LECTURAS

DE ECONOMA DE LA EMPRESA

Jose Sande

v.1 Septiembre 2012

ndice
Empresa
Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio ...4 Mercadona: el cliente es el jefe...6 La trgica historia de Victorias Secret..8 La localizacin comercial de Inditex 10 TUENTI: crecer o morir....12 La internacionalizacin de REPSOL..14 El clster textil de Galicia....16 Convocatoria de la Junta General Accionistas de REPSOL..18 La responsabilidad del administrador....20 Mondragn o el valor de la cooperacin....22 Los emprendedores sociales.....24 Los tributos del samuri..26 Caramelo, del impermeable a referente internacional de la moda28 El polmico ERE de Telefnica.....30 El doloroso ERE de Caramelo....32 El modelo de Responsabilidad Corporativa de REPSOL...34 Repsol: la verdadera historia de la expropiacin de YPF por Xavier Sala i Martin..36

Administracin

Misin, visin y valores de Coca-Cola..38 Apple y el entorno general.....40 El entorno especfico de Apple....42 La estrategia de Huawei..44 Toyota: Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas.46 La cadena de valor y RSE en Apple...48 Plan estratgico y organigrama de REPSOL ...50 La filosofa de Google.52 El modelo de negocio de Inditex.....54 La curva sonriente de Apple..56 La diversificacin de Virgin...58 La estructura en red de la UOC....60 El equipo directivo de Google...62 La estructura organizativa de Telefnica..64 CEOs de un dlar: generosidad o ardid?...........................................................................................................66 La direccin por objetivos..68 La pirmide de Maslow y las redes sociales70 Las 100 mejores frases para ser feliz en el trabajo.72 Modelos de negocio innovadores..74 Un CEO reparte su bonus de 3 millones entre los juniors..76 El liderazgo de Carina Szpilka..78 Inteligencia emocional, optimismo y diferir la ganancia.80 Cmo negociar eficientemente....82 Mihalyi Csikszentmihalyi y el Flow..84

Marketing
El modelo Angry Birds..86 La estrategia de diversificacin..88 El manifiesto Cluetrain....90 Las nuevas estrategias de comunicacin, por Carina Szpilka..96 Facebook y la segmentacin de mercados...98 La miopa del marketing (Theodore Levitt)....100 Las marcas ms amadas, Carina Szpilka.102 El misterio del violinista en el metro....104 Seis estrategias para crear una marca..106 Seis Lecciones aprendidas con el lanzamiento de la tienda online Zara.com..108 El Corte Ingls baja un 20% el precio de 5.000 productos de alimentacin.110 El mejor anuncio de la historia.....112 Perfiles de marca: publicidad en las redes sociales..114 Mercadona y el auge de la marca blanca.116

Produccin
Modelos de negocio escalables.....118 Aerolneas low cost..120 Los pilares del imperio areo de Ryanair...122 Wal- Mart y los costes bajos...124 Redes sociales y productividad....129 La estructura de costes del iPhone.131 La cadena de suministros del porttil Dell133 Mercadona y la gestin de stocks...137

Finanzas
El fondo de maniobra negativo.139 Balance y Cuenta de resultados de Inditex140 El Derby financiero: FC Barcelona vs. Real Madrid..142 Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona..145 Lecturas distintas para los resultados de PRISA148 Los beneficios econmicos de la educacin..150

Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua, lugar en el que inici su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Su creador, Amancio Ortega, figuraba como la tercera fortuna del mundo con 38.000 millones de euros en agosto de 2012. El flechazo de este clebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los aos cuarenta, cuando con apenas 12 aos la vida le dio una bofetada: Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeo de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompaaba dando un paseo mientras haca sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la poca, con un mostrador alto, tan alto, que yo no vea a quien hablaba con mi madre, pero le escuch algo que, pese al tiempo transcurrido, jams he olvidado: Seora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar ms dinero. Aquello me dej destrozado. Yo tena apenas doce aos. Aquel encontronazo con la cruda realidad -el hambre agudiza el ingenio, deca el Lazarillo de Tormes- le puso en la senda de lo que vendra despus: Esto no le volver a pasar a mi madre nunca ms. Lo vi muy claro: a partir de ese da me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandon los estudios, dej los libros y me coloqu de dependiente en una camisera (Este comercio sigue en La Corua, en la esquina de la calle Juan Flrez). La camisera se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que haca recados o atenda en el mostrador cuando haba mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomend al dueo, porque le llamaba la atencin que, desde que haba puesto un pi en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gust lo que haca y tena mucho empeo por aprender. Luego, con 17 aos, pas a La Maja, una tienda de confeccin de ms categora en la que tambin trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: Los dueos de La Maja prestaban mucha atencin a las sugerencias del pequeo de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confeccin de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor aadido de sus iniciativas dej su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricacin del producto. En diez aos de experiencia haba hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y haba acumulado una interesante cartera de clientes propios. En 1963 es el ao en que Ortega da un golpe de timn a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: Desde que empec a trabajar tena una idea que me obsesionaba: Por qu no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado?. Tampoco sabra definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos aos, pero decid seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuada, que saba de costura, y mi primera mujer, Rosala, hacan las famosas batas boatin, que entonces estaban tan de moda. Diez aos despus la empresa contaba con 500 trabajadores y haba absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribucin al tiempo que haba contratado un equipo de diseadores: Zara haba despegado Amancio Ortega empresario Qu cualidades tiene ese empresario que desde orgenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo? - Hacer equipo: Mi xito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer l solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho realidad esta joya desde el principio hasta hoy. Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: La primera, de la que se derivan las dems, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeo por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compaa, que comprenda bien

nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecucin muy rpida en cualquier puesto. - No bajar la guardia: La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compaa nunca nos hemos confiado, ni en aquellos aos en los que dbamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afn de superacin y una constante capacidad de crtica. Siempre pens que para triunfar tenamos que poner la organizacin boca abajo cada da. - Capacidad de trabajo y exigencia: Lo mo desde que empec, ha sido una dedicacin plena al trabajo, junto a la mxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que haca y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean. - Pasin por el crecimiento: Desde que no era nadie ni tena apenas nada, soaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compaa se muere (...). A mis 72 aos siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer. - Capacidad de aprender: Lo seala Pablo Isla: Quizs no tenga una formacin acadmica, pero tiene una formacin superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Est permanentemente alerta, va ms all de la intuicin y del sentido comn. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar. - Cercana a las personas: Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligacin. Debis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no slo en el trabajo, dice Ortega. El mximo responsable de la compaa as lo corrobora: Su cercana a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que l ha hecho. Es extraordinario comprobar cmo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona. Segn el propio protagonista: Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero xito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No s como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso. Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son: 1. Es preciso utilizar la lgica para decidir. 2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar. 3. Dirigir no es un ttulo. Se trata de ensear, pero yendo por delante, ayudando. 4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solucin. 5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: Esto lo he hecho yo. 6. Conviene fijarse en lo pequeo. Hay que vivir con los ojos y los odos bien abiertos. 7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto. 8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han cado. 9. Hay que tomar decisiones giles para que no sufra el corazn del negocio. No se puede fallar. Fuentes: eexcellence.es Preguntas: 1- Enumera las distintas cualidades de Amancio Ortega como empresario. Cules destacaras? 2- Identifica en el texto frases y situaciones relacionadas con la empata. 3- Por qu decidi Ortega convertirse en empresario? 4- Comenta tres de los principios de management de Amancio Ortega. 5- Qu importancia tiene conocer un sector antes de establecerse por cuenta propia? 6- Valora la contribucin social de Amancio Ortega

Mercadona: el cliente es el jefe Mercadona es una compaa espaola de distribucin con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de la fusin de las palabras en valenciano "mercat" (Mercado) y "dona" (Mujer). Sus supermercados responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentacin, droguera, perfumera y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mnimo de rotacin. Es una compaa de distribucin, integrada dentro del segmento de supermercados, de capital 100% espaol. Su presidente ejecutivo es Juan Roig. Est presente en 46 provincias de 15 Comunidades Autnomas con 1.357 supermercados (10/1/2012) que, con una media de entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentacin en Espaa del 13,5% y contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que estn ubicadas. Actualmente ms de 70.000 personas, todas ellas con contratos fijos, desarrollan su vida profesional en la compaa con un mismo objetivo: satisfacer las necesidades en alimentacin, limpieza del hogar, higiene y comida para animales domsticos, de los ms de 4,6 millones de hogares que realizan diariamente su compra en Mercadona. Mercadona S. A. nace en 1977, dentro del grupo Crnicas Roig, propiedad de Francisco Roig Ballester y su esposa Trinidad Alfonso Mocholi, con el objetivo de ampliar la comercializacin de carnes y expandirse al negocio de ultramarinos. En 1981 Juan Roig, uno de los hijos del anterior, compra a sus padres la empresa, que en ese momento cuenta con 8 tiendas de ultramarinos en Valencia, con el apoyo de su esposa y de sus hermanos Francisco, Amparo y Trinidad. Siendo nombrado su presidente ejecutivo, cargo en el que permanece hasta hoy, transforma los primitivos ultramarinos en una pequea cadena de supermercados que pronto se extenderan dentro de la Comunidad Valenciana. Aprovechando los parmetros de crecimiento del sector de la distribucin durante los aos ochenta: modernizacin del sector e incorporacin masiva de la mujer al mundo laboral, Mercadona comienza una expansin que se va a ver limitada por la introduccin en el sector del capital francs (Carrefour y Alcampo), lo que va a producir una concentracin importante del sector de distribucin alimentaria y, debido a su potencia, una presin sobre los proveedores para abaratar el producto que difcilmente poda llevar a cabo Mercadona en ese momento. La estrategia de expansin se realiza en un primer momento mediante la adquisicin de otras empresas de su sector que comienzan a acusar la presin del capital francs y as se hace en 1988 con la adquisicin de los 22 supermercados de Superette, en 1989 con la adquisicin de las empresas Cesta Distribucin y Desarrollo de Centros Comerciales, en 1991 con la adquisicin de Dinos y Super Aguilar y en 1998 con la adquisicin de las cadenas catalanas de Almacens Paquer, Superama y Supermercats Vilar. Tambin se firman alianzas como la alcanzada en 1997 con Almacenes Gmez Serrano para introducirse en el mercado andaluz. La concentracin mencionada coloca tambin a Mercadona en una situacin difcil en aqulla poca pero, a pesar de jugosas ofertas de compra de la empresa, Juan Roig decide mantenerla y explorar modelos de gestin que le permitan su crecimiento. En 1990 Juan Roig junto a su esposa Hortensia, se hacen con la mayora del accionariado de la empresa. Como primera reaccin a esa concentracin Mercadona realiza una poltica de reduccin de precios con los proveedores e invierte fuertemente en publicidad y en la realizacin de ofertas gancho, en las que se publicitan productos con un precio extremadamente atractivo compensndose con otros productos el margen perdido, pero pronto se ve que los resultados no son los esperados y se decide

replantear la situacin mediante una estrategia nueva basada en un modelo de Gestin de Calidad Total, que vio la luz en 1993. El jefe Desde 1993, Mercadona se inici en la filosofa de Calidad Total. Esta decisin ha llevado a la compaa a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital. Mercadona est pensando constantemente en las necesidades de los Jefes. Su regla de oro es: cualquier producto tiene primero que garantizar la seguridad alimentaria; despus, la calidad; luego, ofrecer servicio; en cuarto lugar, ser competitivo en precio; y en quinto, generar beneficio. Durante 2011, dentro de las estrategias desarrolladas por los Departamentos de Prescripcin de la compaa para captar y satisfacer las necesidades de sus Jefes, Mercadona se ha puesto el delantal para consumir, cocinar, limpiar, asearse y cuidar sus mascotas con ellos. Por medio de esta estrategia, la compaa ha conocido el uso concreto que hacen los clientes de los productos, lo que le ha permitido innovar con ellos, mejorarlos y lanzar nuevas referencias. Para ello se han diseado nuevas instalaciones, en el interior de algunos de sus supermercados, destinadas exclusivamente a este fin. Observar y escuchar a los clientes es la mejor forma de aprender y mejorar. El principio de es mejor ver una vez que escuchar cien veces define a la perfeccin la relacin que Mercadona quiere mantener con El Jefe: una relacin estrecha, basada en la cercana, en la confianza y, sobre todo, en pisar mucho el terreno, la sala de venta y el hogar. Por ello, en 2011 se ha seguido trabajando en la figura del Monitor, que ha sido clave para reforzar el dilogo que, a partir de una actitud de escucha y empata, Mercadona establece con sus clientes. En 2011 ms de 180 monitores se han responsabilizado de mantener un contacto ms directo con los Jefes, de observar sus inquietudes y preferencias y de transmitrselas a la compaa. Gracias a esta labor, Mercadona ha podido seguir adaptndose con agilidad a las necesidades que los clientes le han planteado y ofrecerles respuestas adecuadas. As, por ejemplo, a lo largo del ao se ha mejorado la oferta de productos perecederos, dotndola de un mayor surtido, con la ampliacin de la dimensin del mostrador de carne, con una mayor frescura en el pescado y con un servicio ms personalizado en la seccin de frutas y verduras. Tambin se han cambiado algunos envases por otros que, como solicitaban los clientes, muestran con mayor nitidez el producto que contienen; o se han aceptado, durante la campaa de Navidad, encargos por adelantado, dando respuesta con ello a las sugerencias realizadas por El Jefe. Fuentes: mercadona.es y wikipedia.org Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- 6- Define: cuota de mercado, concentracin empresarial, calidad total Clasifica a Mercadona segn los distintos criterios empresariales. Describe las caractersticas de Juan Roig como emprendedor. Explica cmo crea valor y qu papel juega el cliente. Comenta el orden de prioridad de los stakeholders de Mercadona. Elabora un esquema del crecimiento de Mercadona, resaltando sus principales hechos y diferenciando los distintos tipos de crecimiento. 7- Explica qu factores son importantes para determinar la localizacin de un supermercado de Mercadona. son los mismos para una nave de distribucin? 8- Cmo ha influido en el sector la competencia francesar? cmo ha reaccionado Mercadona? 9- Qu importancia tiene el monitor de Mercadona?

