pe cnd leaderul apare datorit calitilor sale. Pentru a pune n eviden activitatea de leadership managementul apeleaz la o serie de metode i tehnici. Dintre acestea menionm: - stabilirea sarcinilor leaderului i a subordonailor; - programarea sarcinilor leaderului i a subordonailor n funcie de obiectivelor organizaiei; - apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor; - ntlniri directe ntre manager i subordonai (mentorat); - realizarea unor condiii deosebite la locul de munc ct i pentru petrecerea timpului liber. Abordarea sistemic a creterii eficacitii muncii managerilor impune analiza modului de utilizare a timpului de lucru. 3.5. Utilizarea timpului de lucru de ctre manager S-a demonstrat c rezultatele obinute de orice persoan, manager sau nu, n orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului. n cadrul unei organizaii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de ctre manager ct i de personalul din subordine. Cercetri n domeniu la noi n ar ct i n strintate au scos n eviden serioase deficiene n ceea ce privete utilizarea timpului de ctre manageri care lucreaz la nivele superioare, medii i inferioare. Astfel se constat c:
47

- cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor att de ctre manageri de vrf ct i de cei de nivel mediu; - structura utilizrii zilei de lucru nu este cea corespunztoare; - lipsa unei ierarhizri corecte a aciunilor ce trebuie rezolvate n cele opt ore. La noi n ar s-a constatat c un manager lucreaz zilnic ntre 9-12 ore i uneori i smbta. Cauzele care genereaz o asemenea situaie se refer la: - nivelul nesatisfctor de organizare a propriei munci; - complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt n majoritatea cazurilor supuse restriciilor i presiunilor multiple din partea organelor superioare a sindicatelor i a subordonailor. n urma mai multor cercetri de ctre specialiti n domeniu asupra structurii utilizrii timpului de ctre manageri s-a constatat: - munca de concepie, de perspectiv reprezint sub 15% din timpul de lucru, aceasta influennd strategiile i programele de dezvoltare; - munc de documentare ocup sub 4% din timpul unui manager. Acest aspect influeneaz calitatea deciziilor i aciunilor manaegrului ntruct acesta nu cunoate tot ce a aprut nou n domeniul managementului i ca atare dispune msuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei: - edinele ocup peste 45% din timpul managerilor; - convorbirile telefonice ocup ntre 10-15% din timp. Aceast fragmentare i dispersare a timpului de lucru al managerului are influene negative asupra calitii rezultatelor obinute, iar lipsa utilizrii metodelor i tehnicilor cum ar fi: analiza diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influeneaz activitatea organizaiilor.
48

Programarea muncii managerilor Managerii, indiferent de nivelul la care se afl, sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitatea de realizare a lor de ctre persoanele implicate. Pentru realizarea unor programe eficiente nu exist o soluie ablon. n urma analizei activitilor mai multor manageri putem vorbi de cteva reguli de programare: 1. La prima or trebuie soluionate cele mai importante probleme; 2. Problemele minore s fie delegate subordonailor; 3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea obiectivelor eseniale; 4. Sarcinile mai puin importante s fie grupate spre sfritul programului; 5. Selecionarea obiectivelor principale care necesit implicarea unor specialiti pentru a fi transmise acestora; 6. Zilnic trebuie programat o perioad de timp pentru rezolvarea problemelor neprevzute, dar importante i urgente; 7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar ntlnirii cu echipa managerial; Se poate folosi graficul de munc ce poate i ntocmit lunar, sptmnal sau zilnic. Experi de la Asociaia American de Management recomand urmtoarea structur a zilei: - de la 7.00 - 9.30: perioad ideal pentru o munc de calitate consacrat realizrii celor mai importante sarcini. n aceast perioad ntreruperea activitii se face numai pentru urgene.
49

- de la 9.30 10.00: perioad pentru telefoane, vizitatori, semnare documente banc; - de la 10.00 11.00: edine operative, analize; - de la 11.00 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau secii de producie sau proiectare; - de la 12.00 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vizite; - de la 14.00 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea legislaiei aprute, ntocmire rspunsuri la adrese, etc. n ultima perioad pentru rezolvarea problemelor foarte importante i care necesit specialiti pe domenii se utilizeaz personal care nu este n subordinea managerului (colaboratori, etc.). Un manager poate folosi specialiti n activiti ca: - consultan n management; - cercetri intercompartimentale; - asisteni ai directorului; - conductori ai compartimentelor informaionale; - specialiti n probleme de personal; - efi ai seciilor de producie. Apelarea la servicii de consultan ofer avantaje ca: - folosirea celor mai competente persoane n domeniu; - folosirea unor metodologii moderne n procesul de schimbare a managementului; - folosesc experiena din alte situaii similare; - efectueaz analize impariale; - conduc secii lund decizii ce nu pot fi influenate de colective sau superiori.
50

Pentru a se putea acorda consultan unei firme, consultantul trebuie s parcurg anumite etape: - documentare prealabil (culegere de informaii privind societatea comercial); - diagnosticare activitilor investigate prin stabilirea punctelor slabe i punctelor slabe i punctelor forte ct i a principalelor disfuncionaliti; - formularea unor propuneri (recomandri) de mbuntire; - implementarea soluiilor; - urmrirea funcionrii n urma soluiilor date; - evaluarea eficienei soluiilor concepute. n cadrul activitilor intercompartimentale putem sublinia cteva aspecte pozitive: - asigur luarea deciziilor prin participarea unui numr mare de specialiti; - utilizarea lucrului n echip; - crete operativitatea n soluionarea unor probleme complexe. De obicei n aceste colective intercompartimentale sunt inclui economiti, juriti, sociologi, psihologi, informaticieni, etc. Astzi putem vorbi tot mai des despre rolul specialitilor n probleme de personal, ei contribuind n mod decisiv la realizarea proceselor de management.

Rolul compartimentului De concepie de personal Motivaional

Funcional
51

Operaional

Pana aici

3.6. Secretariatul i importana sa

52

Una din structurile cu rol complementar pe lng un post de conducere la nivel superior este secretariatul. Sarcinile acestei structuri constau n efectuarea lucrrilor de natur administrativ, de rutin, pentru degrevarea conductorului. Activitatea de secretariat capt noi dimensiuni n prezent, datorit complexitii activitii de management, a deciziilor i aciunilor ntreprinse de manageri. Un secretariat bine organizat i competent poteneaz munca conductorului prin mai multe elemente: - contribuie decisiv la organizarea raional a activitii managerilor de nivel superior; - pregtete condiiile preliminare pentru realizarea de ctre manager a unor contacte operative i eficiente cu persoane din interiorul i exteriorul firmei; - centralizeaz i pregtete informaiile la nivelul conducerii firmei; - degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative; - pregtete i asist managerul n semnarea documentelor; - pregtete materialele pentru edine pentru a fi ct mai operative. Analiza acestor elemente ne permit s precizm principalele funcii ale secretariatului: a) Funcia de asistare direct a managerului care presupune participarea secretarei la organizarea activitii managerului ocupndu-se de: - efectuarea unor lucrri de specialitate (editare materiale, procese verbale pentru edine, organizarea fiierelor i actualizarea lor, traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare); - consemnarea unor termene i calendare de lucrri; - actualizarea agendei de lucru a managerului;
53

- urmrirea realizrii lucrrilor cu termene i informarea managerului privind stadiul acestora. b) Funcia de legtur i filtru pentru solicitrile persoanelor din interior i din afar. Aceasta presupune: - pstrarea evidenei solicitrilor directe i a apelurilor telefonice n absena directorului i informarea operativ a acestuia; - asigurarea legturilor telefonice operativ; - pstrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor i unitilor cu care se colaboreaz; - asigurarea perioadei de linite a managerului; - prezentarea corespondenei pentru semnarea i distribuirea ei; - asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate prin prezentarea de materiale specifice. c) Funcia de reprezentare presupune: - primirea persoanelor din afar; - ndrumarea acestora spre directorii executivi; - asigurarea unei ambiane plcute (servirea unei cafele, a unei buturi, punerea la dispoziie a unor materiale pentru lecturare n caz de ateptare, etc.) - furnizarea cu amabilitate, n limita competenei, a unor informaii solicitate; Pentru a putea face fa sarcinilor prezentate mai sus personalul din secretariat trebuie s posede: - cultur general foarte bun; - cunotine n domeniul n care activeaz managerul; - temeinic pregtire profesional de specialitate (redactare fr greeal a 35-40 de cuvinte pe minut);
54

- redactare scrisori simple, rspunsuri la adrese; - selectarea cu discernmnt a materialelor corespunztoare domeniului de interes; - ntocmirea rapid a unor centralizatoare statistice, etc; Caliti i aptitudini: - rezisten fizic i enrvoas ridicat; - capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de munc; - caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, vestimentaie cu gust); - caliti intelectuale (inteligen, memorie vizual i auditiv, atenie concentrat i distributiv); - caliti morale i umane (contiinciozitate profesional, spirit de disciplin, loialitate, sinceritate, devotament, rbdare, discreie deosebit, iniiativ, dispoziie bun i constant, sociabil i modest); Pentru creterea eficienei muncii conductorilor se impune o conlucrare foarte bun ntre manager i secretar. La baza eficientizrii unor asemenea raporturi st comunicarea i dialogul permanent. Unii autori susin c un secretariat eficient determin dublarea randamentului cadrelor de conducere.

55

CAPITOLUL IV COMPONENTA ORGANIZATORIC A MANAGEMENTULUI 4.1. Succint prezentare Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente: organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern etc., concretizat, la rndul su, n: - organizarea procesual - organizarea structural organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc. organizarea procesual Asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale (posturi, compartimente etc.) Se manifest, n principal, prin componentele procesuale. Funciuni, respectiv: - cercetarea-dezvoltarea - comercial
56

- producie - resurse umane - financiar-contabil Acestea condiioneaz realizarea obiectivelor derivate I. Activiti, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel: Cercetare-dezvoltare - concepie tehnic - previzionare - organizare managerial - investiii-construcii Comercial - asigurarea i gestiunea resurselor materiale (aprovizionare i depozitare) - marketing - vnzri Producie - fabricaia - producia auxiliar - ntreinerea i repararea echipamentelor de producie - managementul operativ al produciei (programarea i lansarea produciei) - CTC-AQ - metrologia Resurse umane - selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ Financiar-contabil - financiar
57

- contabil - bugetare - control financiar de gestiune Atribuiile compun o activitate i permit realizarea de obiective specifice Sarcinile, procese de munc simple sau pri ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor i contribuie la ndeplinirea obiectivelor individuale organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien. 4.2. Componentele structurale importante sunt: Postul Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt, aadar: - sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe - responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor - competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor - obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv
58

Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al organizrii:

Fig. nr. 4.1 Triunghiul de aur al organizrii Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaz serioase dificulti n realizarea obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric de ansamblu a firmei. Funcia Element de generalizare a posturilor, funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt: - de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaz n funcii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcii de management de nivel mediu (efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie) i funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere de producie, efi formaii de lucru,maitri)
59

- de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct i operaionale (ingineri, economiti, contabili, tehnicieni .a.m.d.) Compartimentul Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice. Funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimiteaz n: - compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora; - compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv. Ponderea ierarhic Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhic. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). De asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce privete mrimea ponderilor ierarhice. Nivelul ierarhic Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management
60

i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (Adunarea general a acionarilor la societile comerciale, Consiliul de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu-se circulaia normal a informaiilor. Relaiile organizatorice Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze: a) relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt: - de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia) - funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc. - de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia firmei i celelalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major. b) relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor);
61

c) relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i celorlalte subdiviziuni organizatorice; d) relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a firmei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (ex. relaiile dintre Consiliul de administraie i managerul general). Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care, n contextul firmei moderne, le tratm ca instrumente manageriale variabile. n categoria unor asemenea instrumente se includ: - regulamentul de organizare i funcionare - organigrama - descrierea de funcie - fia postului Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde: Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare i funcionare. Coninutul acestuia trebuie axat pe urmtoarele aspecte mai semnificative: Caracteristici tipologice ale firmei Sistemul de management Caracteristici constructive i funcionale ale componentelor sale - subsistemul metodologic - subsistemul decizional - subsistemul informaional - subsistemul organizatoric

62

Managementul de nivel superior - Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management - Sarcinile, responsabilitile i competenele managerilor de nivel superior (managerul general i managerii executivi) Managementul de nivel mediu i inferior - Atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale - Organizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional Dispoziii finale (data aprobrii i intrrii n vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF). Organigrama Vizualizarea structurii organizatorice se asigur de organigram. Ca reprezentare grafic a structurii organizatorice, organigrama ilustreaz (evideniaz), practic, toate componentele structurale de la post la relaiile organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale. Descrierea de funcie Similar fiei postului, descrierea de funcie evideniaz aspecte comune mai multor posturi ce intr n perimetrul unei funcii elemente de identificare a funciei, sarcini, responsabiliti i competene, cerinele funciei .a. Prezentm n continuare dou exemple de fie de post pentru un manager i un executant.

63

4.3. Tipuri de structuri organizatorice La nivel de firm se recomand urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structuri ierarhice (simple) structuri ierarhic-funcionale (staff and line)

structuri divizionale structuri matriciale structuri mixte (hibride) Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice l constituie maniera de compartimentare, natura relaiilor organizatorice, raporturile centralizare-descentralizare. Structura simpla (ierarhica) Este o structur organizatoric cu un numr foarte redus de componente structurale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) i cu relaii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se ntlnete n firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din ntreprinderi de dimensiuni mari. Un alt element de specificitate l reprezint polivalena managerilor i executanilor (cu precizarea c n ipostaza de manager se afl, de obicei, patronulntreprinzator). Organigrama aferent unui asemenea tip de organizare este redat de figura de mai jos.

64

Fig. nr. 4.2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice Pe msur ce dimensiunile firmei se amplific, iar problemele cu care aceasta se confrunt devin mai complexe i mai diversificate se trece la un alt tip de organizare, cel ce mbin structura simpl cu structura funcional. Structura ierarhic-funcional n primul rnd, organizarea ierarhic-funcional are la baz specializarea funcional a unor componente structurale (posturi i compartimente). n al doilea rnd se manifest specializarea managerilor i executanilor, fiecare di n acetia fiind bun ntr-un anumit domeniu (exercit cu succes sarcini ori atribuii strict specializate). n al treilea rnd, relaiile organizatorice se diversific, n sensul c apar i se manifest puternice relaii de autoritate de tip funcional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea i desfurarea unor procese de munc. n al patrulea rnd, structura ierarhic-funcional este predominant birocratic, situaie considerat o piedic n promovarea NOULUI, n inovare. n sfrit, un astfel de model se ntlnete la orice tip de organizaie (mic, mijlocie i mare). Organigrama aferent este prezentat n continuare.

65

Fig. nr. 4. 3. Structura ierarhic-funcional

66

Precizm c tipurile de structuri organizatorice prezentate n continuare sunt dezvoltri ale structurii ierarhic-funcionale, capabile s rspund mai bine, mai operativ provocrilor mediului ambiant i, n plus, s-l influeneze n sensul dorit de managementul firmei. Aadar, Structura divizional Este o structur organizatoric n care divizia este principala subdiviziune (component structural), caracterizat de o autonomie decizional i operaional ridicat, ceea ce i permite o adaptare rapid la cerinele i exigenele pieei specifice. De remarcat faptul c divizia este organizat ierarhic-funcional, dispunnd de componentele procesuale i structurale necesare pentru derularea celor mai importante activiti reclamate de realizarea obiectului de activitate. Se recomand cu prioritate ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu producie eterogen sau rspndire geografic larg. De aici i criteriile de constituire a diviziilor: produsul aria geografic utilizatorul procesul Pentru firmele romneti de dimensiuni mari, organizarea divizional creeaz numeroase oportuniti de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafic a acestui tip de structur organizatoric este evideniat de figura urmtoare.

67

Fig. nr. 4.4. Organizarea divizional Organizarea matriceal O modalitate important i, n acelai timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe, de natur strategic i inovaional este, aa cum am precizat, managementul prin proiecte. Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricial, caracterizat prin coexistena structurii organizatorice formale i a structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului. Apare i se manifest o mixtur de relaii organizatorice, verticale, transversale i oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personajcheie ntr-o astfel de variant organizatoric. Organigrama prezentat n continuare este edificatoare n aceast privin.
68

Fig. nr. 4.5. Organizarea matricial Structura organizatoric hibrid ntr-adevr, organizarea hibrid este o soluie managerial a numeroaselor probleme pe care le ridic funcionarea firmei ntr-un mediu ambiant turbulent, instabil i foarte complex (vezi figura de mai jos).

69

Fig. 4.6. Organizarea Hibrid

Aceasta mbin, practic, caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizrii matriciale, divizonale, ierarhic-funcionale etc. i rspunde mult mai bine cerinelor i exigenelor mediului ambiant, naional i internaional, precum i parametrilor de flexibilitate, dinamism i eficacitate impuse acestei componente manageriale n contextul modelrii manageriale. 4.4. Reproiectarea sistemului organizatoric Integrat organic n scenariul metodologic de remodelare managerial sau abordat de sine-stttor, reproiectarea sistemului organizatoric implic un demers laborios, structurat n:
70

1I. Aspecte privind conceperea i funcionarea sistemului organizatoric 11. Documente organizatorice 2- ROF 3- organigrama 4- descrieri de funcii 5- fie de post 62. Numrul de posturi i funcii i denumirea acestora 73. Numrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionale 84. ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii socio-profesionale 95. Dimensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionale 106. Numrul de niveluri ierarhice 117. Ponderea ierarhic medie 128. Ponderea ierarhic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior 139. Ponderea ierarhic medie a structurii de producie 1410. Principalele categorii de relaii organizatorice existente n actuala structur organizatoric 1511. Stilurile de management predominante 1612. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funciuni: 17- cercetare-dezvoltare - producie 1- comercial 2- financiar-contabil 3- personal 413. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I i II i a activitilor necesare pentru realizarea lor
71

2 3II. Analiza sistemului organizatoric Elementele prezentate n etapa precedent permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere i funcionare a sistemului organizatoric, axat pe urmtoarele aspecte: 11. Analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice etc.) 22. Analiza activitilor implicate n realizarea obiectivelor 3- din punct de vedere organizatoric (al delimitrii i dimensionrii organizatorice a acestora) 43. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric Se vor identifica principalele deficiene ale sistemului organizatoric i, mai cu seam, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinelor unor principii, precum: - supremaiei obiectivelor (necesitatea conceperii i funcionrii sistemului organizatoric astfel nct s fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale) - managementului participativ (constituirea i funcionarea unor organisme participative de management i crearea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional propice participrii personalului la conducere) - flexibilitii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influenele exercitate de mediul contextual) - asigurrii unei concordane depline ntre natura posturilor i caracteristicile titularilor de posturi (dotarea posturilor de management i execuie cu personalcu competena necesar)
72

- aplatisrii structurii organizatorice (apropierii managementului de execuie prin reducerea numrului de niveluri ierarhice) - permanenei managementului (existena unui nlocuitor al managerului n absena acestuia) - armonizrii posturilor i funciilor (definirea adecvat a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor posturilor i ale funciilor, ca elemente de generalizare a posturilor) - variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile) - eficienei sistemului organizatoric (compararea permanent a eforturilor reclamate de funcionarea i perfecionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta) 4. Analiza ncadrrii cu personal cu ajutorul unor indicatori i indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuie n total personal, structura socio-profesional a personalului (ponderea salariailor cu pregtire superioar tehnic, economic .a. medie i de cultur general), ponderea ierarhic medie a managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic etc. 5. Analiza documentelor organizatorice, att din punct de vedere al structurii, ct i din cel al coninutului 6. Alte aspecte de analiz a sistemului organizatoric 7. Simptome pozitive i negative ale conceperii i funcionrii sistemului organizatoric

73

III. Perfecionarea sistemului organizatoric 1. Modaliti de perfecionare - delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizarea acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni) - determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest context, nfiinarea/desfiinarea/ comasarea de posturi) - nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale - determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional, funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i execuie - echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic - aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierarhice - mbogirea i lrgirea posturilor - proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip funcional - stabilirea tipului de structur organizatoric 2. Inserarea acestor modificri n documente organizatorice regulament de organizare i funcionare, organigram, fie de post etc. IV. Implementarea soluiilor organizatorice - dezbaterea coninutului i necesitii soluiilor organizatorice n mediul aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii adeziunii de fond fa de schimbare - formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului

74

V. Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor i eficienei, directe i propagate, cuantificabile i, mai ales, necuantificabile.

