Sunteți pe pagina 1din 12

Strategii de afaceri

Mediile industriale sunt foarte diverse n ceea ce privete caracteristicile lor structurale, perspectivele lor de cretere, stadiul de evoluie, preurile, costurile i profiturile ce se pot realiza, i combinaia forelor concureniale. De asemenea, fiecare concurent difer foarte mult unul fa de cellalt, existnd lideri puternici, pretendeni (challengeri) agresivi, urmritori panici, firme n primejdie i declin, i concureni slabi. Totodat, exist i cteva abordri concureniale de baz, fiecare dintre ele putnd fi adaptat pentru a servi o varietate de situaii. n mijlocul acestei diversiti exist totui un anumit grad de ordine, adic exist nite abordri strategice generale (generice), nite tipologii de medii industriale generale i nite situaii generice n care firmele se pot gsi. n continuare sunt prezentate strategiile generice (generale) i apoi, cteva aciuni strategice speciale pentru diverse situaii concureniale ale firmei

Strategii Generice
Aa cum s-a precizat anterior, pentru a rspunde varietii de situaii particulare interne i externe, firmele i-au proiectat i implementat diverse strategii prin care s rspund celor cinci fore concureniale (Porter) i astfel, s-i ating obiectivele. Totui, dac sunt analizate cu atenie i sunt privite caracteristicile lor de baz, pot fi identificate trei tipuri de strategii generice: 1. Strategia dominaiei prin cost 2. Strategia diferenierii 3. Strategia concentrrii (specializrii) 1. Strategia dominaiei prin cost Strategia costului mic presupune orientarea prioritar a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producie, de concepie, de marketing, i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe idea c ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri, i deci, avantajul concurenial este creat prin minimizarea costurilor. Aplicarea aceastei strategii poate fi generat de existena unor economii de scar apreciabile ca mrime, a unor efecte considerabile ale curbelor de nvare i de experien, a unor oportuniti privind reducerea costurilor i mbuntirea eficienei, i n final de existena unei piee alctuite din cumprtori foarte sensibili la pre.

Pentru a deine o poziie de lider ca productor cost mic, presupune a depi concurenii n ceea ce privete: construirea celor mai eficiente ntreprinderi ca mrime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, ctigarea cotei de pia i de vnzri necesare valorificrii efectelor curbelor de nvare i de experien, meninerea sub un control riguros a costurilor administrative i a altor costuri fixe, i limitarea costurilor n activiti ca cercetare-dezvoltare, reclam, service i desfacere. Chiar dac n centrul strategiei st idea de cel mai mic cost, totui, aceasta nu va fi urmrit n detrimentul pierderii competitivitii, adic renunrii la acele caracteristici ale produsului pe care clienii le preuiesc foarte mult, cum ar fi caracteristicile de performan, livrarea rapid, disponibilitatea pieselor de schimb, ntreinere ieftin, fiabilitate, asisten tehnic, etc. Avantajele acestei strategii: fa de concuren, ofer cea mai avantajoas poziie de a concura ofensiv prin preuri fa de clieni, creaz protecie la marja de profit, n cazul n care clienii sunt puternici fa de furnizori, creaz o marj de protecie fa de firmele rivale care permite s se fac fa la o eventual cretere a preurilor la materiile prime (dac puterea este de partea furnizorilor) fa de potenialii nou intrai plaseaz firma ntr-o poziie avantajoas acionnd ca o barier de intrare fa de produsele substituente, de asemenea creaz o protecie existnd posibilitatea reducerii preurilor dac preurile produselor substituente reprezint o ameninare. n concluzie, strategia ofer protecie fa de toate cele cinci fore concureniale. Fiind productorul cu costul cel mai mic d posibilitatea firmei de a utiliza avantajul costului, fie pentru a ctiga marje de profit mai mari, fie pentru a practica preuri mai mici, fie ambele. Strategia este puternic n special cnd: cererea este elastic; produsele sunt n general standardizate astfel c piaa este dominat de concurena preurilor i diferena este fcut de eficiena costurilor; nu exist modaliti de difereniere a produselor de interes pentru cumprtori; cumprtorii nu nregistreaz costuri de schimbare (switching costs) la trecerea de la un productor la altul, de aceea cumpr de la productorul cel mai ieftin. Strategia nu este ns lipsit de riscuri i dezavantaje. Astfel: schimbrile i progresele tehnologice pot anula investiiile fcute pentru reducerea costurilor; exist de asemenea pericolul ca firmele rivale s imite, cu costuri relativ mici sau nule, metodele folosite de lider pentru reducerea costurilor, astfel anulndu-i acestuia avantajul concurenial; de