La trgica historia de Victorias Secret Victorias Secret es una marca que en 1977 irrumpi en San Francisco como resultado de la timidez de un hombre, Roy Ramond. Este seor era un alumno de la escuela de negocios de Stanford y al igual que otros muchos hombres sufra gran vergenza cuando necesitaba ir a comprar lencera para su pareja. Fue entonces cuando Roy aplicando sus conocimientos empresariales se tir a la piscina y cre un modo diferente de vender lencera gracias a un prstamo bancario de 40.000 dlares y a otros 40.000 que obtuvo de sus parientes y conocidos. Roy abri su primera tienda en el centro comercial de Stanford y la complement con un catlogo de venta por correo. Poco tiempo despus y fruto del xito abri tres tiendas ms. Estas tiendas creaban un ambiente agradable y cmodo para el hombre. En lugar del agobio y pesadez de los grandes almacenes con su arsenal de dependientas, tallas y modelos, las tiendas del seor Raymond mostraban conjuntos nicos y exclusivos expuestos en unos marcos en las paredes que se podan curiosear sin incomodidades de ningn tipo, como si se de un museo de culto al erotismo se tratara. Una vez que el cliente haba elegido un conjunto el asesor de lencera de la tienda le ayudaba a decidir la talla. En 1982, cinco aos despus de su fundacin todo iba a pedir de boca. Victorias Secret contaba con seis almacenes, dispona de un catlogo de 42 pginas, y segn diversas fuentes ingresaba 6 millones de dlares al ao. En este momento para sorpresa de propios y extraos Roy decidi vender Victorias Secret a la firma The Limited por 4 millones de dlares pensando que haca el negocio de su vida. The Limited no cambi la imagen que Raymond impuso a Victorias Secret, sino que logr difundirla por los Estados Unidos abriendo tiendas en diversas zonas, en su mayora dentro de centros comerciales. Tambin comenzaron a producir perfumes, zapatos y otro tipo de prendas. En menos de una dcada, The Limited logr convertir a Victorias Secret en la marca ms exitosa de ropa interior en Estados Unidos. Tomaron decisiones estratgicas muy acertadas como contratar Top Models para sus anuncios y desfiles prescindiendo de las famosas que anunciaban la marca por aquel entonces. Para principios de la dcada del 90 los ingresos anuales de la marca eran de un billn de dlares. Roy Raymond, que adems estaba en la ruina, no pudo soportar ver a Victorias Secret como la marca de lencera ms reconocida y con mayores ingresos del mundo y se suicid tirndose por el puente el Golden Gate de San Francisco. El bueno de Roy result ser igual de tmido para apostar por su propio negocio que para comprar un tanga a su seora y pag muy caros sus errores, las fras aguas de San Francisco pueden dar buena cuenta de ello. El xito de Victorias Secret Parte de este xito se debe en gran parte a los catlogos de la marca, que se volvieron sumamente populares por mostrar las modelos ms famosas del momento luciendo ropa interior. A finales de los aos 80 y principios de los 90, donde la proliferacin de Internet todava no haba ocurrido, los hombres esperaban ansiosamente la llegada del catalogo para ver modelos como Stephanie M. Seymour, Claudia Schiffer, Elle Macpherson Helena Christiansen, e inclusive la ganadora del Oscar Geena Davis en los sexys atuendos de Victorias Secret. Una controversial caracterstica de estas ediciones es que en ninguna de las portadas se mostraban modelos afroamericanas, hasta que en 1997 la supermodelo Tyra Banks apareci en la portada de uno de los catlogos que se distribuyeron en ese ao. Para el 2006 Victorias Secret produca y reparta anualmente 400 millones de catlogos, lo que gener que varios grupos ambientalistas criticaran a la marca por su excesivo uso de papel. Debido a la presin que estos grupos generaron, los responsables de Victorias Secret acordaron en cambiar la manera de realizar los catlogos y hacer un 10% de los mismos con papel reciclado y

para producir papel nuevo, solo talar rboles que tengan el certificado de la Forest Stewardship Council, una organizacin internacional que promueve el manejo responsable de los bosques en el mundo. Pero Victorias Secret no solo ha utilizado sus populares catlogos para promocionar sus prendas. En 1995 la marca fue todava ms lejos y creo su primer desfile de moda, a pesar de que fue promocionado como el evento de lingerie del siglo, el desfile fue simple y sencillo, sin los grandes actos musicales y gigantes pasarelas que ahora aparecen en los desfiles de Victorias Secret. En 1999, la marca decidi mostrar su desfile de manera online para que cualquier persona pudiera tener acceso al mismo, pero los servidores no estaban preparados para el milln y medio de usuarios que ingresaron al sitio para ver el show, por lo cual miles de personas no pudieron verlo. Dos aos ms tarde de la mala experiencia que hizo que muchos criticaran el exceso de publicidad y la poca preparacin para transmitir el evento online, Victorias Secret televis por primera vez su desfile anual en la cadena ABC. Esta transmisin atrajo a millones de televidentes que sintonizaron el evento. En el 2004, debido a la controversia que gener Janet Jackson cuando en el Super Bowl destapo uno de sus senos, el desfile de Victorias Secret se cancel, al ao siguiente el desfile volvi a realizarse y fue la ultima participacin de Tyra Banks en la marca. A partir de ese momento, las modelos principales de Victorias Secret fueron Heidi Klum y Gisele Bundchen, pero esta ultima tambin se retir de la compaa en el 2007. En la actualidad Victorias Secret no solo es una lnea de ropa interior, ya que tambin produce y vende sueters, vestidos, chaquetas, bolsos, guantes, llaveros, paraguas, jeans, ropa deportiva, polleras, maquillaje y perfumes entre otros productos. Sus tiendas se han propagado al punto de que ya existen ms de 1000 de ellas solo en Estados Unidos y ha pasado de ser una pequea tienda en San Francisco a una compaa que produce ms de 3 billones de dlares anualmente. Fuentes: marketingencubierto.com, divertite.net Preguntas: 1- Clasifica a Victorias Secret segn los distintos criterios empresariales. 2- Cmo surgi la idea de Victorias Secret? por qu tuvo xito? 3- Fue acertada la decisin de venta de la compaa? por qu? 4- Cmo creci la compaa? en qu bas su xito? cmo se promocionaron? 5- Fue internet una amenaza o una oportunidad para la empresa? 6- Qu problemas tuvieron de RSC? cmo los solventaron?

La localizacin comercial de Inditex La localizacin y diseo de las tiendas son unos de los secretos del xito de Inditex. La tienda es el entorno en el que arranca y culmina el particular modelo de negocio de Inditex, y el cliente su principal activo. La localizacin de las tiendas del Grupo en las principales reas comerciales y, frecuentemente, en edificios relevantes, ha tenido durante 2011 ejemplos destacados, tales como las aperturas de Zara en las calles comerciales ms destacadas de Sydney (Pitt Street) o Melbourne (Burke Street) o en el edificio Taipei 101 de la capital de Taiwn. Bershka inici su actividad en Japn con una tienda de cuatro plantas en el distrito de Shibuya, se situ en privilegiadas ubicaciones de Lausana (Rue Saint Franois) o Estambul (Bagdad Cadesi) y abri en el centro de Berln el ejemplo ms avanzado de tienda ecoeficiente de la cadena, que opta a la certificacin medioambiental LEED en la categora platino. En esta misma lnea, Pull&Bear abra en la calle Lijnbaan de Rotterdam una tienda que rene los ltimos avances en materia medioambiental, y ubic nuevas tiendas en lugares como el Boulevard Al Massira de Casablanca, la Rue Neuve de Bruselas o la Rue Saint Ferrol de Marsella. Por su parte, Zara Home inici su presencia en Alemania con una gran tienda en el rea comercial ms destacada de Frankfurt, Rathenauplatz, y abri sendos establecimientos en Georges Street (Londres) y Van Baerlestraat, adyacente al Museumplein de Amsterdam. En esta misma zona de la capital holandesa se estableci Massimo Dutti, que tambin en 2011 abri en la avenida Tverskaya de Mosc. Stradivarius impuls su presencia en Italia con tiendas en lugares como el Corso Buenos Aires de Miln o la Via Roma en Turn, y Uterqe desembarc en el Paseo del Born de Palma de Mallorca o en Lippenslaan, en la ciudad turstica belga de Knokke. Zara iniciar la venta online en China en los prximos meses, extendiendo este canal a uno de los mercados en los que las cadenas de Inditex estn desarrollando un crecimiento ms rpido. En el pasado ejercicio el Grupo ha proseguido el desarrollo de sus plataformas de ventas por internet, completando en septiembre de 2011 la presencia de todos sus formatos en este canal. Al cierre del ejercicio, las distintas cadenas tenan tiendas online operativas en 18 pases europeos. Adems, Zara comenz a operar en Estados Unidos y Japn. Zara se refuerza en Nueva York, y su ltima operacin inmobiliaria en la ciudad de los rascacielos es algo ms que la firma de un mero contrato de compraventa de un espacio comercial. La nueva tienda que abrir en el 666 de la Quinta Avenida compartir bloque con el gigantesco local que la rival japonesa Uniqlo va a convertir en su establecimiento bandera en la Gran Manzana. Las cifras que se manejan en estas dos operaciones inmobiliarias da dimensin a los que est en juego. Zara anunci el viernes que paga 324 millones de dlares por comprar el espacio que ocupa la tienda de la liga de baloncesto estadounidense en la esquina de la calle 52, donde acuden los turistas buscando las camisetas de Pau Gasol y de otras estrellas de la NBA. Eso convierte a Zara en protagonista de una de las mayores operaciones inmobiliarias en la historia de Nueva York, si se hace el clculo lo que paga por cada metro de los 3.600 que tendr el local. El lugar no puede ser mejor, situado a escasos metros del MoMa, la Catedral de San Patricio, el completo Rockefeller o tiendas de prestigio como Tiffany, Bulgari, Cartier y Bergdorf. Pero Uniqlo le lleva la delantera. La marca de magnate japons Tadashi Yanai cerr hace poco menos de un ao un acuerdo para alquilar en el mismo edificio, en la esquina con la 53, un local que ocupa el espacio equivalente a los de la NBA, Abercrombie y H&M juntos. Eso, en nmeros, equivale a 8.350 metros cuadrados, por los que pagar 300 millones de dlares por alquilar 15 aos. Zara cuenta ya con tres espacios comerciales a varias alturas de la Quinta Avenida. Uniqlo, por su parte, opera una megatienda de 3.300 metros cuadrados en SoHo, visitada a diario por unas 24.000 personas. El 666 de la Quinta Avenida es propiedad de Stanley Chera Crown Acquisitions, Carlyle Group y Kushner Companies, que adquirieron en 2008 por 525 millones de dlares.

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Para ser vecina de Uniqlo, y tenerla a raya, Inditex va a tener que hacerse cargo del leasing de la NBA, que debe expirar en menos de tres aos. El alquiler en esa zona ronda los 1.340 dlares por metro cuadrado (unos 125 dlares por pie cuadrado). Pero con la masa de turistas que sigue llegando a Manhattan, no le llevar tiempo empezar a recuperar el dinero. Se estima que entre las calle 49 y 58 de la Quinta Avenida ,circulan al ao 40 millones de personas. La Quinta Avenida es una zona a prueba de recesiones. Esta misma semana, Staples, la cadena de material para oficina, firmaba un acuerdo para alquilar un local en el edificio que el banco britnico HSBC tiene en la esquina de la Quinta con la calle 39, a poco ms de una docena de bloques donde Zara y Uniqlo alzan las espadas, justo al lado de la Biblioteca Pblica. Las dos tiendas de estos gigantes comerciales globales tendr el estatus de "flagship" en Estados Unidos, es decir, sern las tiendas de referencia en la mayor economa del planeta. Ya se ha hecho un clculo. Para que Uniqlo iguale el volumen de negocio que hace en Soho, deber vender en su nuevo local el equivalente a 60.000 dlares por metro cuadrado, al ao. Es decir, unos 450 millones de dlares. Es una cifra muy similar a la que pasa por caja por la concurrida tienda de Apple siete calles ms arriba, hacia Central Park. Lo que diferencia a Zara y Uniqlo de la firma electrnica es que venden ropa a bajo precio. Inditex present la compra como una "inversin nica" y "extraordinaria", porque sigue primando la estrategia de alquiler. Nueva tienda en Madrid Inditex ya tiene ubicacin para su duodcima tienda emblemtica o flagship store, como se conoce en el mundo de la moda: el nmero 23 de la calle Serrano, un edificio de seis plantas construido a finales del siglo XIX con casi 3.000 metros cuadrados disponibles, 400 de los cuales se dedicarn a un showroom que estar localizado en la sexta planta. La marca insignia de la multinacional gallega lleva la nueva imagen de sus tiendas inaugurada el 15 de marzo pasado en el 666 de la Quinta Avenida de Nueva York a la milla de oro madrilea, referencia de las grandes marcas internacionales de moda y lujo. El grupo, que ensay su nueva imagen en las tiendas del centro comercial Marineda de A Corua, ha perfeccionado el estilo en unos establecimientos con claro predominio de la luz y las lneas rectas para que sus prendas cobren todo el protagonismo. El nuevo establecimiento ocupar un edificio comprado en su da por el primer accionista y fundador del grupo, Amancio Ortega, a travs de su sociedad Pontegadea, su vehculo inversor. Los bajos del inmueble estaban ocupados hasta ahora por otras firmas de moda, como Pepa Nieto y Rafael Salvador. Slo queda la de la firma de complementos de lujo Bally, que est a punto de abandonar el local, con lo que los trabajos de reforma podrn empezar este mismo verano, segn public ayer Expansin. Inditex ha evitado sin embargo avanzar cualquier detalle sobre su nuevo local o la fecha en la que estar operativo. El grupo recurrir de nuevo al estudio de arquitectura de la coruesa Elsa Urquijo para remodelar el inmueble de arriba abajo y albergar cuatro plantas que pondrn a disposicin de los clientes 2.400 metros cuadrados de superficie comercial. El de Madrid har el nmero doce tras los del convento de San Antonio El Real (Salamanca), el antiguo cine Capitolio de Elche, Londres (King's Road) Santa Mnica -todos ellos en 2005- Shanghai (2006), Chicago, Portal del L'Angel (Barcelona), Tokio (las tres en 2009), Roma (2010), Melbourne (2011) y Nueva York, este ao. Fuentes: elpais.es, laopinioncoruna.es, expansion.com Preguntas: 1- Define: flagship store, leasing y showroom. 2- Qu tipo de localizaciones escoge Inditex para sus tiendas? qu factores determinan la localizacin? qu estrategia sigue? 3- Por qu el precio del alquiler es tan alto en las zonas cntricas de las mejores ciudades? qu ventajas e inconvenientes tiene estas privilegiadas ubicaciones? 4- Qu relacin tiene Inditex con Uniqlo? influye en su poltica de localizacin?

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TUENTI: crecer o morir Tuenti es una red social espaola que en junio de 2012 superaba los 14 millones de usuarios. Para acceder es necesario tener ms de 14 aos, y aunque ahora su acceso es libre, hasta noviembre de 2011 era necesario la invitacin de otro usuario. Est principalmente enfocado a al poblacin espaola, aunque recientemente ha iniciado un proceso de internacionalizacin. En el web oficial nos explican: Tuenti es una plataforma social de comunicacin, privada y segura, que utilizan millones de usuarios para comunicarse con las personas que realmente les importan. Nuestro objetivo es facilitar la conectividad total, por lo que nuestra plataforma va ms all de la web, integrando varios productos mviles: Servicio mvil, que supone una evolucin en nuestras funcionalidades de comunicacin con una oferta de voz y datos ajustada a las necesidades de los usuarios. Sitio mvil, m.tuenti.com, que ya utilizan 1,5 millones de usuarios al mes. Aplicaciones mviles, disponibles para iPhone, Android, BlackBerry y Java, que utilizan ms de 5 millones de usuarios nicos al mes.