75

CAPITOLUL V SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Elaborarea deciziilor este activitatea de baz a managerului. 5.1. Conceptul de decizie Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului cci, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape: Recunoaterea i definirea unuia sau mai multor obiective; Identificarea alternativelor; Alegerea variantei optime; Implementarea variantei optime; Urmrirea i evaluarea soluiei implementate (feed-back-ul). 5.2. Elaborarea deciziilor Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaz rezultate de un anumit tip i depinde de un numr de factori externi i interni. Printre aceti factori se numr: Cunotinele i experiena celui care elaboreaz deciziile; Informaiile disponibile la acel moment; Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;
76

 Scala de timp n care trebuie luat decizia; Nivelul autoritii celui care elaboreaz deciziile (personalitatea, mediu, sistemul personal de recompensare etc.); Capacitatea persoanei care elaboreaz deciziile de a i le susine. Decizia managerial poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor unei alte persoane. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi zilnic sunt: decizia managerial implic ntotdeauna cel puin 2 persoane ( managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concretizarea deciziei); decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ; ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic, uman, tehnic, educaional, etc. n practica firmelor, decizia managerial mbrac 2 forme: 1. act decizional n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus. La baza actelor decizionale care predomin cantitativ n cadrul firmelor se afl experiena i intuiia managerilor; 2. proces decizional specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei

77

decizionale. n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. 5.3. Factorii primari ai deciziei manageriale Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt decidentul i mediul ambiant decizional. a) Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Tendine la nivelul decidenilor: amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului; n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialitii din cadrul firmei sau din afara ei (consultani n management); proliferarea deciziilor de grup, n special a deciziilor strategice. n Romnia, aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului (A.G.A., C.A.). b) Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene firmei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n cadrul mediului ambiant se constat o evoluie contradictorie:

78

 pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere mai bune premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor personalului, informatizarea i internaionalizarea activitilor, etc.; pe de alt parte, mediul decizional tinde s devin tot mai complex: adncirea diviziunii sociale; reducerea ciclului de via al produselor, tehnologiilor, cunotinelor i accelerarea ritmului lor de uzur moral; creterea competiiei pe piaa mondial; inflaia i instabilitatea monetar, etc. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista 3 situaii, dup cum urmeaz: 1. certitudine caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu precizie; 2. incertitudine cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor; 3. risc cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

79

5.4.

Clasificarea deciziilor Structura sistemului decizional

Tipuri decizii de Caracteristici principale 1.1. Strategice se refer la o perioad mai mare de un 1 an, de regul 3-5 ani; vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale componente; adesea se adopt la nivelul managementului superior, n grup; se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. se refer de regul la perioade cuprinse ntre 0,5-2 ani; vizeaz fie ansamblul de activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale. se refer de regul la perioade de maximum cteva luni; predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu. se adopt de ealonul superior al managementului; o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii i ateliere; majoritatea sunt curente i tactice. se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birouri i de echipe; sunt numai decizii curente. Exemple Aprobarea efecturii de ctre firma X a unei investiii n valoare de 50 mil. U.M., n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va realiza produsul Y, asigurndu-se o mbuntire a structurii de producie i o cretere anual a C.A. cu 200 mil. U.M.

Criterii de clasificare

1.Orizont implicaii i 1.2. Tactice

Stabilirea de ctre directorul tehnic, cu avizul C.A., a introducerii unei noi tehnologii Z n secia W, n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a costurilor pe produs de 30%.

1.3. Curente

Repartizarea zilnic a sarcinilor de producie S pentru a fi realizate de membrii echipei E, de ctre eful de echip . Aprobarea contractrii de ctre directorul comercial a cantitii C din materia prim M, n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din ara Trecerea realizrii sarcinii S1 de la inginerul I la tehnicianul T, de ctre eful seciei S, n vederea accelerrii realizrii sarcinii S2 de ctre inginerul I. Trimiterea la banc a economistului E de ctre eful de birou n vederea obinerii de informaii privind noua metodologie de obinere a creditelor curente..

2. Ealonul managerial 2.1. Superior 2.2. Mediu -

2.3. Inferior -

80

3.1. Periodice

se adopt la anumite intervale; majoritatea se refer la activitile de producie; este posibil utilizarea pe scar larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor. se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului. au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului: perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; predomin n firmele conduse tiinific; sunt n cvasitotalitate periodice. perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional a managerilor implicai. se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; de regul sunt curente, periodice i anticipate. aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; sunt frecvent strategice i tactice;

Elaborarea de ctre economistul E a necesarului de aprovizionat pentru materia prim M, n vederea ntocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico-material a firmei. Aprobarea normelor de consum la noul produs N de ctre directorul tehnic..

3. Frecven 3.2. Aleatorii

3.3. Unice

Aprobarea de ctre C.A. a consolidrii fundaiei seciei S ce nu rezist trepidaiilor noului utilaj U n curs de montare.

4.1. Anticipate 4. Posibilitate a anticiprii 4.2. Imprevizibi le

Idem de la decizia curent.

5. Amploarea sferei decizionale a decidentulu i 5.1. Integrale 5.2. Avizate -

Modificarea de ctre managerul general al firmei a sistemului de eviden a personalului utilizat n cadrul serviciului personal nvmnt. Eliberarea domnului N.P. din funcia de inginer ef de ctre managerul general, n baza avizului C.A.

81

6. Sfera de cuprindere a decidentulu i 6.1.

Participativ e

de adopt de organe de management participativ; majoritatea sunt strategice i tactice; consum mare de timp reflectat, de regul, n grad de fundamentare superior. se adopt de ctre un cadru de conducere; se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; cost mai ieftin dect deciziile participative.

Idem de la decizia strategic.

6.2. Individuale -

Idem de la deciziile aleatorii.

5.5.

Cerine de raionalitate privind decizia

Ca rezultat al investigaiilor efectuate a fost conturat un summum de cerine pe care decizia trebuie s le ntruneasc n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n firma contemporan: A. decizia trebuie s fie fundamentat tiinific n procesul decizional din cadrul firmei este necesar ca personalul managerial s posede att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia; B. decizia trebuie s fie mputernicit: pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres, iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar; C. fiecare decizie trebuie s fie integrat (att pe orizontal, ct i pe vertical), armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile firmei;
82

D. decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare (s fie oportun); E. formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametrii operaionali. 5.6. Modele utilizate n procesul de luare a deciziei a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arat cum trebuie managerii s ia decizii. El presupune c managerii sunt logici i raionali i c deciziile sunt luate n interesul organizaiei, astfel: 1) 2) 3) luarea deciziei se bazeaz pe informaii complete privind situaia deciziei i a alternativelor posibile; condiiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizndu-se condiii de decizie certe; managerii evalueaz logic i raional toate aspectele condiiilor de decizie. Muli manageri cred c iau decizii raionale sau logice, ns n multe cazuri preferinele personale, atitudinile, emoiile i alte motive, influeneaz comportamentul n luarea deciziei. b) Modelul real. Acest model argumenteaz c managerii care iau decizii nu sunt ntotdeauna logici i raionali pentru c: Informaia este incomplet i imperfect; Managerii au o raionalitate limitat (raionalitatea are limite; Ei tind ctre o anumit satisfacie cnd iau decizii. Este evident faptul c, n procesul de luare a deciziei, managerii trebuie s se apropie ct mai mult de modelul teoretic (clasic).

83

5.7. Trepte n luarea deciziei a) Recunoaterea i definirea situaiei decizionale n acest sens trebuie indicai factorii care stimuleaz deciziile. Aceti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. b) Identificarea alternativelor Se dorete s se identifice toate alternativele n primul rnd cele reale i evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie cutate mai multe alternative. c) Evaluarea alternativelor Trebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina: Dac este posibil; Dac satisface condiiile impuse; Care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale i etice, De condiiile economice i de tehnologiile utilizate. d) Alegerea variantei optime Lund n considerare toi factorii de situaie, se alege cea mai bun variant care corespunde situaiei manageriale. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele aplicrii ei. Nici o variant nu va satisface toate condiiile impuse. e) Implementarea variantei optime

84

Aceasta const n punerea ei n practic. Implementarea unei variante poate fi uoar sau dificil. n foarte multe cazuri, mai ales atunci cnd sunt afectai oamenii, apare o mare rezisten la schimbare. Aceast rezisten este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. f) Urmrirea i evaluarea soluiei implementate Dup implementare trebuie s se analizeze cum evolueaz aplicarea soluiei implementate. S-ar putea ca efectele ei s fie mai bune dect cele prevzute sau s-ar putea ca ele s fie mai rele. n aceste condiii trebuie admise corecii pe parcurs. 5.8. Natura comportamental n luarea deciziei Unele decizii luate cu raionament i logic dau gre. Alte decizii, luate n condiii de logic redus, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legat de anumite fore sau anumii factori. Aceste fore sunt determinate de natura comportamental n luarea deciziei. Un prim caz care poate influena luarea deciziei, este coaliia de fore. Aceast coaliie poate lua natere printr-o alian a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu l poate constitui fuziunea a dou companii. Impactul coaliiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate s ajute managerii i s duc organizaia ctre creterea eficienei sau efectul ei poate fi contrar. Un alt element comportamental care influeneaz procesul de luare a deciziei, naintea logicii i raionalului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o ncredere) despre un lucru fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o decizie simind c aceasta este corect. Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu situaii similare. El ia decizia fr s mai treac prin acele trepte artate n paragraful anterior.
85

Procesul comportamental influeneaz luarea deciziei i prin escaladarea angajamentului. Aceasta nseamn c managerul continu s susin decizia luat chiar cnd se dovedete c aceasta nu este corect. Multora dintre ei le vine greu s-i recunoasc greeala i continu cursa pentru implementarea deciziei luate. Iat de ce, se recomand pentru manageri, ca n luarea deciziei, s utilizeze treptele artate mai nainte., miznd n acelai timp i pe intuiie. 5.9. Grupuri de decizie Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin de persoane individuale. Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului discut deschis argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative. Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale: Grupuri desemnate special s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumit sarcin); Grupuri pe compartimente i departamente; Grupuri de la vrf (consiliu de Administraie, Adunarea general a Acionarilor). Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia n colectiv promoveaz nelegerea i apar idei noi. Dezavantajul principal l constituie coaliia de fore, care poate s joace un rol important n luarea unei decizii incorecte. Grupul Delphi este utilizat pentru a obine un consens al opiniilor unui grup de experi. Grupul poate fi format de cercettori tiinifici, universitari, specialiti n domeniu, precum i manageri. Aceast metod a fost utilizat n SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a crbunelui n energie.
86

Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative i inovatoare. Se deosebete de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vad unul pe altul), prin aceea c acetia se ntlnesc periodic sau de cte ori este necesar. Managerul este cel care decide componena grupului i prin autoritatea lui poate sa accepte sau sa resping decizia grupului. Avantajele deciziei de grup: - Sunt folosite mai multe cunotine i informaii; - Probabilitatea apariiei mai multor alternative; - Probabilitatea lurii deciziei ntr-o accepiune mai larg; - Creterea posibilitilor de comunicare; - Rezult, n general, decizii cu mai mult acuratee (precizie). Dezavantajele deciziei de grup: - Procesul ia mult timp i este costisitor; - Decizii compromise datorit celor indecii; - persoan poate domina grupul i deci influena grupul; - Gndirea grupului poate fi eronat cnd unii membrii ai grupului nu vor s intre n conflict cu ali membrii ai grupului.

87

CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE recrutarea i selecia personalului organizaiei, formarea resurselor umane

6.1. RECRUTAREA FOREI DE MUNC 6.1.1. Coninutul procesului de recrutare Recrutarea personalului este una dintre cele mai importante activiti pe care specialitii serviciului Resurse Umane le desfoar n cadrul organizaiei: asigurarea resurselor umane necesare. Scopul activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze pe posturile vacante din organizaie. O organizaie care tie s gseasc i s angajeze personal capabil s-i asume responsabiliti sporite are o poziie mult mai avantajoas n raport cu oportunitile i riscurile mediului ei de activitate dect organizaiile aflate n continu cutare a forei de munc potrivite, incapabile s-i fidelizeze personalul. Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze. Principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei. Cnd recurg la recrutarea i selecia de personal, managerii nu achiziioneaz nite mrfuri nensufleite, cum ar fi o macara sau un computer. Ei trebuie s angajeze fiine umane, care i urmresc propriile scopuri, aa cum managerii i le
88

urmresc pe ale lor. n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut, pur i simplu, o slujb, ci caut slujba care s li se potriveasc. Alegerea unui post greit poate fi un dezastru, att pentru angajat ct i pentru manager i organizaie. Prin urmare, n cursul procesului de recrutare i selecie, organizaia (reprezentat de manager) i candidatul ncearc s determine n ce msur le pot fi satisfcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post. Solicitanilor trebuie s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu toate dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau nu. Problema esenial, care se pune n faa recrutrii, este de a asigura o corelare ct mai bun ntre aptitudinile individuale i cerinele postului respectiv. n felul acesta poate fi depit opinia acelora care consider recrutarea unui individ ca pe o gref de organ i prerea acelora care consider recrutarea ca pe un compromis ntre dorin i posibilitate.3 n stabilirea nevoii de recrutare se pornete de la o analiz lucid a volumului de munc din cadrul sectorului pentru care se face recrutarea pentru a stabili necesarul suplimentar de posturi. Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Desigur, este necesar o anumit pregtire, dar ea va fi rspltit. De exemplu, dac tim c un post va deveni vacant, acest lucru reprezint un bun prilej de a-l revizui. Sunt necesare schimbri? Ar putea fi postul conceput mai bine? Care sunt recompensele intrinseci i extrinseci pe care le ofer? Dac ne lum rgazul necesar pentru a analiza postul respectiv, devine simplu de construit o imagine despre tipul de persoan care ar trebui s-l ocupe. Dac avem o idee clar despre ce anume ne trebuie, ne este mult mai uor s facem propuneri corecte candidailor interesai, evitnd astfel neplcerile i costul recrutrii unor persoane nepotrivite.
3

89

Existena unei politici de recrutare la nivelul fiecrei organizaii este decisiv pentru realizarea obiectivelor acestui proces, politica de recrutare fiind codul de conduit al organizaiei n acest domeniu de activitate. Avnd drept cadru aceste principii de politic organizaia poate demara conceperea i punerea n aplicaie a planurilor detaliate i a procedurilor de recrutare. Necesitatea existenei acestor documente este justificat de nevoia de a avea sigurana c practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i capabile s rspund necesitilor organizaiei. n general aceste planuri conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i cost, dar i la persoanele responsabile pentru realizarea rezultatelor dorite. Procedurile de recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a se putea rspunde adecvat la solicitrile departamentelor pentru care se face recrutarea, dar i la cele venite din partea potenialilor candidai. Recrutarea personalului nu constituie o simpl activitate de aprovizionare cu personal, aa cum din nefericire este deseori perceput de personalul serviciului Resurse Umane, ci una de marketing deoarece, atunci cnd ncearc s recruteze personal organizaia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei de munc i s concureze cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori. Ca urmare, este foarte important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct imaginea public a organizaiei s fie protejat, dac nu chiar ntrit. Dac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine pozitiv, chiar i atunci cnd cererea lor de angajare nu are succes. Invers, dac oamenii au senzaia c cererea lor a fost tratat superficial sau incorect, se grbesc s mprtie n jur opinia lor negativ. Recrutarea resurselor umane, este activitatea de identificare a persoanelor ce prezint caracteristicile corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura organizaiei i de atragere a acestor persoane ctre organizaia respectiv.
90

Nevoile de recrutare pot fi: strategice (determinate de restructurri, retehnologizri, modernizri); determinate de nevoi temporare (pierderi de salariai din diverse motive); determinate de micri interne de personal.

Caracteristicile procesului de recrutare este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe

prile se pot atrage sau respinge; de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces; reciproc semnale; preferinelor lor; date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment. 6.1.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare 1. elaborarea politicilor de recrutare; 2. stabilirea unor proceduri de rutin; 3. realizarea analizei postului; 4. utilizarea fielor de post;
91

5. elaborarea specificaiilor de personal; 6. publicarea anunurilor de angajare. Revenind la importana procesului de recrutare (n) pentru realizarea obiectivelor organizaionale, insistm asupra necesitii de a se acorda o atenie deosebit fiecreia dintre aceste etape pentru a desfura un proces de recrutare performant i de calitate. Este clar c, pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie s avem o idee exact despre coninutul acestuia i despre aptitudinile i calitile pe care le pretinde. Cele trei etape care ne sunt necesare n obinerea acestor informaii sunt prezentate n figura urmtoare:

Analizm postul

Analiza postului

ntocmim fia postului. Dac aceasta exist, verificm dac mai este valabil.

Fia postului

Descriem persoana potrivit pentru post (specificm aptitudinile, cunotinele i atitudinea pe care dorim s le posede ocupantul postului).