asemenea, cantonarea n reducerea costurilor poate s conduc la omiterea satisfacerii dorinelor clienilor (de exemplu, mbuntirea calitii sau a altor caracteristici) i pierderea sensibilitii acestora fa de produsul ieftin, conducnd la schimbarea opiunii pentru produse calitativ mai bune i superioare din punct de vedere al performanei chiar dac au preuri sensibil mai mari. 2. Strategia diferenierii Abordrile diferenierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale mbrac multe forme: adugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate i distincie, inginerie i performan superioare, fiabilitate superioar, linie complet de produse i/sau servicii, imagine i reputaie de vrf, lider tehnologic, design diferit, .a. Diferenierea ofer o protecie fa de strategiile rivalilor deoarece prin difereniere clienii i stabilesc o preferin sau loialitate fa de modelele sau mrcile pe care ei le apreciaz cel mai mult, fiind dispui s plteasc un pre superior pentru acestea. n plus, o difereniere de succes conduce la: crearea unor bariere pentru eventualii noi rivali prin lioalitatea deja format a clienilor i unicitatea produselor micoreaz eventuala putere de negociere a marilor cumprtori deoarece produsele rivale sunt mai puin atractive pentru acetia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate i preuite de clieni prin crearea loialitii clientelei, plaseaz firma ntr-o poziie avantajoas fa de pericolul produselor substituente n msura n care diferenierea permite firmei practicarea unor preuri mai mari i ctigarea unor marje de profit superioare, atunci firma este ntr-o poziie economic mai puternic pentru a negocia cu furnizorii mai puternici Astfel, la fel ca i strategia costului mic, strategia diferenierii creaz posibiliti de aprare fa de cele cinci fore concureniale. i aceast strategie ns are riscurile ei: costurile pltite pentru a aduga acele caracteristici care s creeze diferenierea pot conduce la un pre de vnzare att de mare nct cumprtorii s se orienteze ctre mrci mai ieftine n timp, clienii pot decide c nu mai vor caracteristici suplimentare, concluzionnd c un model standard servete la fel de bine nevoia firmele rivale pot imita atributele suplimentare ataate produsului liderului n aa msur nct cumprtorii nu mai sesizeaz diferena dintre produse.

