Sunteți pe pagina 1din 5

Manageri

P. Druker The Practice of Management arat c managerul este elementul dinamic dttor de via al oricrei afaceri. Rolul lui este s fie eficient. Managerii trebuie s fie cunoscui, respectai i acceptai, rolul lor este: sa stabileasc obiective organizeaz motiveaz i comunic stabilete standarde i evalueaz dezvolt potenialul oamenilor Managerii trebuie s fie contieni de faptul c ei sunt modele de roluri pentru succesul firmei. Ph. Crosby arat c, managerii trebuie s-i nvee pe oameni, s-i conduc, s-i ajute, s le ofere instrumente de munc. Toate acestea ns i pierd semnificaia dac angajaii (clienii interni), clienii (externi) i furnizorii simt c managerii nu fac ce spun. Referitor la rolul managerilor n cadrul organizaiei, putem aminti studiul aprofundat a lui H. Mintzberg, asupra comportamentului managerial, n care a dezvoltat teoria celor 10 roluri manageriale, dup cum urmeaz: Roluri interpersonale: figur reprezentativ; lider; legtur.

Roluri informaionale: monitor; difuzor; purttor de cuvnt. Roluri decizionale: antreprenor; factor de soluionare a conflictelor; factor de alocare a resurselor; negociator.

Aceste 10 roluri nseamn n opinia lui H. Mintzberg toate activitile manageriale, iar fiecare activitate poate fi realizat folosind unul sau mai multe roluri. El consider de asemenea c rolurile unui manager sunt n mare parte predeterminate de natura poziiei manageriale. O alt abordarea pentru nelegerea activitii manageriale este aceea de a analiza mai degrab cerinele muncii dect comportamentul managerial. Pornind de la cercetrile asupra descrierii muncii de conducere realizate de Hamphill (1959, 1960) i Mahoney, Jordee i Carroll (1965), Control Data Corporation (1974) a ntocmit un chestionar pentru a descrie munca managerilor i pentru a determina nivelurile de salarizare adecvate. Chestionarul MPDQ (Managerial Position, Description Questiounaire) s-a desfurat n decursul a 11 ani, a cunoscut 7 versiuni diferite, a fost completat de 10000 de manageri din companii de producie i servicii din 20 de ri. n urma prelucrrii chestionarului i a interviurilor acordate de

manageri, studiul a pus n eviden 9 factori sau categorii distincte de ale muncii manageriale astfel: supravegherea: descoperirea punctelor tari i slabe ale subordonailor pentru a-i ndruma a le dezvolta calitile, a le programe munca i a stabili obiectivele individuale specifice; planificare i organizare: stabilirea de planuri pe termen lung i transformarea lor n programe pe termen scurt, evaluarea structurii organizaionale pentru alocarea i utilizarea optime a resurselor, elaborarea i dezvoltarea de politici operaionale i de proceduri; luarea deciziilor: luarea deciziilor inclusiv aprobarea de modificri mai mari sau mai mici pentru a face fa unor situaii noi sau neobinuite; monitorizarea indicatorilor: a indicatorilor de performan, a factorilor interni i externi ce pot afecta firma; controlul: evaluarea unor programe, i stabilirea abaterilor de la nivelul standardelor i msuri de corectare a acestora, estimri de costuri, analiza calitii etc; reprezentarea: comunicarea cu cei din exteriorul organizaiei i dezvoltarea relaiilor cu acetia, promovarea imaginii, negocieri cu cei din exterior etc.; coordonarea: coordonarea eforturilor cu persoane i grupuri de persoane asupra crora managerul nu deine controlul direct pentru a schimba informaii, a rezolva probleme, medierea problemelor i conflictelor dintre subordonai etc.; consilierea: a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora i cu folosirea de noi metode, tehnici i instrumente, acioneaz ca i consilieri i experi; administrarea: identificarea i obinerea informaiilor ce privesc practicile i procedurile firmei, analizarea informaiilor e rutin, ntocmirea de rapoarte i documente clare i detaliate. Cu toate c descrie natura muncii manageriale studiul nu rspunde direct ntrebrii: Ce tip de activiti sau tip comportamental este eficient i necesar? Din acest motiv este util i analiza activitii managerilor eficieni i a celor ineficieni i examinarea amnunit a relaiei dinte tipurile de activiti i coninutul postului de manager. Toate abordrile descriptive sugereaz c majoritatea activitilor manageriale pot fi descrise i cuprinse n unul din urmtoarele 4 procese generale: crearea i meninerea relaiilor; recepionarea i transmiterea informaiilor; luarea deciziilor; influenarea persoanelor. Aceste procese se intersecteaz n activitile manageriale, iar fiecare activitate specific poate implica dou sau mai multe procese. Un profil al calitii managerilor Muli manageri , n special cei din vrful piramidei, nc mai accept birocraia i folosesc metode nvechite fr a da suficient atenie provocrilor viitorului. Ei trebuie s neleag c nu pot mandata succesul lor, trebuind s-l ctige prin crearea unei culturii al managerilor nu mai corespunde principiului am totul sub control. Managerii eficieni sunt considerai oameni de echip mputernicii prin voina i sprijinul activ al celorlali, respectiv a subordonailor care sunt condui de conflicte generate de propriile interese. Fiecare angajat are un rol foarte important n exercitarea de ctre manageri a funciilor lor. H. Mintzberg (1994) arat c nici o