Specificaiile postului

92

Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare

6.1.2.1. Analiza postului Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a coninutului acestuia. Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul ct i caracteristicile lui ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului. De ce este necesar analiza postului: furnizeaz informaii corecte asupra postului; justific deciziile de personal. Ce presupune analiza postului: 1. Abordarea prin cuvinte cheie Ce se face? Cnd se face? De ce se face? Unde se face? Cum se face? 2. Responsabiliti Responsabilitatea fa de munca celorlali Responsabilitatea fa de resursele materiale Responsabilitatea fa de buget/bani 3. Relaiile de munc Relaii cu superiorii (dac se prevd) Relaii cu colegii
93

 Relaii cu alte departamente sau agenii Relaii cu clienii sau cu beneficiarii Relaii cu subordonaii 4. Cerinele postului Standardul pretins pentru performane i rezultate Experiena i aptitudinile necesare Aptitudinile analitice necesare Educaia i instruirea necesare Starea fizic i de sntate (dac este necesar) Motivaia i abilitile sociale necesare Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie Posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit Dei costurile unor noi angajri sunt substaniale, sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi. 5. Condiiile de munc Condiiile fizice i ambiana Condiiile sociale i colectivul Condiiile economice, inclusiv cele de plat 6. Verificarea Verificarea postului printr-o discuie cu fostul deintor al acestuia Verificarea postului mpreun cu superiorul ierarhic (dac exist)

94

Principalele argumente care vin s justifice activitatea de analiz a posturilor sunt urmtoarele: Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai; Furnizeaz fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei care conduc interviurile de selecie; Asigur posibilitatea de redactare a specificaiilor de personal sau de rol, n scopuri de selecie sau de instruire profesional; Poate furniza materialul elementar pe baza cruia s se fac evaluarea performanei; Este o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare analitic a posturilor; Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenierea clar a unitilor elementare din cadrul organizaiei (adic a posturilor); Poate facilita evaluarea necesarului de instruire. Avantajele prezentate mai sus se adreseaz factorilor de conducere i n mod special managerilor de linie, dar exist i avantaje directe pentru angajaii individuali: Li se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe care trebuie s i le asume; Li se asigur o baz justificativ pentru viitoare solicitri de modificare sau mbuntire a postului deinut (de exemplu: redefinirea postului); Li se furnizeaz date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performane; Li se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt i mediu.
95

Cum se efectueaz o analiz a postului Roff i Watson (1961) l denumesc pe analistul de posturi cu termenul de intrus i subliniaz faptul c trebuie luate toate msurile de precauie pentru ca analistul s ctige ncrederea persoanelor cu care are de a face. n mod evident, analiza posturilor este o chestiune delicat. Ce fel de msuri trebuie luate pentru a se derula n mod eficient? Iat n continuare o posibil list de aciuni corespunztoare n aceast direcie: 1. Se stabilesc scopurile i obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu: evaluarea postului, planificarea organizatoric etc. 2. Se nainteaz conducerii un plan de ansamblu. 3. Se obine sprijinul conducerii. 4. Se discut acest plan cu managerii de linie i cu specialitii, operndu-se modificrile necesare. 5. Se solicit cooperarea reprezentanilor angajailor. 6. Se ntocmete planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare. 7. Dac este cazul, se selecteaz i se pregtete un analist de posturi. 8. Se anun toi angajaii implicai. 9. Se pune n practic etapa pilot. 10.Se analizeaz rezultatele etapei pilot i se dezbat eventualele probleme. 11.Se continu cu planul final. 12.Se analizeaz rezultatele obinute. La fel ca n toate celelalte activiti de personal, orice program de analiz a posturilor presupune un efort considerabil de pregtire, chiar i nainte de a fi pus n discuia managerilor superiori i a altor manageri. De obicei, procesul de analiz a posturilor are la baz una sau mai multe metode de culegere a datelor:
96

1. discuie interviu ntre analist i deintorul postului (de obicei, de tip semistructurat); 2. chestionar; 3. analizarea documentaiei existente; 4. observare. 6.1.2.2. Fia postului: trebuie redactat n aa fel nct s acopere urmtoarele caracteristici ale acestuia.
Denumirea postului Superiorul imediat Relaia cu alte posturi Scopul general al postului Principalele obligaii/responsabilliti (adic sarcini) Autoritatea conferit Resurse la dispoziia deintorului postului Principalele condiii de studii i calificare necesare pentru ocuparea postului Localizare Data analizei

Dac se dorete o descriere ct de ct corect a postului, atunci este absolut obligatorie acoperirea adecvat a tuturor acestor caracteristici. Prin utilizarea unui cadru definitoriu al caracteristicilor de baz, se pot aborda chestiuni dintre cele mai importante, spre exemplu: 1. Care este raiunea de existen a acestui post? 2. Care sunt rezultatele finale ateptate? 3. Care sunt activitile cheie care trebuie efectuate? 4. Ct de mult autoritate oficial este conferit postului? autoritatea de a angaja resurse? autoritatea de a recruta personal?
97

 autoritatea de a concedia/suspenda personal? 5. Care sunt resursele de care dispune postul? buget de X mii lei? un numr de X angajai? aparatur/instalaii i utilaje/cldiri/vehicule? 6. Care sunt condiiile oficiale de studii i calificare, necesare pentru ndeplinirea cu succes a activitii aferente postului? n figura urmtoare este prezentat un model obinuit de fi de post, pentru un post managerial. Fia de descriere a postului Manager de personal
Denumirea postului: Manager de personal Localizare: Amplasament A Superior direct: Director fabric Responsabilitate funcional fa de: Directorul de personal al companiei Alte relaii permanente cu: Managerul de producie Managerii de departamente eful seciei de ambalare Responsabilul cu convocrile pe fabric Maitrii de secie Consilierii de personal de la Central Oficiali sindicali locali Oficiali ai centrului local de integrare profesional Data analizei. Ian.

Subordonai direci: Inspectorul de personal Responsabilul cu protecia muncii Responsabilul cu instruirea profesional pe fabric Controlatorul n probleme de protecia muncii 98

 Asistenta medical pe fabric Scopul general al postului: n limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, s asigure managerilor de linie servicii complete de personal i s asigure cadrul definitoriu pentru meninerea unor relaii bune ntre conducere i angajai (inclusiv reprezentanii angajailor). Principalele responsabiliti: 1. recrutarea eficient i n numr suficient a personalului corespunztor, necesar pentru ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecrui departament 2. implementarea politicii de remunerare a companiei, n conformitate cu procedurile stabilite 3. consilierea managerilor de linie n probleme de relaii cu angajaii i asupra aspectelor juridice aprute n negocierile purtate cu reprezentanii sindicali 4. stabilirea i meninerea unui program permanent de consultare comun cu reprezentanii angajailor 5. efectuarea de controale regulate privind protecia muncii n toate seciile fabricii i raportarea rezultatelor obinute, n faa managerilor de departamente 6. furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajai, pentru instruirea specific de post i pentru instruirea cadrelor de supraveghere i control 7. consilierea managerilor de departamente n probleme de perfecionare managerial 8. pstrarea unor evidene corespunztoare pentru toi angajaii 9. asigurarea unui serviciu medical de rutin pentru toi angajaii din amplasament, inclusiv aranjamente pentru acordarea primului ajutor Limitele de autoritate: 1. Poate s angajeze resursele financiare ale companiei, n scopuri de recrutare, dar n limitele de buget convenite. 2. Poate s-i recruteze personal propriu, dar n limitele bugetului. 3. Poate s hotrasc nivelurile individuale de remunerare/salarizare, n conformitate cu grila convenit. 4. Poate s suspende plata drepturilor bneti n cazuri grave de nclcare a regulilor de comportament impuse angajailor, pn la confirmarea sau infirmarea acuzaiilor. Resurse puse la dispoziie: 1. Punctul medical din incinta fabricii. 99

2. Vehicule pentru activitatea de protecia muncii 3. Main de serviciu Diplome i calificri necesare: Mai muli ani de experien n posturi manageriale de personal sau de linie, n mediu profesional ingineresc. Experien anterioar n activitatea de negociere cu reprezentan sindicali. Certificri profesionale, inclusiv calitatea de membru al Institutului de Personal i Perfecionare.

6.1.2.3. Specificaiile de personal (specificaiile postului) Specificaia de personal sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori are ca scop s formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz. Prin urmare, specificaia de personal devine un rezumat al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performan. Planul n apte puncte, conceput n anii 1950 de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (national Institute of Industrial Psychology), s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit n Marea Britanie pentru redactarea specificaiilor de personal. Iat care sunt cele apte puncte ale acestui plan: 1. Atribute fizice Care sunt condiiile necesare n materie de: stare de sntate, for fizic, energie i aspect fizic exterior? 2. Realizri individuale Care sunt condiiile necesare n materie de: studii, pregtire profesional i experien? 3. Nivel general de inteligen Care sunt exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual? 4. Aptitudini speciale
100

Ce tipuri de aptitudini necesit postul respectiv? 5. Domenii de interes personal Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influena pozitiv performana pe post? 6. 7. Temperament Circumstane speciale

Care este tipul de personalitate pe care l cutm? Exist anumite circumstane speciale pe care postul n cauz le impune candidailor? 6.1.3. Principii i tehnici de recrutare Una dintre primele msuri care trebuie luate atunci cnd se planific recrutarea de angajai este instituirea unor politici i proceduri adecvate. Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu de activitate. Iat n continuare un exemplu tipic n acest sens, respectiv declaraia de principiu privind politica de recrutare a organizaiei noastre. n politica sa de recrutare, organizaia i propune s respecte urmtoarele principii: 1. s anune pe plan intern toate posturile libere existente; 2. s rspund tuturor cererilor de angajare, cu minimum de ntrziere; 3. s caute, n orice mprejurare, s-i informeze cu bun credin pe potenialii angajai, n privina datelor eseniale i a condiiilor de angajare aferente fiecrui post liber anunat; 4. s se strduiasc s prelucreze cu eficien i bunvoin toate cererile de angajare primite;
101

5. s caute candidai pornind de la baza calificrii lor de a ocupa postul liber respectiv; 6. s caute n orice mprejurare ca fiecrei persoane invitate la interviu s i se acorde n mod echitabil atenia cuvenit; Organizaia i propune s evite n orice mprejurare : 1. discriminarea nedreapt a potenialilor candidai pornind pe temeiul sexului, rasei, vrstei, orientrii religioase sau a handicapului fizic; 2. discriminarea nedreapt a candidailor care au cazier; 3. formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunurilor de angajare. Avnd drept cadru aceste principii de politic, se poate trece la conceperea i la punerea n practic a planurilor detaliate i a procedurilor de recrutare. Este nevoie de aceste documente pentru a avea sigurana c practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i de natur s rspund necesitilor interne. De obicei, planurile de recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la persoanele responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor dorite. Procedurile de recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a permite cadrelor de personal, n particular s rspund adecvat la solicitrile la care sunt supuse att din partea departamentelor pentru care recruteaz angajai, ct i din partea potenialilor candidai. Astfel, cadrele de personal trebuie s-i poat reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinele pe termen scurt ale departamentelor beneficiare, dar i capacitatea de a reprograma un interviu la o dat convenabil pentru candidaii care au ajuns pe lista final a posturilor - cheie. Pe de alt parte, trebuie recunoscut c recrutarea nu reprezint numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci i una de marketing. Aadar, atunci cnd ncearc s recruteze angajai, organizaia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei
102

de munc i s concureze

cu alte organizaii pentru obinerea

de candidai

corespunztori. Ca urmare, este foarte important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct imaginea public a organizaiei s fie protejat, dac nu chiar ntrit. Dac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine pozitiv, chiar i atunci cnd cererea lor de angajare nu are succes. Invers, oamenii care au senzaia c solicitarea lor a fost tratat superficial sau incorect, se grbesc s mprtie n jur opinia lor negativ. 6.1.4. Sursele de recrutare Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, ns n general le putem mpri n dou mari grupe: surse interne i surse externe. Recrutarea din personalul existent al organizaiei, are o justificare nu numai de ordin valoric profesional, ci i de natur psihosocial. Pentru aceast recrutare se efectueaz trecerea n revist a salariailor existeni prin inventarierea permanent a capacitilor acestora, n acest sens utilizndu-se un echipament automatizat. Avantajele apelrii la personalul existent n organizaie sunt multiple i merit a fi luate n considerare. Astfel: recrutarea personalului existent n organizaie reprezint o modalitate facil din punct de vedere a efortului i a timpului cheltuit i se reduc considerabil cheltuielile de recrutare; persoana este cunoscut de ctre colectiv i totodat este la curent cu situaia organizaiei; recrutarea intern influeneaz pozitiv starea de spirit a salariailor;

103

 salariatul tie c recrutarea se face n primul rnd din personalul organizaiei l ataeaz i mai mult de grupul su de lucru i l determin s fie mai eficient n rezultate; se urmrete interesul pentru a deveni salariat al organizaiei respective.

n acelai timp organizaia poate solicita unele propuneri din partea salariailor n urma crora unitatea poate oferi recompense salariailor care contribuie la angajarea unui personal corespunztor cerinelor posturilor libere. Dezavantajele recrutrii din interior vizeaz: promovarea angajailor pn cnd acetia ating nivelul de incompeten, adic un nivel la care devin necorespunztori din punct de vedere al potenialului lor; competiia intens pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n interiorul organizaiei; reducerea numrului posibil de candidai. Sursele externe de recrutare se folosesc cnd dezvoltarea organizaiei este foarte rapid i ntr-un timp relativ scurt sau este nevoie de personal cu o nalt pregtire profesional. Avantajele acestui stil de recrutare sunt: ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit; posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit; dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.

104

6.1.5. Anunurile de angajare La baza oricrui anun de angajare se afl specificaia de personal i fia de post. Atunci cnd oferta de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib i calitatea de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului n cauz. Dar anunurile trebuie s-i poat atrage pe candidai i cnd oferta de munc este suficient. Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numrului de cereri depuse. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de: 1. numrul solicitrilor de informaii suplimentare; 2. numrul cererilor de angajare; 3. gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate. Chiar i n perioadele n care exist suficient for de munc disponibil, este o chestiune de practic adecvat s se urmreasc publicarea de anunuri atrgtoare i competente. Atunci cnd plaseaz un anun de angajare, indiferent dac e vorba de un ziar local, de unul naional sau de o revist de specialitate, organizaia n cauz iese ala ramp, deci i risc ntr-o anumit msur propria reputaie i imagine public. Iat de ce anumite organizaii, att din sectorul public, ct i din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard i de cea mai bun calitate pentru toate anunurile lor de angajare.

105

Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de angajare pentru a se dovedi eficace? n general, ele trebuie s acopere urmtoarele aspecte: s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit; s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare; s respecte reglementrile legale.

6.2. SELECIA FOREI DE MUNC 6.2.1. Coninutul procesului de selecie Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s atrag un numr suficient de candidai adecvai de pe piaa extern de munc, activitile de selecie care urmeaz au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie. Chiar i n perioadele de omaj accentuat, selecia este n foarte mare msur un proces biunivoc: nu numai organizaia face o evaluare a candidailor, ci i invers. Din punctul de vedere al organizaiei, selecia reprezint tot mai mult o operaiune de marketing i vnzare ca i recrutarea iniial.
106

107

6.2.2. Caracteristici importante ale procesului de selecie

RECOMANDRI

CERERI DE ANGAJARE Formulare de cerere CV-uri Scrisori

TRIERE/ LIST FINAL

INTERVIURI Unu-la-unu Doi-la-unu Comisie

DECIZIA DE SELECIE

TESTE DE SELECIE Capacitatea intelectual Aptitudini Personalitate

Principalele etape ale procesului de selecie sunt: trierea formularelor de cerere sau a CV urilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii; invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; anunarea n scris a candidailor respini; informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.
108

Importana lor este covritoare toate contribuind la realizarea unui proces de selecie corespunztor care s-i ating obiectivul acela de a selecta persoana sau persoanele cele mai potrivite pentru organizaie. Alegerea unei persoane potrivite, ntr-un post potrivit i angajarea ei este una dintre cele mai importante sarcini manageriale. Un angajat incompetent va crea divergene ntre ceilali angajai, determinnd uneori decizia unora de a prsi organizaia. Selecia este activitatea managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii a acelui candidat al crui profil psihosocial profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.*4 La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat i poate fi realizat empiric cnd se bazeaz numai pe impresii i recomandri sau, n mod tiinific cnd se utilizeaz criterii riguroase de alegere. Astzi toat lumea recunoate utilitatea seleciei profesionale, domenii n care este evident, att n partea teoretic ct i n aplicare. Costurile unei decizii de selecie greite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare i selecie implic att costurile publicrii anunurilor de angajare, ct i timpul alocat evalurii i intervievrii candidailor. Integrarea celor selectai i instruirea lor ulterioar crete suma cheltuit pentru gsirea angajatului potrivit i pentru adecvarea calitilor sale la cerinele postului. Un proces de selecie bine condus, desfurat conform metodologiei prezentate, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoarece exist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Un angajat modest, va impune standardul su i colegilor de
4

V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Ec., Bucureti, pg.99

109

aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajri nefericite. Cei care sunt chemai s intervin n procesul privind alegerea unui candidat, trebuie: a) s aib percepie comun asupra naturii calificrii cerute i s se pun de acord asupra evantaiului de mijloace (probe, teste, chestionare, interviuri) care vor fi utilizate pentru a evidenia n ce msur candidaii rspund exigenelor fixate; b) s verifice dac postul ce urmeaz a fi ocupat poate fi restructurat astfel nct s fac mai coerent ansamblul de operaii ce trebuie efectuate, s regndeasc operaiile sau sarcinile care ar putea fi integrate de ctre alte posturi sau s adauge elemente noi care implic responsabiliti sporite; c) s verifice dac postul ce urmeaz a fi ocupat este necesar; d) s tie c serviciul de resurse umane a fcut deja eforturi de previzionare a efectivelor, stabilind numrul de posturi care rmn vacante i care trebuie ocupate imediat, sau n cursul unei perioade date. 6.2.3. Procesul i metodele de selecie Selecia, ca proces, cuprinde o secven de activiti i utilizeaz un ansamblu de metode pentru: culegerea de informaii privind candidaii; identificarea candidailor care rspund cel mai bine calificrilor cerute; alegerea celui mai bun candidat. Ea se prezint ca un fel de curs cu obstacole pe care candidatul trebuie s le treac pentru a iei nvingtor. Secvena obstacolelor ce trebuie depite variaz de la o organizaie la alta. n forma sa cea general, aceast secven se poate reprezenta n figura urmtoare:
110

Coninutul acestor etape este urmtorul: 1. Cercetarea candidaturilor este o form de preselecie care are drept scop s ndeprteze candidaii care, de la nceput, se dovedesc inapi. (Spre exemplu, candidaii care au peste 50 de ani vor fi imediat ndeprtai dac politica de angajare fixeaz ca vrsta maxim de angajare, 35 ani. Pentru cercetarea candidaturilor se au n vedere informaiile obinute din CV, scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip).

111

2. Chestionarul de angajare Candidaii reinui la sfritul etapei de preselecie sunt chemai s completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezint ca un inventar de date biografice privind candidaii. Astfel, prin el se precizeaz: vrsta, starea civil, numrul de membri ai familiei (ntreinui), statutul de locatar sau proprietar, greutate, nlime, etc.; pregtirea academic, nivelul de colarizare sau natura educaiei primite n diverse instituii de nvmnt; pregtirea profesional n perioada de munc; posturile ocupate anterior i raiunile care au determinat individul s prseasc aceste locuri de munc: salariul obinut, promovrile obinute; scopurile i interesele candidatului; asociaiile profesionale n care este membru; modul de a-i petrece timpul liber. n afara faptului c servete la selecie, chestionarul de angajare constituie o surs de informaie util n diverse situaii (pentru planificarea efectivelor, pentru mutri sau promovri de personal). Pentru a-i atinge scopul, chestionarul trebuie s fie astfel conceput nct s permit tratarea informaiei pe calculator. 3. Interviul preliminar Aceast etap este prima ntlnire ntre cel care se ocup cu selecia i candidat. Ea are drept scop: s verifice i s precizeze informaia nscris n chestionarul de angajare; s ofere candidailor, o prim ocazie pentru a se informa despre ntreprindere, despre particularitile serviciului i natura sarcinilor prevzute.
112

4. Examenele psihologice n aceast etap a seleciei, candidaii sunt supui unor teste. Un test este o prob care permite msurarea capacitilor, motivaiilor sau trsturilor de personalitate ale unui individ i compararea acestor msurtori cu o norm stabilit pentru o populaie de referin. Testele, ca metode de selecie au fcut din totdeauna obiectul unei avalane de critici sub raportul validitii i fiabilitii lor. De aceea, se pune o ntrebare serioas cu privire la importana care trebuie s li se acorde. Rezultatele la teste servesc la clarificri n domeniul evalurii dar nu pot n nici un caz s nlocuiasc aprecierea de ansamblu. n principiu, nu se poate ndeprta un candidat doar pe baza rezultatelor obinute la un test. Importana acordat testelor variaz n funcie de genul acestora. n cele mai multe lucrri de psihologie industrial gsim urmtoarea clasificare: a) Teste de aptitudini * intelectuale : nelegere verbal, fluiditate verbal, memorie, raionament prin inducie, rapiditate de percepie, vizualizare spaial; * mecanice: nelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale n mecanic); *psihomotrice: vitez de execuie, coordonarea micrilor, rapiditate n manevrarea obiectelor; *aptitudini vizuale: acuitate vizual, percepia la distan, percepia n profunzime, sesizarea culorilor.

