Sunteți pe pagina 1din 11

3. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL 3.1 Antreprenorul.

Stakeholder-ii Stakeholder-ul persoan sau grup de persoane care are/ au un interes sau o implicare personal ntr-o anumit ntreprindere, i perfomanele sale/ lor. Profesorul Nicolescu definete stakeholder-ul ca fiind o persoan sau un grup de persoane care are/ au interese importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier semnificativ. Stakeholder-ii individuali prezint dou caracteristici majore: - au interese majore n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei; - pot s influeneze coninutul i rezultatele activitii firmei. Cel mai important stakeholder este antreprenorul, cel care nfiineaz firma, o conduce direct sau o supervizeaz de aproape, i nsuete integral sau parial profitul rezultat. Distribuitorii i cumprtorii influeneaz activitatea firmei prin achiziionarea produselor, practic condiionnd existena firmei. Orice firm apeleaz la o banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact mai mare exercit banca la acordarea de credite curente i / sau de dezvoltare. Pentru o banc, o ntreprindere mic i mijlocie reprezint un client de pe urma cruia obine profit, fiind interesat ca aceasta s supravieuiasc i s se dezvolte. Desfurarea activitilor nu poate avea loc fr a apela la furnizorii de

utilaje, la cei de materii prime i energie, ambalaje, piese de schimb, etc.. Prin calitate, termenele de furnizare i condiiile de plat ale produselor, furnizorii determin funcionalitatea i eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Fiecare furnizor este interesat s-i menin firma n calitate de client. Familia antreprenorului are un rol apreciabil ntruct la numeroase microfirme membrii acesteia conduc mpreun firma. Managerii firmei sunt stakeholder-i foarte importani. Prin decizii i aciuni, orice manager i influeneaz cursul activitii cel putin n domeniul pe care l conduce. ntruct venitul i statutul fiecrui manager depinde direct de performanele firmei i de modul cum funcioneaz, acesta este ntotdeauna interesat de modul cum funcioneaz i de ceea ce se deruleaz n cadrul organizaiei respective. Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholder-i ca i managerii cu deosebirea c att influena lor asupra firmei ct i interesul n modul de funcionare sunt mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie. Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite ei au un impact pozitiv asupra activitii respectivei organizaii. Interesele oricrui furnizor de consultan este c firma care a apelat la serviciile sale s-i rmn client. Administraia local cnd birocraia i corupia nregistreaz cote ridicate influena negativ a administraiei locale este foarte mare asupra IMMurilor. Orice administraie local este interesat n buna funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc, venituri la bugetul local. Organizaiile de IMM-uri, Camerele de Comer i Industrie i alte

organizaii patronale, prin lobby i serviciile pe care le ofer IMM-urilor au un impact apreciabil asupra activitii acestora prin calitatea mediului de afaceri existent. Fiecare din aceste organizaii depinde de taxele solicitate, de servicii, i de sponsorizrile firmelor care le sunt membre. Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde de numrul, puterea economic i performanele IMM-urilor din zon. Activitatea fiecreia dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii de afaceri, intensitatea acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i performanele sale. Un stakeholder mai puin cunoscut este aa numitul investitor de risc, care furnizeaz fonduri firmelor pentru o anumit perioad participnd la managementul acestora, dup care i vinde cota parte deinut n cadrul acestor societi. Investitorii de risc reprezint o surs potenial de finanare ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai s identifice ct mai multe asemenea firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s investeasc. Mai pot s apar i alte categorii de stakeholder-i ocazionali, atunci cnd firma se confrunt cu situaii sau evenimente deosebite. Din aceasta categorie fac parte instanele judectoreti i poliia. Pentru ca relaiile dintre antreprenori i stakeholder-i s fie eficace pentru firm, este necesar s se cultive cu acetia nite relaii ct mai bune. - o parte dintre stakeholderi posed i / sau furnizeaz resursele; cu ct antreprenorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i reprezentanii respectivelor organizaii, cu att va obine resurse financiare, informaionale, manageriale i umane mai uoare, mai multe i n condiii de cost superioare; - managerii i salariaii dar i distribuitorii, bncile, investitorii de risc,

administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii utilizrii resurselor proprii ale antreprenorului i resursele mprumutate sau atrase; - distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmelor furnizoare de servicii, condiioneaz prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor; cultivarea relaiilor cu acetia poate duce la amplificarea vnzrilor i consolidarea poziiei pe pia a firmei; - accesul la informaii i la alte categorii de resurse posedate de stakeholder-i, favorizarea unor decizii i aciuni mai puin dure fa de firma n cazul apariiei unor dificulti i/ sau evenimente negative n activitatea acesteia sunt de natur s diminueze substanial riscurile care planeaz asupra firmei; - relaiile bune cu clienii, furnizorii, administraia local, banca, comunitatea local pot conduce la diminuarea substanial a riscurilor care planeaz asupra firmei; - cultivarea de relaii mai bune cu stakeholder-ii contribuie la amplificarea capacitii antreprenorilor de a soluiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Dou dintre cele mai importante active intangibile ale firmei (prestigiu i credibilitate) depind de percepia, opinia, deciziile i aciunile tuturor stakeholderilor fa de firm; premisele obligatoriu de ntrunit n abordarea stakeholder-ilor sunt urmtoarele: - antreprenorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus; - antreprenorul s i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau organizaia implicat;

- antreprenorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholder-ii n modaliti diverse, corespunztor rolului i contribuiei fiecruia. Se recomand ca ntreprinderile s utilizeze o palet larg de modaliti de implicare a stakeholder-ilor n firm. 3.2 Sistemul relaional i networking-ul antreprenorial Sistemul relaional antreprenorial sau networkingul reprezint un concept relativ nou. D. S. Hall definete networkingul ca fiind dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Profesorul Nicolescu definete networkingul ca sistemul de relaii organizaionale care se manifest ntre o ntreprindere mic i mijlocie i stakehoder-ii sqai, a cror iniiere, derulare i dezvoltare antreprenorial are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen, antreprenorul fiind plasat n centru. Numrul superior de alte puncte S (stakeholder-i) i cu mai multe fire sau legturi, relaii, ne arat c poziia firmei pe care o reprezint antreprenorul este mai puternic. antreprenorul S7 S2 S5 S6 S1 S3 S4 32 Potrivit lui Szarka pot fi identificate trei niveluri sau categorii de networking.

Networking-ul comercial se refer la relaiile ntre antreprenor i firma sa i stakeholder-ii cu care realizeaz tranzacii comerciale. Obiectul acestor tranzacii l reprezint anumite resurse, servicii sau resurse clasice. Networking-ul comunicaional are n vedere relaiile antreprenorului i a firmei sale cu asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, etc., cu care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie obinerea de informaii utile firmei, pe multiple planuri. Networking-ul mental social se refer la viziunea antreprenorului privind starea i evoluia firmei n contextul n care i desfoar activitatea. Intensitatea i caracteristicile networkingului antreprenorial sunt influenate de mai muli factori. n opinia lui Donckles i Lambrecht, aceti factori sunt n principal urmtorii: - nivelul de pregtire al antreprenorului; - numrul de ani de cnd conduce o firm; - mrimea firmei exprimat prin numrul de persoane; - intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune. Mental social Comunicaional Comercial Grad de intensitate Grad de extindere 33 Studiile au demonstrat c dac dimensiunea caracteristicilor acestor factori

este mai mare, networking-ul antreprenorial este mai intens. Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importani stakeholder-i (clieni, manageri, banc) antreprenorul este deseori pus n situaia de a negocia. Calitatea relaiilor cu aceti stakeholderi i mai ales avantajele reale obinute de firm, depind adesea decisiv de arta know how-ului antreprenorului de a negocia. Orice negociere formal care se finalizeaz ntr-un document scris, sau informal, trebuie pregtit temeinic. Informaiile trebuie considerate tot timpul o surs de putere. n decursul negocierii, se recomand s se practice tehnica observrii i ascultrii partenerului. O atenie deosebit trebuie acordat intonaiilor, expresiilor. Timpul este o coordonata de baz a derulrii negocierilor. Este important s cunoatei termenul limit al derulrii proiectului pentru ncheierea negocierilor i s-l foloseti n avantaj propriu. n schimb, trebuie ascuns cu grij de partenerul de negociere termenul propriu limit. Cnd se apropie termenul limit propriu al negocierii, trebuie dezvoltat o variant de nelegere pentru a nu intra n criz de timp. Concesiile trebuie fcute partenerului la momentul oportun. n timpul negocierilor nu te repezi, las partenerul s vorbeasc i folosete noile informaii n avantaj propriu. 3.3 Strategii antreprenoriale Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea antreprenorului respectiv. Strategia ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit miisiunii organizaiei.

