Sunteți pe pagina 1din 23

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI Master Managementul Proiectelor de Dezvoltare Rurala si Regionala

RESURSELE UMANE IN IMM-URI (ASIGURARE, FORMARE, MOTIVATIE, COMUNICARE)

2012

Introducere

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin i de practica managerial a firmelor competitive pe plan naional dar si international. Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei. Oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului problematicii manageriale. Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea, formarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul agenilor economici. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice. Procesele de munc, procesele de producie se complexeaz n permanen prin utilizarea n complex a mijloacelor de producie, respectiv a factorilor sau input-urilor din ce n ce mai diversificate. Pe lng mijloacele materiale economice, organizatorice, financiare se folosesc mijloace cum sunt cele informaionale i umane. Resursele sau mijlocele umane sunt cele mai importante n procesul produciei agricole, ca de altfel n general, ntruct aceast resurs este singura contient de rolul pe care-l are n

organizarea i desfurarea proceselor de munc, respectiv de producie. Din aceast caracteristic decurge necesitatea unei abordri specifice a acestei resurse. Resursele umane dintr-o ntreprindere cuprind dou categorii dispuse n cadrul a dou compartimente cu competene diferite n procesul productiv: - compartimentul decizional, care cuprinde totalitatea resurselor umane cu funcii (atribuii, competene de decizie). Aici intr ntregul corp managerial al unei ntreprinderi, ncepnd cu managementul general al organizaiei pn la managerii diverselor compartimente situate la diversele niveluri ale piramidei ierarhice. Evident aria de competene ale managerilor se ngusteaz prin deplasarea dinspre vrful piramidei spre baza ei; - compartimentul operaional, cuprinde totalitatea resurselor umane situate la nivelul de baz al piramidei ierarhice. Aici se afl dispuse resursele umane de execuie, care transpun n fapt deciziile managerilor. Asemenea concurenilor si (ntreprinderile mari), o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s-i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat ntruct multe ntreprinderi mici i mijlocii se confrunt cu o lips de for de munc. n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munc disponibile, fapt pentru care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n urmtoarele direcii: s acorde atenie mai mare atragerii personalului; s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali; s fac ambiana de munc mult mai plcut; s foloseasc stimulente n munc pentru a menine angajaii foarte buni; s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere prin aceasta diminundu-se necesarul de for de munc.

Asigurarea necesarului de resurse umane

Managerii ntreprinderilor mici si mijlocii nu pot atepta pn n momentul cnd constat c au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca i competitorii mari, managerii afacerilor mici si mijlocii trebuie s-i determine nevoile de personal i s dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar. Planificarea resurselor umane este o parte integrant, inseparabil, a planificrii strategice organizaionale. Dar majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt sau acestea nu sunt foarte riguros i complet elaborate i nu se regsesc ntr-un document sistematizat. ntreprinztorul-manager se manifest, n plan previzional, de regul prin reacii rapide, rezultnd un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. n cadrul ntreprinderilor mici si mijlocii, judecile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomin din motive evidente. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de personal folosit de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de alt parte, n cele mai multe cazuri ntreprinztorul-manager, care joac rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic i de metodele i tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze tiinifice a planificrii resurselor umane.

Recrutarea personalului

n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate s se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea sarcinilor care trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz descrierea postului se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt "specificaiile postului" (sau cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii noilor angajai. n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil pentru a oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune. n acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor, n sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc salarii mai mari. n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi: 1). Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt mai puin costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc ale persoanelor respective au fost observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce confer stabilitate ntreprinderii. Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin: reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregtire pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor; transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul;
5

promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu mai mare. 2). Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea i are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri noi, diferite de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n: Fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un motiv ntemeiat poate solicita ulterior reangajarea; Prietenii i rudele actualilor angajai; Solicitri de angajare primite din partea unor persoane; Atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i schimbe frecvent locurile de munc; Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai facultilor sau fac parte din anumite organizaii profesionale; Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag. De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea. Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate face astfel: prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radio-TV; prin oficiile forei de munc; prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine,

modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai n msur s aprecieze cerinele fa de persoanele care vor trebui s efectueze anumite sarcini; prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul ntreprinderii, ca

urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti.


6

Recrutarea, selecia i angajarea personalului are o influen covritoare asupra profitabilitii ntreprinderii. Se spune c de calitatea resurselor umane utilizate de ntreprindere depinde succesul acesteia n proporie de 100%. Pentru ca managementul s-i ndeplineasc acel rol trebuie ca recrutarea, selecionarea i angajarea personalului s se fac n baza unor criterii adecvate acestui scop. n general ntreprinderile din economiile de pia viabile, n activitatea de recrutare i selectare a resurselor umane aplic urmtoarele criterii: competena, vechimea i potenialul de perfecionare profesional i managerial a candidailor. Competena presupune pregtirea profesional adecvat, pricepere, inteligen, creativitate, uurina de a se integra n colectivitate, uurina n comunicare i nu n ultimul rnd bunul sim, corectitudinea, solidaritatea, bunvoina, civilizaia comportamental. Vechimea n munc este un criteriu cu dubl funcionalitate. Prin vechime se urmrete fie experiena profesional a candidatului, fie ntinerirea personalului ntreprinderii. Scopul urmrit depinde de starea acesteia la un moment dat. Prin respectarea ntr-un mod raional a acestui criteriu se poate realiza acea piramid de vrst a personalului care s permit promovarea criteriilor normale, fireti de avansare pe scara ierarhic. Cu ct resursele umane se caracterizeaz prin vrste mai reduse cu att cresc posibilitile de perfecionare a acestora n viitor. Se apreciaz c dac o persoan nu a atins maxim de competene pn la vrsta de 40 de ani, atunci posibilitile ulterioare de perfecionare ale acestora sunt destul de reduse.

Selecia si ncadrarea personalului

Selecia reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai a celor mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie. Responsabilitile privind selecia resurselor umane difer de la o organizaie la alta, de regul aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea firmei. n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o slujb, ci caut slujba care s li se potriveasc. Alegerea unui post greit poate fi un dezastru att pentru angajat ct i pentru organizaie. Prin urmare, n cursul procesului de recrutare i selecie, organizaia i candidatul ncearc s determine n ce msur le pot fi satisfcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv. Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta. Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O eficace ncadrare a personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. i familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaionale specifice respectivei organizaii. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenial. Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. i ncadrarea personalului. n condiiile efecturii seleciei, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Metodele i tehnicile de selecie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului n vederea realizrii eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenelor ce i revin acestuia n cadrul organizaiei. La baza procesului de selecie stau o serie de metode i tehnici fiecare
8

concepute i utilizate n mod difereniat n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialitii n resurse umane recomand utilizarea pregnant a dou categorii de metode i anume: - metode empirice, bazate pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie, aspectul fizic al acestora i nu pe criterii riguroase, definite anterior. - metode tiinifice, bazate pe criterii tiinifice i pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului. Din multitudinea de metode utilizate n practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt: 1. Informaiile de fond, furnizate prin ntocmirea i prezentarea CV-ului i a scrisorii de motivaie. Din analiza statistic se apreciaz c n aceast faz sunt eliminai un numr mare de candidai. Se apreciaz c un candidat trebuie s i asume responsabilitatea pregtirii foarte minuioase a CV-ului, realiznd n mod clar un bilan al realizrilor i al obiectivelor propuse. 2. O alt modalitate de selecie a candidailor o reprezint testele, prin intermediul crora cei care organizeaz selecia au posibilitatea s cunoasc i s analizeze profilul psihologic al candidailor. Aceast metod este foarte variat lund diverse forme dintre se evideniaz: - testele de inteligen, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfura o gam larg de activiti aplicabile n diverse situaii. Acestea sunt utilizate n special n selecia personalului tnr, fr experien dar i a personalului din funciile de conducere; - testele de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor postului n ceea ce privete: inteligena, aptitudini verbale i numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document; - testele de cunotine sunt utilizate mai ales atunci cnd se urmrete o triere masiv a candidailor iar informaiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidailor. Tot n aceast categorie sunt incluse i testele de performan, uzual numite, probe practice; scopul urmrit de acestea constnd n evaluarea performanelor candidailor referitoare la
9

sarcinile reprezentative activitilor prescrise postului; - testele de personalitate au drept scop stabilirea trsturilor strns legate de performan pe postul vacant i acestea includ ntrebri deschise; 3. interviul de selecie, care este probabil cea mai uzual i mai criticat metod de selecie. Popularitatea sa este generat de uurina cu care poate fi utilizat indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se candideaz.

Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Este foarte important ca solicitanilor s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu toate dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau nu. Un proces de selecie bine condus creaz plus valoare organizaiei. Reuita seleciei const n alegerea unui candidat cu o pregtire corespunztoare, loial organizaiei i cu performane deosebite.