Diferenierea este cel mai probabil s produc un avantaj concurenial sigur i de durat atunci cnd se bazeaz pe: superioritate tehnic calitate acordarea clienilor unui service superior atracia unei oferte mult mai valoroase pentru banii suplimentari pltii. Strategia diferenierii acioneaz cel mai bine n situaii n care: exist multe modaliti de a diferenia produsele sau serviciile oferite; nevoile i utilizrile satisfcute de produs sunt diverse; i nu exist multe firme rivale care adopt acest strategie. ncercarea de a diferenia produsul n mai multe modaliti, dup mai multe baze de difereniere este o tactic periculoas putnd conduce la deteriorarea imaginii n faa clienilor. De aceea, o bun tactic este alegerea unei baze de difereniere care pe de o parte, tenteaz primii cumprtori de a ncerca produsul, iar pe de alt parte, ngreuneaz abandonarea produsului de ctre clienii regulai (creaz costuri mari de schimbare switching costs a mrcii). 3. Strategia concentrrii (specializrii) Strategia concentrrii sau specializrii intete construirea unui avantaj concurenial i obinerea unei poziii pe pia prin adresarea i satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clieni, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pieei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizri ale produsului. Caracteristica distinctiv a acestei strategii este c firma se specializeaz pe satisfacerea nevoilor numai a unei poriuni din piaa total, premisa fiind c firma i servete aceast poriune de pia (ni) mai eficient sau mai eficace dect pot s-o fac rivalii si. Avantajul concurenial prin aceast strategie este atins fie prin difereniere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii. Astfel, avantajul concurenial prin practicarea strategiei de concentrare prin cost mic, este perfect posibil deoarece, ntr-o ramur, pot exsita mai multe curbe de cost. Curba de cost pentru o firm specializat care produce pe comenzi mici (loturi mici de fabricaie) adresate unor anumite nevoi ale clienilor, difer de curba de cost a unei firme care produce un volum mare adresnd nevoile unei piee totale i care urmeaz strategia de cost mic (a se vedea figura). n astfel de cazuri firmele mici sunt poziionate ca fiind mai eficace din punct de vedere al costului pentru segmentele de cumprtori a cror comenzi sunt de volum mic i eventual cu anumite particulariti sau caracteristici care le pot diferenia de produsele obinuite din aceai categorie produse de firmele mari cu producie de mas.

Costul unitar

Curba costului unitar pentru o firm specializat pe producia pe comenzi n loturi mici

Avantajul de cost al unui productor pe scar redus

Avantajul de cost al unui productor pe scar mare

Curba costului unitar pentru o firm cu producie de mas (volum mare ) care urmeaz strategia costului mic

i aceast strategie ofer protecie fa de cele cinci fore concureniale. Astfel, firmele rivale nu vor avea aceai abilitate n a servi clientela, nia, pe care se produs concentreaz o Cantitatea ntr-o perioad Avantajul de cost pentru o astfel de firm. Competenele distinctive firm specializat pe producia ale unei astfel de firme ridic bariere de intrare pe comenzi n loturi mici nou venit i la care i productorii de produse greu de surmontat de un potenial substituente trebuie s le fac fa dac vor s ptrund sau s se adreseze aceleai nie de pia. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clienilor reduce puterea de negociere chiar i a celor mai puternici dintre acetia, ei neputnd gsi o aceeai ofert disponibil la alte firme. O astfel de strategie i dovedete meritele atunci cnd: exist grupuri diferite i distincte de cumprtori care fie au nevoi diferite fie utilizeaz produsul n modaliti diferite; cnd nici un alt rival nu tinde s se specializeze pe acelai segment de pia; cnd resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg de pia; cnd segmentele de pia din ramura respectiv difer din punct de vedere al mrimii, ratei de cretere, profitabilitii i intensitii celor cinci fore concureniale, fcnd ca unele s fie mai atractive dect altele. Riscurile care pot apare la utilizarea unei astfel de strategii sunt: posibilitatea ca firmele mai mari s gseasc modaliti eficace de a servi la rndul lor acel segment de pia; schimbarea preferinelor cumprtorilor de la produsul cu anumite caracteristici particulare la produse mai generale; i posibilitatea ca concurenii s descopere o ni mai mic n cadrul segmentului de pia respectiv, pe care s-o satisfac mai bine (un fel de superconcentrare sau superspecializare).