Strategiile antreprenoriale prezint caracteristici definitorii. 34 - cea mai important trstur a strategiei antreprenoriale rezid n personalizarea ei de ctre antreprenor; - majoritatea strategiilor antreprenoriale nu se regsesc ntr-un document sistematizat; o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal, unele elemente aflndu-se doar n capul antreprenorului, de aceea se consider c strategia antreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite de antreprenor; - componenta simplificat; fiecare din cele ase componente de baza ale unei strategii (misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv), unele s fie foarte succint trasate sau chiar s lipseasc, mai ales pentru misiune i avantaj competitiv; strategia antreprenorial acoper orizonturi mai scurte de timp, respectiv 2 - 3 ani. O alt trstur definitorie a strategie antreprenoriale este concentrarea asupra valorificrii unor anumite nie de pia. Particularitile ce se manifest la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale sunt: - misiunea firmei lipsete de regul; - obiectivele sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente fiind cifra de afaceri i profitul; - resursele se bucur de o atenie deosebit, n special cele financiare i materiale; resursele umane i informaionale sunt mai superficial abordate; - termenele strategice nu sunt ntotdeauna suficient de precise, iar cel

mai adesea au un orizont de 2 -3 ani; - avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit. Strategiile antreprenoriale prezint o specificitate ridicat, complexitatea i completitudinea lor variind n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a antreprenorului. Potrivit specialitilor olandezi Frase, von Gelderen i Ombach, acetia au definit 5 categorii de strategii antreprenoriale. 1) strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare care i propun s structureze activitatea firmei; 2) strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i antreprenorul; 3) strategia antreprenoriala oportunist are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm; 4) strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri; 5) abordarea antreprenorial rutinier const ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta amnunte, opiuni. n practic, antreprenorul apeleaz frecvent la combinaiile celor 5 strategii i componente manageriale. Japonezul Eiji Ogawa delimiteaz 5 categorii principale de strategii pentru IMM-uri, respectiv: 1) de asigurare a forei de munc; 2) de dezvoltare a culturii de firm;

3) strategia axata pe informaii multi surs; 4) strategia de promovare a tehnologiilor avansate; 5) strategia de internaionalizare. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategia intreprenorial, antreprenorul apeleaz la aliane strategice. Alianele strategice sunt o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Dintre tipurile de aliane strategice utilizate n rile dezvoltate, menionm: franciza, societile mixte i licenele n comun a anumitor produse sau tehnologii. n rile dezvoltate a aprut strategia de replicare la care ntreprinderea i managerul recurg n perioadele de criza sau recesiune macroeconomic. Strategia de replicare const n iniierea i aplicarea de ctre antreprenor, singur sau mpreun cu managerii de nivel superior a unui set de decizii axate n principal asupra diminurii costurilor i reducerii activelor utilizate. Este necesar s nu se comit nici diminuarea costurilor referitor la factorul uman care se poate face prin eliminarea angajailor temporari, reducerea managerilor de nivel mediu i micorarea veniturilor antreprenorului i directorului general. Franciza este o alt form de alian strategic care const n stabilirea pe baza contractual a unor relaii de marketing pe termen lung, ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare, francizorul, acord celei de-a doua francizeinului, dreptul de a utiliza numele i sistemul de comercializare n schimbul unei sume care se pltete continuu. Se utilizeaz patru tipuri de franciz: 1. Franciza productor comerciant cu amnuntul productorul este

francizorul i d dreptul unui comerciant s-i vnd n mod direct produsele; n aceast situaie intr produsele petroliere i transportul cu camionul a produselor respective. 2. Franciza productor comerciant cu ridicata relaia este asemntoare cu deosebirea c francizorul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu ridicata (Coca Cola, Pepsi, 7 Up, etc.). 3. Francizorul comerciant cu ridicata / comerul cu amnuntul se utilizeaz de comercianii cu ridicata cu putere economic mare care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii constante de capital i al motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul (cei care comercializeaz hard-urile de computere). 4. Franciza marc comercial / marca numelui n acest caz francizorul deine un produs sau un serviciu comercializat sub numele marca de regul prin magazine standardizate (Mc Donalds, nchirieri de maini Herz, etc.). Avantajele apelrii la franciza sunt: - accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat; - cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francizor detailing, consultan i service; - beneficiaz de cercetrile de pia i dezvoltarea produciei pe care le realizeaz francizorul; - posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu capital mai redus; - diminuarea unora din cheltuielile curente efectuate de francizor integral sau parial; - diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere.