CAPITOLUL 3 MEDIUL INTERN AL FIRMEI

3.1. RESURSELE I COMPETENELE FIRMEI Resursele firmei constituie elemente de intrri (inputuri) n procesul de producie al acesteia i se concretizeaz n resurse financiare, utilaje i instalaii (dotarea tehnic), aptitudinile angajailor, brevete i licene, manageri talentai. Luate izolat resursele unei firme nu genereaz un avantaj concurenial. De fapt un avantaj concurenial se creeaz printr-o combinaie unic a mai multor resurse. Dac tehnologia de producie a unei firme nu este protejat prin brevete, atunci aceasta poate fi cumprat sau imitat de ctre concureni. Dar dac aceast tehnologie este integrat cu alte resurse pentru a forma o competen, atunci se poate genera o competen esenial care s duc la un avantaj concurenial. Exemplu: Firma Amazon.com i-a combinat resursele de servire i distribuie pentru a fundamenta un avantaj concurenial. Firma i-a nceput activitatea ca o librrie pe Internet, expediind direct comenzile ctre clieni. Firma s-a dezvoltat rapid i a stabilit o reea de distribuie prin care poate expedia milioane de articole diferite ctre milioane de consumatori diferii. Comparativ cu Firma Amazon.com, firmele concurente tradiionale ca Toys'R Us i Borders nu au reuit s-i stabileasc o prezen efectiv pe Internet, fapt pentru care au ncheiat nelegeri de parteneriat cu firma Amazon.com. Resursele firmei pot fi tangibile sau intangibile. Resursele intangibile constau n drepturi de proprietate intelectual (licene, brevete, know-how), cultura organizaional, reputaia firmei pentru produsele sau serviciile

78 oferite, modalitile prin care firma interacioneaz cu angajaii, furnizorii i consumatorii, fiind dificil pentru concureni s le analizeze, respectiv s le imite. Resursele tangibile constau n bunuri care pot fi vzute, palpate i cuantificate. Principalele tipuri de resurse tangibile sunt: resursele financiare; resursele fizice (utilaje, instalaii, cldiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime); resursele umane (pregtirea, experiena, ataamentul i loialitatea managerilor, respectiv a angajailor); resursele organizaionale (structura organizatoric, sistemele de planificare, control i coordonare). Valoarea multor resurse tangibile poate fi stabilit prin situaiile financiare ntocmite de ctre firm. Totui sursele avantajului concurenial nu sunt ntotdeauna reflectate prin situaiile financiare ale firmei. Managerii trebuie s neleag valoarea strategic a resurselor tangibile sau intangibile ale firmei, aceasta fiind indicat de gradul n care ele pot contribui la fundamentarea competenelor, a competenelor eseniale i a avantajului concurenial. Resursele firmei constituie surse ale competenelor acesteia. La rndul lor competenele sunt surse ale competenelor eseniale ale firmei, iar acestea sunt cele care genereaz un avantaj concurenial. ntruct resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai dificil pentru cocncureni de a le nelege, dobndi sau imita, firmele prefer s se bazeze pe acestea atunci cnd doresc s obin competene, respectiv competene eseniale. Cu ct o anumit resurs are mai mult un caracter intangibil, cu att va fi mai puternic avantajul concurenial bazat pe aceasta. Reputaia firmei, ca resurs intangibil constituie o surs important a avantajului concurenial pentru firme cum ar fi Coca-Cola, General Electric, Southwest Airlines. Managerii trebuie s neleag valoarea strategic a resurselor tangibile i intangibile ale firmei. Valoarea strategic a resurselor este

79 indicat prin gradul n care ele contribuie la dezvoltarea competenelor, a competenelor eseniale i a avantajului concurenial. Competenele firmei reprezint capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul realizrii obiectivelor firmei. Competenele firmei sunt generate pe parcursul funcionrii firmei datorit interaciunii dintre resursele tangibile i cele intangibile. Baza de cunotine a unei firme este reflectat de competenele acesteia i constituie ntr-o economie global o surs esenial a avantajului concurenial. Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importante competene ale firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial. Ritmul n care firmele dobndesc cunotine noi i i dezvolt aptitudinile angajailor pentru a aciona n economia de pia constituie o surs esenial a avantajului concurenial. De aceea firmele trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor oportuniti (anse) de nvare continu. Orice firm nou poate intra pe o pia folosind aceeai dotare tehnic i aceleai tehnologii ca i cele folosite de ctre firmele concurente existente, dar singurul element care nu poate fi copiat se refer la aptitudinile i ataamentul angajailor. ntrebarea care se pune este: cte competene sunt necesare unei firme pentru a dobndi un avantaj concurenial? Rspunsurile pot fi diferite. De exemplu, firma de consultan McKinsey&Co recomand clienilor si s identifice 3 sau 4 competene care s constituie competene eseniale pentru firmele lor. Dup identificarea acestora, aciunile strategice ale firmelor trebuie s se desfoare bazat pe aceste competene eseniale. Competenele unei firme sunt dezvoltate cu precdere n domeniile funcionale i anume: n domeniul produciei: miniaturizarea componentelor i produselor, procese de producie eficiente, calitatea produselor i a designului; n domeniul cercetrii-dezvoltrii: inovarea rapid a produselor, tehnologia digital; n domeniul managementului: structuri organizatorice eficiente, ncheierea unor aliana strategice, relaii eficiente cu furnizorii i consumatorii;

80 n domeniul marketingului: promovarea eficient a produselor, un service eficient, merchandising eficient; n domeniul distribuiei: folosirea eficient a tehnicilor de management logistic.

3.2 ANALIZA LANULUI VALORII. FOLOSIREA SURSELOR EXTERNE Analiza lanului valorii d posibilitatea firmelor s identifice i s neleag acele pri ale operaiunilor acestora care creeaz valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare. Cunoaterea acestor aspecte este esenial pentru c o firm obine profituri peste nivelul mediu numai cnd valoarea pe care o creeaz este mai mare dect costurile necesare obinerii acestei valori. n Figura nr. 3.1 se prezint componena lanului valorii.

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologic Aprovizionarea Logistica Operaiile n cadrul firmei Logistica n afara firmei Marketingul i vnzrile Serviceul

Profit

Profit

Fig. nr. 3.1 Lanul valorii (Prelucrare dup Michael Porter "Competitive Advantage: creating and Sustaining Superior Performance", The Free Press, New York, 1985)

81 Firmele folosesc lanul valorii pentru a nelege poziia lor n privina costurilor i pentru a identifica cile care ar putea fi adoptate pentru a facilita implementarea strategiei alese. Lanul valorii unei firme se compune din activiti primare i activiti de susinere, care le sprijin pe cele primare. Principalele categorii de activiti primare sunt: logistica n cadrul firmei, adic recepia materiilor prime, depozitarea i transportul intern; operaiile, adic activitile necesare pentru a transforma materiile prime n produse finite (de exemplu prelucrarea, montajul, ntreinerea utilajelor i instalaiilor); logistica n afara firmei, adic depozitarea i distribuirea produselor finite la consumatori; marketingul i vnzarea, adic convingerea consumatorilor pentru a cumpra produsele, respectiv a face posibil ca acetia s le cumpere; serviceul post-vnzare oferit consumatorilor pentru a mri i menine valoarea produselor cumprate (de exemplu instalarea, repararea i ntreinerea produselor). Activitile primare trebuie examinate raportat la abilitile concurenilor, astfel ca firma s-i poat evalua fiecare activitate ca fiind superioar, echivalent (egal) sau inferioar. Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile primare s poat fi desfurate. Principalele categorii de activiti de susinere sunt: aprovizionarea, adic cumprarea materiilor prime; dezvoltarea tehnologic, adic fundamnetarea produselor i proceselor; managementul resurselor umane, adic recrutarea, pregtirea, perfecionarea i salarizarea angajailor; infrastructura firmei, care se refer la activiti cum ar fi managementul general, managementul calitii, planificarea i finanarea, acestea de fapt sprijin ntregul lan al valorii.

82 Prin infrastructur firma ncearc s identifice pericole i perspective externe, s identifice resurse i competene, respectiv s sprijine competenele eseniale. Activitile de susinere trebuie la rndul lor examinate raportat la competenele concurenilor, astfel ca firma s-i poat evalua fiecare activitate ca fiind superioar, echivalent (egal) sau inferioar. Analiza tuturor activitilor firmei permite evidenierea domeniilor n care aceasta are potenialul de a creea valoare. Lanul valorii arat cum un produs se deplaseaz de la stadiul de materie prim spre consumatorii finali. Pentru fiecare firm ideea esenial care se desprinde din lanul valorii este de a aduga ct mai mult valoare cu un cost ct mai mic i de a menine aceast valoare. Analiza tuturor activitilor care compun lanul valorii se face pentru a stabili domeniile n care firma are potenialul necesar pentru a creea i menine valoare. Aceste activiti trebuie evaluate comparativ cu competenele concurenilor. Pentru a constitui o surs a avantajului concurenial, o resurs sau o competen trebuie s permit firmei s realizeze o activitate mai bine dect concurenii sau s realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenii nu o pot desfura. Numai n acest fel firma poate creea valoare pentru consumatori i are perspective pentru a menine aceast valoare. Deseori aceasta nseamn reconfigurarea i recombinarea activitilor lanului valorii n modaliti unice. Exemple: a). Firma McDonald's i-a evaluat competenele eseniale pentru a vedea cum pot fi ele folosite n scopul generrii unei valori superioare pentru consumatori. Dup aceea managerii de la nivelul de vrf au adoptat o serie de msuri pentru a mri valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu valoare extra i au hotrt s-i desfoare activitile pe diferite amplasamente. n acest fel la sfritul anului 1993 aveau deja 30 de localuri deschise n cadrul magazinelor Wal-Mart. b). Firma Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre activitile primare (logistica n afara firmei) i a uneia dintre activitile de susinere

83 (managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare peste noapte, genernd astfel valoare. Rezultatul unei analize eficiente a lanului valorii este identificarea unor modaliti noi pentru a desfura activitile cu scopul de a genera valoare. ntruct aceste mbuntiri sunt specifice firmei, adic sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor i competenelor de care dispune, este dificil pentru concureni s le recunoasc, s le neleag i s le imite. Cu ct este mai mare timpul necesar concurenilor pentru a nelege cum reuete o firm s creeze valoare prin desfurarea activitilor primare i a activitilor de susinere, cu att dureaz mai mult avantajul concurenial al acestei firme. Acele activiti primare sau de susinere care nu constituie o surs a avantajului concurenial trebuie s fie n atenia managerilor de la nivelul de vrf n sensul de a renuna la ele. Una din trsturile eseniale ale majoritii ramurilor este c foarte rar o singur firm desfoar toate activitile creatoare de valoare (ncepnd cu proiectarea produselor i pn la livrarea acestora la consumatori). Se creeaz o specializare a firmelor din ramur, astfel c fiecare firm este o component a sistemului mai larg al valorii care conduce la crearea unui produs sau serviciu. Pentru a nelege baza competenelor strategice ale unei firme nu este suficient a analiza numai poziia intern a acesteia. O mare parte din crearea valorii se realizeaz n lanul aprovizionrii i al distribuiei, fapt pentru care ntregul proces necesit a fi analizat i neles. De exemplu calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenat numai de activitile care se desfoar n cadrul firmei productoare. Aceasta depinde totodat de calitatea subansamblelor aprovizionate i de performana distribuitorilor. Competena unei firme de a influena performana altor firme de pe lanul valorii constitui o competen esenial i o surs a avantajului concurenial. O ntrebare care se pune este: ce pot face firmele cu activitile primare i cele de susinere atunci cnd resursele i competenele de care dispun nu constituie o surs a avantajului concurenial? O solue posibil este folosirea surselor externe.

84 Folosirea surselor externe se refer la faptul c o firm poate s apeleze la furnizori pentru anumite activiti creatoare de valoare. Motivul recurgerii la alte firme este c numai puine firme dispun de totalitatea resurselor i competenelor necesare pentru a dobndi competitivitate n toate activitile primare i de susinere. Dac o firm apeleaz pentru anumite activiti la alte firme pentru c ei i lipsete competena necesar crerii valorii, acest fapt face posibil concentrarea firmei asupra acelor domenii n care are competene. Un aspect criric privind recurgerea la surse externe este abilitatea firmei de a-i identifica i evalua resursele, respectiv competenele de care dispune. De asemenea firma trebuie s nu apeleze la surse externe n cazul unor activiti primare sau de susinere pe care le poate folosi la neutralizarea unor pericole externe. n unele ramuri toate firmele caut s obin valoare printr-o folosire eficient a surselor externe (cele mai elocvente exemple le ofer ramura productoare de automobile, respectiv cea productoare de produse electronice). Folosirea surselor externe este eficient pentru c puine firme au toate resursele i competenele necesare pentru a obine superioritate sub aspect competitiv n toate activitile primare i de susinere. De asemenea, folosirea surselor externe nu este eficient dac nu exist n cadrul firmei competene privind coordonarea folosirii surselor externe, respectiv coordonarea intern a competenelor eseniale. De exemplu: Firma Dell Computer folosete surse externe pentru desfurarea celei mai mari pri a activitilor de producie i de servire a consumatorilor. n acest fel firma se concentreaz pentru a creea valoare prin competenele sale de service i de distribuie online. O firm trebuie s manifeste pruden atunci cnd majoritatea firmelor din ramur folosesc surse externe. De exemplu: Dei majoritatea firmelor din ramura productoare de nclminte sport (firmele Nike, Reebook etc) folosesc surse externe pentru fabricarea acestor produse (oreientndu-se spre ri n care nivelul salariului este mai mic), unele firme cum ar fi firma New

85 Balance au hotrt s nu foloseasc surse externe pentru fabricarea produselor. Astfel aceast firm i-a meninut aproximativ 20% din fabricaie, mbuntind nivelul calificrii angajailor. Dei este mai ieftin fabricarea nclmintei n China (unde costul de producie este 1,30 $ pentru o pereche, comparativ cu 4 $ pentru o pereche n SUA), totui firma New Balance reueete s fabrice mai eficient nclmintea (24 minute/pereche, comparativ cu 3 ore/pereche n China). Managerii firmei New Balance consider c competenele fabricrii interne a pantofilor i avantajele controlului designului, respectiv a calitii justific depirea costului de producie al unei perechi de pantofi. Pentru a putea decide asupra celor mai adecvate activiti primare sau de susinere care ar putea fi obinute extern, managerii implicai trebuie s posede urmtoarele abiliti: Gndire strategic, adic managerii trebuie s neleag dac felul n care intenioneaz s folosesc sursele externe genereaz un avantaj concurenial pentru firm; Abiliti de negociere; Abiliti de a conduce parteneriatul; Abiliti de management al schimbrii: folosirea surselor surselor externe poate s modifice semnificativ modul n care firma funcioneaz, fapt pentru care managerii trebuie s fie capabili s conduc aceast schimbare, inclusiv s fac fa rezistenei ntmpinate de angajai.

3.3 COMPETENELE ESENIALE ALE FIRMEI. CRITERII PENTRU DOBNDIREA AVANTAJULUI CONCURENIAL Competenele eseniale constituie resurse i competene ale firmei care sunt o surs a avantajului concurenial al acesteia fa de concureni. Resursele i competenele unei firme ofer baza de care aceasta are nevoie pentru a-i formula i implementa strategiile. Scopul implementrii

86 unor strategii creatoare de valoare este de a mbunti eficiena (pentru ca firma s dobndeasc competitivitate strategic) i de a obine profituri peste nivelul mediu. Nu toate resursele i competenele firmei sunt critice sub aspect strategic. Unele resurse i competene pot fi inferioare comparativ ce cele ale concurenilor. De exemplu firmele care nu au resurse financiare suficiente nu pot s-i asigure dotarea tehnic i angajaii calificai necesari pentru a fabrica produse cu o valoare superioar pentru consumatori. ntr-o asemenea situaie insuficiena resurselor financiare (care este o resurs tangibil) poate constitui un dezavantaj pentru firmele respective. nelegnd resursele i competenele firmei, managerii trebuie s identifice perspectivele din mediul exterior care pot fi fructificate, evitnd concurena n domeniile n care firma are lipsuri. Stabilirea competenelor care constituie competene eseniale pentru o firm (i deci sunt surse ale avantajului concurenial) necesit o analiz a consumatorilor, rspectiv a concurenilor. Competenele devin competene eseniale atunci cnd acestea ajut firma s fabrice produse distinctive. Produsele distinctive sau specifice sunt acele produse care au caracteristici apreciate de consumatori, adic le ofer o valoare mai mare. Competenele care satisfac urmtoarele criterii: sunt valoroase; sunt rare; sunt costisitor a fi imitate; sunt nesubstituibile , constituie competene eseniale ale firmei (sau competene strategice). O firm obine un avantaj concurenial numai dac concurenii au ncercat fr succes s-i copieze strategia. O firm care dispune de competene valoroase, i rare, dar care prezint riscul imitrii poate s dobndeasc pe termen scurt un avantaj concurenial. n aceste condiii perioada de timp n care o firm are anse s-i menin avantajul concurenial depinde de rapiditatea cu care concurenii pot imita un produs, un serviciu sau un proces. Numai combinnd condiiile exprimate prin cele patru criterii competenele firmei pot fi considerate ca fiind competene eseniale.

87 Competenele valoroase sunt acelea care permit firmei s fructifice perspectivele oferite de mediul exterior i s neutralizeze pericolele care vin din acest mediu. Aceste competene dau firmei posibilitatea s formuleze i s implementeze strategii creatoare de valoare pentru grupuri specifice de consumatori. Competenele rare sunt acele competene de care dispun puini dintre concurenii actuali sau poteniali. Acele competene care sunt deinute de muli concureni pot fi folosite n acelai mod pentru a obine un avantaj concurenial, adic firme care au aceleai competene i aleg aceeai strategie. Implementarea unei strategii comune mai multor firme elimin posibilitatea ca oricare firm luat izolat s obin un avantaj concurenial. Competenele care sunt costisitor a fi imitate nu pot fi dobndite uor de ctre alte firme. Aceast situaie se datoreaz urmtoarelor condiii (luate izolat sau ntr-o combinaie): Uneori firma i poate dezvolta competene datorit unor condiii de timp i spaiu unice, n sensul c aceste competene sunt un rezultat al amplasrii firmei n timp i spaiu. De exemplu dac o firm se amplaseaz ntr-un loc care n timp se dovedete a fi mai valoros dect s-a preconizat iniial, atunci aceast firm deine o resurs care este costisitor de imitat. Legtura ntre competenele unei firme i avantajul concurenial al acesteia este ambigu sub aspect cauzal. n aceast situaie concurenii nu pot s neleag clar cum i folosete o firm competenele ca o baz pentru dobndirea avantajului concurenial. Prin urmare, concurenii sunt nesiguri asupra competenelor pe care ar trebui s le dezvolte pentru a copia avantajele strategiei altei firme. Complexitatea sub aspect social, ceea ce nseamn c unele competene sunt rezultatul unui fenomen social complex, exemple n acest sens fiind relaiile interpersonale ntre manageri, reputaia unei firme n rndul furnizorilor i a consumatorilor. Competenele nesubstituibile sunt acele competene care nu au echivalent sub aspect strategic. Valoarea strategic a competenelor mrete dificultatea substituirii lor. De exemplu baza de cunotine proprie unei firme, relaiile de munc bazate pe ncredere ntre manageri i angajai constituie competene ale firmei care sunt dificil de identificat.

88 Firmele care au dobndit competitivitate strategic nu trebuie s manifeste rigiditate. Transformrile rapide care se produc ntr-o economie global fac ca firmele s nu poat folosi permanent aceleai competene. Acele firme care nu i dau seama de acest aspect pot s ajung rapid ntr-o situaie de dezavantaj concurenial. De aceea managerii trebuie s se preocupe att de fructificarea competenelor eseniale actuale ale firmei, ct i s ncurajeze fundamentarea unor competene eseniale noi.

3.4 ANALIZA ORGANIZAIONAL INTERN A FIRMEI Analiza organizaional intern a firmei se bazeaz pe aceleai presupuneri luate n considerare la modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabiliti superioare, i anume c fiecare firm dispune de resurse i competene unice prin a cror utilizare ea poate s-i fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bun dect cea a concurenilor. Prin analiza mediului intern, firma determin ce ar putea ea face, adic ce aciuni s ntreprind bazat pe competenele eseniale de care dispune. Analiza mediului extern firmei permite o mai bun nelegere a ceea ce firma ar trebui s fac avnd n vedere perspectivele pieei. O sincronizare adecvat ntre ceea ce firma poate face i ceea ce ea ar trebui s fac permite fundamentarea inteniei i misiunii strategice, precum i selectarea unei strategii creatoare de valoare. Cnd o asemenea strategie este implementat adecvat, atunci ea este calea dobndirii competitivitii strategice i a profitabilitii superioare. ntr-o lume a competiiei globale, sursele tradiionale ale avantajului concurenial (cum ar fi: fora de munc, materiile prime i dotarea tehnic) devin ineficiente. Motivul principal este c avantajele generate de aceste resurse pot fi uor depite folosind o strategie global. Natura i cerinele competiiei globale necesit ca managerii s regndeasc conceptul de firm. Dobndirea unei competitiviti strategice n anul 1990 de exemplu, respectiv la nceputul secolului 21 necesit abordri manageriale diferite.

89 Exemplu: Firma Polaroid a ncercat s implementeze o schimbare tehnologic semnificativ, trecnd de la imaginile analoage la cele digitale. Ar fi fost necesar ca managerii acestei firme s aib o nelegere diferit a mediului concurenial, a competenelor firmei n acel moment, respectiv a noilor competene necesare. Referitor la aceast schimbare dorit, echipa de manageri ai firmei nu a avut succes, firma ajungnd n pragul falimentului la sfritul anului 2001, urmnd s-i vnd majoritatea activelor la mijlocul anului 2002. Concluzia care se desprinde din acest exemplu este c pentru ca firmele s aib succes ntr-o economie global este necesar o gndire total diferit a managerilor. De cele mai multe ori managerii de la nivelul de vrf recunosc nevoia de a-i schimba gndirea, dar majoritatea evit. De o importan critic n acest sens este a privi firma ca pe un ansamblu de resurse eterogene, posibiliti i competene eseniale, care pot fi folosite pentru a dobndi o poziie pe pia. Aceast viziune sugereaz faptul c fiecare firm are cteva resurse i competene pe care alte firme nu le au, sau chiar dac le au acestea nu se prezint n aceeai combinaie. Resursele constituie surse ale competenelor, unele fiind chiar competene eseniale. Folosindu-i aceste competene, firmele pot desfura activiti creatoare de valoare mai bine dect concurenii sau pot desfura activiti pe care concurenii nu le pot copia. n viitor managerii vor fi evaluai dup abilitatea lor de a identifica, dezvolta i folosi competenele eseniale ale firmelor n care lucreaz. O modalitate pentru a realiza acestea este stabilirea i folosirea unor structuri interne i a unor procese adecvate. Identificarea, protejarea, dezvoltarea i utilizarea resurselor, posibilitilor, respectiv a competenelor eseniale pare a fi la prima vedere o sarcin relativ simpl. n realitate deciziile pe care managerii le iau atunci cnd analizeaz mediul intren al unei firme sunt foarte importante, ntruct afecteaz abilitatea acesteia de a dobndi un avantaj concurenial. Analiza organizaional intern a firmei evalueaz toi factorii relevani din cadrul unei firme pentru a determina punctele forte i lipsurile acesteia. n acest scop trebuie analizate toate elementele care pot influena

90 semnificativ supravieuirea pe termen lung i succesul firmei. Intensitatea cu care trebuie studiate aceste elemente variaz ns de la o firm la alta. Principalele elemente care contureaz analiza organizaional intern a firmei sunt: Poziia financiar a firmei care are un rol hotrtor asupra a ceea ce va putea face firma n viitor. Pentru a evalua poziia financiar a firmei este necesar s se gseasc rspuns la urmtoarele ntrebri: care sunt sursele fondurilor firmei i cum sunt ele folosite comparativ cu cele ale concurenilor? ce profit aduce fiecare produs? care sunt tendinele de evoluie a principalilor indicatori financiari? care sunt punctele forte i lipsurile firmei n privina poziiei sale financiare? Principalii indicatori financiari care pot oferi o imagine asupra poziiei financiare a firmei sunt: a). Rata rentabilitii economice (Rre) care se calculeaz ca raport ntre profitul net (Pn) i activele totale (At), adic:
P R re = n At

Aceasta msoar eficiena mijloacelor materiale i financiare alocate. b). Rezerva de profit net (Rpn) care se calculeaz ca raport ntre profitul net (Pn) i vnzrile totale (Vz), adic:
P R pn = Vn z

c). Lichiditatea global (Lg) calculat ca raport ntre activele circulante (Ac) i datoriile curente (Dc):
Lg = Ac Dc

91 Aceasta msoar capacitatea de plat pe termen scurt a firmei i trebuie s aib o valoare supraunitar, ideal cuprins ntre 2 i 2,5. d). Lichiditatea redus (Lr) care se calculeaz ca raport ntre activele curente (Ac) din care se scad stocurile (S) i datoriile curente:
Ac S Lr = D c

Indicatorul arat lichiditatea pe termen scurt a firmei fr ca ea s se bazeze pe vnzarea stocurilor. Ideal trebuie s se situeze ntre 0,5 i 1. e). Cifra de afaceri pe active (Cca), care se calculeaz ca raport ntre vnzrile totale (Vz) i activele totale (At):
Caa = Vz At

f). Cifra de afaceri pe stocuri (Cas), care se calculeaz ca raport ntre vnzrile totale ale firmei (Vz) i stocurile de produse finite (S), astfel:
Cas = Vz S

Poziia produselor firmei Pentru ca o firm s aib succes ea trebuie s fie contient de poziia pe pia a produselor sale. Principalele ntrebri pe care trebuie s i le pun managerii sunt: Ce parte a pieei dein n mod curent produsele firmei? Cum evolueaz poziia pe pia a produselor firmei comparativ cu cea a concurenilor? Care este nivelul preurilor comparativ cu cel al concurenilor? Ce prere au consumatorii despre produsele firmei? Dac produsele prezint anumite probleme privind designul, calitatea i termenele de livrare? Care este durata ciclului de via a produselor firmei? Care sunt punctele forte, respectiv lipsurile firmei n privina poziiei produselor?

92 Competenele de marketing ale firmei se refer la competenele firmei de a livra produsele cale mai adecvate, la locul potrivit, la momentul potrivit i a un pre adecvat. Principalele ntrebri pe care trebuie s i le pun managerii sunt: Ce canale de distribuie folosete firma i cum se compar ele cu cele ale concurenilor? Ct din sarcinile de marketing (cercetare, vnzri, reclam, promovare) le realizeaz firma singur? Dac firma are competene pentru crearea unor produse noi? Care sunt punctele forte i lipsurile firmei n privina competenelor de marketing? Competenele de cercetare i dezvoltare Orice firm indiferent dac are sau nu un compartiment de cercetaredezvoltare trebuie s fie preocupat de competenele sale privind crearea produselor noi. n anumite domenii (de exemplu calculatoare i tehnologie medical), competenele de cercetare-dezvoltare sunt eseniale pentru supravieuirea firmei. n scopul cunoaterii acestora managerii trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: Ce produse noi s-au creat prin cercetare-dezvoltare n ultimii ani? Dac aceste produse noi sunt primele pe pia sau constituie o reacie la produsele noi ale concurenilor? Care sunt punctele forte i lipsurile firmei n privina competenelor de cercetare-dezvoltare? Structura organizatoric Toate firmele produc i vnd produsele lor n cadrul unei structuri organizatorice, aceasta putnd s frneze sau s favorizeze desfurarea activitilor orientate spre realizarea obiectivelor firmei. Legat de aceasta, managerii trebuie s gseasc rspuns la urmtoarele ntrebri: Ce tip de structur organizatoric are firma? Dac compartimentele funcionale colaboreaz eficient pentru realizarea obiectivelor firmei? Dac sunt clar stabilite relaiile de autoritate i responsabilitate n cadrul firmei? Care este gradul de centralizare al firmei comparativ cu cel de descentralizare?

93 Ce stil de management se folosete n cadrul firmei? Dac se organizeaz prea multe edine pentru a lua decizii? Care sunt punctele forte i lipsurile structurii organizatorice actuale? Resursele umane Toate activitile unei firme sunt puternic influenate de calitatea i cantitatea resurselor umane disponibile. Pentru a face o evaluare clar a punctelor forte i a lipsurilor sale, orice firm trebuie s-i evalueze obiectiv resursele sale umane. Aceast evaluare este necesar s cuprind personalul de la toate nivelurile de management. Principalele ntrebri pe care trebuie s i le pun managerii sunt: Dac managerii de vrf au fost promovai din interior sau au fost adui din afar? De ct timp lucreaz managerii de la nivelul de vrf n cadrul firmei? Ce pregtire au managerii de la nivelul de vrf ? Ce vrst au aceti manageri i ct timp se preconizeaz s mai lucreze n cadrul firmei? Ce aptitudini au managerii de la nivelul mediu i inferior? Ce calificare are personalul operativ i dac este capabil s-i realizeze obiectivele viitoare? Care este atitudinea general i nivelul de motivaie a personalului operativ? Ce puncte forte i lipsuri au resursele umane ale firmei? Starea utilajelor, instalaiilor i cldirilor firmei Acest element poate favoriza sau frna competitivitatea unei firme, fapt pentru care managerii acesteia trebuie s-i pun anumite ntrebri, cum ar fi: Ce grad de uzur moral au utilajele din dotare? Dac dotarea tehnic existent este eficient? Ce tip de procese de producie se folosesc i cum sunt acestea comparativ cu cele folosite de concureni? Care este gradul de utilizare al capacitii de producie? Dac sunt posibiliti pentru extinderea firmei?

94 Care sunt punctele forte i lipsurile firmei n privina dotrii cu utilaje i instalaii? Obiectivele i strategiile firmei din perioada anterioar Pentru a-i evalua mediul intern orice firm trebuie s-i analizeze obiectivele i strategiile folosite anterior. n general se apreciaz c obiectivele i strategiile folosite n perioada anterioar sunt de un real folos pentru stabilirea obiectivelor i strategiilor viitoare. n acest sens managerii trebuie s-i formuleze anumite ntrebri, cum ar fi : Care au fost obiectivele majore ale firmei n perioada anterioar? n ce msur au fost realizate aceste obiective? Ce strategii a folosit firma i n ce msur ea a avut succes?

3.5 STABILIREA OBIECTIVELOR FIRMEI. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Scopul managementului este de a dirija i motiva angajaii pentru realizarea obiectivelor firmei. Obiectivele pe termen lung ale firmei stabilesc rezultatele dorite a se obine pentru realizarea misiunii firmei i vizeaz o perioad de plan mai mare de un an. Obiectivele pe termen scurt ale firmei trebuie s derive din obiectivele pe termen lung i reprezint sarcini menite s duc la realizarea obiectivelor pe termen lung, perioada la care se refer fiind mai mic de un an. n mod ideal obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s elimine lipsurile din cadrul firmei; s pun de acord punctele forte ale firmei cu perspectivele acesteia; s minimizeze pericolele care apar n mediu; s sprijine misiunea firmei; s fie stabilite pentru toate domeniile firmei ale cror rezultate influeneaz direct succesul i supravieuirea acesteia. Nu este posibil a se stabili o combinaie de obiective aplicabil n cadrul oricrei firme ntruct tipul obiectivelor stabilite depinde de natura activitii firmei.

95 Obiectivele perioadei viitoare depind de obiectivele stabilite pentru perioada anterioar, ntruct gradul lor de realizare influeneaz nivelul aspiraiilor managerilor firmei. Principalele domenii pentru care trebuie s se stabileasc obiective sunt: Nivelul servirii consumatorilor (exprimat prin timpul de servire, timpul de ateptare pentru a fi servit, numrul reclamaiilor primite de la consumatori, timpul necesar livrrii etc). Resursele financiare exprimate prin structura capitalului, fluxul de numerar, plata dividendelor. Resursele umane exprimate prin nivelul absenelor, a ntrzierilor, fluctuaia, numrul grevelor, numrul programelor pentru pregtirea forei de munc, numrul angajailor care vor urma cursuri de perfecionare etc. Vnzrile exprimate prin volumul vnzrilor, poziia pe pia a firmei etc. Produsele fabricate sub aspectul rentabilitii, a numrului de produse noi sau modernizate etc. Activitatea de cercetare-dezvoltare sub aspectul fondurilor alocate pentru realizarea unor proiecte. Dup ce managerii de la nivelul de vrf stabilesc obiective pe termen lung i scurt pentru ntreaga firm, managerii de pe celelalte niveluri de management stabilesc obiective pe termen lung i scurt corespunztoare unor domenii de activitate i compartimente funcionale. n Figura nr. 3.2 se prezint procesul de stabilire a obiectivelor firmei i responsabilitile aferente. Realizarea obiectivelor firmei necesit n ultim instan transpunerea acestora n obiective individuale, deci aferente angajailor. n acest sens rile dezvoltate folosesc managementul prin obiective pentru a integra obiectivele angajailor cu cele ale firmei. Managementul prin obiective se bazeaz pe ideea c participarea comun a angajailor i a managerilor la transpunerea obiectivelor firmei n obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor angajailor.