munc nu este mai vital pentru societate dect cea a unui manager. Managerii sunt cei care determin dac organizaiile ne servesc bine sau dac acestea risipesc talentul i resursele noastre. Pornind de l studiile efectuate de muli specialiti n domeniul managementului, putem evidenia calitile de care au nevoie managerii, pentru a mbunti relaiile dintre ei i angajai, respectiv pentru a mbunti calitatea procesului de management. Studiile efectuate de Rosemary Stewart n Europa i Henry Mintzberg n SUA, au oferit o imagine realist despre ceea ce fac managerii, fiind sugerate o serie de funcii i roluri manageriale. C. Wilson distinge 11categorii ale comportamentului managerial, considerate drept necesare, de ctre diferite organizaii din domeniul afacerilor, i din alte domenii (sntate, nvmnt). Tabel 4.1. Calitile unui bun manager 1. Stabilete scopuri i obiective pentru toi cei implicai. 2. ncurajeaz participarea angajailor, comunicare pe vertical. 3. Planific i organizeaz activitatea. 4. Are competene tehnice i administrative pentru a rezolva problemele din organizaie. 5. Acord faciliti, promoveaz munca n echip, traininguri; sprijin angajaii. 6. Ofer feedback n mod onest i constructiv. 7. ine lucrurile n micare prin intermediul programelor, orarelor termenelor limit i a notelor de reamintire. 8. Controleaz activitatea organizaiei n detaliu, fr a fi superficial i a se implica excesiv. 9. Aplic presiuni rezonabile pentru ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor. 10. mputernicete i deleag ndatoriri celorlali membri al organizaiei. 11. Recunoate rezultatele bune i le rsplteti prin recompense, i avansri. Evaluarea lui Wilson a rolului i aptitudinilor manageriale ne ofer urmtoarele concluzii: Managementul nseamn de fapt a lucra efectiv cu oamenii. Cele 11 caliti manageriale constituie de fapt un ciclu creaie devotament feedback recompense, care interacioneaz, raportat la oameni, de fiecare dat; Managerii cu nalte caliti profesionale tind s aib o performan mai bun fa de angajai dect cei cu caliti mai slabe; Managerul, indiferent dac este femeie sau brbat are acelai profil al calitilor. n ziua de astzi, la locul de munc au loc schimbri continue i permanente. Organizaiile tind spre o mai bun eficien, flexibilitate i vitez de lucru. Managementul de comand i control las treptat locul managementului participativ. Liderii care nainte erau n centrul ateniei, cedeaz locul clienilor, care sunt pui pe primul loc. Treptat angajaii ajung s fie vzui ca i clieni interni ai organizaiei. Schimbrile din ultima perioad n domeniul organizaional pot fi caracterizate astfel: stilul managerial autoritar a devenit neadecvat; au sczut numrul nivelurilor manageriale;