Somos una compaa tecnolgica puntera y trabajamos a diario para ofrecer a nuestros usuarios productos innovadores. Nuestro equipo est formado por ms de 250 profesionales de ms de 20 nacionalidades, repartidos en tres oficinas, dos en Madrid y una en Barcelona. A pesar de ser una red espaola ,su creador Zaryn Dentzel es estadounidense. Dentzel, que no hablaba ni una palabra de espaol, conoci Espaa con 15 aos a travs de un intercambio que lo llev de su California natal a un pueblo de Badajoz (Cabeza del Buey). Despus vivi otros cinco meses en Marbella y comprob que no tena nada que ver con la experiencia extremea. Tras el intercambio regres a Estados Unidos, termin el instituto y empez sus estudios universitarios. Durante este tiempo mantuvo el contacto con sus amigos de Espaa y poco a poco fue conociendo el desarrollo de las redes sociales en Internet. Poco despus se les ocurri que podan poner en marcha una ellos mismos. Es interesante comprobar como las experiencia que vamos viviendo pueden ser clave para el futuro. En el 2006 nace Tuenti, en un principio dirigida a un a jvenes universitarios y conocidos del creador, pero en vista de su xito, se permiti su uso a todo el publico, siempre que se tuviera una invitacin. El nombre es un juego de palabras entre tu entidad, y veinte, ya que estaba destinado a universitarios veinteaeros. La inmensa mayora de sus usuarios son estudiantes entre 14 y 24 aos. Desde agosto de 2010 Telefnica es la propietaria de Tuenti, al adquirir el 85% de la compaa por una cifra aproximada de 70 millones de euros. Telefnica tiene la intencin a medio-largo plazo de expandir Tuenti a otros pases (mayoritariamente de Latinoamrica y Europa). Dice Zaryn Dentzel que cuando uno nace en California le ensean que de mayor puede ser astronauta o presidente de Estados Unidos, y que l echa de menos esa ambicin en Espaa. El chico que pudo ser astronauta eligi ser empresario del ciberespacio en Madrid, crear una red social que es la ms utilizada por los jvenes espaoles, y derivarla cada vez ms hacia el telfono porque "la web ya no importa, solo importa el mvil. Si no tienes un smartphone no ests conectado" Cuando se le pregunta sobre cmo creo la red con 23 aos, Zaryn responde:

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Siempre he tenido el afn de mejorar mi entorno y en el mbito de las comunicaciones haba mucho por hacer. He tenido la suerte de contar con el mejor equipo para desarrollar una plataforma de comunicacin social que permite comunicarse con las personas que ms nos importan de manera privada y segura. Esa fue mi idea hace ahora casi 6 aos y lo que mont entonces no tiene nada que ver con lo que somos hoy. Hemos crecido y hemos desarrollado una plataforma mucho ms sofisticada, con ms valor aadido, que cuenta con ms de 13 millones de usuarios y tiene una apuesta decidida por desarrollar la conectividad total. Formo parte de un equipo que se deja la piel todos los das para seguir evolucionando. Somos ms maduros, pero seguimos compartiendo el espritu del primer da, en donde el talento y la innovacin son clave. Hay que tener en cuenta que emprender est basado en desarrollar modelos tecnolgicos y de negocio innovadores que permitan hacer las cosas de forma diferente. Aportar una nueva perspectiva para mejorar y cambiar, aprendiendo en el proceso de cada situacin y experiencia. Si se quiere emprender, hay que estar dispuesto a arriesgar, incluso a fracasar, pues sin riesgo no hay posibilidad de xito. De hecho, yo haba tenido una experiencia de fracaso antes pero crea que haba oportunidad para crear algo como Tuenti y la realidad me ha dado la razn. Lanzara un mensaje de optimismo que tal vez se echa en falta a menudo en Espaa y especialmente en estos momentos. Creo que hay que ser persistente y tenaz para alcanzar los objetivos sin vencerse ante las dificultades. Y que es muy importante no tener miedo a equivocarse. De donde ms se aprende es de los errores. Con creatividad, haciendo las cosas de modo diferente, innovando con ilusin, y mucho trabajo y constancia es posible alcanzar las metas que uno se propone. Tambin es importante trabajar MUY duro y formarse lo mximo posible. Es como un deporte, aunque necesitas talento lo ms importante es darle fuerte todos los das. Tuenti est preparando importantes novedades de cara a su lanzamiento internacional. As lo han confirmado desde la red social espaola, desde donde apuntan a finales de este mes como fecha en la que Tuenti comunicar grandes novedades en sus planes de internacionalizacin. Dentro de estos planes de internacionalizacin, Lationamrica es un mercado fundamental para Tuenti. Obviamente, Latinoamrica es por distintos motivos rea de inters, aunque estamos en un entorno global y no tiene mucho sentido hablar de pases concretos sino de idiomas, reconocen desde Tuenti. La respuesta viene tras ponernos en contacto con la red social al haber leido en Portfolio el prximo lanzamiento de ediciones locales de Tuenti en distintos pases, entre ellos, Colombia. Desde Tuenti se ha desmentido esta informacin, asegurando que no van a sacar una edicin especfica para cada pas (eso s, reconocen que la expectacin all es mxima ante la posible llegada de Tuenti). Pero lo que s nos confirmaban es que este mes tendremos importantes novedades sobre el lanzamiento internacional de la red social. Que Tuenti quiere lanzarse a otros mercados no es un secreto, y por razones idiomticas, sin olvidar el peso de Telefnica en la regin, Lationamrica ser rea prioritaria para Tuenti. Hace tiempo que la red social comenz a abrirse, ya que est disponible en varios idiomas desde hace tiempo y tienen abierto el registro internacional. Fuentes: tuenti.com, elconfidencial.com, hoy.es, wikipedia.org Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- 6- Define: internacionalizacin, valor aadido e innovacin. Clasifica Tuenti segn los distintos criterios empresariales. Describe las caractersticas de Zaryn Dentzel como emprendedor. Explica cmo crea valor Tuenti. Enumera los stakeholders de Tuenti. Qu papel tienen los padres de los usuarios? Elabora una infografa del crecimiento de Tuenti, resaltando sus principales hechos. Es un crecimiento interno o externo? 7- Qu ventajas e inconvenientes tiene el gran crecimiento experimentado por Tuenti? y su adquisicin por Telefnica?

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La internacionalizacin de REPSOL Repsol es una sociedad annima espaola con sede en Madrid, fundada en octubre de 1987 y en su origen formada por la agrupacin de una serie de compaas, previamente pertenecientes al Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), con actividades en la exploracin, produccin, transporte y refino de petrleo y gas. Adems fabrica, distribuye y comercializa derivados del petrleo, productos petroqumicos y gas licuado y vende gas natural. Fue conocida como Repsol- YPF desde 1999 hasta el 3 de mayo del 2012 cuando el gobierno argentino expropi la mayor parte de sus acciones sobre YPF, momento a partir del cual volvi a ser Repsol. En 1987 con un capital simblico (60.000 ptas = 360 euros), el INH crea Repsol S.A. como resultado de la reordenacin del sector petrolero espaol y la adecuacin a los cambios que acontecen a nivel mundial. Entre enero y junio del 1999, Repsol adquiere el 97,81% de la argentina YPF S.A., lo que da lugar a una empresa multinacional ms equilibrada y mejor posicionada. YPF es la mayor compaa privada de petrleo y gas de Latinoamrica. Ampla su capital a 288 millones de acciones como parte del plan de refinanciacin tras la adquisicin de YPF. La nueva Compaa se enfrenta a un apasionante reto: mantener el nivel de notoriedad de dos marcas lderes, Repsol e YPF, en sus respectivos mbitos de actuacin. Un nuevo siglo, sin efecto 2.000. Repsol avanzaba en su proceso de internacionalizacin. La presencia en Latinoamrica constitua una de las claves de crecimiento para la compaa. Se ofreca el primer ejercicio completo desde la adquisicin de YPF y de la consolidacin de Gas Natural SDG por integracin global. La estructura de negocio de la compaa era ms internacional y equilibrada. Este ao, Repsol estableci acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y Venezuela. Adquiri el 45% de Lipigas, lder en el mercado chileno de GLP; y cerr acuerdos con BP para la compra de activos en Trinidad y Tobago. Las principales zonas econmicas registraban en el 2001 una desaceleracin ms pronunciada de lo previsto debido a los sucesos del 11 de septiembre, que tuvieron efectos sobre los precios del crudo. Sin embargo, Repsol presentaba una estrategia de ventajas competitivas en entornos geogrficos sectoriales y proyectos concretos de gran potencial. En diciembre, logr cerrar con Petrobras un intercambio de activos por el que recibe el 30% de la refinera REFAP y una red de 240 estaciones, convirtindose en la 2 petrolera integrada de Brasil. En septiembre, junto a SAMO S.R.L, crea Repsol YPF Gas Bolivia. La compaa anuncia nuevos descubrimientos en Libia, Espaa, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia, y decide desarrollar a travs de Gas Natural SDG su negocio elctrico, tanto la generacin como la comercializacin. En el ao 2002 y en un contexto mundial complicado con la grave crisis argentina y el estancamiento de la economa, Repsol se convierte en empresa privada lder en produccin de hidrocarburos en Venezuela y recibe la autorizacin de la National Oil Company (NOC) de Libia para desarrollar el bloque A de la Cuenca de Murzuq. En Mstoles, inaugura un importante proyecto. Se abre el mayor Centro de Tecnologa de Repsol YPF, que agrupa todas sus actividades de Investigacin y Desarrollo (I+D) en Espaa. Ms de 400 investigadores trabajan en las instalaciones con equipos de alta tecnologa en las diversas reas de trabajo: Exploracin y Produccin, refino, gas y qumica. Asimismo, asume un compromiso para minimizar el impacto de sus operaciones en el cambio climtico, adoptando una posicin pblica sobre ste punto. En 2003 Repsol triplica su produccin y reserva de hidrocarburos en Trinidad y Tobago tras incrementar del 10% al 13% su participacin en las reservas de gas de BPTT. Inicia el tercer tren de licuefaccin de gas natural en la planta de Atlantic LNG y el Gobierno de Trinidad y Tobago aprueba la construccin de un cuarto tren. Adicionalmente en Venezuela, la compaa eleva el 75% su participacin en el Bloque Quiamare La Ceiba, incrementando su produccin a 3.900 barriles/ da. Alcanza un rcord en produccin de etileno en Espaa, refuerza su presencia en Argelia y se convierte en la primera compaa internacional que participa en el desarrollo y explotacin de hidrocarburos en Mxico, con un contrato para el bloque de gas Reynosa-Monterrey. En 2004 Repsol concluye con xito la recuperacin de fuel del buque Prestige, ejecutado por encargo del Gobierno espaol. El carcter innovador y tecnolgico de este proyecto con grandes

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dificultades tcnicas, hizo merecer a la compaa los premios Platts y Energa Global como mejor Proyecto de Ingeniera del 2004. Ese ao tambin ejecuta su primer Plan de Carbono logrando a travs de varios procedimientos la reduccin de emisiones de C02. Adems participa en uno de los mayores descubrimientos de gas de Trinidad y Tobago con el pozo exploratorio Chachalaca X-1, en Mayaro, e incursiona en nuevos mercados para la qumica con la incorporacin de los activos del complejo Boreales en Sines (Portugal). Durante el 2005, Repsol compra tres campos de petrleo y uno de gas en Trinidad y Tobago. Realiza una alianza con la compaa Gas Natural para el desarrollo de nuevos proyectos de gas natural licuado (GNL) en Upstream, y constituye una sociedad mixta para el midstream, convirtindose en la tercera potencia mundial por volumen gestionado. Ese ao, Repsol resulta ganadora de 16 reas de exploracin en aguas de Brasil, en las cuencas productivas: Campos, Espritu Santo y Santos. Estos bloques se suman a los 8 que ya posee en el pas y se convierte en la segunda petrolera ms importante de Brasil. A finales de ao, suscribe un acuerdo para ejecutar una planta de regasificacin en Canad con la suplir al mercado norteamericano. En 2006 Repsol es calificada por primera vez como la petrolera ms transparente en su sector de los selectivos ndices Dow Jones Sustainability World y Dow Jones STOXX Sustainability. En Per, la compaa decide invertir en un proyecto integrado de gas en Per LNG para abastecer la costa oeste de EE.UU. y Mxico con la planta de licuacin en Pampa Melchorita que ser suministrada con el gas producido en Camisea. Adicionalmente, compra un 10% de la West Siberian Resources para participar en proyectos rusos y firma con Gazprom un principio de acuerdo para desarrollar proyectos conjuntos en Europa, Latinoamrica, frica y en la Federacin Rusa. En Junio, adquiere un 28% de Shenzi, uno de los mayores campos en el Golfo de Mxico estadounidense. En 2007 inicia el desarrollo con la compaa National Oil Company de Libia (NOC) del mega campo I/R y firma un convenio de suministro de GNL por 15 aos a Manzanillo (Mxico), abasteciendo a centrales elctricas. El contrato supone el doble del consumo anual espaol. En diciembre alcanza un acuerdo con el grupo argentino Petersen para la venta de un 14,9% del capital social de YPF, operacin que se culmina al siguiente ao con xito. Refuerza su compromiso con la transparencia y sostenibilidad aprobando su primer Plan Director de Responsabilidad Corporativa. Y se mantiene por segundo ao consecutivo en los Dow Jones Index de sostenibilidad, con la puntuacin Best in Class, y en el Climate Leadership Index, que valora su estrategia ante el cambio climtico como una de las ms avanzadas. El 16 de abril de 2012, la presidenta Cristina Fernndez de Kirchner present un proyecto de ley para que el Estado argentino recuperase la propiedad de YPF, declarando el 51% del patrimonio de YPF de utilidad pblica y sujeto a expropiacin. La presidenta ha justificado la decisin porque considera que la empresa mantena una insuficiente inversin y una escasa produccin; lo que hizo que en el 2011, por primera vez desde que se privatiz la empresa en los aos 90, Argentina tuviera que importar ms gas y petrleo que el que produjo. La nacionalizacin impact enormemente en Repsol. Adems de haber perdido un peso importante en el Ibex 35 la calificadora Moody's rebaj su calificacin, tras las perspectivas negativas. Habiendo perdido el mayor de sus activos y dividendos de entre 400 y 600 millones de euros, se estima que la empresa deber ampliar en 3.000 millones su capital para compensar la prdida. Debido al escaso respaldo internacional al gobierno espaol, Repsol amenaz con tomar medidas legales contra compaas como Exxon o Chevron si decidan invertir en YPF tras la expropiacin. Fuentes: repsol.es, wikipedia.org Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- Define: privatizacin, nacionalizacin, capital social, dividendo y riesgo poltico. Clasifica Repsol segn los distintos criterios empresariales. Qu razones llevan a una empresa como Repsol a internacionalizarse? Has un esquema del esquema de internacionalizacin de REPSOL. Qu premios y menciones ha logrado REPSOL? Por qu son importantes para ella estos premios?