113

b) Teste de cunotine profesionale Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evalueaz cunotinele necesare exercitrii unei funcii. c) Teste de performan Aceste probe constau n supunerea candidatului la un ansamblu de operaii pe care le presupune funcia sau, la o parte din acestea, n vederea evalurii competenei sale profesionale. d) Teste de personalitate Aceste teste se prezint sub form de chestionare sau liste de enunuri care traduc o ntreag gam de comportamente. Candidatul trebuie s rspund prin da sau nu sau, trebuie s indice acordul sau dezacordul su fa de enun. Uneori el trebuie s dea o semnificaie elementelor de informare prezente n text, sub o form puin structurat. e) Teste de interes Randamentul unui individ i satisfacia pe care el o are din munc depind nu doar de cunotinele, de aptitudinile i de abilitile sale ci, i de obiectivele personale pe care el i le-a fixat, de preferinele pe care le are pentru un anumit tip de activitate. Gama preferinelor individuale este foarte diferit: ea variaz de la interesul pentru activiti de ordin intelectual (tiinific, literar, filosofic), la interesul pentru activiti manuale (mecanic, tmplrie, lucrri de ntreinere). Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinele indivizilor sunt urmtoarele: chestionarul de interese "vocaionale" de Strong indicele de preferin de Kuder chestionarul lui J.Leplat
114

 chestionarul lui P .Rennes Dintre testele menionate, anumite categorii au o valoare de predicie mult mai mare dect altele. Rezultatele obinute ne determin s constatm c testele de aptitudini, de cunotine i de abiliti au o valoare de predicie mult mai ridicat dect testele de personalitate. Aceast concluzie se explic prin faptul c testele de personalitate comport mult mai multe elemente subiective, adic elemente susceptibile de interpretare att din partea evaluatorilor ct i a candidailor care se supun acestor teste. 5. Istoricul ocupaiilor candidatului Natura locurilor de munc ocupate anterior permite s se judece experiena dobndit, randamentul i stabilitatea ocupaional a unui candidat. Acest raionament se bazeaz pe ipoteza c reuita profesional ntr-un prim loc de munc este un bun predictor al reuitei viitoare, n cazul n care postul care se dorete a fi ncredinat unui candidat comport responsabiliti aproape identice celor care caracterizeaz postul ocupat anterior. Locurile de munc anterioare constituie aadar echivalentul unei perioade de prob profesional la care este supus candidatul ce urmeaz a se angaja. Totui, informaia oferit de ctre candidat cu privire la propriul su randament i la raiunile care l-au determinat s prseasc locul su de munc, este mai mult sau mai puin fiabil. Ea trebuie s fie revizuit i precizat cu ocazia etapelor urmtoare ale procesului de selecie. 6. Verificarea referinelor Pentru a completa informaia privind istoricul ocupaional, se cere deseori candidailor s furnizeze aprecieri de la vechiul loc de munc, aprecieri formulate de eful ierarhic sau de persoane care i cunosc bine. Utilitatea unor astfel de aprecieri este i ea limitat pentru c: uneori eful precedent nu i-a cunoscut bine colaboratorul i are dificulti n
115

a-i evalua performana i n a explica raiunilor plecrii sale; alteori, eful precedent manifest o anumit reticent n dezvluirea punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu- i anula acestuia ansa de a gsi un alt loc de munc. Coninutul scrisorilor de recomandare trebuie s fie verificat ulterior, cu ocazia ntrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justeea sau injusteea lor. 7. Vizita medical n unele cazuri, selecia include i efectuarea unei vizite medicale, aceasta pentru a se asigura c starea de sntate a candidailor este satisfctoare, c ei sunt api sub raport fizic s ndeplineasc exigenele muncii ce le va fi ncredinat. 8. Interviul de angajare Aceast metod de selecie este cea mai utilizat i poate, dup testele de personalitate, cea mai contestat. Practic, ea const ntr-o ntlnire organizat la care particip candidatul, un responsabil cu probleme de selecie i eventual, superiorul ierarhic al acestui candidat. Aceast ntrevedere are o dubl finalitate: s permit obinerea unei informri precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat i, s permit candidatului s cunoasc exact natura muncii sale viitoare i condiiile exercitrii sale. Pregtirea acestei ntrevederi variaz n funcie de modul n care aceasta se desfoar. Se poate opta pentru una din formele urmtoare: a) Interviu puternic structurat Acesta este marcat de rigiditatea i formalismul raporturilor care se instaleaz ntre candidat i evaluatori. El const ntr-o list de ntrebri precise care nu cer nici o elaborare sub raportul rspunsurilor care vor fi formulate de candidat.
116

ntrevederea puternic structurat are avantajul de a furniza informaii care faciliteaz comparaia ntre candidai i dezavantajul legat de faptul c plaseaz candidatul ntr-o atitudine de aprare i l mpiedic s evidenieze calitile pe care crede c le posed. b) Interviul semi structurat Aceast form de ntrevedere este cea mai utilizat. Ea const n a lsa candidatul s vorbeasc liber pe teme care se integreaz ntr-un plan precis, elaborat n prealabil. ntr-o astfel de situaie, responsabilii cu selecia trebuie s se pun de acord cu privire la testele pe care vor s le acopere precum i cu privire la ntrebrile din cadrul fiecrei teme. Rspunsurile la astfel de ntrebri cer un efort de reflecie din partea candidatului i o anumit elaborare. De obicei, responsabilii cu selecia rein urmtoarele teme: Experiena trecut. Sub acest aspect trebuie s se evalueze natura exact a experienei dobndite n locurile de munc precedente i s se aprecieze utilitatea ei. Formaia academic i profesional primit . n acest sens, candidatul trebuie s demonstreze c educaia primit l pregtete n mod corespunztor pentru a-i asuma responsabilitile postului ce i va fi ncredinat. Trsturile de caracter. n acest sens, se urmrete s se evidenieze:

- stabilitatea ocupaional, capacitatea de a rmne ntr-un loc de munc

o perioad rezonabil de timp;

- spiritul de munc, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate i

117

contiinciozitate;

- stabilitatea emoional, capacitatea de a reaciona corect n situaii noi; - iniiativa, capacitatea de a utiliza propriile resurse n faa unor situaii
noi;

- maturitatea, capacitatea de a se simi responsabil de gesturile fcute;

interesele i motivaiile profunde.

Cu ocazia acestor ntrevederi, candidatului i se ofer ocazia de a-i explica raiunile profunde de ordin economic (salariu, stabilitate a locului de munc) sau de ordin personal (dorina de prestigiu, dorina de a fi bine apreciat, dorina de autonomie) care l determin s-i depun candidatura. c) Interviul nestructurat Aceast form de ntrevedere se deruleaz fr nici un plan precis i const n a lsa candidatul s vorbeasc n legtur cu problemele pe care le consider importante i care pot influena decizia final n favoarea sa. Dup terminarea ntrevederii cu fiecare candidat, responsabilii cu selecia iau o pauz scurt n care inventariaz punctele forte i slabe ale candidatului, aa cum rezult ele din rspunsurile i comentariile fcute. La sfrit, dup epuizarea listei candidailor, se ntocmete un clasament al acestora i se identific candidatul cel mai indicat n raport cu exigenele postului.

118

Ghid practic de organizare eficient a unui interviu

Pregtii-v temeinic Obinei toate datele disponibile, cum ar fi: descrierea postului, specificaia de personal, formularul de cerere naintat de candidat. Obinei i aranjai camera rezervat pentru interviu. Asigurai-v c nu vei fi ntrerupi. Facei planul de desfurare a interviului. ntmpinai-l amical pe candidat Dup schimbul iniial de saluturi, mulumii-i candidatului c a dat curs invitaiei. Explicai pe scurt care este procedura pe care propunei s-o adoptai pentru derularea interviului. ncepei prin a pune ntrebri relativ uoare i fr poteniale riscuri pentru candidat. ncurajai-l pe candidat s vorbeasc Punei ntrebri deschise. Unde este cazul, atragei atenia candidatului asupra aspectelor relevante. Artai candidatului c l ascultai cu mare atenie. Elaborai concis pe tema punctelor de interes, ridicate de candidat. Dirijai permanent discuia Dirijai ntrebrile spre subiecte care duc la ndeplinirea obiectivelor pe care vi le-ai propus. Ferm, dar politicos, temperai-i pe candidaii care au tendina s vorbeasc prea mult. Nu struii exagerat de mult asupra anumitor chestiuni, doar fiindc se ntmpl s v intereseze din punct de vedere personal. Stai cu ochii pe ceas. Furnizai candidatului Informaiile necesare Suplimentai concis datele deja primite de candidat n procesul de selecie. Rspundei la ntrebrile candidatului. Comunicai-i candidatului care sunt urmtoarele etape ale 119

procesului de selecie. Punei punct discuiei. Mulumii candidatului pentru rspunsurile date la ntrebrile Dumneavoastr. Facei schimbul final de saluturi. Msuri finale Formulai-v n scris concluziile cu privire la candidat. Evaluai sau clasificai gradul de compatibilitate al acestuia cu exigenele postului. Efectuai operaiunile administrative necesare n privina notificrilor etc.

Una peste alta, interviul de selecie poate da maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru a evalua: a) gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului respectiv; b) ct de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte. Din acest punct de vedere, interviul poate furniza o mare bogie de date inter - personale, care nu pot fi obinute din formularele de angajare sau din alt tip de materiale documentare coninnd informaii despre angajai. Ne-am ocupat de cea mai rspndit tehnic de selecie- interviul. Interviul trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme: Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post? Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post? Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra? n ciuda utilizrii lui aproape generalizate, interviul nu este metoda de selecie ideal.

120

9. Decizia final de angajare Sarcina de a decide cu privire la candidatura reinut, revine de regul superiorului ierarhic. Pe baza informaiilor primite n cursul diferitelor etape de selecie, superiorul ierarhic formuleaz o judecat global cu privire la candidatul cel mai apt s ndeplineasc o funcie. 10.Angajarea formal Candidatul care a fost reinut este confirmat prin scrisoare de decizie care precizeaz rezultatul seleciei i raiunile principale care au stat la baza alegerii sale. Puncte cheie n recrutarea i selecia personalului Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare. Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiz riguroas a postului i prin compararea specificului i aptitudinile celor care ar urma s-l ocupe. Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am aciona conform ei, am ajunge la decizii de selecie incorecte i de slab calitate Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare i selecie. Greelile fcute n aceast etap se rsfrng asupra ntregului proces. Scopul recrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani corespunztor calificai. Lista restrns a candidailor ce urmeaz s fie invitai la interviu se alctuiete n urma comparrii capacitii i experienei fiecrui solicitant cu specificaiile postului.
121

6.3. Formarea resurselor umane Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s-l gestioneze. n acest sens:

- ea trebuie s se aprovizioneze n mod continuu cu capaciti umane

(aceasta fcnd obiectul politicilor de recrutare);

- ea trebuie s pun n aplicare o retribuie just i s fac o afectare

optim a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecrile care prejudiciaz performana de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor i de remunerare);

- ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea nu

doar prin intermediul formrii ci prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n domeniul formrii). 6.3.1. Modaliti de formare Formarea se poate realiza n moduri diferite. Putem n acest sens delimita formarea intern i formarea extern. Anchetele publicate confirm c, alegerea ntre calea intern i extern se face pe baza urmtoarelor criterii:

- politica de relaii din ntreprinderea respectiv; - tema aciunilor de formare propuse de organismele externe; - vechimea serviciului de formare i, - rentabilitatea previzional a fiecreia din cele dou ci.
n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul extern care prezint, n ochii lor, garanii de eficien i o anumit independen cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. Formarea depinde i de durata sa . Durata este legat de importana mesajului transmis dar i de creditele alocate fiecrei aciuni i de
123

disponibilitatea celor inclui n acest proces. Un aspect esenial este opiunea cu privire la locul acordat produciei curente n raport cu producia viitoare. Formarea poate fi diferit i sub raportul ritmului desfurrii. Posibilitile existente n procesul de formare necesit s se decid dac persoanele abandoneaz sau nu propriile lor servicii pentru a se consacra perfecionrii. Reinem printre cile posibile:

- seminarul care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza

concentrarea;

- conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productiv; - stagiile serale (concomitente cu activitatea desfurat); - stagiile cu program complet, care nlocuiesc activitatea productiv i
au aceeai durat. Anchetele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe, au artat c: a) opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile pe perioade blocate i cei care opteaz pentru o formare planificat n funcie de activitatea lor profesional; b) majoritatea celor anchetai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte deprtate n timp. Alegerea efectiv va depinde deci de circumstanele particulare ale produciei unitii n cauz. Se constat spre exemplu c ntreprinderile sezoniere sau afectate de un omaj momentan profit n mod firesc de perioadele de ntreruperi pentru a-i lansa aciunile. Formarea intern Aciunile de formare desfurate n cadrul firmelor se disting de alte forme de dobndire a cunotinelor prin faptul c:

124

- ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n

general vzut ca un mijloc de cretere a performanei firmei;

- cea care decide n acest tip de aciuni este organizaia care definete
modalitile i controleaz aplicare lor; n compensare, individul implicat n procesul de formare poate beneficia de experiena sa i poate ncerca s o fructifice de-a lungul vieii sale profesionale;

- ea nu se desfoar n mod obligatoriu n mod continuu i d natere,

cel mai adesea, unor aciuni punctuale (a se vedea o singur aciune la intrarea n organizaie);

- ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz n mare msur

timpul de lucru. Ea pune permanent n discuie echilibrul ntre munc i formare, adic se pune problema alegerii ntre producia efectiv i investiie. Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai vizibile, nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia:

- ucenicia instituie contractual, strict reglementat, rezervat

tinerilor lucrtori.

- procedurile formalizate de educare cursuri, stagii, seminarii care

fac obiectul refleciilor avansate n domeniu.

- perfecionarea prin practic la locul de munc acest mod de

dobndire de cunotine, neformalizat constituie o cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipul su de activitate, nva muncind. Este ns greu de msurat care sunt costurile ascunse i efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidene. Totui, remuneraiile mai mari de care beneficiaz anumii salariai care au lucrat n uniti ca lideri

125

de ramur (exemplu: vnzri, publicitate, informatic) constituie buni indicatori ai acestor dobndiri de cunotine pe teren. Niciodat, de la o ntreprindere la alta sau chiar n aceeai ntreprindere dou operaii de formare nu sunt identice: n acest domeniu diversitatea este regul. Este totui util, n scopul utilizrii de proceduri omogene de control i de studiu al rezultatelor, s se grupeze operaiile de formare. Gruparea propus mai jos reine trei categorii care in de: 1. caracteristicile celor implicai n procesul de formare; 2. de tipul de nvmnt; 3. de dimensiunea grupului. Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n raport de intensitatea relaiilor lor cu producia: lucrtori direct productivi, maitri, manageri i funcionari. nvmntul este grupat n raport de nivelul de tehnicitate, adic n funcie de gradul de adaptare n raport cu producia:

- tehnici productive; - tehnici de gestiune; - moduri de conducere; - pregtire general.

n fine, dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie ultimul criteriu reinut. n tabelul urmtor regsim schema tipurilor de nvmnt:
Indivizi implicai A. Lucrtori direct productivi B. Maitri C. Manageri i funcionari nvmnt D. Tehnici productive E. Tehnici i metode de gestiune F. Relaii umane. Pregtire general de conducere Dimensiunea grupului G. Numeroi provenien omogen H. Numeroi Servicii diverse I. Puin numeroi. Provenien omogen

126

Metode i mijloace de formare Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reinui de obicei n procesul de nvare: motivaia, stimularea, reacia i controlul.

- Motivai de lung durat este cea care determin interesul pentru

stagiu i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor ce vor fi implicai n procesul de formare i o speran de promovare ulterioar. Motivaia de moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt.

- Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va

ncerca, contient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este duntoare cci duce la situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac este prea sczut, ea conduce la pasivitate.

- Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil

pentru ca, cunotinele s nu fie doar prezentate ci, n msura posibilului, s fie descoperite i formulate de ctre cursant. Ea condiioneaz durabilitatea memorrii i, de asemenea, eficacitatea utilizrii viitoare a cunotinelor. Suntem de fapt ntr-un domeniu n care importana bagajului teoretic dobndit nu este fundamental n comparaie cu caracterul aplicativ pe care trebuie s-l aib aceste cunotine.

- Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul

unui proces de nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii. nvmntul este mai puin rigid dect ntr-un sistem colar i reaciile cursanilor condiioneaz evoluia i transformrile sale; controalele nu vizeaz s pun n lumin o cunotin dobndit ci, n primul rnd, punerea ei n practic.

127

6.3.2. Costul formrii Acesta conine dou mari componente: Costul formrii externe se compune din:

- valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme

externe;

- cheltuieli de transport i cazare a cursanilor; - remuneraii aferente cursanilor; - vrsminte la organisme agreate.
Costul formrii interne se compune din:

- remuneraii ale celor care efectueaz formarea (formatori), fie c

sunt animatori externi, fie c sunt lucrtori din ntreprindere;

- remuneraia cursanilor; - cheltuielile de echipament adic: cheltuielile cu materialele i cu

localurile.

128

CAPITOLUL VII MANAGEMENTUL CARIEREI

7.1. Definirea conceptului

nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai bun responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Din momentul n care o persoan accept un post n cadrul unei organizaii ncepe cariera acelui angajat n firma respectiv. Ea poate dura cteva zile sau se poate prelungi pentru muli ani. Cariera poate continua pe aceeai poziie sau poate fi marcat de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaiei, n funcie de capacitatea angajatului i de oportunitile ce i sunt oferite. Conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg, pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. Impactul asupra vieii de familie a devenit un factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect salariul.
129

Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri: Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari) n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. Carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului i n consecin, ansele de
130

promovare ale acestuia i cariera subiectiv care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.

7.2. Modele de formare a carierei Se pot identifica urmtoarele modele de formare a carierei: Vertical ascendent n cadrul aceleiai companii, o persoan urc succesiv, treapt cu treapt, pn la nivelul superior al competenei. Acest tip de carier implic responsabilitate, rbdare i o serie de abiliti specifice companiei, ce pot fi utilizate n vederea atingerii scopului nostru. Avantajele sunt multiple: devii cunoscut, beneficiezi de experiena acumulat i de istoricul companiei, dezvoltarea abilitilor se realizeaz concentrat, crete gradul de specializare. Un dezavantaj l poate reprezenta reducerea provocrilor; petrecnd mai mult timp ntr-o companie, puine sunt lucrurile care te pot surprinde. Oblic ascendent Beneficiind de continua cretere a experienei, de acumularea cunotinelor i de dezvoltarea abilitilor, o persoan are o cretere succesiv, chiar cu schimbarea companiei/industriei. Persoana acumuleaz astfel abiliti i cunotine specifice profesiei, fiind capabil s le aplice fr eforturi deosebite de adaptare. Un exemplu este constituit de transferul din cadrul unui departament n altul, pe o poziie superioar ca statut, din considerente personale sau din raiuni organizatorice. Fie c a intervenit o plafonare, fie atingerea obiectivelor organizaionale necesit utilizarea abilitilor unei persoane ntr-o direcie nou, aceast modificare aduce un plus de dinamism i implicare, datorate noilor provocri.

131

Ascendent n zigzag Schimbarea succesiv a industriilor pentru posturile oferite. Obiectivul: avansarea ierarhic i ca responsabiliti. Acest tip de carier, urmat contient, denot o mare dorin de putere generat de nevoia subiectiv de recunoatere social, conferit de statutul asociat unei poziii ierarhice; totodat, aceste persoane au un mare potenial de leadership. n cazul fericit n care aceast dorin de avansare este sprijinit de un bagaj de cunotine i de abiliti care s confirme avansarea, o astfel de persoan este un ctig pentru orice organizaie. Pe de alt parte, gradul de stabilitate pe termen lung este redus. De asemenea, sunt puine modaliti de a gestiona o astfel de personalitate, instrumentele tradiionale de teammanagement dovedindu-se a fi limitate ca eficien. Orizontal Se ntlnete n principal n dou cazuri: n primul caz, avem n vedere o pia local, unde atingerea pragului superior din punctul de vedere al ierarhiei structurii locale, determin schimbri pe poziii similare n companii i/sau industrii diferite. Al doilea caz vizeaz top management-ul. Dup atingerea pragului de Director Naional de Vnzri sau de Director General, n cazul lipsei oportunitilor sau a dorinei de avansare internaional, persoana este nevoit s se deplaseze pe orizontal, n alte companii sau industrii, pe poziii similare. Se acumuleaz n acest mod o bogat experien n management, aplicabil n diverse companii. Pericolul l constituie ns aplicarea excesiv a best-practice-urilor dintr-o industrie n alta, fr adaptri sau preocupri legate de specific, persoana bazndu-se pe rezultatele precedente.

132

Haotic i n acest caz putem vorbi de dou situaii: un prim caz este dat de schimbri contiente de carier sau modificri neprevzute, datorate conjuncturii sau indeciziei. Personalitatea ce domin acest gen de carier este una caracterizat de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare i de acumulare de cunotine. Avantaje: orizont larg de opiuni, aportul consistent de idei, suflu nou n cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale. Dezavantaje: non-specializarea, lipsa planificrilor pe termen lung i percepia social general asupra unor astfel de experiene, caracterizate drept nestatornice. Al doilea caz este, n general, ntlnit n situaii fortuite: perioade de recesiune local sau naional, caracterizate de o rat mare a omajului intelectual; crize pe plan personal; evenimente neprevzute (preluri, fuziuni). Astfel, persoana este nevoit s adopte decizii defavorabile n ceea ce privete cariera. 7.3. Etapele carierei nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia dea lungul vieii unui individ. De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieii iar interdependena acestora este deosebit de important.. Aceasta cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera ct i comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice, evolueaz i se schimb.
133

Stadiul 1. Explorare n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pe durata acestui stadiu: 1. indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse; 2. dobndesc noi cunotine i deprinderi; 3. dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor; 4. capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, presupun: a) o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti; b) o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie; n aceast perioad: 1. individul i descoper identitatea; 2. i completeaz educaia; 3. i dezvolt sistemul de valori; 4. ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Prin urmare, problema-cheie n acest stadiu este concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn c opiunea pentru rolul ocupaional este, n multe cazuri, un element major al acestui stadiu.

134

Dificultile ce pot aprea n acest stadiu este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu: a) abilitile i capacitile sale nepuse la ncercare; b) lipsa contiinei de sine; c) nelegerea de sine care nu permite angajatului respectiv s-i identifice propriile interese, preferine sau capaciti. n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei. Stadiul 2. Stabilire Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc: 1. procesul acceptrii unei anumite organizaii; 2. angajarea ntr-un anumit post; 3. integrarea n organizaia respectiv. Angajaii: 1. dobndesc experiene noi n munc; 2. celor cu potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare; 3. trec de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-au demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. Pe durata acestui stadiu, att organizaia ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast perioad se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi organizaia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept.
135

Stadiul 3. Mijlocul carierei Este stadiul carierei n care: 1. oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor; 2. se ateapt s se treac la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune; 3. perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste; 4. oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i carierei lor; 5. pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier. Stadiul 4. Eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer: 1. o cretere mai lent; 2. o via mai puin organizat; 3. un ritm mai puin impus sau chiar o stagnare. Durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii. Deoarece fiecare stadiu al carierei conine numeroase aspecte sau unele oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin ale acestora au cel puin urmtoarele avantaje: Permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei;
136

 ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la mbuntirea performanei acestuia. 7.4. Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei Din punct de vedere al organizaiei necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: 1. stabilitatea i loialitatea angajatului; 2. micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului; 3. motivarea performanei. Stabilitatea i loialitatea angajatului Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei resurselor umane vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea, dezvoltarea i meninerea acestora. Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului Schimbarea accentuat a mediului pe plan cultural i organizaional va face ca tot mai multe organizaii s devin nepregtite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffler, sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Acestea sunt: s nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Toate trei pot fi integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei.

137

Motivarea performanei n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. A motiva oamenii n munca lor nseamn: 1. a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei; 2. a le rsplti iniiativa; 3. a le rsplti efortul i reuita; 4. de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. a) Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. b) Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. c) Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm.

138

7.5.

Rolul individului n dezvoltarea carierei

n general, timpul alocat, pe durata unui an pentru planificarea i dezvoltarea carierei, de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o sptmn n faa televizorului. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: 1. includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor resurselor umane; 2. facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de resursele umane n scopul dezvoltrii carierei. 7.6. Planificarea carierei factor esenial n obinerea 7.6.1. Definirea conceptului Planificarea carierei este un proces deosebit de complex i sistematic de: a) stabilire a obiectivelor carierei; b) elaborare i implementarea strategiilor; c) de autoevaluare i analiz a oportunitilor; d) de evaluare a rezultatelor. Planificarea carierei reprezint: Procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum acela de realizare performanei

139

a unor programe de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii carierei respective; Procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; Procesul continuu de descoperire, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; Procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. 7.6.2. Modele de planificare a carierei A. Modelul ans i noroc Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie: a) perseverent; b) s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
140

Dei conine elementul ans i are o rat de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. B. Modelul organizaia tie cel mai bine Angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s deplaseze n aceast direcie. C. Modelul auto orientat Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii , utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. 7.6.3. Factorii care influeneaz alegerea carierei Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm, de o serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului profesional n special. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt: Autoidentitatea; Interesele; Personalitatea; Mediul social.
141

A. Autoidentitatea Cariera reflect n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. B. Interesele Oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Dac cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm. C. Personalitatea Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. Un mediu compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a sentimentelor de competen i a rmnerii n post. Personalitatea unui individ este un factor determinant n alegerea carierei. Din acest punct de vedere, exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau de orientri: Orientarea realist: potrivit ei oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii ce implic activiti fizice; Orientarea privind cunoaterea: oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii etc.; Orientarea social: oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale sau activiti de informare, ajutorare i dezvoltarea altora; Orientarea convenional: oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt ca angajaii s
142

subordoneze nevoile personale celor organizaionale; oamenii respectivi sunt de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici; Orientarea ntreprinztorilor: oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri, avocai etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaionale; Orientarea artistic: oamenii sunt trai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale; aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independeni dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Prin urmare, problema principal este cea de a stabili n ce tip de orientare se ncadreaz un individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze strategia de carier i s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea sa. n felul acesta cresc ansele de a alege i a dezvolta o carier care s dea satisfacii datorit folosirii ct mai deplin a punctelor forte ale individului respectiv. D. Mediul social Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu, tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. Dac nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte. Potrivit carierei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi: Identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei; Elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
143

 Crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri. Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai: Culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor; Identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce ne informm asupra domeniilor respective. Testarea alegerii carierei pe baza relaiilor care poate dovedi dac sa fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului.

144

Obiectivele planificrii carierelor la nivel organizaional i la nivel individual

La nivel organizaional Dezvoltarea nevoilor resurselor umane ale organizaiei mbuntirea calitii resurselor umane ale organizaiei n scopul creterii performanelor i competitivitii acesteia Definirea traseelor de carier Evaluarea cerinelor posturilor Armonizarea nevoilor organizaiei cu cerinele carierei Efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organizaiei cu privire la alegerea carierelor lor i la cerinele de capaciti i abiliti necesare nscrierii n carierele respective Auditul sistemului de planificare a carierelor La nivel individual Identificarea nevoilor i intereselor proprii, a potenialului, capacitii i abilitilor posedate Identificarea scopurilor vieii personale i a scopurilor carierei dorite Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale Cutarea i obinerea celui mai bun post posibil pentru nceputul de carier Informarea managerului sau efului nemijlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individual Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera i la cerinele de capaciti i de abiliti necesare realizrii scopurilor carierei Evaluarea oportunitilor interne i externe de promovare Solicitarea sprijinului mentorului sau sponsorului Promovarea imaginii proprii, a calitilor proprii i a performanelor realizate.

Sursa: Prelucrare dup L. Klatt, R. Murdick, F. Schuster. Op. cit.

7.7. Recomandri finale privind cariera n general, dup cum s-a mai menionat individul dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera. Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane, n general comportamentul organizaional, n special, este important necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor comandamente ale carierei: Performana; Rezistena vizibil; Dorina pentru schimbare;
145

 Descoper pe mentor; Conducerea propriei cariere; Educaia continu. a) Performana Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui individ. b) Rezistena vizibil Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i cunosc efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional. c) Dorina de schimbare Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau ntr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare . Cu alte cuvinte, individul nu trebuie s neglijeze sau s piard ansele de promovare n interiorul sau n afara organizaiei. d) Descoper un mentor Relaia mentor individ constituie un parteneriat n care ambii parteneri urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv . Cu alte cuvinte, existena unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior, sau care dispune de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. e) Conducerea propriei cariere
146

Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective. De asemenea, chiar dac, n general exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce apar noi anse sau oportuniti. Trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili s adopte o atitudine att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordonailor lor. f) Educaia continu ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei.

147

Nevoile si aspiratiile Individuale

Nevoile si oportunitatile organizatiei

Evaluarea si consilierea personalului

Armonizare

Planificarea personalului si informarea sa

144
Eforturile individuale de dezvoltare Armonizare Stabilirea programelor de dezvoltare Angajarea pe traseele carierelor Feedback Feedback

Procesul planificrii carierelor

148

MANAGEMENTUL CARIERELOR

Planificarea carierelor la nivel organizational Insumarea necesitatilor organizatiei de resurse umane pe termen lung si pe termen scurt Stabilirea planului carierelor individuale

Planificarea carierelor la nivel individual Identificarea intereselor si evaluarea capacitatilor (abilitatilor) individuale Analiza oportunitatilor existente Definirea scopurilor carierelor Stabilirea strategiei necesare realizarii scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor carierelor Consilierea angajatilor organizatiei care urmeaza carierele planificate Proiectarea cilor de urmat in cadrul carierelor individuale Stabilirea strategiei necesare dezvoltarii carierelor

145

Dezvoltarea carierelor Aplicarea planurilor carierelor individuale Anuntarea posturilor vacante Evaluarea performantelor angajatilor Dezvoltarea angajatilor dincolo de limitele posturilor ocupate Evaluarea progreselor facute in carierele individuale

149

CAPITOLUL VIII CULTURA ORGANIZAIONAL 8.1. DEFINIREA CONCEPTULUI Cultura organizaionala constituie un domeniu la moda al

managementului, cu o istorie relative recenta. Practic interesul pentru cultura organizaionala s-a declanat in deceniul al VII lea. Cauza principala indirecta au reprezentat-o performantele firmelor nipone explicate intr-o msura apreciabila prin cultura lor specifica. O contribuie majora la rapida si ampla difuzare a abordrii culturii organizaionale au avut T. Peters si R. Watermann, prin best-sellerul lor In Search of Excellence , in cadrul cruia i-au acordat o mare atenie, ilustrnd prin numeroase exemple corelaia dintre caracteristicile culturii organizaionale si performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume. Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, in funcie de cuprindere si natura la nivelul unei tari, patru categorii de culturi : - naionala - economica - pe ramuri de activitate economica - organizaionala Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita : - cultura naionala, element definitoriu pentru o naiune ce marcheaz intens si in multiple moduri evoluiile fiecrei tari ; - cultura organizaionala, componenta si determinant major al strii funcionalitii si performantelor fiecrei organizaii, indiferent de natura sa ;
146

In mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organizaionala. Cultura organizaionala este un concept dificil de definit; in literatura de specialitate nu are o definiie unanim acceptata. Dup opinia noastr, cultura organizaionala rezida din ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizaie, care predomina in cadrul sau si ii condiioneaz direct si indirect funcionalitatea si performantele . Cultura unei organizaii determina personalitatea acesteia, adic felul in care funcioneaz; companiile au culturi, aa cum oamenii au personaliti. Fiecare organizaie are propria ei cultur, care este unic i i confer o personalitate distinct. Cultura organizaiei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria acesteia, modul n care a fost condus de-a lungul anilor, modelele ei specifice de realizare a lucrurilor, combinaie unic de personaliti manageriale care s-au aflat n fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora . Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela c oamenii pot s se familiarizeze mai bine cu organizaia sau chiar s-i anticipeze modul de comportare, dac reuesc s neleag chimia alctuirii ei. Personalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt create n primul rnd de oamenii care o compun. Ajuni n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare i fericire, despre efi i subordonai, ei i propag convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje i eroi se nate cultura fiecrei organizaii. Ca i individul care se manifest n societate punndu-i n valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizaia prin cultura ei, se poate impune pieei i clienilor, fiind n top, poate exista n limitele
147

mediocrului, ori a supravieuirii sau pur i simplu este destinat izolrii i dispariiei. n cadrul organizaiei se disting dou niveluri de culturi diferite din punct de vedere al gradului de percepie i flexibilitii fa de schimbri : partea vizibil i accesibil imediat percepiei cuprinde produsele artificiale (elementele concrete cu care noul venit intr n relaie direct: produse fizice; produse de comportament; produse verbale; actorii, eroii organizaiei = componentele tangibile. partea invizibil a culturii care deine rolul primordial n constituirea, promovarea sau modificarea culturii organizaionale i anume: concepiile de baz, valorile i normele promovate n organizaie = componentele intangibile Operaional, cultura poate fi definit ca: totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Majoritatea oamenilor nu-i dau seama c aparin unei culturi dect n momentul n care prsesc o organizaie pentru a se angaja ntr-o alta sau sunt supui unor evenimente dramatice din viaa firmei. n aceste situaii, ei sufer un adevrat oc cultural, fiind dezorientai de noul model cultural. Vechile modaliti de aciune pot fi puse la ndoial sau chiar luate n derdere, ceea ce promoveaz sentimente de nesiguran, frustrare. n general, organizaiile tind s recruteze i s promoveze oameni capabili s se adapteze culturii. 8.2. VARIABILELE CARE INFLUENEAZ CULTURA

ORGANIZAIONAL Deseori a aprut, mai ales n practic, ntrebarea : cum se explic faptul c organizaii ce aparin aceleiai ramuri, similare ca mrime, dotare tehnic i chiar oportuniti, au performane att de diferite?
148

Explicaia, relativ recent, vizeaz diferenele de tip cultural. Care sunt ns factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural? Fr ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz cultura organizaional reprezint una dintre problemele cheie pentru orice manager de firm. n principal, acetia pot fi grupai n dou mari categorii, dup proveniena lor n : a) factori endogeni interni generai de modul de organizare, evoluia i personalitatea organizaiei; b) factori exogeni externi includ factori generai de mediul ambiant, naional i internaional care influeneaz direct sau indirect componentele culturale. Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase i au o influen direct mai mare, dar luarea n considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esenial. Un management de firm profesionist identific variabilele menionate, determin specificul lor i ine cont de caracteristicile respective n abordarea i soluionarea problemelor referitoare att la cultura organizaional, ct i la celelalte elemente majore ale organizaiei i managementul su.

149

Fig.8.1 Variabilele care influeneaz cultura organizaional Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale organizaiei pn n prezent. Cu ct istoria este mai ndelungat i complex, cu att influena sa asupra culturii organizaionale este mai puternic. Sfera de cuprindere, consistena i impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizaiei sunt mai ample cu ct firma are o istorie mai ndelungat. Istoria confer continuitate, prestigiu i for de influenare elementelor culturii organizaionale, organizaional. Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, ntre limite foarte largi. Dac proprietarul este reprezentat de o persoan sau un numr mic de persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este foarte dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil mai redus,
150

conferindu-i

firmei,

concomitent

stabilitate

inerie

crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari. Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadershipul care-i caracterizeaz, pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra felului i amplorii influenei reale asupra configuraiei culturii organizaionale. Cea mai mare influen asupra culturii organizaionale o au managerii de nivel superior secondai de managerii de nivel mediu. n condiiile profesionalizrii mai constructiv. Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii sale. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot ati parametri umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional etc. Dinamica parametrilor umani manifest o tendin de accelerare ce se reflect direct i intens n evoluia culturii organizaionale. Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organizaionale. Mai mult dect att, cu ct mrimea unei firme crete, cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. n aceste situaii apelarea la specialiti n domeniul culturii organizaionale este indispensabil. n prezent se manifest, concomitent, dou tendine : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizrii proceselor de producie, comercializare, construcii etc., al miniaturizrii echipamentelor, creterii gradului de informatizare a tuturor activitilor; de dezvoltare a unor firme foarte puternice
151

managementului

impactul

managerilor

asupra

culturii

organizaionale tinde s se amplifice, exercitndu-se de o manier din ce n ce

i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marcheaz sensibil mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale. Coninutul i formele evoluiei culturii organizaionale n cadrul acestora sunt sensibil diferite. Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vederea att gradul de nzestrare tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul c ultimele decenii sunt marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnic a firmelor avnd drept coninut automatizarea , informatizarea i robotizarea proceselor de producie. Ca urmare, se constat o rarefiere relativ a forei de munc din ntreprinderi, reflectat n contacte umane mai puin frecvente i intense, cu consecine directe asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale, att pozitive, ct i negative ( favorizarea apariiei stresului organizaional, a alinierii organizaionale etc.). Informatizarea activitilor firmei este conectat ntr-o msur sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei. Informatizarea nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. Firmele moderne se caracterizeaz prin informatizarea ansamblului activitilor ncepnd cu cele ale funcionarilor i terminnd cu munca managerilor. Informatizarea, prin birotica i softurile care-i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i modalitile de realizare a muncii tuturor salariailor reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizaia informatizat, care este fr ndoial tipul de organizaie ce va predomina n viitorul apropiat n rile dezvoltate, va prezenta numeroase particulariti cultural-organizaionale de cea mai mare importan pentru performanele sale. Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. Fr nici un dubiu situaia economic influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin
152

restriciile,respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a salariailor n cadrul su. Dei influena situaiei economice asupra culturii organizaionale se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important cnd firma prosper economic. ntr-o atare situaie este mult mai facil i eficace de remodelat cultura organizaional, firete printr-o abordare profesionist. Faza ciclului de via al firmei n care se afl aceasta este un factor deosebit de important dei mai puin luat n considerare. Fiecare firm, la fel ca fiecare om, se afl ntr-un anumit stadiu al evoluiei. Fazele de via, considerate de regul de specialiti, sunt urmtoarele : naterea sau nfiinarea, tinereea sau creterea rapid, maturitatea sau fructificarea investiiilor precedente, btrneea sau declinul economic. Firete, n fiecare faz cultura organizaional prezint parametri i dinamici diferite ce trebuie identificate i luate n considerare. De reinut c un bun management ia msuri manageriale, tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel nct s se rennoade dezvoltarea sa amnnd producerea fazei de declin sau chiar genernd o nou tineree organizaional. Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariaii firmei, asigurarea ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. De reinut c influenarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele organizaiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de ctre salariai. Din pcate, ntr-o asemenea situaie influena este predominant negativ. Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile informaionale i sale metodologico-manageriale, decizionale,
153

structural-

organizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii

organizaionale. Ca regul, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i a grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaz formarea unei culturi organizaionale puternice. Din pcate, este valabil i viceversa. Profesionalismul managerilor se reflect predominant n capacitatea de a proiecta i implementa sisteme manageriale performante i, concomitent, culturi organizaionale competitive. Mediul juridico-instituional se reflect la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. Prin intermediul lor se stabilesc reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizant performanelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaionale, vor nregistra mai lesne i mai rapid evoluii pozitive. Dimpotriv, cnd mediul juridico-instituional este incomplet, insuficient armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ. n asemenea situaii, funcia de protecie a culturii organizaionale devine esenial situnduse n prim plan, celelalte funcii ale sale, care de fapt influeneaz creterea performanelor firmei, trecnd n plan secund. Perioada construciei economiei de pia este o asemenea perioad pentru societile comerciale i regiile de stat din Romnia,cu consecinele de rigoare. Mediul economic al firmei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional, ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia naional nregistreaz un proces de cretere economic rapid, derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n condiii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotriv, cnd economia naional se afl n situaie de criz,atunci mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra firmelor. Acestea se rsfrng direct i indirect asupra
154

componentelor culturii organizaionale : aspiraii, ateptri, credine, norme de comportament etc. Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra firmelor este deosebit de important. Cultura naional a fiecrei ri prezint numeroase particulariti de natur uman, care se rsfrng n mod direct n parametrii cvasitotalitii variabilelor precedente i cu un plus de intensitate asupra salariailor, managerilor, proprietarilor mediului juridico-instituional i mediului economic. Concomitent cultura naional, ca atare, determin n mod direct sistemul de valori credinele, ateptrile ce formeaz cultura organizaional n fiecare firm.