Stabilirea misiunii

Managerii de la nivelul

96 firmei de vrf

Stabilirea obiectivelor pe termen lung ale firmei

Managerii de la nivelul de vrf

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt ale firmei

Managerii de la nivelul de vrf

Stabilirea obiectivelor pe termen lung i scurt la nivelul fiecrei afaceri

Managerii fiecrei afaceri

Obiective la nivel funcional

Managerii de la nivelul domeniilor funcionale

Obiective individuale

Angajaii individuali

Fig. nr. 3.2 Procesul de stabilire a obiectivelor unei firme Ideea central este stabilirea i acceptarea comun a obiectivelor individuale, ceea ce va exercita un ataament mai puternic al angajailor fa de cazul n care managerii stabilesc unilateral obiectivele i le impun subordonailor. Angajaii trebuie s aib resursele i competena necesar pentru a-i putea realiza obiectivele individuale. Aplicarea managementului prin obiective comport urmtoarele etape:

97 Discutarea cerinelor fiecrei activiti, n sensul c managerul i subordonaii se ntlnesc pentru a discuta cerinele privind munca fiecrui subordonat, urmrind s ajung la un consens privind importana relativ a principalelor sarcini care revin subordonailor. Managerul trebuie s explice fiecrui angajat obiectivele firmei i obligaiile care i revin lui n acest sens. .Fundamentarea obiectivelor individuale, adic fiecare angajat i fundamenteaz pentru activitatea sa obiective care s reflecte sarcinile de munc atribuite lui. Aceste obiective trebuie s fie clare, concise, realizabile, msurabile i compatibile cu obiectivele firmei. Discutarea obiectivelor individuale ale fiecrui angajat cu managerul n cadrul unei ntlniri. n urma acestei discuii se ajunge la un consens. Dei managerul trebuie s fie convins c obiectivele individuale vor contribui la realizarea obiectivelor firmei, totui el nu trebuie s impun angajailor aceste obiective, ntruct exist riscul unui ataament parial al angajailor n realizarea lor. Determinarea momentelor de timp la care se va face verificarea gradului de realizare a obiectivelor individuale ale angajailor. Ele se stabilesc prin acordul comun al managerului i al angajailor cu scopul de a cuantifica stadiul realizrii obiectivelor individuale, ocazie cu care apare posibil modificarea acelor obiective apreciate ca necorespunztoare. Evaluarea rezultatelor obinute la sfritul perioadei pentru care sau stabilit obiectivele. Cu aceast ocazie, n cadrul unei ntlniri se face o analiz a rezultatelor obinute de ctre fiecare angajat. Discuia de evaluare trebuie s constituie punctul de pornire pentru un nou proces de management prin obiective Avantajele principale pe care le au acele firme care aplic managementul prin obiective sunt: mbuntirea comunicaiei ntre manager i subordonai, n ceea ce privete coninutul muncii acestora i importana relativ a sarcinilor care le revin; utilizarea mai eficient a resurselor umane i materiale ale firmei; mbuntirea rezultatelor n munc ale angajailor;

98 perfecionarea criteriilor pentru evaluarea rezultatelor obinute de ctre angajai. Cu toate aceste avantaje se impune precizarea unor dezavantaje legate de dificulti n modificarea obiectivelor individuale pe parcursul realizrii lor (dac se dovedesc a fi necorespunztoare), precum i un timp prea mare necesar derulrii etapelor menionate. Exemple de obiective ale firmelor: a a). n privina nivelului servirii consumatorilor: reducerea cu 40% n urmtorii trei ani a numrului reclamaiilor primite de la consumatori. b). n domeniul resurselor financiare: creterea capitalului cu 10 mil.$ n urmtorii 5 ani; reducerea cu 8 mil.$ a datoriilor firmei pe termen lung n urmtorii 3 ani. c). n domeniul resurselor umane: reducerea cu 8% a absenelor nemotivate n urmtorii 3 ani; organizarea n urmtorii 4 ani a unui program de perfecionare a managerilor de la nivelul inferior prin cursuri de cte 40 ore. d). n domeniul vnzrilor: s creasc volumul vnzrilor la produsul A cu 500 mii buc n urmtorii 4 ani, iar la produsul B cu 150 mii buc. e). n domeniul produselor noi: s se introduc n fabricaie cte 4 produse noi pe an.