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El clster textil de Galicia Histricamente las mujeres gallegas cosan en casa como una manera de obtener algunos ingresos adicionales, mientras que sus maridos pescaban en el mar durante largos perodos de tiempo. Los productos eran principalmente artesanos: ropa de cama, manteles y ropa. De esta manera indirecta, las habilidades de costura comenzaron a desarrollarse en la poblacin femenina, lo que fue clave para la evolucin de clster. Teniendo en cuenta que Galicia era pobre en comparacin con los grandes centros en Espaa, con gran disponibilidad de mano de obra barata, especialmente en mujeres que tenan una menor participacin en la fuerza de trabajo. Por otra parte, las mujeres de los trabajadores tambin se emplearon en la fabricacin de procesado de los alimentos durante la primera mitad del siglo XX. Complementariamente, la ubicacin remota de Galicia y sus condiciones econmicas pobres, fomentaron que muchos gallegos crearan sus propios negocios para ganarse la vida. Por lo tanto, exista una larga tradicin empresarial en la regin. Algunos estudios sugieren que los primeros empresarios de Galicia se remontan al comienzo del siglo XVIII. En el clster, esta unidad empresarial se ratifica por el hecho de que una gran mayora de las compaas de ropa en el grupo fueron creadas por los empresarios de pequeas aldeas gallegas. Por ejemplo, Roberto Verino fue creado en el pequeo pueblo de Vern, y Arteixo ha sido el ncleo de nacimiento de Amancio Ortega y su imperio Inditex. La historia reciente del clster de prendas de vestir en Galicia ha tenido tres fases distintas: - Durante la dcada de 1960 y principios de 1970, Espaa estaba todava bajo un rgimen dictatorial y el pas era relativamente pobre con una poblacin de bajo poder adquisitivo. La demanda de prendas de vestir era poco sofisticada, de productos baratos y funcionales. La mayor mecanizacin de la industria de procesamiento de alimentos motiv que muchas mujeres pasaran al sector textil, aumentando la oferta de mano de obra femenina barata. El dinamismo empresarial comenz a aparecer con la fundacin de pequeos talleres que producan prendas de vestir. A finales de 1970, con la transicin de Espaa a la democracia y la apertura al mundo, el poder adquisitivo cada vez mayor de los espaoles produjo un cambio importante en la demanda hacia productos de mayor calidad, dando un impulso al clster. En los aos 1980 y 1990, Inditex, fundada por el emblemtico emprendedor gallego Amancio Ortega a mediados de 1980, revolucion la industria con el concepto de moda rpida, inundando el mercado con estilo, pero de productos asequibles. Esta empresa de xito internacional prepar a la "moda gallega" para el despegue, aumentando la inversin en tecnologa e innovacin en las empresas gallegas. Este perodo fue testigo de la consolidacin no slo de Inditex, tambin de otras marcas y diseadores como Adolfo Domnguez, Caramelo, Antonio Pernas y Roberto Verino, con sus caractersticos diseos de moda. Desde principios de 2000 Espaa ha liberalizado el comercio, lo que permite la entrada de productos chinos. Este hecho aument la competencia y comenz una tendencia entre las compaas para reubicar las instalaciones de fabricacin a los pases emergentes a fin de aprovechar las condiciones de trabajo ms baratas. Por ejemplo, Inditex ha pasado de un mnimo abastecimiento de Asia en 1990, al 22% en 2002 y del 34% en 2006. La deslocalizacin de la fabricacin fue seguida por un aumento en la dependencia de contratacin externa para el diseo. Los diseadores tienen que producir diseos adaptados a los mercados locales y adems fabricar a larga distancia. La deslocalizacin y la externalizacin de diseo son las tendencias actuales en el clster de prendas de vestir. Por lo tanto, el clster de prendas de vestir de Galicia se encuentra en un momento decisivo en su historia: ser capaz de sobrevivir y mejorar a pesar de tener su cadena de valor difuminada por todo el mundo?

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Figura: Galicias apparel cluster diamond

Fuentes: Apparel Cluster in Galicia (Harvard Business School 2009)

Preguntas: 1- Define: clster y deslocalizacin. 2- Si estamos pensando en crear una empresa de ropa, qu ventajas e inconvenientes tiene el hacerlo en Galicia? 3- Traduce y comenta el diamante de Porter del clster de la ropa en Galicia.

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Convocatoria de la Junta General Accionistas de REPSOL Repsol YPF, S.A. , Convocatoria de Junta General Ordinaria 2012. Por acuerdo del Consejo de Administracin de Repsol YPF, S.A., se convoca a los Sres. Accionistas a la Junta General Ordinaria que se celebrar en el Palacio Municipal de Congresos, Avenida de la Capital de Espaa-Madrid, sin nmero, Campo de las Naciones, de Madrid, el da 30 de mayo de 2012, a las 12:00 horas, en primera convocatoria, y en el mismo lugar y hora, el da 31 de mayo de 2012, en segunda convocatoria, con arreglo al siguiente: Orden del da: Puntos relativos a las Cuentas Anuales, a la gestin social y a la reeleccin del auditor de cuentas Primero. Examen y aprobacin, si procede, de las Cuentas Anuales e Informe de Gestin de Repsol YPF, S.A., de las Cuentas Anuales Consolidadas y del Informe de Gestin Consolidado, correspondientes al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2011, y de la propuesta de aplicacin de sus resultados. Segundo. Examen y aprobacin, si procede, de la gestin del Consejo de Administracin de Repsol YPF, S.A. correspondiente al ejercicio social 2011. Tercero. Designacin de Auditor de Cuentas de Repsol YPF, S.A. y de su Grupo Consolidado para el ejercicio 2012. Puntos relativos a la Reforma de Gobierno Corporativo Cuarto. Modificacin de los artculos 19, 20, 28 y 47 y adicin de un nuevo artculo 45bis de los Estatutos Sociales; y modificacin de los artculos 5, 6, 8 y 14 del Reglamento de la Junta General de Accionistas para ajustar la normativa de gobierno corporativo de la Sociedad a las recientes novedades legislativas. Quinto. Modificacin de los artculos 27, 32, 37, 39 y adicin de un nuevo artculo 45ter de los Estatutos Sociales para mejorar el funcionamiento del Consejo de Administracin y otros aspectos del gobierno corporativo de la Sociedad. Sexto. Modificacin del artculo 22 y adicin de los nuevos artculos 22bis y 44bis de los Estatutos Sociales; y modificacin de los artculos 3, 9 y 13 del Reglamento de la Junta General de Accionistas para reforzar la proteccin de la Sociedad frente a conflictos de inters. Puntos relativos a la composicin del Consejo de Administracin: Sptimo. Reeleccin como Consejero de D. Isidro Fain Casas. Octavo. Reeleccin como Consejero de D. Juan Mara Nin Gnova. Puntos relativos a programas de participacin en el capital social de la compaa: Noveno. Plan de Adquisicin de Acciones 2013-2015. NMERO TOTAL DE ACCIONES Y DERECHOS DE VOTO DE REPSOL YPF, S.A. EN LA FECHA DE LA CONVOCATORIA DE LA JUNTA GENERAL (convocatoria 2012) El capital social de Repsol YPF, S.A. est representado por un total de 1.220.863.463 acciones (1.220.863.463 derechos de voto). PUNTOS RELATIVOS AL CAPITAL SOCIAL DE LA COMPAA

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Dcimo. Aumento de capital social por importe determinable segn los trminos del acuerdo, mediante la emisin de nuevas acciones ordinarias de un (1) euro de valor nominal cada una, de la misma clase y serie que las actualmente en circulacin, con cargo a reservas, ofreciendo a los accionistas la posibilidad de vender los derechos de asignacin gratuita de acciones a la propia Sociedad o en el mercado. Delegacin de facultades al Consejo de Administracin o, por sustitucin, a la Comisin Delegada, para fijar la fecha en la que el aumento deba llevarse a efecto y las dems condiciones del aumento en todo lo no previsto por la Junta General, todo ello de conformidad con el artculo 297.1.a) de la Ley de Sociedades de Capital. Solicitud ante los organismos competentes para la admisin a negociacin de las nuevas acciones en las Bolsas de Valores de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, a travs del Sistema de Interconexin Burstil (Mercado Continuo) y en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. Undcimo. Segundo aumento de capital social por importe determinable segn los trminos del acuerdo, mediante la emisin de nuevas acciones ordinarias de un (1) euro de valor nominal cada una, de la misma clase y serie que las actualmente en circulacin, con cargo a reservas, ofreciendo a los accionistas la posibilidad de vender los derechos de asignacin gratuita de acciones a la propia Sociedad o en el mercado. Delegacin de facultades al Consejo de Administracin o, por sustitucin, a la Comisin Delegada, para fijar la fecha en la que el aumento deba llevarse a efecto y las dems condiciones del aumento en todo lo no previsto por la Junta General, todo ello de conformidad con el artculo 297.1.a) de la Ley de Sociedades de Capital. Solicitud ante los organismos competentes para la admisin a negociacin de las nuevas acciones en las Bolsas de Valores de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, a travs del Sistema de Interconexin Burstil (Mercado Continuo) y en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. Cada accin presente o representada en la Junta General de Accionistas dar derecho a un voto. DERECHO DE ASISTENCIA Podrn asistir a la Junta General, con derecho a voz y a voto, todos los accionistas que tengan inscritas sus acciones en el correspondiente registro contable con cinco (5) das de antelacin al sealado para la celebracin de la Junta y se provean de la correspondiente tarjeta de asistencia, delegacin y voto. Fuentes: repsol.es, cnmv.es, wikipedia.org Preguntas: 1- Define: junta general accionistas, consejo administracin, auditor, capital social, dividendo, aplicacin de resultados y estatutos sociales. 2- Basndote en el caso de REPSOL, diferencia entre valor terico, nominal y efectivo de una accin. 3- Diferencia entre Junta General de Socios de Repsol y Consejo de administracin. Qu ventajas e inconvenientes tiene ser socio de una S.A.? 4- Qu es la CNMV? Cules son sus funciones? Qu relacin tiene con REPSOL?

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La responsabilidad del administrador La responsabilidad del administrador es una cuestin de enorme importancia a la hora de aceptar el puesto como representante de una sociedad mercantil. Esta responsabilidad es exigible en caso de negligencia manifiesta en el ejercicio de sus funciones. Pero las actuaciones de las que puede derivarse negligencia son tantas que puede decirse que ser administrador es un oficio de alto riesgo. Sin embargo, la derivacin de la responsabilidad aplicada al pago de deudas se puede producir cuando la empresa se encuentra en situacin de insolvencia. Ahora el gobierno ha proyectado nuevas medidas que facilitan la exigencia de responsabilidad al administrador ante las deudas tributarias de la empresa. Esto afectara a casos tales como el impago de impuestos (retenciones, IVA, ...). Una empresa que presente repetidamente sus impuestos pero no los pague ser objeto de derivacin de responsabilidad. Se entender que los hechos son repetidos an cuando se pague unos trimestres s y otros no. El administrador tendr que responder incluso aunque se realicen ingresos parciales, sin son poco significativos con respecto al montante total de la cantidad adeudada. Ante la previsin de un posible impago se iniciar el proceso de reclamacin, en caso de que pueda acreditarse que no existe intencin real de pagar. Realmente, este punto deja en manos del criterio de la administracin la toma de medidas, porque la intencin real es difcil de justificar. Ante esta perspectiva, las sociedades tendrn que empezar a pensar en pagar sus impuestos por encima de todo. Este cambio en la atribucin de la responsabilidad es de gran importancia, puesto que convierte al administrador en responsable solidario de la deuda y no subsidiario como era hasta ahora. La responsabilidad limitada poco a poco va dejando de ser una ventaja para convertirse en algo peligroso a la hora de decidir asumirla. Liquidacin de la empresa y responsabilidad del administrador Puede ocurrir que una empresa cierre con unos fondos propios por debajo de la mitad del capital social. Tiene un capital social de 60.500,00 y una deuda de 60.000,00 entre proveedores, Hacienda y Seguridad Social a la que no puede hacer frente. Si se deja inactiva la empresa cmo responde el administrador, est obligado a presentar concurso de acreedores? Responsabilidad de los administradores La Ley de Sociedades de Capital establece que los administradores respondern frente a la sociedad, frente a los socios y frente a los acreedores sociales, del dao que causen por actos u omisiones contrarios a la ley o a los estatutos o por los realizados incumpliendo los deberes inherentes al desempeo del cargo. Apunte. En ningn caso exonerar de responsabilidad la circunstancia de que el acto o acuerdo lesivo haya sido adoptado, autorizado o ratificado por la junta general. Causa de disolucin de la sociedad Verifique si el patrimonio neto de la empresa (es decir, el capital ms las reservas y menos las prdidas acumuladas) es inferior a la mitad del capital social. Si es as, la sociedad est en causa de disolucin, y el administrador, en el plazo de dos meses desde que conoce esta situacin, est obligado a convocar una junta de socios en la que se corrija el problema (por ejemplo, aumentando el capital o disolviendo la sociedad).

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Apunte. Si no lo hace, responde con su patrimonio personal de las deudas de la sociedad que se generen con posterioridad a la causa de disolucin. Deber de convocar la Junta General o presentar concurso de acreedores La Ley de Sociedades de Capital impone un doble deber a los administradores cuando la sociedad est incursa en causa de disolucin: - Deber de convocatoria de la Junta General para que adopte el acuerdo de disolucin, o que presente el concurso de acreedores si la sociedad fuera insolvente, en el plazo de dos meses a contar desde el momento en el cual tuvieron conocimiento de la existencia de la referida causa de disolucin. - Disolucin judicial. El segundo de aquellos deberes es subsidiario al anterior, y es que los administradores estn obligados a solicitar la disolucin judicial de la sociedad cuando, despus de haber sido convocada la Junta General, esta no se celebrara o el acuerdo adoptado en la misma fuera contrario a la disolucin de la sociedad. Apunte. En el caso de que los administradores no cumplan con lo anteriormente expuesto, los mismos sern responsables solidariamente de las obligaciones sociales posteriores a que se produzca la causa legal de disolucin, presuponiendo que las obligaciones sociales que puedan ser reclamadas son de fecha posterior a la fecha en la que se produjo aquella causa legal de disolucin, salvo que los administradores acrediten que son de fecha anterior. Inactividad responsable De acuerdo con la jurisprudencia establecida por el Tribunal Supremo, la anterior responsabilidad se configura como una pena civil o responsabilidad por la inactividad de los administradores al no solicitar el acuerdo de disolucin en aquellos casos en los que exista una causa legal de disolucin. Apunte. El incumplimiento de aquel deber comporta la responsabilidad objetiva y solidaria de los administradores con la sociedad por todas las obligaciones sociales, lo que hace a la referida responsabilidad ilimitada. Si la sociedad se encuentra en causa de disolucin como consecuencia de prdidas pero adems se encuentra tambin en causa para solicitar el concurso de acreedores, la obligacin del administrador ser solicitar el concurso. En caso contrario, el administrador tambin puede llegar a responder de las deudas de la sociedad si no solicita la declaracin de concurso en el plazo de dos meses desde que conoce la insolvencia. Fuentes: pymesyautonomos.com, mromeroconsultores.es Preguntas: 1- 2- 3- 4- Por qu ser administrador puede ser un oficio de alto riesgo? Por qu es tan importante pasar de ser responsable subsidiario a solidario? Qu obligaciones tiene el administrador si la sociedad est en un proceso de liquidacin? Aceptaras figurar como administrador en una sociedad que no controlas? por qu?