8.3.

MODALITATI

DE

MANIFESTARE

ALE

CULTURII

ORGANIZATIONALE Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt in mare parte intangibile ,mai puin vizibile ,ceea ce explica de ce nsi specialitii in domeniu le percep frecvent parial diferit.

155

Fig.8.2. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale a). SIMBOLURILE In calitate de componente majore ale culturii organizaionale, simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente organizaionale de interes de grup, permindu-le sa comunice si sa se armonizeze. Spre exemplu un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei atunci cnd ea prezint un element de esena prin activitatea sa . Denumirile firmelor competitive devin in timp simboluri pentru ceea ce reprezint ele in economie .Emblema sau logosul companiei reprezint adesea un simbol major pentru salariaii si clienii si . Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent purttor de simboluri in organizaie.
156

O valoare simbolistica aparte prezint modul de amenajare,mobila tablourile , folosite in organizaie. Dotarea slii de edine cu o masa rotunda sau ovala sugereaz ideea de participare , de aciune de grup. Folosirea de ctre managerul general a unui birou imens si / sau a unui fotoliu maestuos indic accentul pe ierarhie ,o viziune autocratica asupra managementului. Concluzionnd , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii , comportamentelor si aciunilor salariailor , la cristalizarea anumitor comportamente organizaionale , tipice , predominante la nivelul firmei. b).NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZATIONALE O alta forma de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele comportamentale. In fapt ,exista doua categorii de norme. Prima ,cea mai cunoscuta ,este reprezentata de normele formale ,implementate prin reglementari oficiale de natura organizatoric : regulamentul de ordine interioara ,manualul organizrii sau regulamentul de organizare si funcionare ,descrierile de funcii si posturi. Aceste documente, la care adaug unele dintre deciziile adoptate se de managementul firmei ,cuprind

prevederi referitoare la comportamentul salariailor in situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionarii performantelor organizaiei : relaiile efi subordonai, securitatea muncii, prezenta in firma, primirea si tratarea vizitatorilor , asigurarea confidenialitii informaiilor , cooperarea intre executani la nivelul locurilor de munca, recompensarea eforturilor si performantelor, sancionarea ilegalitilor. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care dei nu sunt nscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizaional. Conturate in decursul perioadei precedente ,
157

normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situaii umane ce prezint mare importanta pentru majoritatea salariailor : celebrarea unor evenimente sociale importante. In activitatea curenta a firmei, normele formale si cele informale se ntreptrund, condiionnd si modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante la nivelul organizaiei. c). RITUALURILE SI CEREMONIILE In strnsa legtura cu normele organizaionale cu care intr-o anumita msura se suprapun sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente si modul lor de derulare , promovndu-se si srbtorindu-se astfel de valori si comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Mai concret ,un ritual reprezint un set de aciuni vederea fortificrii lor in cadrul organizaiei. d). STATUTURILE SI ROLURILE PERSONALULUI Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toi specialitii ca fiind componente ale culturii organizaionale . Dup opinia noastr , ele se afla la intersecia dintre cultura organizaionala individ colectivitate si sistemul organizatoric al firmei , funcional marcndu-le puternic pe ambele. De aceea consideram si util sa punctam cteva elemente de baza privitoare la coninutul lor. STATUTUL se refera la poziia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizaiei ,aa cum sunt ele percepute ,de regula ,de ctre componenii si. Statutul arat c o persoana este perceputa ca fiind mai bun, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a statutului planificate ,cu un coninut dramatic ,prin care se da expresie culturala anumitor valori organizaionale ,in

158

unui manager este reprezentata de deferenta pe care ceilali i-o arata in mod obinuit. . Majoritatea specialitilor considera ca statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare : FUNCTIONALA : ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat; IERARHICA : raportat la postul pe care salariatul l ocupa ,la sfera competenelor si responsabilitilor ce-i sunt atribuite ; PERSONALA : sau informala ,ce reflecta cunotinele calitile ,aptitudinile si deprinderile salariatului respectiv. Statutul informal exprima de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotriv, diminua celelalte doua statuturi, in funcie de coninutul lor. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare in organizaie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De aici importanta deosebita in special pentru cadrele de conducere sa-si construiasc statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici. e). ISTORIOARELE SI MITURILE ORGANIZATIONALE O modalitate majora de exprimare a culturii organizaionale, cu o importanta deosebita, mai ales in firmele cu o anumita tradiie si cu performante de vrf, o reprezint istorioarele organizaionale. In esena istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate in organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea si soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai si / sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte dintre salariai sub forma de evenimente derulate cndva in firma. Istorioarele se povestesc in mod repetat,
159

versiunea ultima adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa in memoria salariailor si la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale si la onorarea virtuilor eroilor firmei. Miturile sunt un tip de istorioara organizaionala caracterizate prin aceea ca se refera, de regula, la conductori de prestigiu de nivel superior al firmei, situaia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare de ctre salariai este foarte mare. Miturile reprezint in firma echivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regula copiilor. Concluzionnd istorioarele si miturile organizaionale constituie folclorul firmei menite sa ofere modele de comportament pentru salariaii si. Frecvent, ele se refera la eroi cu roluri majore in evoluia organizaiei, in jurul crora s-a cristalizat in timp o anumita aura . Modalitile de manifestare ale culturii organizaionale se afla in intense raporturi de intercondiionare. In practica, identificarea si examinarea lor se dovedete a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activitilor si performantelor firmei. 8.4. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAIONALE Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de dificulti datorate nu numai marilor diversiti corespunztoare personalitii i individualitii fiecrei organizaii ci i eterogenitii criteriilor i punctelor de vedere promovate de diveri autori. n continuare prezentm cteva tipuri principale care pot fi mai uor de identificat n viaa organizaiilor. Trebuie precizat ns c n practic tipurile prezentate nu se vor regsi ntotdeauna n forma lor pur, anumite
160

comportamente putnd promova subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organizaiei. Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit cruia pot fi detectate: Culturi pozitive : - sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv; - concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor, decizia de grup, cooperare. Dei n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceast regul nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile; o cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiant; - culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaie de manageri la alta, fr adecvri la modificrile intervenite n mediu, fie datorit faptului c membrii organizaiei uit factorii care au generat reuita iniial. Culturi negative : - se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv; sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului; - elita cultural promoveaz n general strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului;
161

managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor; nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

Dup gradul de susinere i rspndire pot fi identificate: Culturi forte: - partea invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i comportamentul personalului; este puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituri; acest tip cultural nu apare obligatoriu n organizaiile de mari dimensiuni; practica demonstreaz c, dimpotriv, n cazul organizaiilor mari i cu profil complex, eforturile pentru a consolida i rspndi ideologia cultural sunt mult mai mari dect n cazul firmelor mici, cu activiti omogene, clieni tradiionali etc. Dei beneficiaz de o serie de avantaje facilitatea coordonrii, - diminuarea unor blocaje n comunicare, - prevenirea sau diminuarea strilor conflictuale -, aceste culturi nu sunt scutite de dezavantaje. consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur conservatoare, inhibant, rigid fa de schimbri. Culturi slabe: - valorile, credinele i normele sunt diferite, neomogene, difuze;
162

contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte greu de aplanat; personalul este debusolat i nemotivat; eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai desuei, fie ignorai;

- n general, starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul ncordat determin o eficien sczut. n funcie de configuraie, culturile organizaionale preiau anumite mecanisme ale organizrii structurale. Pot fi astfel identificate urmtoarele tipuri: Cultura tip pnz de pianjen : - se ntlnesc n organizaiile de mici dimensiuni, n sindicate sau n organizaiile politice ; - are forma unei reele concentrice,cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitat radial, de la centru spre exterior ; - puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural; - controlul este exercitat de persoane bine alese; funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului; neinteresai de securitate; - se poate adapta extrem de rapid la cerinele mediului; - valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului,rezistenei fizice i psihice; - exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton scopul
163

- acest tip cultural atrage oameni nclinai spre putere i

scuz mijloacele face parte dintre concepiile de baz ale acestui concept cultural.

Fig. 8.3. Cultura tip pnz de -

pianjen

atmosfera n aceste organizaii este aspr i dur, predomin ritualurile de umilire,de difereniere i degradare; rareori se practic ritualuri integratoare ;

reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacii ; fluctuaia competiie ; personalului este mare datorit imposibilitii de a suporta acest climat dur de

este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.

Cultura tip templu : - se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice n care funcionarea este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre personal ; - n cadrul ei, apar i se menin subculturi n departamente specializate: producie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc.,care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul ;
164

- valorile i perspectivele sunt date de acoperiul templului; sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare ; ele graviteaz n jurul disciplinei, respectului procedurilor i regulamentelor de ordine interioar ; perspectivele individuale sunt n general strnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat;

Ministrul i secretarii de stat Departament Strategie i reform Departament Resurse umane Departamet Protocol i relaii cu publicul

Fig.8.4. Cultura tip templu - promovarea este lent ; - atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu competiia i crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale ; - sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente templului ; - pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor ;ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura tip reea : - se bazeaz pe
165

cele

de

difereniere,

care

marcheaz

diferenele de statut ntre acoperi i coloanele

distribuirea

sarcinilor

potrivit

potenialului intelectual al indivizilor ;

- apare mai ales n structurile complexe, n care mecanismele de funcionare au la baz sarcinile profesionale ( de exemplu, n structura de tip matricial sau n structurile de tip organic) ; n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor ; valorile promoveaz creativitatea, lucrul n echip, realizarea individuale; - perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obinute ; concepiile de baz afirm ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control ; nivelul ridicat de responsabilizare. obiectivelor comune naintea celor

Fig.8.5. Cultura de tip reea Cultura de tip roi : - este destul de rar ntlnit ; individul deine rolul central ; structura i organizaia nsi este pus n slujba intereselor individuale ; organizaia nu pare s dein suficient putere pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.

Fig.8.6. Cultura de tip roi

166

ntr-o asemenea cultur, individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza ; - concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic, formal ; valorile culturale in i ele de performan, individualism, indiferen fa de organizaie ; membrii organizaiei, fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt experi. Acest tip de cultur poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri, firme de publicitate ; - n stare pur, acest tip cultural este rar ntlnit, dar exist frecvent indivizi n cadrul altor culturi care tind spre cultura de tip roi, persoan individual, ca de exemplu: consultanii din orice organizaie, arhitecii, medicii i cadrele universitare din organismele guvernamentale;toate aceste categorii socioprofesionale au un redus ataament fa de organizaia n care activeaz privind-o ca pe cadrul n care i pot desfura activitatea oferind i pproprietarului un oarecare beneficiu.

8.5.

FUNCTIILE

SI

IMPORTANTA

CULTURILOR

ORGANIZATIONALE Baza acordrii ateniei majore pe care o necesita cultura organizaionala o constituie nelegerea funciilor si importanta acesteia in ntreprinderea contemporana. Potrivit lui Nancy Adler, cultura organizaionala exercita in cadrul firmei 5 funcii principale.

167

Fig. 8.7. Funciile majore ale culturii organizaionale 1. Integrare a salariailor n organizaie.De reinut ca integrarea salariailor in cadrul firmei este o funcie continua care nu se rezuma numai la noii angajai. In fapt, este necesara o cvasi permanenta ntreinere a integrrii cultural - organizaionale a salariailor, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore si aciuni centrifuge in cadrul firmei. 2. Direcionarea salariailor si grupurilor de salariai in vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei. Este funcia cea mai dinamica, complexa si dificila a culturii organizaionale. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, in vederea realizrii anumitor aciuni desfurate in anumite condiii temporale si

168

economice, astfel nct obiectivele cuprinse in strategiile si politicile firmei sa fie ndeplinite. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial pe acest plan . Firete rolul principal in exercitarea acestei funcii l are cultura manageriala, deciziile si aciunile respective constituind o componenta majora a managementului resurselor umane. 3. Protecia salariailor firmei fata de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. ntotdeauna contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, cat si negativ comunitatea salariailor din cadrul firmelor. Cultura organizaional constituie suportul comportamentelor si aciunilor organizaionale de natura preventiva sau de combatere directa a consecinelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de pia genereaz nu puine ameninri poteniale pentru comunitile de salariai din societile comerciale si regiile autonome, in depirea crora culturile organizaionale implicate au rol major. 4. Pstrarea si transmiterea valorilor si tradiiilor organizaiei reprezint o ultima funcie majora a culturii organizaionale, din pcate nu rareori subapreciata sau neglijata. Cultura organizaional este principala depozitara a valorilor si tradiiilor specifice fiecrei firme conturate in decursul timpului. Important este, mai ales atunci cnd se schimba generaiile in cadrul organizaiei, ca acestea sa se menin. Pe lng valoarea culturala propriu - zisa, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizaiei constituie fundamentul uman al exercitrii precedentelor funcii. Nu trebuie uitat c fr culturi puternice, cu tradiii bine cunoscute si pstrate nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman in organizaie este baza acestei condiionri, care in nu puine firme nu primete preuirea si, implicit, nici
169

preocuparea si resursele pe care le merita si le necesita in interesul asigurrii si/sau creterii competitivitii sale. 5. Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a performantelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid, aa cum subliniaz Robert Grant, in integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. In realizarea acestei integrri, in mod firesc, cultura organizaional are o contribuie esenial. In consecin, una din funciile sale majore consta in asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale. Cercetrile evideniaz ca pe termen lung capacitatea organizaional a firmei constituie sursa principala a avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura organizaional si firete, in cadrul ei, in primul rnd cultura manageriala este necesar sa favorizeze formarea si meninerea unei capaciti organizaionale ridicate in msur s determine feed- back- uri rapide, flexibile si fundamentale la oportunitile si ameninrile exogene si endogene firmei. Nu trebuie uitat ca firma moderna se bazeaz primordial pe resurse, cunotine si numai in al doilea rnd pe capital si echipamente. 8.6. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii? multe dintre manifestrile culturii organizaionale au evoluat de-a lungul timpului; miturile, legendele contribuie de asemenea la crearea unui sentiment al istoriei; ritualurile, ceremoniile i obiceiurile procesul ncetenirii lor n cultur a durat mult timp;
170

Toate aceste manifestri sugereaz longevitatea i permanena ceea ce face schimbarea culturii s fie un proces dificil de mare anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare. n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine. Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii. Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaiei. Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat nevoia schimbrii culturale datorit: performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de managementul de vrf; unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitatea organizaiei; capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu; La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate solicita modificrile culturale, ca urmare a schimbrilor nregistrate de factorii si. Promovarea i acceptarea schimbrii culturale este condiionat de antrenarea personalului. Identificarea modelelor culturale i caracterizarea propriei culturi este un prim ctig al organizaiei. Cci, dac o cultur negativ deterioreaz treptat imaginea firmei, ducnd chiar la dispariia ei, nu este sigur c o cultur pozitiv este ntotdeauna factorul de meninere sau propulsare a organizaiei. Dimpotriv ea se poate transforma n cultur negativ, cu toate consecinele ce decurg de aici. O organizaie care dispune la un moment dat de o cultur negativ poate fi redresat dac se opereaz o schimbare a modelului cultural. Trecerea de la o cultur negativ la o cultur pozitiv este condiionat de gsirea adevrailor lideri, persoane carismatice i cu o carier profesional plin de succes.
171

Rolul liderilor este de a sensibiliza personalul referitor la prezena sau iminena unei crize i asupra consecinelor acesteia. Ei justific astfel necesitatea schimbrii. Stabilind noi modele de comunicare cu personalul, ei explic i difuzeaz noua strategie a firmei personale, ncurajeaz iniiativele. Aplicarea noii strategii amelioreaz performanele firmei, ceea ce determin o strategie a aderenei personalului fa de nevoile noii culturi. ntruct schimbarea modelului cultural presupune nlocuirea unor principii, mentaliti, comportamente, instalarea noului model cultural se face n unele organizaii ntr-o perioad de 5 pn la 15 ani. Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale este un proces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n zona de confort dat de tradiii, credine, obinuine. Dar timpul lung i confortul personal nu reprezint argumente n faa progresului. A tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a schimba. 8.7. IMPORTANA CULTURII ORGANIZAIONALE Cultura, prin calitatea ei, poate susine sau nu procesul de integrare intern a personalului, poate legitima distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni. Experiena unor firme de succes a artat c o cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup i adaptate mediului n care firma evolueaz. Se poate afirma deci c nu intensitatea culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei la mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului. Performanele superioare sunt condiionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul c semnaleaz necesitatea schimbrilor, oferind n acelai timp i posibilitatea adaptrii la mediu. ntr-o
172

astfel de cultur, concepiile de baz ale managerilor promoveaz necesitatea modificrii strategiei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele celor trei grupuri de actori cheie: acionarii, clienii i personalul. Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg ctre valorizarea individului, ncurajarea iniiativei i creativitii la toate nivelurile, precum i sprijinirea tuturor proceselor capabile s aduc schimbri benefice organizaiei. Probabil c fiecare cultur organizaional va fi unic, chiar dac problemele de baz n jurul crora se formeaz cultura vor fi comune. Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili ce influeneaz competiia pe piaa mondial i naional; evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de schimbare a culturii, determin ca organizaiile respective s obin avantaj asupra concurenilor lor. Se poate deci concluziona c succesul firmei implic existena unei culturi puternice, compatibile fa de mediu.