10

Formarea i perfecionarea personalului

Complexitatea crescnd a activitii economice i sociale, lrgirea continu i accelerat a orizontului cunoaterii, determinat de progresul tiinific i tehnologic contemporan, necesitatea creterii eficienei n orice domeniu al activitii impun existena unei preocupri constante i permanente a managementului oricrei organizaii pentru formarea i perfecionarea resurselor umane ale acesteia - cadre de conducere, specialiti i executani. n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul educaiei continue, al transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i a conturrii organizaiilor care nva i a firmelor bazate pe cunotine, formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare intreprindere. n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului. Formarea i perfecionarea salariailor condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i implicit, performanele economice obinute. Prin formarea personalului, n calitate de activitate, al unei organizaii se intelege ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de organizaia respectiv, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme. Prin perfecionarea pregtirii personalului se intelege ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte

11

cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt. Pregtirea angajailor n IMM-uri are de multe ori un caracter informal i se realizeaz prin metode improvizate, bazate pe intuiie i experien. Cea mai folosit metod de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de munc. Se folosete sporadic i instruirea extern, ceea ce implic participarea la cursuri i dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare. Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor. Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n: creterea productivitii muncii; reducerea fluctuaiei n munc; creterea veniturilor angajailor; reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor i a celor referitoare la materiile prime datorit evitrii greelilor n munc. Pregtirea resurselor umane este direct proporional cu mrimea ntreprinderii mici i mijlocii, regula fiind: dimensiuni mici formare redus. Instruirea ar trebui s fie un proces continuu, i nu o aciune spontan. Exist multe situaii n care firmele i, n special, ntreprinderile mici nu-i planific i nu coreleaz aciunile de formare pe care le realizeaz cu obiectivele organizaionale, ci le improvizeaz.

Pregtirea i desfurarea proceselor de formare i perfecionare a personalului. organizaiei cuprind mai multe etape care se succed logic. a) Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare a personalului organizaiei, care cuprinde: Determinarea cerinelor generale, realizat pe baza: - analizei globale a condiiei actuale a forei de munc din cadrul organizaiei (nivelul cantitativ i calitativ al acesteia, fluctuaiile i cauzele ei, climatul organizaional etc.);
12

- analizei organizrii i funcionrii organizaiei; - evidenierii diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii eficiente a organizaiei i potenialul profesional real al personalului existent; Determinarea cerinelor individuale, realizat n funcie de: - cerinele activitii lucrtorului, reieite din fia postului; - cerinele generale de formare i perfecionare; - standardele de performan stabilite pentru lucrtori; - performanele realizate de acetia; - cunotinele i abilitile necesar a fi posedate n perspectiv; - diferenele ce reies din cerinele viitoare i performanele prezente.

b) Elaborarea planului i programelor de formare i organizaiei

perfecionare a personalului

Planul elaborat pe ansamblul organizaiei constituie sinteza programelor individuale de formare i perfecionare a lucrtorilor organizaiei, elaborate, la rndul lor, n trei faze: analiza cerinelor de formare i perfecionare a resurselor umane; stabilirea obiectivelor programului; precizarea cilor de realizare a acestor obiective.

c) Desfurarea programelor Programele prin care un lucrtor al organizaiei poate trece succesiv sunt: de formare pe postul ocupat; de perfecionare pe postul ocupat; de formare n vederea promovrii ntr-un post superior. d) Controlul i evaluarea programelor

13

Constau n msurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii programelor de la obiectivele stabilite i, pe aceast baz, evaluarea eficacitii programelor respective. Controlul se desfoar continuu, n trei momente semnificative: pe parcursul desfurrii programului, cnd are un caracter corectiv; la sfritul programului, cnd are caracter constatativ, obiectul su fiind nivelul de cunotine dobndite de participani; n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluarea schimbrii la locul de munc a nivelului de competen, a aptitudinilor i atitudinilor participanilor la program. e) Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare Const n raportarea efectelor economice la scara organizaiei ale desfurrii acestei activiti la cheltuielile generate de realizarea ei. Dac cheltuielile sunt relativ uor de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe i induse, determinarea lor fiind foarte dificil.