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Mondragn o el valor de la cooperacin MONDRAGON es el fruto del movimiento cooperativo iniciado en 1956, ao en que se cre la primera cooperativa industrial en la localidad guipuzcoana de este nombre; su filosofa de empresa se halla recogida en sus Valores Corporativos: la Cooperacin, la Participacin, la Responsabilidad Social y La Innovacin. La Misin de MONDRAGON aglutina los objetivos bsicos de una organizacin empresarial que compite en los mercados internacionales, con la utilizacin de mtodos democrticos en su organizacin societaria, la creacin de empleo, la promocin humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social. En su aspecto organizativo MONDRAGON se configura en cuatro reas: Finanzas, Industria, Distribucin y Conocimiento. MONDRAGON constituye, hoy en da, el primer grupo empresarial vasco y el sptimo de Espaa. En 1941 llega a Mondragn (Guipzcoa) Jos Mara Arizmendiarrieta, un joven sacerdote nacido en Marquina, provincia de Vizcaya. Dotado de un gran pragmatismo y enorme capacidad de trabajo, Jos Mara, jugara el papel de propulsor y constante animador de la Experiencia Cooperativa de Mondragn, constituyendo un modelo natural de referencia de todos los cooperativistas hasta su fallecimiento en 1976. En el ao 1943, Jos Mara crea la Escuela Profesional, hoy Mondragn Eskola Politeknikoa, democrticamente administrada, y abierta a todos los jvenes de la comarca. Mondragn Eskola Politeknikoa desempear un papel decisivo en el nacimiento y posterior desarrollo de la Experiencia Cooperativa. En 1956 cinco jvenes procedentes de esta escuela establecen en Mondragn la primera unidad productiva de la actual Corporacin: ULGOR (hoy Fagor Electrodomsticos) dedicada en sus comienzos a la fabricacin de estufas y cocinas de petrleo. ULGOR, Arrasate ( Fagor Arrasate) y la actual Eroski surgen en la zona en los ltimos aos de la dcada de los cincuenta. Animados por un espritu comn sern estas cooperativas las que en 1959, el mismo ao del Plan de Estabilizacin, alumbrarn la cooperativa de crdito Caja Laboral Popular, autntico banco de cooperacin y pieza clave en el devenir de las cooperativas integrantes en la Experiencia de Mondragn. En los aos siguientes se produce la gran eclosin de las cooperativas. As nacen, entre otras, Fagor Electrnica, Fagor Ederlan y Danobat, y se constituye la Divisin Empresarial de la propia Caja Laboral, incubadora de empresas y figura bsica en la posterior evolucin de MONDRAGON La dcada de los setenta es una etapa de creacin de nuevas cooperativas y de consolidacin de las cooperativas ya existentes, producindose un gran avance en el rea de la investigacin y desarrollo con la creacin del Centro de Investigaciones Tecnolgicas Ikerlan. Los aos ochenta se caracterizan, sobre todo, por la gestacin de Mondragn Corporacin Cooperativa en respuesta al desafo que plantea la creacin de la Comunidad Econmica Europea y la globalizacin de la economa. Las cooperativas, antes agrupadas comarcalmente atendiendo a razones de proximidad, se estructuran sectorialmente de acuerdo con sus afinidades productivas. En la dcada de los noventa, y propiciado por MONDRAGON, se crea la Universidad de Mondragn, universidad privada orientada a satisfacer las necesidades de la empresa. Asimismo, en estos ltimos aos se produce un espectacular aumento de la cifra de negocio, en gran medida propiciado por el vigoroso incremento de la internacionalizacin. Actualmente, MONDRAGON, dispone ms de sesenta plantas industriales en el exterior. MONDRAGN no se considera una alternativa al sistema capitalista de produccin, simplemente, creen que han desarrollado una forma de hacer empresa ms humanizada y participativa. Un enfoque que, adems, encaja bien con los modelos de gestin ms evolucionados y actuales, en los que cada vez se valora ms a la persona trabajadora como el primer activo y principal diferencial de la empresa moderna.

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Para el grupo Mondragn, sus claves del xito son: - El papel determinante del liderazgo de Arizmendiarrieta, con su gran visin de futuro y su ascendiente sobre alumnos y discpulos a la hora de poner en prctica sus ideas. - El carcter personalista de la cooperativa, en la que prevalece la persona sobre el capital, lo que se traduce en una gran implicacin del socio en su cooperativa, a travs de la participacin directa en el capital y la gestin, contribuyendo a crear un ambiente positivo de consenso y colaboracin. - Un enfoque decididamente empresarial del hecho cooperativo, asumiendo como cuestin de principio la rentabilidad de la empresa y la eficacia en la gestin, planificada, rigurosa y exigente. - Reinversin prcticamente total de los recursos generados. - Adaptacin permanente a los cambios del entorno. - Creacin de eficaces instrumentos de intercooperacin: en el mbito financiero, de provisin social, de innovacin e I+D+i, en la gestin coordinada del empleo y en las situaciones de crisis. - Por ltimo, un elemento clave en el xito de la Experiencia de Mondragn, tanto en sus orgenes como hoy en da, radica en la importancia dada a la formacin: tanto la de carcter reglado, impartida en nuestras Facultades Universitarias y Escuelas Profesionales, como la Formacin Continua vinculada con el reciclaje y el perfeccionamiento profesional. El cofundador de la Experiencia de MONDRAGON, Jos Mara Ormaechea, insiste en que la Experiencia de Mondragn contina manteniendo sus seas de identidad. Recordaba en este sentido que en nuestras Cooperativas siguen teniendo plena vigencia los ejes fundamentales que han caracterizado la Experiencia educacin, trabajo y solidaridad-, junto con la pervivencia de la Sociedad de Personas y sus mecanismos de participacin y solidaridad, si bien entenda que podran requerir una rehabilitacin posibilista tras ms de 50 aos de vida. En cuanto a la globalizacin, sealaba Ormaechea, que la compra y constitucin de empresas de capitales es una necesidad impulsada por el propio proceso de internacionalizacin y por estar centrados en productos como automocin, electrodomsticos y mquinas-herramienta, cuya lgica de pervivencia en el mercado exige asentarse en el exterior. En este proceso de expansin, subrayaba, el capital puede desplazarse sin problemas, pero no as los cooperativistas, que necesitan un terreno abonado para desarrollarse. Todas las empresas en el extranjero estn organizadas como Sociedades Annimas. Las razones son varias: en la mayora de los pases no existe una legislacin adecuada de carcter cooperativo; en muchos casos se constituyen dichas empresas en joint-venture con otros socios y, en tercer trmino, y ste es posiblemente el principal argumento, para crear cooperativas se precisan cooperativistas habituados a trabajar dentro de una cultura cooperativa y ste es un proceso que requiere tiempo. Ante este incremento de trabajadores por cuenta ajena, la va que se plantea en la Corporacin es la de crear frmulas que permitan la participacin en la propiedad y la gestin de nuestros empleados, dentro de las Sociedades Annimas en las que trabajan. Fuentes: mondragon-corporacion.com y wikipedia.org Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- 6- Define: sociedad capitalista, sociedad personalista, joint venture e internacionalizacin. Clasifica a Mondragn segn los distintos criterios empresariales. Est reido en Mondragn el cooperativismo con la eficiencia empresarial? Cmo es la relacin de Mondragn con su entorno? Qu significa la frase requerir una rehabilitacin posibilista? Por qu el crecimiento internacional puede crear problemas de identidad en Mondragn?

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Los emprendedores sociales En abril de 2008, Vermont fue el primer estado de Estados Unidos que permiti un nuevo tipo de negocio llamado "sociedad limitada de bajo lucro". Conocida como L3C, esta entidad es una corporacin, pero no a la manera tradicional. Como explicaba un informe, una L3C "opera como un negocio lucrativo que general al menos unos beneficios modestos, pero su objetivo principal es ofrecer unos beneficios sociales significativos". Hay tres estados ms que han seguido el ejemplo de Vermont. Existe una L3C en Carolina del Norte, por ejemplo, que compra fbricas de muebles abandonadas y las actualiza con tecnologa verde, para luego alquilarlas a bajo precio a fabricantes de muebles en apuros. Se supone que la operacin generar dinero, pero su objetivo principal es ayudar a revitalizar una zona desfavorecida."....El Fourth Sector Network de Estados Unidos y Dinamarca promueve la "organizacin probeneficios", un hbrido que dice representar a una categora de organizacin que es a la vez autosostenible econmicamente y que est impulsada por un objetivo pblico. Un ejemplo: Mozilla, la entidad que nos dio el Firefox, est organizada como "probeneficio" Y tres empresarios estadounidenses se han inventado la corporacin B, o de responsabilidad social corporativa., una designacin que requiere que las empresas modifiquen sus ordenanzas de modo que las iniciativas favorezcan el valor a largo plazo y el impacto social, en vez del lucro econmico a corto plazo." Emprendedores sociales vs. ONGs Viajar cuatro meses por rincones abandonados de Latinoamrica cambi para siempre a David del Ser. "Conoc por primera vez la pobreza ms absoluta; eso me dej un poso". A su regreso a Espaa, Vodafone le fich como ingeniero de I+D. Aguant cinco aos. "Necesitaba un giro profesional y tena muy claro hacia dnde". Consigui una beca para costearse un MBA en Columbia Business School (Nueva York), "fue como si me tocara la lotera", y justo despus cumpli su sueo: crear una empresa social, Frogtek, cuya misin es ayudar a los tenderos en pases en vas de desarrollo a modernizar su negocio. David es un ejemplo de una nueva raza de emprendedores que, muy tmidamente, empiezan a nacer en Espaa: los emprendedores sociales. Su objetivo no es hacerse rico, ni dominar el mundo ni vender la compaa al mejor postor. Es ayudar a los ms necesitados. Bill Drayton, fundador de la organizacin mundial Ashoka, impulsora de empresas sociales, populariz el trmino a mediados de los ochenta, aunque solo en los ltimos aos ha adquirido reconocimiento global. "La diferencia entre un emprendedor social y una ONG es el enfoque. La segunda afronta un problema de forma tradicional, por ejemplo, llevando ms doctores o profesores a un lugar necesitado. Un emprendedor social innova, crea metodologas de formacin de mdicos locales o utiliza tecnologa para interconectar hospitales", explica Mara Calvo, directora de Ashoka en Espaa. Esta entidad, cuya financiacin depende de donaciones de filntropos y firmas como Grupo Vips o Caixa Catalua, apadrina cada ao a cuatro o cinco emprendedores sociales seleccionados entre ms de 200 proyectos. Beatriz Fadn es una de ellas. Qumica agrcola de 42 aos, se traslad hace 11 a un municipio de Cceres de 250 habitantes. Desde all, junto a tres socios, fund Red Calea, que ayuda a agricultores de toda Espaa a pasarse a la produccin ecolgica. "Estos alimentos estn en auge, suponen una nueva oportunidad de negocio para cientos de granjas", asegura. Ya ha convencido a ms de 370 productores. Tambin fomenta la agrupacin de campesinos para que vendan directamente en Internet y mejoren mrgenes. Todos los beneficios de Red Calea se reinvierten en proyectos sociales relacionados con el sector. Este tipo de iniciativas no han hecho ms que despegar en nuestro pas. Segn el ltimo informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), solo un 0,5% de la poblacin adulta activa en Espaa est involucrada en tareas de emprendimiento social, frente a ms de un 2% de EE UU, Reino Unido o Finlandia. Isidro de Pablo, director de la escuela de emprendedores sociales de la Universidad Autnoma de Madrid (UAM), lo achaca a una mentalidad conservadora y al excesivo peso histrico

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del Estado de bienestar. "Pensamos que es solo el Estado quien debe encargarse de los problemas sociales, y no es as. Ayudamos mucho en catstrofes naturales y emergencias puntuales, pero falta trabajo continuo", dice. Y apunta a otra carencia: "La ausencia de compromiso real de las multinacionales espaolas, sus programas de responsabilidad social corporativa (RSC) son, en la mayora, pura imagen". Andrs Martnez, impulsor de EHAS, coincide: "Llevo aos hablando con las fundaciones de las grandes operadoras en Espaa y nunca he sido capaz de acordar nada con ellas". Ingeniero de telecomunicaciones, vivi ao y medio en zonas aisladas de Per cumpliendo la antigua objecin de conciencia. Ah se gest su poso. A la vuelta analiz en una tesis doctoral cmo las nuevas tecnologas podan mejorar el servicio sanitario en reas rurales. De ah surgi EHAS, organizacin sin nimo de lucro en la que hoy trabajan 22 personas y que ya ha interconectado con radio e Internet decenas de hospitales en Per, Colombia, Cuba, Ecuador y Bolivia. "Decidimos constituirnos sin nimo de lucro porque, una vez das entrada a accionistas pierdes independencia, no sabes dnde puede acabar el fin social", dice Martnez. GEM distingue cuatro tipologas: ONG, organizaciones sin nimo de lucro, hbridas (con ingresos propios y donaciones) y con nimo de lucro. Estas ltimas son una minora, pero suponen una alternativa intermedia a los extremos tradicionales de ONG y empresa privada. Una opcin que podra dinamizar el sector. "No hay que ser dogmticos, actividades que no cubren ni ONG ni empresas privadas pueden ayudar a mucha gente", explica David del Ser, afincado en Nueva York y con equipo entre Espaa y Latinoamrica. Frogtek, de 14 empleados, ha desarrollado una aplicacin que permite a pequeos comerciantes llevar la contabilidad del negocio desde el mvil. Ms de 250 tenderos en Colombia y Mxico lo usan. "Estamos empezando, pero nuestros inversores son sociales, estn dispuestos a renunciar a una parte de su retorno a cambio de mejorar la vida de las personas". Su idea ha recibido un milln de dlares de financiacin, pero afirma que es la satisfaccin personal lo que le mueve. "Antes diseaba aplicaciones de mvil para europeos ricos y aburridos. No cambiaba la vida a nadie. Ahora s". Es la sensacin de plenitud profesional la que motiva a la mayora de emprendedores sociales. No trabajan solo para engrosar una cuenta de resultados. Quieren dejar huella en la sociedad. "Me di cuenta de que solo pensaba en cmo generar ms ingresos, cmo lanzar nuevos productos... tiene que haber un balance", dice Manuel Roca. Es cofundador de Atrapalo.com, una de las principales agencias de viajes online en Espaa, con 200 empleados y 200 millones de euros de facturacin. "Si tienes suerte en la vida, creo que debes devolver algo a la sociedad". Su forma de hacerlo se llama Miaportacion.com, un agregador de ONG estrenado el pasado mayo a travs del cual cualquiera puede hacer donaciones a cientos de causas. "Es sin nimo de lucro y 100% financiado de mi bolsillo". Pronto tendr tres empleados a tiempo completo. "Mi sueo? Mejorar el mundo. Por qu no?". Fuentes: Dan Pink, elpais.es Preguntas: 1- Explica las diferencias existentes entre sociedad limitada de bajo lucro, la sociedad limitada, la sociedad limitada laboral y una ONG. 2- Qu motiva a los emprendedores sociales? Es compatible la rentabilidad con la mejora social? 3- Qu importancia tiene el emprendimiento social en Espaa? A qu lo atribuyes?