Aciuni Strategice Speciale


Aceste aciuni strategice deriv din adaptarea celor trei strategii generice la condiiile concrete de mediu n care firmele concureaz i la situaia fiecreia dintre ele n acest mediu. Aciuni strategice concureniale pentru lideri i firme dominante Liderii i firmele dominante sunt acele firme care dein poziii concureniale solide, ce variaz de la mai puternic dect media pn la foarte puternice, poziii obinute fie prin cost mic fie prin difereniere. Problema principal a strategiei concureniale pentru o astfel de firm este cum poate s menin sau s-i mbunteasc poziia ocupat, adic s-i menin avantajul concurenial fa de rivali. Astfel, exist cel puin trei aciuni strategice speciale pentru aceste firme: 1. Strategia ofensiv. Aceast strategie este bazat pe principiul c cea mai bun aprare este atacul. Cheile de succes sunt inovarea constant i lansarea iniiativelor care s menin rivalii ntr-o continu derut pentru a gsi rspunsul de contracarare cel mai bun. elul este de a fi sursa de nnoire a produselor, caracteristicilor speciale de performan a acestora, mbuntirea calitii i a serviciilor, descoperirea de modaliti de reducere a costurilor de fabricaie, utilizarea canalelor de distribuie diferite, i orice altceva conteaz pentru a menine statutul de lider. nnoirile pot de asemenea s includ iniiative care s mreasc cererea prin descoperirea de noi utilizri ale produselor, atragerea de noi utilizatori i promovarea utilizrii mai frecvente a produsului. Cea ce se ncearc prin aceast strategie este de a fi ntotdeauna primul la mutare inta fiind de a transpune aceasta ntr-un susinut avantaj concurenial i consolidarea poziiei de lider. 2. Strategia defensiv sau continu i menine. Esena acestei strategii este o bun aprare, care s ngreuneze ptrunderea potenialilor noi rivali i urmritorii s ctige teren, micornd probabilitatea i intensitatea unui potenial atac sau plasarea acestuia n zone mai puin periculoase. elul strategiei este de a face ca avantajul concurenial ctigat de lider s fie mult mai stabil i de durat prin ridicarea de fortificaii care s protejeze poziia de pia curent. Aciunile defensive specifice pot include: intensificarea barierelor de intrare prin creterea cheltuielilor de reclam, servicii pentru clieni i mrirea capacitilor de producie; identificarea de modaliti care s conduc la creterea costurilor de schimbare n cazul n care clienii ar dori s treac la o alt marc; lrgirea liniei de produse pentru a nchide posibilele nie vacante i a nu lsa nici un spaiu de extindere pentru rivali; pstrarea preurilor rezonabile la o calitate atractiv; pstrarea sau chiar creterea nivelului de servire a clienilor; investiii pentru a rmne cu costuri competitive, la un nivel tehnologic adecvat i s menin cota de pia; ncheierea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori; patentarea tehnologiilor alternative fezabile.

3. Strategia de hruire. Practicnd aceast strategie liderul trimite mesaje clare rivalilor c orice ncercare a acestora de a atenta la poziia sa, va conduce la rzbunare i rzboi din care numai liderul va iei ctigtor. Strategia include: rapiditate n a rspunde tuturor reducerilor de preuri practicate de rivali (chiar cu reduceri mai drastice drept rzbunare); gata de a contracara orice campanie promoional a unui rival care ncearc prin aceasta s creasc cota de pia; oferirea de contracte mai avantajoase celor mai buni clieni dect oferta rivalilor; presiuni asupra distribuitorilor pentru a nu distribui i produsele firmelor rivale. Obiectivul strategiei concureniale de hruire este de a impune o tradiie nescris dar bine neleas asupra cine este lider i care sunt cei cel urmeaz. Aciuni strategice concureniale pentru firme urmritoare Aceste firme evident ocup poziii inferioare liderului, situndu-se fie n postura de urmritori cumini ai liderului fie de chalengeri la ocuparea de cote mai mari de pia. Faptul c o firm este satisfcut cu postura de urmritor, se poate datora unor niveluri de profituri mulumitoare pe care aceasta le realizeaz, neexistnd problema strategic urgent de a dori mai mult. Oricum, o firm ambiioas va ncerca s fructifice orice oportunitate se poate ivi pentru a-i mbunti poziia. n mod normal dac un urmritor ncearc s s-i mbunteasc poziia pe pia, va avea nevoie de o strategie prin care s-i construiasc un avantaj concurenial fa de lider i celelalte firme. Foarte rar se poate ca o firm urmritoare s-i mbunteasc poziia doar prin simpla imitare a liderului. n ramurile n care efectele economiilor de scar i a curbelor de experien sunt considerabile, genernd o poziie de pia solid i conducnd eventual i la micorarea costurilor unitare, o firm urmritoare are de surmontat urmtoarele obstacole: accesul restrns la economiile de scar n fabricaie, distribuie, sau promovarea vnzrilor; dificulti n ctigarea loialitii clienilor; incapacitatea de a-i permite o reclam de amploare; i dificulti n finanarea investiiilor necesare. Dar este eronat s se cread c o firm urmritoare este puin profitabil sau incapabil s se menin n competiia cu firmele mai mari. n aceste cazuri o firm urmritoare are doar dou alternative strategice: fie lupt pentru a-i crete cota de pia, fie se retrage. Pentru a-i putea crete cota de pia, fie va aplica strategia costului mic i va lupta s devin productorul cu costul cel mai mic, fie va aplica strategii de difereniere bazate pe calitate, superioritate tehnologic, servire mai bun a clienilor, sau inovaii i nnoiri. A lupta prin strategia de cost mic este n mod normal recomandat doar atunci cnd unul din lideri nu este nc poziionat foarte solid ca productor cu cost mic. Adesea, handicapul unei mrimi mai mici poate fi surmontat i obinut o poziie concurenial profitabil prin difereniere: concentrarea pe segmente de pia bine alese unde anumite puncte tari pot fi dezvoltate i nu prin atucuri frontale asupra firmelor dominante prin reduceri de preuri i campanii promoionale de amploare; crearea unei competene distincte n dezvoltarea de noi produse sau capabiliti tehnologice, dar numai pentru segmentele de pia vizate; utilizarea inovrii.