14

Motivatia si participarea angajatilor

Motivarea gsete n ntreprinderile mici i mijlocii un cadru mai propice de realizare n comparaie cu firmele de mari dimensiuni. n firmele mici i mijlocii, recompensele primite de ctre salariai reflect mult mai fidel eforturile i rezultatele obinute de acetia n activitatea desfurat. Conceptul de motivatie are diferite sensuri, din care retinem doua: din punct de vedere economic, reprezinta "ansamblul factorilor ce determina comportamentul unui agent economic", iar din perspectiva psihologica constituie "actiunea fortelor, constiente sau inconstiente, care determina comportamentul, fara nici o consideratie morala". Prin participare se ntelege dreptul lucratorului de a interveni n cadrul unei comunitati, respectnd legea, regulamentul. n domeniul motivatiei, un element important a fost evidentiat de Abraham Maslow[4] , si anume nevoile angajatilor, n teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, el a clasificat necesitatile/nevoile pe cinci niveluri. 1. Nevoile fiziologice de baza - sunt legate de supravietuirea lucratorului (hrana, locuinta etc). 2. Nevoile de securitate, siguranta - au n vedere perspectiva existentei salariatului, a sigurantei locului sau de munca. Atunci cnd nevoile fiziologice si cele de securitate sunt satisfacute, apar alte nevoi, superioare, 3. Nevoile sociale - cerinte ce tin de necesitatea apartenentei la un grup social, de recunoasterea de catre ceilalti salariati a locului pe care l ocupa individul n cadrul echipei, compartimentului, sectiei etc. 4. Nevoile personale - sunt legate de consideratia acordata de catre ceilalti, de stima si respectul atribuite lucratorului. 5. Nevoile de autodepasire, de realizare personala.

15

Pentru ca oamenii au personalitati si expectatii diferite, sistemul motivational ar fiecarui individ trebuie personalizat, tinnd cont de existenta urmatoarelor categorii: motivatii economice si profesionale ("omul economic"); motivatii sociale ("omul social"); motivatii legate de autorealizare ("omul care se realizeaza"); motivatii complexe ("omul psihologic"); motivatii de mobilizare, implicare ("omul participativ"),

Sarcina managerilor este de a cunoate nevoile angajailor i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea rezultatelor dorite. Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii sunt: Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat

indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta. Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea

recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea

ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc

periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea. mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite angajailor

i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai bun cale de a motiva angajaii. Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea

16

comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale ntreprinderii n obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor angajailor. Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt

structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le desfoar. Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv.

17

Comunicarea n cadrul IMM-urilor

Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor. Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz eficace numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul organizaiei Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes practic relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul ntreprinderii. Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene semnificative ntre ele. Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii, formal sau informal, n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit folosirea leadershipului, dar include totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea, recrutarea i selecia angajailor, respectiv controlul. Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n absena lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea obiectivelor ntreprinderii i a celor personale. n majoritatea cazurilor managerii ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership, n sensul c n anumite probleme iau decizii singuri i le comunic apoi subordonailor, iar alteori stabilesc anumite limite i dau posibilitatea angajailor s acioneze cum doresc ei n cadrul acestora. Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori: - situaia din momentul n care managerul trebuie s acioneze; - pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului; - aptitudinile i atitudinea angajailor.
18

Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitorul; mesajul; canalul; receptorul. Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz comunicaia. Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal). Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj. Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaional.

Comunicarea prezint importan ntruct angajaii doresc i au nevoie s tie ce se ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura activitatea n mod corespunztor. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele mai importante informaii care i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material, metodele de salarizare, planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a productivitii muncii. Dei comunicarea st n atenia managerilor, totui ea nu este ntotdeauna eficient datorit unor bariere care pot s apar referitoare la: nivelul ierarhic pe care se afl un manager, n sensul c angajaii au tendina s

cread ceea ce le spune managerul de la nivelul de vrf, indiferent dac este


19

adevrat sau nu; folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic i care nu este recepionat de angajai simpla neatenie i nenelegere de ctre subordonai a instruciunilor transmise de

manageri i lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul de la angajai. Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n IMM-uri este adesea influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare. n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative tipuri de comunicaionale se refer la: a) limbaj i modul de exprimare folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.); incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional; aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane. bariere

b) recepie a mesajelor tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim; ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem; evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de transmitere a mesajului; recepionarea, n moduri diferite, de ctre variatele persoane din cadrul organizaiei, a aceluiai mesaj.

20

c) contextul comunicrii perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional etc).

d) eterogene discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificaie redus sau nul.

Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii din organizaie, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante.

21

Bibliografie

1. Viorel Lefter, Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, 1995 2. O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2002 3. A.Grigore, Managementul resurselor umane in intreprindrile mici, Editura Olimp, 2006 4. Voicu - Managementul Intreprinderilor Agroalimentare 5. Voicu - Managementul IMM-urilor in Mediul Rural 6. Stela Dima - Managementul Resurselor Umane suport de curs 7. Ursu Dorel - Managementul IMM-urilor - suport de curs 8. Carta Alba a IMM-urilor din Romania din 2007

22

23