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Los tributos del samuri En el siglo XIII de nuestra era, el emperador de Japn decidi establecer un impuesto sobre la posesin de espadas y otras armas blancas similares, pues ello slo estaba permitido a los miembros de la nobleza. A efectos de este impuesto las armas se valoraban del siguiente modo: - Katanas (espada larga, curva de los samurais)..10.000 piezas de plata - Wakizasis (espada corta y curva).5.000 piezas de plata - Tantos (cuchillos)...1.000 piezas de plata Las dos primeras espadas del samurai (1 katana y 1 wakizasi ) no pagaban impuesto. Una vez calculado el valor de las armas, el impuesto era del 20%. Los samurais heridos en accin, los mayores de 70 aos o los parientes del emperador hasta el cuarto grado podran restar 10.000 piezas de plata de su deuda con el monarca (10.000 por cada una de estas tres circunstancias). Por cada pieza de retraso en el pago del impuesto se deba satisfacer una multa de 200 piezas de plata. Por vivir en la capital, Kyoto, se establezca un recargo del 2%. El clebre samuri Miyamoto Musis era en el periodo citado el orgulloso propietario de 20 katanas, 20 wakizasis y 30 tantos. Perdi la movilidad del miembro inferior izquierdo en la guerra y tena 72 aos. Viva en Kyoto y se retras 5 das en el pago del impuesto. A partir de este ejemplo, podemos definir los siguientes elementos: a) Hecho imponible (art. 28 LGT): es el presupuesto jurdico o econmico que da lugar al nacimiento de la obligacin de pagar el tributo; aqu ser propietario de espadas o armas blancas. b) Sujeto pasivo (art 30 LGT): es la persona natural o jurdica obligada al pago del tributo como contribuyente o como sustituto. Miyamoto Musa es el contribuyente en este caso. c) Base imponible: es la valoracin econmica del hecho imponible: esto es, cmo convertimos ser propietarios de espadas en una cifra expresada en unidades monetarias. En nuestro ejemplo: 20 Katanas * 10.000 = 200.000 piezas de plata 20 Wakizais*5.000= 100.000 piezas de plata 30 Tantos*1.000= 30.000 piezas de plata Base imponible= 330.000 piezas de plata. d) Base liquidable (art 35 LGT): es el resultado de restar a la base imponible las reducciones que se establezcan en la Ley reguladora del impuesto. En nuestro ejemplo el samurai est exento de pagar por la primera Katana y el primer Wakizasi, luego la deduccin que puede hacer en la base imponible es: 1 Katana * 10.000 = 10.000 piezas de plata 1 Wakizasi * 5.000 = 5.000 piezas de plata Deduccin = 15.000 piezas de plata Base liquidable= BI D = 330.000 15.000 = 315.000 piezas de plata. e) Tipo de gravamen (art. 54 LGT): es un porcentaje por el que multiplicamos la base liquidable para determinar el importe del impuesto. En nuestro ejemplo el tipo impositivo (proporcional) es del 20%. f) Cuota ntegra (art. 55 LGT): es el resultado de aplicar el tipo impositivo a la base liquidable, salvo que sea una cantidad fija.

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 Cuota ntegra= 20%* 315.000 = 63.000 piezas de plata g) Cuota lquida: es el resultado de restar a la cuota ntegra las deducciones en la cuota que permite la Ley. En nuestro ejemplo sera: Por heridas de guerra..10.000 piezas Por mayor de 70 aos.10.000 piezas Deducciones en cuota.20.000 piezas Cuota lquida = Cuota ntegra deducciones = 63.000 20.000 = 43.000 h) Deuda tributaria (art. 58 LGT): la constituye la cuota lquida ms los recargos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente. Recargo por vivir en Kyoto: (2% sobre 43.000)..860 piezas de plata. Multa por retrasos 5*20001.000 piezas de plata Total multas y recargos..1.860 piezas de plata Deuda tributaria: 43.000 + 1.860 = 44.860 piezas de plata Fuente: Antonio Bustos Gisbert: Lecciones de Hacienda Pblica Preguntas: 1- Realiza los clculos teniendo en cuenta un aumento del 10% en el valor de las propiedades.

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Caramelo, del impermeable a referente internacional de la moda Quin iba a decir que a raz de la idea de fabricar gabardinas impermeables iba a surgir una marca de reconocido prestigio a nivel internacional. Este es el caso de Caramelo, firma nacida en La Corua que cuenta con 40 aos de experiencia en el sector textil. Dentro de ella, se encuentran marcas como la que lleva el mismo nombre del grupo, Caramelo, la marca informal, Caramelo Jeans, as como la reconocida firma Antonio Perns. El Grupo Caramelo lleva ms de 40 aos en el sector textil y hoy ocupa un lugar privilegiado dentro de la moda nacional e internacional. Caramelo da un paso ms en su estrategia profesional ofreciendo toda su experiencia en este mbito dirigindose a un pblico exigente con gusto por la calidad y el detalle. Ubicada en La Corua, Caramelo, S.A. fue fundada en 1969 por Jos Antonio Caramelo y Luis Gestal, emprendiendo un nuevo proyecto para producir y comercializar prendas de calidad impermeables, bajo la marca "Antilluvia". En 1971, adems de estas gabardinas, comienzan a fabricar tres lneas de prendas para hombre, pantalones Tommy Harrods, cazadoras Chelton y camisas Yale. Posteriormente, el negocio y la confeccin se ampliaron, as como otros procesos productivos fueron objeto de reestructuracin. Fue en 1984 cuando se lanz al mercado la marca que conocemos hoy: Caramelo. Esta firma nace con colecciones de hombre y, casi al mismo tiempo, de mujer, que se posicionan con fuerza en el mercado espaol. Desde sus comienzos, la estrategia comercial de la firma se ha orientado al cliente propietario de puntos de venta multimarca, frente a otras estrategias como la distribucin propia. Fue en el ao 1989 cuando, una vez que se empezaba a consolidar la presencia en el mercado nacional, y tras la realizacin de un estudio de penetracin en el extranjero, se establecen las primeras relaciones comerciales internacionales, centradas, principalmente en Europa Central (Alemania, Austria, Blgica). Dichas acciones se refuerzan desde ese mismo momento con la presencia en las ferias ms importantes a nivel europeo, como son Pitti Image Uomo (Florencia- Italia) y Herren Mode (Colonia-Alemania). Posteriormente, vendran dos pases en donde el xito ha sido rotundo desde el primer momento, y que en estos momentos centran casi el 60% de las ventas en el extranjero: Grecia y Portugal. En el ao 1997, buscando la diversificacin en su estrategia comercial, el fortalecimiento de la imagen de marca y la profundizacin en el conocimiento de las necesidades de sus clientes, Caramelo comienza la apertura de tiendas propias, la primera en Madrid, la segunda en Sevilla y una tercera en Barcelona. Asimismo, se abre en San Quirze del Valls, localidad prxima a Barcelona, un almacn para mejorar el servicio a los clientes de la franja oriental de Espaa y Europa Occidental. En 1998 se potencia, tanto el proceso de consolidacin nacional como de expansin internacional, con el comienzo de la realizacin de puntos de venta personalizados dentro de los establecimientos de sus clientes multimarca. 2003 es el ao en el que se hace realidad el recorrido internacional de Caramelo, con presencia en ms de veinte pases de todo el mundo. En 2005, la compaa adquiere Antonio Perns e inicia la expansin de sus tiendas de marca por toda Espaa. Sin embargo, es durante el ao 2008 cuando la expansin del Grupo Caramelo ha sido imparable. La inauguracin de nuevas tiendas no se ha limitado al territorio dentro de nuestras fronteras, sino que pases como Emiratos rabes o Mxico ya cuentan con una de nuestras boutiques. Las ltimas inauguraciones en Vigo, Oviedo o Tui evidencian el buen estado de la firma y la establecen como un referente de la moda espaola, que adems vive un buen momento de expansin internacional como se puede comprobar con las inauguraciones en Dubai, templo del lujo, Mxico D.F. y Oremburgo. Hoy, Caramelo confecciona colecciones de vestir y complementos tanto para el hombre como para la mujer. El grupo, adems, cuenta con tres marcas de moda: Caramelo, Caramelo Jeans y Antonio Perns. Con su actividad, el grupo disea, produce, distribuye y licencia prendas y accesorios para la mujer y el hombre actual.

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La estrategia del Grupo gira en torno al desarrollo de estas tres marcas, fuertemente diferenciadas y con personalidad propia, en las que comparten habilidades e infraestructuras comunes para dar un buen servicio. Cada una de las marcas se gestiona individualmente como negocios distintos con equipos propios de diseo. En nmeros, el Grupo tiene 25 tiendas Caramelo (entre establecimientos propios y franquiciados), 26 puntos de venta de Antonio Perns y 11 tiendas propias de la firma Caramelo Jeans. Adems, est presente en 800 establecimientos multimarca, as como en 105 corners de El Corte Ingls. El crecimiento del Grupo pasa por el desarrollo de cada una de sus marcas, tanto a nivel nacional como internacional extendindose a nuevas gamas de producto y su misin se centra en ser unos de los grupos de distribucin textil de referencia en el mercado internacional ms rentable. El modelo de negocio de Caramelo se basa en tiendas propias y franquiciadas, as como participa en establecimientos multimarca, grandes almacenes y a travs de acuerdos de joint venture, dedicadas stas principalmente para inversores extranjeros con capacidad operativa y financiera. Caramelo se encuentra presente en 28 pases, entre muchos otros, Albania, Blgica, China, Ecuador, Egipto, Espaa, Finlandia, Francia, Holanda, Inglaterra, Irlanda, Italia o Mxico. Por otra parte, Caramelo apuesta tambin por el deporte. As, la firma de moda gallega ha sido la encargada de vestir a los jugadores y al cuerpo tcnico del Sevilla Ftbol Club en sus apariciones no deportivas. Caramelo ha diseado para ellos dos colecciones de ropa, una formal y otra informal, dentro de la lnea Quality Taylor, el servicio de sastrera a medida de la empresa. A principios de 2009 se producen cambios muy profundos en la estructura del accionariado. Manuel Jove el empresario que, a travs de su corporacin Inverante, ha elevado su participacin en el grupo de moda desde el 37,7% hasta el 92,5%, con lo que se ha convertido en el accionista mayoritario de Caramelo. De este modo, las familias Gestal y Caramelo, fundadoras de la empresa, salen del accionariado, mientras la Xunta de Galicia mantiene un porcentaje del 7,5% del capital, a travs de su sociedad Sodiga. Con esta nueva estructura accionarial, Caramelo reorganiz su equipo directivo, plantendose como objetivo primordial, a corto plazo, desarrollar un nuevo plan de negocio que garantice la viabilidad de la compaa y abordar los cambios necesarios para mejorar su rentabilidad. El plan diseado por el nuevo equipo de direccin de la compaa, que lidera el director general, Fernando Maudo Arranz, recoga entre sus principales lneas de actuacin la expansin internacional de la firma bajo el rgimen de franquicias. A los diez meses del nombramiento y despus de un terrible y meditico ERE, Fernando Maudo Arranz abandonaba la compaa. La direccin de Caramelo confirmaba el cese del director general del grupo, asegurando que se trataba de una salida "de mutuo acuerdo y cordial" que formaba parte de una serie de decisiones relacionadas con la comprometida situacin de la empresa, aunque, algunos encargados y mandos intermedios explicaron a los empleados que Maudo haba sido destituido, extremo que la compaa no ha querido aclarar. La reestructuracin tambin incluy una renegociacin de los alquileres de tiendas y un cambio en la direccin: tras la marcha de Fernando Maudo, Caramelo fich a Sergio Monticone, experto en reflotar empresas en crisis de la empresa Global Management Task (GMT). Monticone seguir todava al frente de la compaa gallega, si bien el objetivo es que su permanencia en la empresa sea slo temporal. El plan de viabilidad del grupo, prev reducir costes en 22 millones de euros para abandonar los nmeros rojos. En 2008, el grupo perdi 29,9 millones de euros. Fuentes: modaes.es, laopinioncoruna.es, tormo.com Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: posicionamiento, estructura accionarial,diversificacin, imagen de marca y corners. Qu es una joint venture y qu ventajas tiene para Caramelo? Qu modelo de negocio emplea Caramelo? Cul es su estrategia competitiva? Qu cambio en la estructura accionarial se produjo en Caramelo? Cul crees que ha sido el motivo? 5- Por qu ha sido necesario reestructurar la empresa? cmo lo han hecho?

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El polmico ERE de Telefnica Un directivo jugando al Bubble Gun, el anuncio de pago de millonarios bonus Varias fueron las acciones que, ms all de las previsiones de despidos, convirtieron al ERE en un escndalo y en una pesadilla para la imagen de la firma. Telefnica acaba de cerrar con los sindicatos el acuerdo para sacar adelante su Expediente de Regulacin de Empleo (ERE), que finalmente afectar a 6.500 trabajadores como mximo y cuyos costes asumir la operadora. El ERE en Telefnica ha sido uno de los ms polmicos en los ltimos aos, siguiendo la estela de otros procesos de despidos contestados y convirtindose en el ms criticado del panorama empresarial espaol de los ltimos aos. Declaraciones como las del presidente de la teleco, Csar Alierta, recordando que KPN haba despedido al 10% de su plantilla en Alemania y que no ha pasado nada, no ayudaron a que el ERE fuese ms popular. La polmica arranc el mismo da en el que se confirm el plan de despidos, el pasado abril. Telefnica indicaba a la CNMV que esperaba reducir en un 20% su plantilla de 30.000 trabajadores y adems externalizar algunas acciones. La telefona fija iba a llevarse la peor parte, aunque tambin habra recortes en la directiva. Los buenos nmeros de la empresa, que salvo en su filial espaola no ha dejado de crecer, hicieron que muchos espaoles se llevasen las manos a la cabeza. Era un ejercicio de irresponsabilidad despedir a tanta gente en un pas con una situacin econmica complicada? Era legtimo que Telefnica recortase plantilla y lanzase al paro a tanta gente cuando estaba ganando tanto dinero? El debate estaba en la calle y la imagen de Telefnica una empresa privada sin obligaciones estatales empez a verse daada. Era el comienzo del escndalo y la polmica de uno de los ERE ms criticados de los ltimos tiempos. Las empresas tienen derecho a gestionar sus recursos para buscar eficiencia, cuanto ms mejor, apuntaba en una comparecencia el presidente de la patronal TIC, AMETIC, Jess Banegas, recordando que el inters de las empresas era el de ser rentables y que la rentabilidad genera empleo. Un expediente de regulacin de empleo tambin crea, sin embargo, gastos al estado y el elevado nmero de despedidos que programaba en Espaa Telefnica iban a caer como una losa sobre las arcas pblicas. El ministro de Trabajo, Valeriano Gmez, pidi a la compaa que asumiese el coste del ERE, especialmente teniendo en cuenta que el anuncio de los planes de reduccin de personal coincidieron en el tiempo con el pago de cantidades muy elevadas a sus directivos. Eso es lo que hemos criticado, que durante el momento en que se anuncia el ERE coincida con una gran retribucin para sus principales directivos, apuntaba el ministro. La poca oportunidad de la fecha del anuncio coincidi con otros gestos no muy afortunados que incidieron todava ms en la imagen de la operadora de telecomunicaciones. En mayo, uno de los altos directivos de la firma era pillado por las cmaras de Televisin Espaola jugando a un videojuego en un tablet mientras se anunciaban los despidos. Si las imgenes eran de recurso de una junta anterior o no, como al final acabaron apuntando algunos internautas, poco importaba al final: el dao ya estaba hecho. El ERE afectar al final a un mximo de 6.500 trabajadores y los costes los asumir la propia compaa, aunque, adems de la tragedia personal para sus empleados afectados, el dao que podr causar a su imagen es todava inestimable. La compaa de telecomunicaciones ha entrado en los ltimos meses en la lista de malos malsimos de estos tiempos de crisis elaborada por el imaginario colectivo espaol. Ser capaz de hacerse olvidar este pecado? Ms all de la mala noticia, la firma cometi unos cuantos errores a la hora de abordar el anuncio del proceso y de convivir con la negociacin del mismo, haciendo que algunos ciudadanos y potenciales clientes llegasen a la conclusin de que, sencillamente, no tenan sensibilidad.