173

CAPITOLUL IX MANAGEMENT STRATEGIC

9.1. Definirea managementului strategic Conceptul de management strategic este promovat spectaculos la nceputul anilor 70 de americanul Igor Ansoff, profesor activitate la Universitatea l-a constituit circumscris Vanderbilt iniial, funciei din de SUA. Nucleul a conceptului planificarea strategic,

prevedere

managementului. Exist n literatur diferite definiii, mai mult sau mai puin elaborate. n esen ns, managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare, implementare i control al strategiei sau strategiilor firmei, n vederea realizrii misiunii organizaiei i asigurrii avantajului competitiv. Ca ansamblu de aciuni desfurate de managementul de nivel superior al organizaiei n vederea stabilirii cii de evoluie n viitor i asigurrii resursele organizaionale necesare, managementul strategic se nscrie n categoria proceselor care cer o nalt creativitate, o toleran fa de risc bazat pe studiul potenialului intern corelat cu monitorizarea atent i continu a mediului extern. 9.2. Necesitatea i avantajele managementului strategic
174

Necesitatea managementului strategic deriv mai ales din influena unor factori exogeni organizaiei care produc mutaii profunde n mediul de afaceri i, implicit, n managementul organizaiei. n principiu, cel mai important i acut aspect este legat de amplificarea fr precedent a competiiei dintre firme generat de: extinderea ariei de aciune competiional prin intrarea pe pieele externe a firmelor Europei de Est i a celor din ri aparinnd lumii a treia; propagarea rapid a noilor tehnologii de prelucrare care conduc la creterea calitii, productivitii, reducerea costurilor i a duratelor de fabricaie; utilizarea calculatoarelor i a tehnicilor de informare aferente, cu implicaii directe asupra calitii deciziilor i a performanelor economico financiare ale firmelor; creterea nivelului de educaie a consumatorilor i, implicit, creterea exigenelor privind calitatea i preul produselor; ritmul rapid de nnoire a produselor ca urmare a progresului tehnic i a scurtrii ciclului de viaa a produselor. Practica a artat c firmele care au neles importana i utilitatea managementului strategic au beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante dintre ele constnd n faptul c: direcioneaz pe termen lung organizaia, asigurnd coerena dintre concepie i aciune la nivelul ansamblului organizaiei i un comportament adecvat n mediul economic;

175

 focalizeaz eforturile spre obinerea performanelor economice, financiare i sociale ceea ce i permite firmei o confruntare eficient n mediul n care evolueaz; faciliteaz adaptarea permanent a organizaiei la modificrile mediului, mediu din ce n ce mai dinamic, imprevizibil i neprietenos, prin anticiparea oportunitilor i a pericolelor generate de acesta; promoveaz perfecionare un proces continuu de nvare nu i organizaional care antreneaz numai

ealonul managerial ci ntregul personal al organizaiei; asigur organizaiei o identitate, difereniind-o prin marc, poziia pe pia, imagine n mediu, fa de competitorii si.

9.3. Definirea i componentele strategiei Conceptul de strategie a managementului unei firme a suscitat numeroase intervenii n literatur. Una din abord rile cele mai cunoscute n literatura de management i aparine lui Peter Drucker, care consider c strategia unei organizaii trebuie s rspund la dou ntrebri: n ce const afacerea? care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei? O definiie elaborat a strategiei este dat de Alfred Chandler, ea fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea unui curs de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor n 1965 profesorul Igor Ansoff, referindu-se la problemele specifice
176

deciziei strategice definete implicit strategia ca pe un demers al crui rezultat const n rspunsul la ntrebrile: care sunt scopurile i obiectivele ntreprinderii? n ce domenii i cu ce intensitate va cuta s se diversifice ntreprinderea? cum ar trebui s se dezvolte ntreprinderea n domeniul produselor i pieelor, exploatnd poziia pe care o deine? Definiiile date strategiei s-au multiplicat n timp, numeroi autori adugnd propriul punct de vedere astfel nct in 1990, H. Mintzberg studiind cele 1495 de lucrri dedicate managementului strategic, identific 10 coli de gndire managerial n domeniul strategiei. n acelai timp, accentund complexitatea strategiei ca instrument fundamental al direcionrii firmei spre anumite eluri, H. Mintzberg consider c strategia nu poate fi definit printr-o singur accepiune, n opinia sa fiind necesare cinci unghiuri de vedere, compatibile i complementare, adaptate practicii i diferitelor situaii cu care se confrunt ntreprinderea n mediul su: strategia este un plan de aciune, o orientare contient a cursurilor de aciune pentru a soluiona o situaie; strategia este o stratagem, o manevr prin care se asigur depirea unui concurent, obinnd un avantaj asupra acestuia; strategia este un model de comportament n mediul n care acioneaz; strategia const n modul de poziionare a firmei n mediul extern; strategia este o perspectiv, respectiv, un mod de a percepe realitatea i de a proiecta viitorul firmei n ceea ce privete piaa, produsele, tehnologiile etc.
177

n literatura de specialitate autohtona se regsesc diferite modaliti de a defini strategia: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora,innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz; ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei; ansamblul opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei consider c se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu i lung, innd seama de resursele disponibile care s asigure succesul acesteia n mediul n care acioneaz; un produs al managementului strategic ce const ntrun plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate; un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de ntreprindere, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjur tori de a fi competitiv n raport cu ntreprinderile concurente.

178

Chiar dac ntre definiiile prezentate exist o serie de diferene, apar i puncte comune, sub forma unor cuvinte care se regsesc n aproape toate formulrile: obiective, termene, resurse alocate, modaliti de aciune, misiune, avantaj competitiv. Acestea reprezint elementele cele mai importante care compun strategia. Prezent m n cele ce urmeaz componentele strategiei n ordinea n care ar trebui fundamentate prin analizai proiecia strategic. Viziunea strategic Fr a beneficia de o atenie special din partea autorilor, viziunea strategic reprezint o component important dup prerea noastr a strategiei. Ea reprezint o proiecie a ceea ce se intenioneaz a fi organizaia ntr-un viitor ndelungat i, adesea, neprecizat. Prin viziunea strategic se pune n eviden arta managementului ca tiin dar i capacitatea manageruluistrateg de a prefigura perspectivele dezvoltrii firmei, de cele mai multe ori, ignorndu-i starea prezent. Orict de seductoare ar fi viziunea strategic, fr o concretizare a ei n timp i spaiu, rmne o simpl himer. Transferarea viziunii din imaginaie n coordonatele vieii reale se face prin intermediul misiunii organizaiei. Misiunea organizaiei Definit organizaiei, afacerii prin frecvent drept are cu
179

raiunea menirea un

de de a

fi

misiunea asocierea

clarifica proces

direcia pe care o va urma organizaia, preciznd natura produs sau

tehnologic, capabil s satisfac o nevoie specific a consumatorului. Prin misiunea strategic se asigur organizaiei o identitate, difereniind-o de competitorii si. n acelai timp, exprimarea scris i declararea ei este foarte important deoarece: n mediul extern, asociind numelui anumite loggo-uri, misiunea are rolul de a transmite un mesaj sintetic i de a atrage atenia i interesul clienilor, furnizorilor, eventualilor parteneri de afaceri. De exemplu, CocaCola folosete sloganul Always Coca Cola; Delta Airlines folosete fraza Delta este gata cnd suntei loggo-ul dumneavoastr; este S dm la firma Mary Kay Cosmetics posibiliti nelimitate

femeilor, la 3M S rezolv m problemele nerezolvate nc , prin inovare. n afara acestui mod de a declara misiunea, firma poate folosi declaraii publice mai ample, prin care i asuma o serie de angajamente, i afirma principiile i i delimiteaz piaa pe care acioneaz. De exemplu, General Motors i definete misiunea astfel: Scopul fundamental al firmei noastre este de a furniza produsei servicii de o asemenea calitate nct clienii notri s primeasc o valoare superioar, salariaii notri i partenerii de afaceri s fie prtai la succes, iar investitorii notri s nregistreze venituri sporite de pe urma investiiei fcute. n interiorul organizaiei, misiunea trebuie s fac cunoscute angajailor filozofia i cultura managerial, valorile i principiile care guverneaz activitatea ntreprinderii, atitudinea fa de angajai. n acest fel se
180

comunic sistemul

angajailor de

criteriile

de

selecie stabilirea

promovare, i

motivare,

facilitnd

prioritilor

dezvoltarea unui comportament organizaional prin care se asigur coeziunea i concentrarea eforturilor, adeziunea la realizarea obiectivelor strategice. n general, misiunea odat definit i declarat, este meninut n ceea ce are esenial - timp ndelungat pentru a se ntipri n memoria colectiv. Desigur, pe parcursul evoluiei organizaiei, misiunea trebuie revzut la anumite perioade ntruct att n interiorul ct i n mediul exterior firmei pot interveni schimbri majore. Cercetrile privind componentele misiunii, elementele fundamentale pe care trebuie s le conin, s-au desfurat doar n ultimele decenii n SUA i au vizat primele 500 sau 1000 de firme. Cele mai recente preocupri n acest sens arat c misiunea organizaiei trebuie s conin 10 componente, dnd rspunsuri specifice la ntrebrile pe care le presupun: consumatorii: cine sunt clienii firmei? piaa: care este piaa pe care concureaz ? tehnologia: care este tehnologia de baz cu care obine produsele ? preocuprile pentru supravieuire, cretere, profitabilitate: care este angajamentul firmei privind scopurile economice? filozofia: care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei? zona geografic: n ce zon va aciona firma ?

181

 autodefinire: care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei? preocuparea pentru imaginea public: care este imaginea firmei n mediu? preocuparea pentru angajai: care este atitudinea fa de membrii firmei? ntreprinderile romneti, n majoritatea lor, se remarc prin forma incipient a misiunii care se degaj din numele firmei. Acesta sugereaz fie obiectul de activitate (BioMedica, Castel Film, Instal-Construct), fie apartenena la o anumit industrie prin folosirea unui cuvnt cheie (RomTerm, Trans Carpathia, Romgaz, Apa Nova, Electrica etc.). Obiectivele strategice Dac misiunea declar, n mod oficial, o serie de eluri, acestea sunt concretizate i operaionalizate prin intermediul obiectivelor strategice. Obiectivele performanta pe strategice care reprezint nivelurile sa de le organizaia urmrete

realizeze pe termen lung, direcionndu-i activitile ctre rezultate cheie specifice. Aceste obiective reprezint inte stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea i prin care se actualizeaz, adesea, coninutul misiunii la modificrile mediului. Deoarece obiectivele reprezint intele cele mai concrete urmrite de organizaie, n funcie de care se aleg modalitile de realizare i se aloc resursele, fixarea si exprimarea lor trebuie s rspund unor cerine:

182

 trebuie s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii organizaiei. Exprim rile vagi de felul Dorim s devenim cea mai bine cotat firm din industria petrolier reprezint un deziderat, o aspiraie, si nu un obiectiv strategic. Corect formulat obiectivul devine: Profitul total la nivelul anului 2005 va fi de 1 miliard de $, ceea ce va face ca firma noastr s fie cea mai bine cotat din industria petrolier ; trebuie s se refere la performane i nu la activitile care conduc la acestea. Spre exemplu, Alocarea unui milion de dolari pentru dezvoltarea activitilor de marketing nu poate constitui un obiectiv deoarece firma nu urmrete in mod expres creterea cheltuielilor ci creterea profitului. n acest caz, formularea corecta va fi: Creterea cotei de piaa cu 8-10 % n urmtorii 5 ani, prin creterea cheltuielilor de promovare a firmei; trebuie s fie, pe cat posibil, msurabile, exprimate ntro form cantitativ. Exprimarea de genul: Obiectivul nostru este maximizarea vnzrilor si a profitului nu numai ca ridica semne de ntrebare (ce nseamn maxim? Fata de propriile vnzri si profituri realizate de noi? Fata de principalul competitor?) dar nu permite nici controlul realizrilor. Exprimarea corecta poate fi : Profitul net al companiei va fi de 500 milioane $, cel mai ridicat posibil; trebuie sa conin un termen care sa precizeze perioada de ndeplinire i s permit controlul periodic al realizrilor. De exemplu, Obiectivul nostru este de a deveni lideri pe planul tehnologiilor de prelucrare a produselor petroliere ridica firesc ntrebarea: n ce orizont de timp? n urmtorii 3, 5 10 ani?
183

Exprimarea corect: Vom deveni lideri in domeniul noilor tehnologii de prelucrare i distribuie n urmtorii 5 ani; trebuie s fie stimulatoare dar si realizabile. n stabilirea obiectivelor trebuie s se in cont de posibilitile actuale i de perspectiva ale organizaiei, s se aib n vedere strategiile firmelor competitoare iar din modul de fundamentare s reias caracterul progresiv al performantelor ateptate. De exemplu, obiectivul: n anul 2005 vom fi cea mai inovatoare companie din domeniul petrolier poate fi incorect att timp cat potenialul actual de inovare al firmei este redus i, n plus, nu se cunoate potenialul de nnoire al competitorilor; Opiunile strategice Aceasta componenta a strategiei indica modalitile prin care pot fi realizate obiectivele strategice. Deoarece ele vizeaz direciile posibile de dezvoltare ale firmei au fost denumite vectori de cretere. n general, opiunile strategice sunt un rezultat al analizei strategice, a portofoliului de afaceri, analiz care indic drumul de urmat, n funcie de vocaie, innd cont de viziunea strategic, de misiunea elaborat i de obiectivele stabilite. Relaia dintre obiective si opiunile strategice este ca de la scop la mijloc. Cele mai frecvente opiuni strategice vizeaz: nnoirea i/sau diversificarea gamei de produse; diversificarea DAS; specializarea; retehnologizarea; constituirea unor societi mixte cu parteneri strini etc.

184

Resursele Definite ca potenialul de care dispune sau la care poate avea acces firma, resursele constituie suportul financiar, tehnico-materiale, uman al realizrii opiunilor i, respectiv, obiectivelor strategice. Problema majora legat de resurse este cea a dimensionrii lor astfel nct s nu fie mpiedicat realizarea obiectivelor - ca urmare a insuficienei lor - dar nici sa produc blocarea unor fonduri ce ar putea susine alte aciuni, ca in cazul supradimensionrii lor. Termenele Aceasta componenta a strategiei se refera la o resursa extrem de preioas: timpul. Stabilirea termenelor strategiei presupune delimitarea perioadei de operaionalizare a strategiei, preciznd data declanrii, datele intermediare i data de finalizare. Fundamentarea termenelor trebuie sa aib n vedere complexitatea obiectivelor, natura opiunilor strategice, mrimea resurselor alocate. Avantajul competitiv Termenul lansat de M. Porter a fost preluat rapid n literatura i n practica de specialitate. Avantajul competitiv este rezultatul capacitii competitive a firmei. n practica se face apel la mai multe criterii pentru a aprecia capacitatea competitiva a firmei: Capacitatea ntreprinderii de a tinde spre calitatea totala; Rapiditatea reaciei la cerinele mediului extern; Capacitatea de evoluie;
185

Capacitatea de a inova

9.4. Strategii de afaceri Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracie pentru muli din autorii consacrai ai managementului strategic. Sub denumirea de strategii generice, aparinnd lui M. Porter, apar frecvent n literatura de specialitate dar i n practic, urmtoarele tipuri: Strategia dominaiei prin costuri poate fi practicat cnd firma produce i vinde produse standard, este vizat o pia larg cu numeroase segmente, ntreprinderea poate operai n sectoarele conexe. sursele avantajului concurenial sunt variabile i dependente de structura industriei. n general pot proveni din: economii de scar, tehnologii exclusive, accesul preferenial la materiile prime principale; Logica strategiei: firma trebuie s domine singur i nu printre numeroase alte firme(n acest caz, rivalitatea ntre firme ar fi feroce, cu consecine dezastruoase asupra structurii sectorului); Riscuri asociate: concurenii pot imita firma; tehnologiile evolueaz permanent ceea ce oblig firma la eforturi mari n domeniul nnoirii; firma devine dependent de avantajul deja cucerit asupra altor firme, iar eforturile ei se orienteaz astfel nct s mpiedice ca un progres tehnic
186

important s permit costurilor.

altor

firme

schimbarea radical

Adoptarea acestei strategii pentru un DAS presupune deci, intensificarea investiiilor care permit o puternic cretere a productivitii, o organizare superioar a proceselor de producie pentru eliminarea locurilor nguste i reducerea timpilor de execuie, raionalizarea gamei de produse. Este evident c acest tip de strategie nu poate fi aplicat dect de ntreprinderile care dispun de o mare for financiar. Strategia dominaiei prin difereniere aplicat de firmele care individualizeaz anumite trsturi ale produselor /serviciilor foarte apreciate de clieni. Devine astfel singura firm capabil s satisfac exigenele clienilor. produse Sursele avantajului concurenial sunt dependente de existente, Logica sistemul de distribuie, trebuie s politica domine de prin capacitatea de inovare a firmei, de a identifica noi funcii pentru marketing; strategiei: firma unicitatea caracteristicilor de difereniere; Riscuri asociate: concurenii imit i chiar depesc soluiile de difereniere, firma nu se afl n proximitatea concurenei prin cost. Spre deosebire de strategia anterioar care ofer o anumit stabilitate a avantajului competitiv, strategia de difereniere nu ofer niciodat sigurana meninerii acestui avantaj dac firma nu supravegheaz n permanen ecartul fa de competitori. Ca i n cazul strategiei anterioare, firma trebuie s - i clarifice bine pentru care din DAS poate i trebuie s adopte aceast strategie n ce m sur avantajul prin difereniere poate fi meninut sau necesit modificri frecvente
187

ale caracteristicilor de difereniere ceea ce poate reduce drastic efectul scontat. Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui segment ngust care ncearc prin optimizarea costului i difereniere s obin avantaje superioare fa de cele oferite de ansamblul industriei; Sursele avantajului concurenial deriv din combinarea avantajelor concureniale prin cost i difereniere, respectiv, costuri ct mai micii difereniere sporit fa de firmele existente ntr-un sector restrns; Logica strategiei: firma exploateaz diferenele dintre nguste i restul sectorului; studiaz aceste segmentele

diferene i acioneaz n msura n care strategia adoptat poate servi la excluderea celorlali competitori; Riscuri asociate: imitarea; segmentul nu mai prezint interes deoarece structura sectorului se modific; cererea dispare, concurenii cu inte mari nghit segmentele nguste. Strategia de focalizare este adoptat, n general, de firmele micii mijlocii care ncearc s evite o ntlnire frontal i dur cu concureni mai puternici, exploatnd n acelai timp, supleea n micare, iniiativ i creativitatea de care pot s dispun.