a crescut ponderea delegrii de sarcini i responsabiliti n rndul personalului; retribuirea este legat mai direct de performanele i/sau rezultatele individuale i organizaionale; o parte mare a activitilor vor fi rezolvate n cadrul unor echipe multidisciplinare; managerii sunt supui unui proces de nvare continuu mai mult dect unor cursuri de instruire periodice; accentul muncii manageriale se va axa pe resursele umane; organizaiile iau n considerare tot mai mult impactul activitilor lor asupra clienilor (beneficiari externi, acionari, guvern, comunitate local etc.). Toate acestea creeaz un profil managerului secolului XXI, care poate fi caracterizat astfel: gndire strategic (pe termen lung anticipativ); rspunsul la schimbare (managementul schimbrii); orientarea ctre satisfacerea ateptrilor clienilor; orientarea ctre conceptele de calitate total; management financiar (abordarea dimensiunii bugetare); motivarea angajailor printr-un sistem de salarizare corespunztor i prin al te forme de recompense (faciliti, instruire, promovare etc.); folosirea tehnologiei informaionale; comunicare adecvat (s asigure coeren, convingere); sim organizaional (nelegerea relaiilor interfuncionale de tipul furnizor client); asumarea riscului n elaborarea deciziilor.

Grupul Eurosurvey specializat n recrutare, a studiat un eantion de 143 de manageri de firme din 5 ri Europene: Germania, Marea Britanie, Olanda, Belgia, Frana,stabilind o serie de caliti (trsturi) pentru managerii secolului XXI. Acestea n ordinea importanei sunt urmtoarele: autoritate; capacitate de anticipare; aptitudini de comunicare; bun sim; rigurozitate; adaptabilitate la condiii noi; imaginaie; umanism; dinamism; competen profesional; energie fizic; curajul de a risca; cunoatere lingvistic. Pornind de la aceste trsturi, putem face o comparaie ntre rolul managerului care folosete metode tradiionale i cel care urmeaz calea calitii totale n organizaii. (vezi tabelul 4.1)

Criterii Rol primar Pregtire i cunotine Criterii de apreciere Orientare cultural Sursa primar de influen Sugestiile angajailor Comunicarea Luarea deciziilor Consideraii etice Natura relaiilor interpersonale Deinerea puterii i a informaiei Sursele puterii Orientarea spre schimbare Abordarea calitii Atribuirea rolurilor i responsabilitilor

Managementul tradiional D ordine, manipuleaz i controleaz, nu se implic Pregtirea periodic Timp, efort, grad Monocultur Autoritate formal Problem potenial Vertical Decizii individuale Rzgndirea Competitiv de tipul ctig pierdere Restrns, stocat pentru ei Capacitata de a recompensa i sanciona ntmpin rezisten Orientare ctre nevoile interne. Lipsa unei viziuni strategice a calitii Exist o situaie vag. Nu exist o strategie sistematic de evaluare

Managementul bazat pe calitate total Face parte din echip, d sfaturi, ajut , se implic Pregtire continu, generalist n specializri multiple Rezultate, calitate Multicultural Competene tehnice de specialitate i interpersonale. Resurs primar n politica de mbuntire continu Suport al promovrii schimbrilor Multidirecional Decizii colective (grup) Prevedere De cooperare de tipul ctig ctig mprtit cu angajaii Credibilitatea cunotinelor profesionale (calitatea de expert) Este facilitat Orientare ctre clienii externi. Are o strategie pentru calitate Exist claritate Exist strategii clare de evaluare