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La asociacin de consumidores Facua considera un "autntico escndalo" que se produzcan despidos masivos en una empresa que atraviesa un marco histrico de beneficios. Telefnica aument un 30% sus beneficios en 2010, hasta los 10.167 millones de euros, la mayor cantidad ganada en un ao por una empresa espaola. Adems, sus altos cargos cobran de media 103,5 veces ms que sus trabajadores. Asimismo, Facua considera "ofensivo" que Telefnica, que opera en Espaa y Latinoamrica con la marca comercial Movistar, celebre su rcord de beneficios con una brutal subida de tarifas y deshacindose del 20% de sus trabajadores en Espaa. Movistar ha vuelto a ser elegida por los consumidores como 'La Peor Empresa del Ao. En estos premios, organizados por Facua desde 2010, Movistar acapar el 35% de los votos. Pero la operadora no slo recortar el 20% de la plantilla, tambin aplicar un 'tarifazo' a partir de junio. Desde entonces las llamadas nacionales de fijo a fijo subirn hasta un 150% en su precio por minuto y un 50% en la tarifa por establecimiento. Desde Facua lamentan "la pasividad del Gobierno y las comunidades autnomas ante los numerosos abusos de la compaa", denuncian. Sin embargo, el vicepresidente del Gobierno, Alfredo Prez Rubalcaba, se pronunci sobre el ERE de Telefnica: "No estoy de acuerdo, ms claro no puedo ser", espet Esta semana, Facua ha denunciado a Movistar ante las autoridades de Consumo por "activar sin autorizacin un buzn de mensajes a los clientes que no quieren contestador". Con ello, lo que antes no era ms que una llamada perdida se convertir en buena parte de los casos en ingresos para la compaa, provenientes de los usuarios que dejen mensajes y los clientes que los respondan en lugar de esperar a recibir una nueva llamada. La operadora, que tiene tres ejecutivos entre los 10 mejor pagados de Espaa, plantear en su prxima junta de accionistas bonus de 450 millones euros y el reparto de ms de 6.900 millones en dividendos, 0,75 euros por accin para el 6 de mayo y de 0,77 euros en el segundo semestre. Fuentes: siliconnews.es y elmundo.es Preguntas: 1- Define: bonus, ERE, stakeholder, responsabilidad social y objetivos empresariales. 2- Identifica los distintos stakeholders citados en el texto y define su implicacin en las medidas, explicando la postura de cada uno de ellos. 3- Es un ejercicio de irresponsabilidad despedir a tanta gente en un pas con una situacin econmica complicada? es legtimo que Telefnica recortase plantilla y lanzase al paro a tanta gente cuando estaba ganando tanto dinero?

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El doloroso ERE de Caramelo A principios de 2009 se producen cambios muy profundos en la estructura del accionariado de la empresa Caramelo. Manuel Jove el empresario que, a travs de su corporacin Inverante, ha elevado su participacin en el grupo de moda desde el 37,7% hasta el 92,5%, con lo que se ha convertido en el accionista mayoritario. Caramelo reorganiz su equipo directivo, plantendose como objetivo primordial, a corto plazo, desarrollar un nuevo plan de negocio que garantice la viabilidad de la compaa y abordar los cambios necesarios para mejorar su rentabilidad. El 17-04-09 La empresa anuncia el ERE por la insostenible situacin econmica: Caramelo alert hoy de que sus prdidas ascienden a 51,9 millones de euros, lo que la coloca al grupo textil en una situacin insostenible. Precisamente por este motivo, su directiva no duda en que la Xunta de Galicia aprobar el Expediente de Regulacin de Empleo (ERE) que afecta a 237 trabajadores. 12-06-09 Cierre patronal ante los destrozos de los trabajadores: El cierre se mantendr hasta que se restaure un clima de convivencia laboral que permita garantizar la seguridad de las personas y de los bienes de la empresa. La direccin de la compaa insta a los trabajadores a que desistan del empleo de la violencia y anuncia su propsito de denunciar en el juzgado a los responsables de los incidentes de ayer. Adems de arrojar prendas, ordenadores y mobiliario, los trabajadores, segn la direccin, retuvieron durante ocho horas a un grupo de compaeros. 13-06-09 Inspeccin de trabajo considera que no hay causas econmicas que motiven el ERE: Inspeccin de Trabajo considera que no hay causas econmicas ni de produccin que justifiquen el despido de 237 trabajadores a travs de un expediente de regulacin de empleo (ERE) en Caramelo, segn el informe que ha remitido a la Consejera de Trabajo de la Junta de Galicia y del que este viernes tuvieron conocimiento los responsables sindicales en una reunin con el consejero de Economa e Industria, Javier Guerra, y el director genera de Relaciones Laborales, Odilo Martin. Por su parte, Caramelo manifest su disconformidad con el informe de la Inspeccin de Trabajo e insisti en que su aprobacin es imprescindible para evitar el despido de toda la plantilla, que integran 832 trabajadores. En un comunicado, la compaa asegura que es consciente de la dureza de la situacin, pero remarca la urgencia de reducir costes de produccin para salvar la empresa y evitar la quiebra. El mismo da en que la Inspeccin de Trabajo pona sobre la mesa su informe desfavorable al despido colectivo para 237 empleados de la empresa textil Caramelo, su accionista mayoritario, Manuel Jove, comunic el viernes al Juzgado Mercantil nmero 1 de A Corua el inicio de los trmites para presentar concurso de acreedores. Lo haca en virtud de una reforma de la Ley Concursal, que deja la puerta abierta a la negociacin con los acreedores previa a la solicitud de la suspensin de pagos, periodo para el cual tiene a partir de ahora tres meses. Inveravante, el holding de Jove que controla ms del 92% de la compaa, haca expresa la insolvencia de Caramelo y revelaba una deuda de 60 millones de euros. La operacin es un rdago a los trabajadores y a la propia Xunta, accionista de la compaa, pero tambin una frmula para ganar tiempo. Cogi por sorpresa al comit de empresa, justo un da despus de que desconvocara sus movilizaciones tras la mediacin de la Xunta, que trata de reducir los despidos. En la etapa del bipartito, el Gobierno gallego concedi 21 millones de euros en prstamos a Caramelo y otros seis millones en avales sin vincularlos a garantas sobre el empleo.

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23-07 Los trabajadores rechazan el ERE en una Asamblea: En la asamblea, los trabajadores rechazaron la ltima propuesta - 39 das por ao trabajado con un tope de 34 mensualidades y un mximo de 60.000 euros por empleado- por 114 votos en contra, 91 a favor y 9 abstenciones, segn inform a Europa Press la portavoz de CIG-Textil, Dores Martnez. cuantos errores a la hora de abordar el anuncio del proceso y de convivir con la negociacin del mismo, haciendo que algunos ciudadanos y potenciales clientes llegasen a la conclusin de que, sencillamente, no tenan sensibilidad. 28-06-09 Comit de empresa y direccin de la empresa se renen, media la Xunta de Galicia. 31-07-09 Los trabajadores no se sienten representados por el comit de empresa y piden un referndum: El referndum se convoca al considerar los trabajadores que la propuesta presentada por la mediacin es la nica oportunidad para salvar a la empresa, ya que, de no aceptarse, 800 familias se quedaran sin trabajo, puesto que la situacin preconcursal en la que se encuentra actualmente Caramelo podra suponer el cierre de la firma textil. 3-08-09 El referndum respalda el ERE: Trabajadores del grupo textil Caramelo han respaldado hoy, en un referndum convocado por una parte de la plantilla, la ltima propuesta econmica sobre el expediente de regulacin de empleo (ERE) que afecta a 237 empleados de la fbrica del polgono industrial de A Grela, en A Corua. Un total de 222 empleados, de los 235 que acudieron a votar, apoyaron la propuesta, frente a 5 votos en contra y 8 en blanco, segn informaron a Europa Press los promotores de esta votacin. El trauma personal de los ERE No se esperaba Soledad Lameiro, coruesa de 45 aos que, an sabiendo que Caramelo haba sufrido cierto declive, contaba con que fuese "slo una fase ms". A lo largo de sus 23 aos en la empresa aprendi a reconocer los altibajos, si no por medio de nmeros a los que no tena acceso, s por la cantidad de trabajo y empleados. "Se hablaba de nmeros rojos, pero el director repiti muchas veces que no habra ERE, que antes se despedira l mismo", recuerda, y aade: "Se march, pero despus de echarnos a los 237". Con su ERE, Caramelo se deshizo del personal de confeccin. "La intencin era eliminar la produccin y deslocalizar", protesta Soledad, que asegura que desde que traan la ropa de fuera dedicaban "jornadas enteras a arreglar desperfectos". Salvo Manuel, prejubilado, los dems deben afrontar el paro tras toda una vida dedicada a una empresa, perdidos en el limbo del que habla Braullio: "Demasiado joven para retirarme, demasiado mayor para trabajar". Fuentes: elpais.es, lavoz.com, expansion.com Preguntas:

1- Define: ERE, comit de empresa, cierre patronal, concurso de acreedores, quiebra, y suspensin de pagos. 2- Describe los stakeholders de Caramelo y explica su postura ante la crisis y el ERE.

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El modelo de Responsabilidad Corporativa de REPSOL Este modelo es la manera en que la compaa, en su conjunto, contribuye al desarrollo sostenible. El Modelo de Responsabilidad Corporativa de Repsol comprende: 1. 2. 3. Los valores y principios de actuacin de la compaa derivados de los compromisos adquiridos en materia de Responsabilidad Corporativa. El sistema de coordinacin de la Responsabilidad Corporativa. Los rganos de gobierno y de coordinacin.

Compromisos adquiridos La compaa ha adquirido voluntaria y pblicamente el compromiso de cumplir con la siguiente normativa interna y posiciones que ha desarrollado sobre asuntos relacionados con la Responsabilidad Corporativa. Norma de tica y conducta: Establece las pautas generales que deben regir la conducta de la compaa y sus pases, actuando de acuerdo con las leyes y respetando los principios ticos de sus respectivas culturas. Poltica de respeto a la persona y a su diversidad: Para nosotros, ser una empresa admirada tiene una dimensin humana basada en la dignidad de las personas y se expresa en el compromiso de respetar y promover los derechos humanos en nuestra rea de influencia. Poltica de seguridad, salud y medio ambiente: Asumimos el compromiso de desarrollar nuestras actividades considerando como valores esenciales la seguridad, la salud de las personas y la proteccin del medio ambiente. Poltica de relaciones con la comunidad: Somos conscientes del impacto de nuestras actividades en las comunidades. En este sentido mantenemos un compromiso social de dilogo y participacin en busca del beneficio mutuo. Poltica de relaciones con comunidades indgenas: Nos comprometemos a respetar y observar los derechos de los pueblos indgenas en cumplimiento de sus valores y compromisos y de los principios voluntarios suscritos, as como de la legislacin, los tratados y acuerdos internacionales existentes. Poltica de calidad: La excelencia en la gestin, a travs de la mejora continua, gua nuestra estrategia. Los principios de la excelencia forman parte de nuestros valores ticos y profesionales y de los compromisos que hemos adquirido con nuestros grupos de inters. Poltica de seguridad corporativa: Nos comprometemos a que el personal perteneciente a empresas de vigilancia y seguridad que contratamos acte siempre en el ms estricto respeto de los derechos humanos y de los principios contenidos en cualquier acuerdo. Poltica de eficiencia energtica: Asumimos el compromiso de utilizar eficientemente la energa en nuestras instalaciones y actividades con el propsito de preservar los recursos naturales, reducir las emisiones atmosfricas y contribuir a mitigar los efectos del cambio climtico. Posicin ante el cambio climtico: Compartimos la preocupacin de las administraciones pblicas, los ciudadanos y la sociedad en su conjunto ante el impacto sobre el clima que la actividad humana est causando y seguir causando en el futuro con consecuencias an impredecibles. Posicin sobre la biodiversidad: La conservacin de los hbitats naturales y de la diversidad biolgica y su nexo con el desarrollo socioeconmico es, hoy en da, un aspecto de inters social creciente. Compartimos esta inquietud y asumimos el respeto por la biodiversidad en la planificacin y desarrollo de nuestros proyectos. Adicionalmente, la compaa ha adquirido voluntaria y pblicamente el compromiso de cumplir con los principios de las siguientes iniciativas internacionales:

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1. 2.

Pacto Mundial de Naciones Unidas. Iniciativa para la Transparencia de las Industrias Extractivas (ITIE).

Comportamiento tico y lucha contra la corrupcin En 2011 se produjeron en Repsol YPF 1.388 sanciones relacionadas con incumplimientos de la Norma de tica y Conducta. Hemos pagado en concepto de impuestos a los gobiernos de los pases en los que estamos presentes 16.387 millones de euros, ms de siete veces nuestro beneficio neto. Un ao ms, no se ha abierto ningn litigio contra Repsol por prcticas monopolsticas ni contra la libre competencia. La Norma de tica y Conducta Esta norma tiene por objeto establecer las pautas generales que deben regir la conducta de Repsol y de todos sus empleados en el cumplimiento de sus funciones y en sus relaciones comerciales y profesionales, actuando de acuerdo con las leyes de cada pas y respetando los principios ticos de sus respectivas culturas. En caso de duda sobre la interpretacin o aplicacin de la Norma, los empleados pueden acudir a la Comisin de tica, que incluye entre sus funciones dar respuesta a ese tipo de consultas. La Norma de tica y Conducta es una gua de referencia en las relaciones con los distintos agentes con los que el Grupo interacta, tales como accionistas, profesionales, usuarios, proveedores, competencia, autoridades y los mercados en general. Los valores ticos y principios bsicos de actuacin que deben constituir una gua obligada de conducta tica empresarial de las personas incluidas en el mbito de aplicacin de esta norma son la integridad, la transparencia, la responsabilidad y la seguridad. Estos valores constituyen la referencia que ha de inspirar la conducta bsica de todos los empleados para cumplir las obligaciones del puesto de trabajo con arreglo a los principios de lealtad a la empresa, la buena fe, la integridad y el respeto a la legalidad y a los criterios ticos que permiten definir una serie de conductas que deben ser observadas por todos los empleados en su desempeo profesional. La Norma no pretende abarcar todas las situaciones posibles, que puedan surgir en el mbito profesional, sino establecer unas pautas mnimas de conducta que deben orientar a todos los empleados en su forma de actuar durante el desarrollo de su actividad profesional. Las conductas recogidas en la Norma son de obligado cumplimiento en la prestacin de servicios laborales en Repsol YPF. La Norma es de aplicacin, cualquiera que sea su ubicacin geogrfica, al Presidente Ejecutivo, a los directivos y, en general, a todos los empleados que desempeen su labor en Repsol o en cualquiera de las empresas de su grupo de sociedades tal como el mismo se define en el artculo 42 del Cdigo de Comercio. El texto de la Norma se encuentra disponible en la pgina web de la compaa (www.repsol.com). Sanciones por incumplimiento de la Norma de tica y Conducta En 2011 se produjeron 1.388 sanciones relacionadas con incumplimientos de la Norma: - 1.128 amonestaciones - 179 suspensiones de empleo y sueldo - 81 despidos Fuentes: repsol.es Preguntas: 1- Define: RSC, nacionalizacin, capital social, dividendo, filial y riesgo poltico. 2- En qu visin (Friedman vs. Porter) clasificaras al modelo de RSC de REPSOL? Por qu? 3- Qu es la Norma tica y Conducta? te parece importante? Cmo vigilan su cumplimiento? 4- Analiza los 5 fundamentos de la RSC para el caso de REPSOL (Apertura y sensibilidad al entorno, sentido de la comunidad, capacidad innovadora, consideracin del largo plazo y creacin de valor).