n cazurile n care efectele economiilor de scar i a curbelor de experien nu sunt considerabile i nu produc avantaje de cost apreciabile, opiunile strategice pentru firmele urmritoare sunt n mod obinuit urmtoarele: Strategia niei vacante. Principiu pe care se bazeaz aceast strategie este de a se concentra asupra acelor clieni sau utilizri ale produsului pe care liderii le-au neglijat sau trecut cu vederea. O ni vacant ideal trebuie s aib o mrime suficient pentru a fi profitabil, s aib un potenial de cretere, s fie potrivit capabilitilor i abilitilor firmei care o abordeaz i s nu fie n centrul de atenie al liderilor. De exemplu micii productori de cauciucuri care au gsit destule nie pentru a supravieui mpreun cu deja consacraii Goodyear, Firestone, Micheline, Uniroyal i Goodrich. Strategia specialistului. O firm specialist i canalizeaz eforturile concureniale pe cteva segmente bine alese i nu ncearc s concureze cu o linie complet de produse care se adreseaz tuturor nevoilor i utilizrilor. Se pune accentul pe acele variabile care difereniaz un produs fcndu-l cutat de clieni, n care firma are sau poate si dezvolte o experien special, unic. Strategia ale noastre sunt mai bune dect ale lor . n aceast strategie cheia este de a utiliza o combinaie ntre strategiile de concentrare i defereniere a calitii produsului. Eforturile de marketing i de vnzare sunt orientate ctre satisfacerea clienilor preocupai de calitatea i performana produslui. Strategia urmritorului panic. Cu aceast strategie firmele urmritoare se abin deliberat de la a face noi micri concureniale agresive i a ncerca s atrag clienii liderilor. Ei vor folosi opiunile strategice de concentrare sau difereniere care nu vor genera contraatacul liderilor. Aceste firme mai degrab reacioneaz i rspund la micrile liderilor dect s atace i s iniieze primele mutri. Strategia de nghiire. Strategia presupune din partea urmritorului de a crete i a-i ntri poziia i cota pe pia prin achiziionarea (nghiirea) unor firme mai mici. Este atractiv atunci cnd urmritorul are o poziie financiar solid care s-i permit aceast micare. Strategia unei imagini deosebite. Unii urmritori i structureaz abordarea concurenial prin a se poziiona n faa clienilor prin unicitate i distincie. Aceasta poate lua diverse forme: preuri mai mici obinute prin reducerea costurilor; calitate de vrf la preuri mai mici; servirea superioar a clienilor, caracterisitici unice nglobate produsului; canale de desfacere deosebite i insolite; reclam mai neobinuit; etc. Acinui strategice concureniale pentru firme slabe i n declin O firm ntr-o poziie concurenial slab sau n declin are patru opiuni de baz:

1. dac sunt resurse disponibile ndeajuns, poate urma o strategie modest de crete i construiete bazat fie pe producia cu cost mic fie pe noi teme de difereniere, dar injectnd destul capital i efort pentru a realiza o firm respecatbil i a deveni un concurent respectat. 2. poate adopta o poziie defensiv de tipul continu i menine, continund strategia curent i alocnd destule resurse pentru a menine vnzrile, cota de pia, profiatbilitatea i poziia concurenial la nivelul de supravieuire. 3. poate opta pentru strategie de abandonare fie prin vnzarea afacerii unei alte firme sau pur i simplu nchiderea activitilor dac un cumprtor nu poate fi gsit. 4. poate aborda o strategie de recoltare prin care se urmrete, pe termen scurt, recoltarea profiturilor i maximizarea fluxurilor de numerar, iar pe termen lung, prsirea pieii. Este o strategie ntre a continua i menine, necesitnd angajarea resurselor att ct este necesar i decizia de abandonare. Aa cum sugereaz literatura de specialitate aceast strategie este oportun atunci cnd: afacere se afl ntr-o ramur saturat sau n declin a ciclului su de via i fr perspective de cretere sau acestea sunt neatractive; cnd firma a reuit s acapareze doar o cot mic de pia, iar mrirea acesteia ar fi prea costisitoare sau neprofitabil, sau cnd are o cot de pia suficient dar care este foarte costisitor s fie meninut i aprat; cnd perspectivele de profit sunt slabe fie datorit slbiciunilor firmei, fie datorit perspectivei precare a condiiilor de pia; cnd firma poate s-i realoce i redistribuie uor resursele n alte afaceri de interes; cnd firma este o firm diversificat, cu un portofoliu la care aceast afacere nu contribuie semnificativ. Cum obiectivul principal n aceast strategie este de a maximiza fluxurile de numerar pe termen scurt (care pot fi alocate n alte afaceri de interes i mai promitoare), practic, aplicarea ei nseamn reducerea bugetului de exploatare, diminuarea cheltuielilor de promovare, reducerea subtil a calitii, renunarea la unele servicii ctre clieni considerate mai puin importante, etc. Acinui strategice pentru firme n primejdie i situaii de criz Aceste strategii cunoscute ca strategii de ameliorare sau de ntoarcere sunt folosite atunci cnd salvarea unei afaceri este n pericol sau n situaie de criz. Scopul este de a opri i anihila sursele care genereaz slbiciune concurenial i financiar, ct de repede posibil. Prima aciune de salvare este diagnosticarea i identificarea cauzelor slabei performane realizate. Trebuie vzut dac strategia este cea deficitar sau modul n care ea este implementat i executat, sau cauzele nu sunt sub controlul managementului. Cele mai ntlnite cauze care genereaz aceast situaie de criz sunt: ignorarea scderii profitului pe fondul unui efort susinut de a crete vnzrile prin reducerea sever a preurilor, care se accentueaz prin existena unor costuri fixe mari; investiii mari n cercetare-dezvoltare n dorina de mbunti poziia concurenial i profitabilitatea dar care nu dau roadele scontate prin produse sau aciuni de inovare eficace; euarea n penetrarea unor noi piee de desfacere n care sau fcut eforturi investiionale