188

CAPITOLUL X COMUNICAREA

10.1. Ce este comunicarea? Comunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor) n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului. Eficacitatea comunicaiei implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci emitent i primitor, a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun a mesajului afirmm c are loc o comunicare efectiv. 10.2. Funcia i scopul comunicrii ntr-o organizaie Funcia comunicrii este aceea de a unifica activitile organizaiei. Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii ntr-o organizaie pentru a atinge un el comun. Scopul comunicrii ntr-o organizaie este acela de a duce la schimbri, de a influena aciunile ce asigur prosperitatea organizaiei. Comunicarea este vital pentru funcionarea intern a organizaiei deoarece ea integreaz funciile manageriale. Comunicarea leag, de asemenea. organizaia cu mediul su exterior. Importana comunicrii n cadrul unui efort organizat a fost recunoscut de numeroi autori aparinnd diferitelor curente i coli de management, ndeosebi de ctre relaioniti i sistemiti. Se recunoate n general c managerii determin climatul organizaional i influeneaz atitudinile membrilor organizaiilor. Ei realizeaz acest lucru prin comunicarea iniiat de managementul de vrf. n acest sens managerii, ca de
189

altfel fiecare persoan din organizaie au o responsabilitate major pentru o comunicare efectiv. Superiorii trebuie s comunice cu subordonaii i invers. Comunicarea este un proces n dublu sens n care fiecare este pe rnd, emitent i primitor de mesaje, de informaii. 10.3. Procesul de comunicare Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contacteaz un primitor (destinatar) cu un mesaj. Schema unui proces de comunicare se prezint n figura urmtoare:

n schema din figura anterioar se pot vedea factorii implicai i paii comunicrii. Emitentul (expeditorul) avnd conturat ideea, rezultat al gndirii, prin care urmrete o aciune, o schimbare la primitor (destinatar), o codific ntr-o form accesibil nelegerii acestuia.

190

Codificarea const n folosirea de litere i cuvinte specifice limbii folosite de cei doi (expeditor i primitor), dar i n folosirea unor simboluri (limbajului calculatoarelor, de exemplu). Mesajul poate fi exprimat oral, nscris sau nonverbal. Canalul prin care se transmite mesajul i care leag cei doi subieci, atunci cnd comunicarea nu este direct, poate fi un memoriu (o scrisoare), un computer, un telefon, tv., etc. Uneori se folosesc dou sau mai multe canale pentru acelai mesaj. La telefon dou persoane pot stabili o nelegere, ulterior confirmat printr-o scrisoare. Fiecare canal are avantaje i dezavantaje. Selecia canalelor potrivite este vital pentru o comunicare efectiv. Primitorul, trebuie s fie pregtit s recepioneze mesajul, respectiv s-l poat decodifica i nelege. Perturbaiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea i se manifest n toate compartimentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spaiu restrns, pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codificri greite folosind simboluri ambigui; transmiterea poate fi ntrerupt de parazii sau de slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio, etc.), recepia poate fi eronat datorit incorectei nelegeri a cuvintelor i altor simboluri, etc. Vom reveni asupra acestora n paragraful "Bariere n comunicare". Pentru controlul eficacitii comunicrii, reacia invers (feedback-ul) este esenial. Emitentul trebuie s aib confirmarea c mesajul su a fost recepionat i neles corect. Astfel, prin feedback, comunicarea este un proces n ambele sensuri. O comunicare caracterizat de acuratee poate avea loc numai dac cei doi - emitent i receptor asociaz acelai simboluri ce compun mesajul. Un mesaj n limba englez necesit un destinatar ce tie limba englez. Aceasta este evident. Mai puin evident i adesea ignorat este utilizarea jargoului tehnic sau
191

profesional care poate s nu fie neles de primitorul mesajului. n astfel de situaii comunicarea este incomplet sau chiar neneleas. 10.4. Tipuri de comunicare n cadrul organizaiilor n vederea asigurrii unui proces efectiv i eficient de comunicare, studiul i analiza diferitelor categorii i forme ale comunicrii este important. Prin urmare, vom prezenta i caracteriza succint dou grupri: a) Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea este: - Descendent, de sus n jos. Informaiile circul pe canale ierarhice, de la nivele superioare ale managementului spre cele inferioare, de la efi la subordonai. Ea este esenial pentru planificarea i organizarea activitii i pentru antrenarea personalului. - Ascedent, de jos n sus, de la subordonai la efi. Informaia reprezint fie reacia (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale aciunilor realizate care nu sunt eseniale pentru controlul activitii. - Orizontale i n diagonal, ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic sau nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Au rol de a permite schimbul operativ de informaii indispensabile unui management eficient. b) Dup sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi: - oral; - scris; - nonverbal

192

Comunicarea oral O foarte mare parte a informaiilor vehiculate n cadrul organizaiilor sunt transmise oral. Studiile speciale au relevat c n aceast situaie se afl circa 75% din mesajele adresate managerilor. Comunicarea oral permite contactul direct att n cazul relaiilor formale ct i celor informale fie ele programate sau accidentale i prezint urmtoarele avantaje: - rapiditate i reacie (feedback) imediat; - se pot pune ntrebri i clarifica probleme; - poate fi observat efectul produs de mesaj; - subordonatul are sentimentul importanei ce i se acord. Totodat, comunicarea oral are dezavantajul c deseori duce la risip de timp i desigur de bani, iar acurateea mesajelor, respectiv nelegerea semnificaiei acestora nu poate fi clar i precis stabilit mai trziu. Comunicarea scris Aceasta prezint urmtoarele avantaje: - mesajele pot fi pstrate i sunt un factor al aprrii legalitii; - promoveaz uniformitatea n politici i proceduri pentru un mare numr de oameni; - n unele cazuri reduce costul comunicrii. Dezavantajele principale ale comunicrii n scris sunt: - acumularea unui volum de mesaje (muni de hrtie) asociat cu ideea de birocraie n sensul su negativ; - n cazul unor emiteni netalentai i inabili mesajele sunt inexpresive, neconvingtoare; - reacia (feedbeck-ul) nu este, de regul, imediat. Pentru a v perfeciona comunicarea n scris, poate fi util urmtorul ghid, sugerat de specialistul american Keith Davis: 1. Folosii cuvinte i fraze simple;
193

2. Folosii cuvinte scurte i familiare; 3. Folosii prenumele personal ori de cte ori este posibil la persoana a 2-a (tu, dumneavoastr); 4. Folosii ilustraiile, graficele, exemplele; 5. Alctuii fraze i paragrafe scurte; 6. Folosii verbal active precum * Managementul propune...*; 7. Economisii adjectivele; 8. Exprimai ideile logice i n mod direct; 9. Eliminai cuvintele ce nu sunt necesare. Comunicarea nonverbal Acest tip de comunicare este, de regul, un suport al comunicrii orale i se realizeaz prin expresia feei (mimic) i gesturi ale corpului. Nu ntotdeauna exist o corelaie ntre coninutul mesajului verbal i expresia sau gesturile subiecilor comunicrii. 10.5. Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici O reea este un sistem structurat de transmitere a informaiilor. Tipurile uzuale de reele sunt: a) Roat

194

Fiecare comunic cu persoana din centru. Acest tip de reea caracterizeaz un sistem supercentralizat. b) Lan Nivelul 1 Nivelul 2

Nivelul 3

Persoanele de la nivelul 3 pot comunica cu persoana de la nivelul 1 numai prin intermediul persoanelor de la nivelul 2. Sistemul creeaz liniile ierarhice. c) Circular

Fiecare poate comunica cu alte dou persoane. Este un tip de comunicare ce reflect o anumit descentralizare.

195

d) Deschis (Multicanal sau stea)

Fiecare persoan poate comunica cu oricare alt persoan, realiznd un schimb liber, deschis de mesaje. Este specific sistemului de management participativ, cu un nivel ridicat de descentralizare. Tipul reelei de comunicare are o mare influen asupra organizrii i managementului ntreprinderii (centralizat, descentralizat) i exprim tehnicile i stilul managerial practicat (autoritar, participativ, permisiv). 10.6. Bariere de comunicare Barierele, respectiv cauzele ce limiteaz, fac comunicarea incomplet sau o blocheaz i care apar n toate componentele sistemului de comunicare pot fi grupate n dou categorii: a) bariere n comunicarea interpersonale ; b) bariere organizaionale. n prima categorie se includ o serie se cauze pe care le vom descrie succint n continuare: 1. Lipsa informaiei reale sau "mesajele srace" n care nu apar nouti pentru primitor. Acesta (primitorul) tie dinainte ce va spune emitentul. De asemenea, srcia cuvintelor, ideilor i a coerenei mesajului limiteaz sensibil comunicarea efectiv.

196

Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicrii. De multe ori oamenii ncep s vorbeasc sau s scrie fr a gndi, planifica i stabili obiective pentru mesajul pe care-l transmit. 2. Ignorarea informaiilor ce contravin celor ce "tii" sau credei c tii. De pild "tii" c subordonaii dumneavoastr sunt n general mulumii de condiiile de munc chiar dac secretara v spune c a auzit c unii se mai plng n acest sens. Blocnd recepia unor informaii comunicarea va fi evident limitat. 3. Evaluarea sursei (emitentul). nelesul i valoarea mesajului sunt influenate de evaluarea credibilitii emitentului. Dac emitentul prezint ncredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes i receptivitate. n caz contrar, comunicarea srcete. 4. Percepii diferite. Oamenii provin din medii socio-culturale diverse, au experiene i sisteme de valori difereniate. Toate acestea determin percepii diferite, influennd comunicarea. Spunei unui salariat s fac ceva imediat. Acest mesaj poate fi neles c sarcina trebuie realizat n urmtoarele secunde sau n cursul zilei de lucru. 5. Distorsiuni semantice. Nu puine cuvinte au nelesuri diferite pentru diveri oameni. S lum de pild cuvntul "fortuit:. Confruntai ceea ce tii c semnific acest cuvnt cu explicaiile unui dicionar al limbii romne contemporane. S-ar putea s avei o "nou" semnificaie! Distorsiunile apar n special n cazul folosirii unei terminologii "tehniciste". Pe de alt parte pot fi formulri ambigui care las loc interpretrilor. De exemplu reclama "Noi vindem ieftin" ridic ntrebarea: ieftin? de ce? Putei da dumneavoastr niv mai multe rspunsuri. 6. Perturbaiile (zgomotele). Alte conversaii, traficul, diferitele mesaje sonore, fac deseori parte din ambiana zilei de lucru i pot ngreuna sau bloca recepia mesajelor.
197

n categoria barierelor organizaionale includem: 1. Nivelurile managementului (treptele ierarhice) care pot influena corectitudinea i volumul informaiilor transmise i/sau recepionate. Sunt frecvente fenomenele de distorsiune i filtraj. De exemplu, dac presupunem o pierdere de 10% din volumul informaiilor la transmiterea de la un nivel la altul, ntr-o structur cu ase niveluri, 41% din volumul iniial se va pierde. Studii speciale au relevat c pierderile prin transmitere i la recepie sunt de pn la 50% pentru executani i pn la 40% pentru managerii de pe treapta de jos (supraveghetorii). 2. Aria de control, respectiv numrul de persoane subordonate direct unui manager, influeneaz comunicarea n sensul reducerii ei (absena controlului cnd numrul este prea mare) i apariia deficienelor specifice supracontrolului (cnd numrul este prea mic). 3. Poziia n ierarhie a subiecilor comunicrii. O anumit inhibiie a subordonailor se manifest mai ales cnd mesajele conin elemente negative sau critice la adresa managerului (efului). Ea este determinat de cele mai multe ori de un climat de nencredere, de team, de ameninare, rezultat al unei anumite percepii i interpretri date de managerii mesajelor i evenimentelor. O barier, n comunicarea oral, asupra creia dorim s insistm este incapacitatea de a asculta asociat cu evaluarea prematur a mesajului i emitentului. Exist muli cei care vorbesc i puin cei care ascult. A asculta cere atenie total i autodisciplin. A asculta nu nseamn numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc urechile, dar pentru a asculta este necesar mintea. Ascultarea este un act contient, pozitiv, care cere voin i nu simpl i pasiv descifrare de sunete. Ascultarea este esenial pentru nelegere deci pentru comunicare. Considerm util a prezenta, n continuare, un ghid n zece puncte pentru o ascultare efectiv:

198

1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii. 2. Punei vorbitorul n situaie uoar. Ajutai o persoan s se simt liber s vorbeasc. 3. Spunei vorbitorului c vrei s ascultai. Artai interes. Nu citii, de pild, corespondena n timp ce altul vorbete. 4. ndeprtai perturbaiile. Nu folosii hrtii, nu facei zgomote cu alte obiecte. 5. Fii constructivi. ncercai s nelegei punctul de vedere al vorbitorului, chiar dac iniial avei o alt prere. 6. Fii rbdtori. Ascultai tot timpul; nu-l ntrerupei pe vorbitor. 7. Pstrai-v calmul. O persoan suprat ia sensul negativ al cuvintelor. 8. Fii circumspect cu critica i argumentrile. Acestea pun interlocutorul n defensiv, chiar dac ai ieit nvingtor sau dac ai pierdut. 9. Punei ntrebri. Aceasta ncurajeaz pe vorbitor i arat c dumneavoastr ascultai. 10. ncetai s vorbii. Este prima i ultima cerin pentru c toate celelalte depind de ea. Nu putei efectiv asculta n timp ce vorbii.

199

BIBLIOGRAFIE MUSCALU E.; Management general, Ed. ULBS, 2004; PETRESCU I, MUSCALU E.; Tratat de management public, Ed. ULBS, 2003; POPESCU I.; MUSCALU; MLAI A., Managementul tranziiei la economia de pia funcional, Ed. ULBS, 2004; NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1993; URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001; CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; MERYEM LE SAGET; Managerul intuitiv, Ed. Economica, Bucureti, 1993; PATRICE FABART; Descoper managerul din tine, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2004; W.DAVIS REES; Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureti, 1996; NICOLESCU O.; Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, 1998; DEACONU AL.; coordonator, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002; BURDU BURDU E.; E.; CPRRESCU CPRRESCU GH.; GH.; ANDRONICEANU Fundamentele ARMENIA; Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economica, Bucureti, 2000; managementului organizaiei, Ed. Economica, Bucureti, 1999; SAMUEL C. CERTO; Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 1999; H. JAMES HARRINGTON; JAMES S. HARRINGTON; Managementul total n firma secolului XXI; HUU CARMEN AIDA; Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economica, Bucureti, 1999;
200

STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1999; OLARU S; SOARE C; Managementul relaiilor cu publicul i maniere n management, Ed. Lumina Lex, Braov, 2001; MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004; D. IACOB; D. CISMARU; Relaiile publice, eficien prin comunicare, Ed.Comunicare. ro., Bucuresti, 2003; C. COMAN; Bucureti,2001; RON HOFF; Regulile unei prezentri de succes, Ed. Curtea Veche, 2002; DALE CARNAGI; Cum s vorbim n public, Ed. Curtea Veche, 2002; GUSTAVE LE BON; Psihologia mulimilor, Ed. Antet; BRIAN TRACY; Viitorul depinde de tine, Ed. Curtea Veche, 2003; Relaiile publice, principii i strategii, Ed. Polirom,

201

CUPRINS

PREFA....................................................................................................... 3 CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI.................. 5 1.1. Obiectul de studiu..................................................................................... 5 1.2. Procesul de management ......................................................................... 6 1.3. Funciile managementului firmei............................................................. 8 1.4. Principiile i sistemul de management.....................................................13 1.4.1. Principiile generale de management................................................13 1.4.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei....15 CAPITOLUL II SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT ...........................18 2.1. Definirea conceptelor...............................................................................18 2.2. Sisteme i metode generale de management............................................19 2.3. Metode i tehnici specifice de management.............................................24 CAPITOLUL III MANAGER NOIUNE, TIPURI................................................................27 3.1. Definirea conceptului...............................................................................27 3.2. Autocunoaterea i auto-conducerea n exercitarea profesiunii de manager...................................................................................................32 3.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale.................................................33 3.4. Leadership................................................................................................38 3.4.1. Raporturile dintre manager i leader.....................................................39 3.4.2. Stilurile i instrumentele leadershipului................................................43 3.5. Utilizarea timpului de lucru de ctre manager.........................................46 3.6. Secretariatul i importana sa...................................................................51 CAPITOLUL IV COMPONENTA ORGANIZATORIC A MANAGEMENTULUI.............54 4.1. Succint prezentare...................................................................................54 4.2. Componentele structurale.........................................................................56 4.3. Tipuri de structuri organizatorice.............................................................62 4.4. Reproiectarea sistemului organizatoric ...................................................68 CAPITOLUL V SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI.......................................................74 5.1. Conceptul de decizie ...............................................................................74
202

5.2. Elaborarea deciziilor................................................................................. 74 5.3.Factorii primari ai deciziei manageriale.................................................... 76 5.4. Clasificarea deciziilor............................................................................... 78 5.5. Cerine de raionalitate privind decizia.................................................... 80 5.6. Modele utilizate n procesul de luare a deciziei....................................... 81 5.7. Trepte n luarea deciziei........................................................................... 82 5.8. Natura comportamental n luarea deciziei.............................................. 83 5.9. Grupuri de decizie.................................................................................... 84 CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE recrutarea i selecia personalului organizaiei, formarea resurselor umane.................................... 86 6.1. Recrutarea forei de munc....................................................................... 86 6.1.1. Coninutul procesului de recrutare.................................................. 86 6.1.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare..................... 89 6.1.2.1. Analiza postului.................................................................. 91 6.1.2.2. Fia postului....................................................................... 95 6.1.2.3. Specificaiile de personal (specificaiile postului).............. 98 6.1.3. Principii i tehnici de recrutare........................................................ 99 6.1.4. Sursele de recrutare.........................................................................101 6.1.5. Anunurile de angajare....................................................................102 6.2. Selecia forei de munc...........................................................................104 6.2.1. Coninutul procesului de selecie....................................................104 6.2.2. Caracteristici importante ale procesului de selecie........................105 6.2.3. Procesul i metodele de selecie......................................................107 6.3. Formarea resurselor umane......................................................................119 6.3.1. Modaliti de formare......................................................................119 6.3.2. Costul formrii................................................................................124 CAPITOLUL VII MANAGEMENTUL CARIEREI...................................................................125 7.1. Definirea conceptului...............................................................................125 7.2. Modele de formare a carierei....................................................................127 7.3. Etapele carierei.........................................................................................129 7.4. Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei..............................................133 7.5. Rolul individului n dezvoltarea carierei..................................................135 7.6. Planificarea carierei factor esenial n obinerea performanei..............135 7.6.1. Definirea conceptului......................................................................135 7.6.2. Modele de planificare a carierei......................................................136 7.6.3. Factorii care influeneaz alegerea carierei.....................................137 7.7. Recomandri finale privind cariera..........................................................141

203

CAPITOLUL VIII CULTURA ORGANIZAIONAL..............................................................146 8.1. Definirea conceptului...............................................................................146 8.2. Variabilele care influeneaz cultura organizaional .............................148 8.3. Modalitati de manifestare ale culturii organizationale.............................155 8.4. Tipuri de culturi organizaionale..............................................................160 8.5. Functiile si importanta culturilor organizationale....................................167 8.6. Schimbarea culturii organizaionale.........................................................170 8.7. Importana culturii organizaionale .......................................................172 CAPITOLUL IX MANAGEMENT STRATEGIC.....................................................................174 9.1. Definirea managementului strategic.........................................................174 9.2. Necesitatea i avantajele managementului strategic................................174 9.3. Definirea i componentele strategiei........................................................176 9.4. Strategii de afaceri....................................................................................183 CAPITOLUL X COMUNICAREA ..........................................................................................186 10.1. Ce este comunicarea?.............................................................................186 10.2. Funcia i scopul comunicrii ntr-o organizaie....................................186 10.3. Procesul de comunicare..........................................................................187 10.4. Tipuri de comunicare n cadrul organizaiilor........................................189 10.5. Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici.....................................191 10.6. Bariere de comunicare............................................................................193 BIBLIOGRAFIE.............................................................................................197

204