considerabile; efectuarea de schimbri frecvente n strategie; i avantajele concureniale considerabile ctigate de firmele rivale. Exist cinci moduri generale de ameliorare: 1. restructurarea strategiei curente 2. strategii de cretere a veniturilor 3. strategii de reducere a costurilor 4. strategii de reducere a activelor i diminuare a activitii 5. combinaii dintre acestea Restructurarea strategiei curente poate urma una din urmtoarle ci: schimbarea direciei ctre o nou abordare concurenial astfel ncercnd s se recapete poziia de pia; revizuirea activitilor interne pentru a oferi un suport mai bun strategii curente; fuziunea cu alt firm i adoptarea strategiei de baz a acesteia; i reducerea nucleului de produse la acelea care pun mai bine n eviden punctele tari ale firmei. Care din aceste ci trebuie urmat depinde de condiiile de mediu, de punctele tari i slabe ale firmei (situaia ei intern) n comparaie cu cele ale rivalilor i de gravitatea crizei. Eforturile de ameliorare prin strategii de cretere a veniturilor se bazeaz pe creterea volumului de vnzri (dac aceasta nu a fost identificat ca, cauza principal a situaiei de criz). Opiunile pot fi: reducerea preurilor; intensificarea promovrii; mrirea forelor de vnzare; mbuntirea servirii clienilor; i mbuntirea rapid a produselor. Dac cererea este inelastic, veniturile pot fi crescute prin creterea preurilor n loc de reducerea lor. ncercrile de cretere a veniturilor sunt propice atunci cnd nu exist posibilitatea de reducere a cheltuielilor i cnd cheia pentru recptarea profitabilitii este creterea coeficientului de utilizare al capacitii de producie. Strategiile de ameliorare prin reducerea costurilor sunt binevenite cnd structura de cost a firmei n criz este destul de flexibil pentru a permite o corectare i cnd cauzele de ineficien au fost identificate i se pot corecta. nsoit de o strngere a curelei printrun control mai sever al costurilor i bugetului, prin eliminarea unor posturi i stoparea potenialelor noi angajri, modernizarea echipamentelor i instalaiilor n vederea unei creteri de productivitate, sau prin amnarea unor investiii. Reducerea activelor i diminuarea activitii ca strategii de ameliorare devin eseniale pentru a salva o firm atunci cnd fluxul de numerar este un element cheie i cnd cel mai practic mod de a genera numerar este: vnzarea unor active (echipamente, instalaii, maini, stocuri, terenuri, etc.) sau diminuarea activitii prin renunarea la unele produse neimportante din linia de fabricaie, diminuarea activitilor de servire a clienilor, reducerea forei de munc, nchiderea sau vnzarea capacitilor de producie vechi, .a. Suplimentul de numerar astfel creat va fi folosit pentru a ntri activitile rmase.

10

Combinaia dintre aceste strategii de ameliorare este necesar n situaii de criz severe, atunci cnd trebuiesc luate aciuni rapide n mai multe direcii.

Aciuni strategice pentru firme din ramuri industriale aflate la maturitate sau declin Multe firme opereaz n ramuri unde cererea crete foarte lent, stagneaz, sau este chiar n declin. ntr-un asemenea mediu stagnant firmele cu poziii mai slabe i perspective reduse de supravieuire deja aplic, sau au n perspectiv, strategii de recoltare, vnzare sau abandonare, iar firmele puternice se confrunt cu dificulti de a atinge performane satisfctoare. Oricum, o cerere stagnant nu este ndeajuns pentru a face ca o ramur s fie inatractiv, iar vnzarea poate sau nu poate fi o soluie practic, iar nchiderea/abandonarea afacerii este ntotdeauna ultima soluie la care se apeleaz. Firmele puternice pot s-i cresc totui vnzrile prin acapararea cotelor de pia ale concurenilor mai slabi sau care prsesc ramura, sau prin achiziionarea unor firme mai mici i mai slabe. n general trei strategii s-au dovedit de succes ntr-un asemenea mediu: 1. O strategie de concentrare prin identificarea, crearea i exploatarea segmentelor n cretere. Chiar dac piaa n general este stagnant, adesea se pot identifica segmente n cadrul ei care s prezinte un potenial de cretere. Un concurent abil, poate fi primul care s depun eforturi pentru a atrage acest segment i a dezvolta un avantaj concurenial, astfel, compensnd vnzrile i profiturile stagnante de pe piaa original. 2. Strategia mbuntirii calitii i inovrii produselor. Fie o cretere de calitate fie o inovare de produs poate s revigoreze cererea prin crearea unor noi segmente de pia sau atragerea unor noi clieni. Aceast difereniere prin inovare ofer firmei posibilitatea de a concura mai bine preurile fimelor rivale i ca un avantaj adiional poate fi dificil i scump pentru firmele rivale s o imite. 3. Strategia de mbuntire a produciei i distribuiei. Atunci cnd vnzrile nu pot fi crescute pentru a genera o cretere a profiturilor, o soluie alternativ este de a mbunti marjele de profit i rentabilitatea prin reducerea costurilor de exploatare. Aceasta se poate realiza prin: mbuntirea produciei prin automatizare i specializare; consolidarea capacitilor de producie cu coeficient de utilizare redus; i renunarea la canalele de distribuie cu volum de desfacere redus i cheltuieli mari. Aceste strategii nu se exclud reciproc. De exemplu, introducerea unei inovaii la un produs poate crea un segment de pia cu cretere rapid. De asemenea, creterea eficienei poate facilita drumul spre reducerea preului care poate produce un segment de pia sensibil la un pre mic. Trebuie de asemenea menionat c, cele trei strategii sunt variaii ale celor trei strategii generice, creativ aplicate pentru a servi unor oportuniti i condiii ntr-un mediu, altfel, neatractiv. 11

Riscurile de a alege s continui s concurezi ntr-o ramur n stagnare sau declin sunt: a te lsa angajat ntr-un rzboi de uzur neprofitabil; ncercarea de a aplica strategia de recoltare dintr-o poziie iniial slab; i un optimism excesiv despre viitorul ramurii. Acinui strategice pentru firme din ramuri industriale fragmentate Multe firme concureaz n medii industriale formate din numeroase alte firme mici i mijlocii, multe dintre ele private, i nici una nu este recunoscut ca lider, nu are puterea de a domina. Cteva din caracteristicile acestor ramuri sunt: barierele de intrare sunt relativ slabe; de obicei, cumprtorii i furnizorii au puterea de partea lor n raporturile cu firmele exsitente; concurena substituenilor poate s fie sau poate s nu fie un factor principal; nu exist economii de scar; preferinele clienilor sunt diverse, variind de la o zon geografic la alta, astfel c cererea pentru o anumit versiune de produs este relativ mic; imaginea puternic creat de diferenierea produselor de la un productor la altul genereaz multe nie de pia, astfel c muli concureni au o clientel loial. Unele din aceste ramuri fragmentate se consolideaz de la sine pe msur ce se maturizeaz, iar ascuirea concurenei produce o nlturare a firmelor slabe i ineficiente i o concentrare n firme de mai mari dimensiuni. Altele rmn tot n stadiul de fragmentare, fie datorit faptului c firmelor existente le lipsesc resursele sau ingeniozitatea de a aplica o strategie care s duc la consolidare, fie c prin natura afacerilor din cadrul ei ramura rmne fragmentat. Strategiile concureniale specifice unor astfel de ramuri sunt: 1. Specializarea pe tip de produs. Cnd n ramura respectiv se produce o varietate foarte larg de produse cu multe modele i stiluri, o strategie de concentrare bazat pe o poriune limitat din linia de produse poate fi foarte eficace. 2. Specializarea pe grupe de clieni . Specializrile pot fi: pe clienii sensibili la pre; pe clienii care au diferite preferine i gusturi; pe clienii interesai n obinerea unor servicii adiionale; pe clienii interesai n obinerea unor caracterisitici suplimentare ale produselor; pe clienii care cumpr pe comand; etc. 3. Concentrarea pe zone geografice. Concentrarea activitilor de fabricaie i de marketing pe o zon limitat poate produce un nivel de venituri mai mare dect o abordare naional de exemplu. Aceasta se va datora economiilor ce se realizeaz prin evitarea cheltuielilor de reproducere a acestor activiti la scar naional.

12