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Repsol: la verdadera historia de la expropiacin de YPF por Xavier Sala i Martin A ver si nos entendemos. Es verdad que el neonacionalismo Argentino ha jugado un papel en la expropiacin de Repsol, es verdad que el nacionalismo aparece con furibunda violencia cada vez que el gobierno necesita camuflar problemas graves (y el gobierno argentino no es una excepcin) y es verdad que la nacionalizacin va a perjudicar, esencialmente, a Argentina (y aqu el nico que ha dado en el clavo es el alcalde de Buenos Aires, Mauricio Macri, que parece que es el nico poltico sensato de todo el pas): ayer me preguntaba en pblico si quien se haba pegado un tiro en el pie era Froiln, el rey Juan Carlos o Cristina Fernndez de Kirchner. La respuesta es... los tres a la vez! La historia empieza entre 1992 y 1999, cuando el gobierno peronista de Carlos Menem (del mismo partido de Kirchner) decide privatizar YPF debido a la enorme cantidad de prdidas de la compaa. Era una poca en que la empresa estaba mal gestionada (como casi todas las empresas pblicas de todo el mundo) y el precio del petrleo rondaba los 15 dlares el barril. La empresa espaola REPSOL, entonces dirigida por Alfonso Cortina, compr YPF al gobierno de Menem (repito, del mismo partido que Kirchner). 1999 era una poca en que Espaa iba bien. Lo recuerdan? Era la Espaa del pelotazo, de los nuevo-ricos engominados que daban lecciones de gestin por todo el mundo y de los presidentes de gobierno que fumaban puros con los pies encima de la mesa. Esa arrogancia qued grabada en las mentes de muchos latinoamericanos que han esperado aos para cobrar sus deudas morales. A todo cerdo le llega su San Martn (que no su Sala i Martn, que es un fenmeno distinto) y parece que a Espaa le ha llegado el momento de pagar la humillacin a la que trat a los ciudadanos de Amrica Latina. Dicho esto, y aceptando la arrogancia de nuevo rico de los espaoles, la verdad es que REPSOL pag (repito, PAG) el precio que le peda el gobierno por la ruinosa compaa: 15.000 millones de dlares. La fusin fue ejemplar hasta el punto de que la revista Financial Times otorg el premio anual a REPSOL por la mejor fusin del ao. Adems de esos 15.000 millones iniciales, REPSOL ha invertido un total de 20.000 millones de dlares entre 1999 y 2012, incluyendo unos 3.200 millones en 2011. 20.000 millones en 12 aos no es una inversin pequea, diga lo que diga la presidenta Argentina. De hecho, uno de los resultados de esas inversiones ha sido el descubrimiento de los yacimientos de Vaca Muerta que pueden dar unos resultados econmicos extraordinarios a pesar de que todava est por ver la calidad del petrleo all depositado. En 2007, y ya con Antoni Brufau al frente de la petrolera, el presidente Nstor Kirchner pidi a REPSOL que un grupo argentino entrara a formar parte de la compaa. Se trataba del grupo Petersen de la familia de Enrique Eskenazi. La familia Eskenazi era una familia de la alta burguesa de Santa Cruz, regin que haba sido presidida (oh! casualidad!) por Nstor Kirchner, antes de ser presidente de Argentina. De hecho, Enrique Eskenazi era amigo ntimo de don Nstor, tan ntimo que le haba financiado las campaas electorales que le llevaron al poder. Es decir, el presidente Kirchner oblig en 2007 a REPSOL a aceptar un socio argentino que, casualmente, era un amigo ntimo de toda la vida y al que se le deban algunos favores polticos. Antoni Brufau acept porque saba que siempre es bueno tener inversores locales con conexiones polticas. Es bueno que los insiders te seales la existencia de luces mbar antes de que se vuelvan rojas. Por esto acept que la familia Eskenazi tenga primero el 15% y luego el 25% de la compaa. Pero haba un pequeo problema: los Eskenazi eran los ricos del pueblo en Santa Cruz, pero una cosa es que tus nios se paseen por el pueblo en lujosos horteras Ferraris rojos o que chuleen por las discotecas de moda de la zona y otra cosa muy distinta es comprar el 25% de una compaa que vale decenas de miles de millones de dlares. Los Eskenazi no eran tan ricos! Cmo consigue la familia amiga de Kirchner comprar el 25% de REPSOL-YPF? Pues obligando a YPF a PRESTARLE EL DINERO! Repito, Nstor Kirchner obliga a REPSOL a prestar el dinero a una familia amiga para que sta compre el 25% de REPSOL. Y cmo va a pagar esa familia semejante millonaria cantidad? Pues con los dividendos de la propia REPSOL. Es decir, REPSOL, el gobierno de Kirchner y el grupo Petersen de la familia Eskenazi firman un contrato (depositado en la Security

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Exchange Comission de New York) que obliga a REPSOL a dar el 25% de su capital a la familia Eskenazi y sta se compromete a pagar de vuelta con los dividendos de REPSOL. Para garantizar que REPSOL pueda cobrar ese "crdito" (o quiz deberamos calificarlo de extorsin), se obliga a REPSOL distribuir en forma de dividendos el 90% de sus beneficios. Es decir, cuando la seora de Kirchner acusa a REPSOL de no destinar una mayor parte de sus beneficios a inversiones y prospecciones petrolfera, no explica que su marido (repito, SU MARIDO) haba obligado a REPSOL a utilizar el 90% de los beneficios a pagar dividendos para que sus amigos (repito, SUS AMIGOS) se apropiaran del 25% de REPSOL cuando no tenan ni un dlar para comprar semejante cantidad de acciones. Pero la cosa no acaba aqu. El seor Enrique Eskenazi coloca a sus hijos en la compaa (en particular, coloca a su hijo Sebastin como vicepresidente) y en lugar de actuar como el socio local que juega el importante papel de alertar de las luces mbar antes de que aparezcan las luces rojas, se comporta como un autntico mafioso incompetente que hace poco para defender los intereses de la compaa que dirige. Poco a poco, REPSOL ve que se ha metido en un buen lo y que los socios locales juegan ms a favor de los polticos que les han colocado en el cargo que a favor de la compaa a la que representan y pronto aparecen rumores de nacionalizacin. Son los ltimos das de 2011 y REPSOL ha descubierto los potencialmente millonarios yacimientos de Vaca Muerta. El resto de la historia ya es conocida. Cristina Fernndez de Kirchner, teledirigida por el economista Axel Kicillof, acadmico marxista, mentor de la poca de Cmpora (asociacin creada por Nstor Kirchner) y amigo ntimo del hijo de la presidenta, Mximo Kirchner Fernndez, anuncia la expropiacin del 51% de REPSOL- YPF. Curiosamente el 51% de las acciones expropiadas provienen del 57% que es propiedad de los socios espaoles. Exactamente el 0% proviene del 25% que tienen los socios argentinos, amigos del pap Kirchner, la familia Eskenazi (y tambin se expropia el 0% del fondo de inversin norteamericano propietario del 17%... y recordad que eso pasa tres das despus de que la seora Cristina se reuniera con Obama para "negociar" el tema). Mientras tanto, la crisis ha convertido a Espaa en un cadver econmico que inducir a los carroeros de todo el mundo a alimentarse de su despojos: el gobierno Argentino seguir sus chulescas amenazas, los del resto de una Amrica Latina humillada no se quedarn atrs, pero eso no es todo: las compaas petroleras Chinas intentarn explotar los yacimientos que deja REPSOL y que Argentina no puede permitirse explorar, los bancos americanos van a llenar el vaco que deje el Santander y las multinacionales europeas, s, s, las de los socios y hermanos europeos, estarn al acecho, atentos a quedarse con cualquier parte del negocio que la incompetencia de los lderes espaoles deje sin defender. Fuentes: salaimartin.com Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: joint venture, dividendo, expropiacin y privatizacin. Por qu le interesaba a REPSOL la compra de YPF? por qu la venda Argentina? Qu ventajas tena para REPSOL tener un socio local en Argentina? funcion la alianza? Por qu tena REPSOL una poltica tan agresiva de dividendos? a quin beneficia y a quin perjudica esta poltica? 5- Qu consecuencias tiene la corrupcin para la creacin de riqueza? Quin gana y quin pierde en el caso de REPSOL-YPF? 6- Haz un esquema del proceso de compra de YPF, sealando a las partes implicadas

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Misin, visin y valores de Coca-Cola The Coca-Cola Company es la mayor compaa mundial de bebidas, que ofrece a los consumidores 500 refrescantes marcas de bebidas con y sin gas. Coca-Cola comercializa 4 de las 5 marcas de refrescos ms vendidas a nivel mundial: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta y Sprite. Junto con Coca-Cola, reconocida como la marca ms valiosa del mundo, la cartera de productos de la Compaa incluye otras 12 marcas con un valor de varios miles de millones de dlares, entre ellas, Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, agua vitaminada, POWERADE, Minute Maid y Georgia Coffee. Coca-Cola se vendi por primera vez en 1886 en una pequea farmacia en Atlanta. La media de ventas era de 9 bebidas al da. Desde entonces las cosas han cambiado mucho, ya que actualmente se venden 1,3 billones de productos al da. Coca-Cola Espaa tiene un 25,7% de participacin en el mercado de bebidas refrescantes, el sector en el que desarrolla su actividad. El consumo per cpita en Espaa es de cerca de 300 botellas al ao (incluye todos los segmentos de bebidas refrescantes). Espaa es, junto a Estados Unidos, Mjico, Japn y Gran Bretaa, uno de los pases de mayor peso dentro del sistema Coca-Cola a nivel mundial. Un 5% de los beneficios de la Compaa en todo el mundo tienen su origen en Espaa. A escala mundial, es el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, as como de ts y cafs listos para tomar. A travs del mayor sistema de distribucin de bebidas del mundo, los consumidores de ms de 200 pases disfrutan de las bebidas de la Compaa a un ritmo de casi 1.600 millones de consumiciones al da. En su permanente compromiso por crear unas comunidades sostenibles, nuestra Compaa centra su atencin en una serie de iniciativas tendentes a proteger el medio ambiente, conservar los recursos y mejorar el desarrollo econmico de las comunidades donde opera. En Espaa, Coca-Cola trabaja con 7 embotelladores de capital 100% espaol y 16 fbricas, quienes dan empleo directo a ms de 5,000 personas y sirven a ms de 450,000 clientes. Coca-Cola en Espaa dispone de 56 marcas y ms de 70 productos. Esta amplia gama incluye refrescos carbonatados y no carbonatados, ts fros, zumos, aguas, bebidas isotnicas, bebidas energticas y productos de nueva generacin. Coca-Cola es la marca favorita de los espaoles y la ms vinculada con la felicidad. Los principios de Coca-Cola se recogen en la MISIN, la VISIN y los VALORES de la Compaa, siempre volcados en ofrecer unos productos y actuaciones comprometidas con la sociedad y el medioambiente. Por eso, la VISIN 2020 de Coca-Cola se orienta a prepararse para un futuro ms sostenible. Nuestra misin Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales: - Refrescar al mundo. - Inspirar momentos de optimismo y felicidad. - Crear valor y marcar la diferencia. Nuestros valores Guan las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo, y son: - Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor. - Colaboracin: Potenciar el talento colectivo.

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 - Integridad: Ser transparentes. - Rendir cuentas: Ser responsables. - Pasin: Estar comprometidos con el corazn y con la mente. - Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas. - Calidad: Bsqueda de la excelencia. Nuestra visin Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr en funcin de conseguir la mxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes mbitos: - Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada da lo mejor de s mismas. - Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores. - Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor comn y duradero. - Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles. - Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compaa. - Productividad: Ser una organizacin eficaz y dinmica. Estos principios se reflejan en: El Manifiesto para el Crecimiento (Manifesto for Growth), un programa mundial que recoge la VISIN y VALORES de la Compaa articulados en torno a las cinco "p's": planeta, empleados, socios, productos y beneficio (planet, people, partners, portfolio and profit). Fuentes: cocacola.es Preguntas: 1- Define: misin, visin, valores y cultura empresarial 2- Cul es la cuota de mercado de Coca-Cola? Cuntas botellas vende cada segundo? 3- Relaciona la visin y la Responsabilidad Social Empresarial.

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Apple y el entorno general Los ltimos indicadores disponibles de libertad econmica continan mostrando retrocesos (Fraser Institute, 2011). El ndice global refleja como la puntuacin promedio de libertad econmica pas de 5,53 (sobre 10) en 1980 a 6,74 en 2007, pero cay a 6,67 en 2008, y a 6,64 en 2009, el ao ms reciente para el cual existen datos disponibles. El empeoramiento de este ndice constituye una amenaza para las empresas globales como Apple, ya que dificulta su crecimiento. Lamentablemente la corrupcin contina afectando de manera profunda a muchos pases, como se muestra en el ndice de Percepcin de la Corrupcin 2011 de Transparency International. Este ndice muestra que algunos gobiernos no protegen de forma adecuada a sus ciudadanos frente a la corrupcin, siendo habitual los sobornos, el abuso en los recursos pblicos o hermetismo en la toma de decisiones. Podemos percibir la abismal diferencia entre pases como Nueva Zelanda, Finlandia o Dinamarcay Afganistn, Myanmar, Corea del Norte o Somalia. Tampoco es sorprendente que los pases de la eurozona afectados por la crisis de la deuda son algunas de las naciones de la Unin Europea que obtuvieron las puntuaciones ms bajas en el ndice: Espaa puesto 31 con 6.2, Portugal 32 con 6.1, Italia 69 con 3.9 , Grecia 80 con 3.4. Grecia tiene el mismo nivel que Marruecos e inferior a China (3.6). El ndice de Fuentes de Soborno de Transparency International, clasifica a los 28 principales pases exportadores a nivel internacional y regional, por la probabilidad de que sus empresas a sobornar en el extranjero. Las empresas de Rusia y China, que invirtieron 120 mil millones dlares en el extranjero en 2010, son vistos como los ms proclives a pagar sobornos en el extranjero. Las empresas de los Pases Bajos y Suiza se ven como las que tienen menos probabilidades de sobornar. Abordar el soborno en el extranjero es una cuestin prioritaria para la comunidad internacional, de hecho, el grupo de las 20 economas lderes (G-20) se ha comprometido comprometi a abordar el cohecho internacional con el lanzamiento de un plan de accin contra la corrupcin (Transparency Internacional 2011). El Informe de Competitividad Global 2011-2012 (World Economic Forum, 2011), contribuye a la comprensin de los factores clave que determinan el crecimiento econmico, ayudando a explicar por qu algunos pases tienen ms xito que otros en elevar los niveles de ingresos y oportunidades para sus respectivas poblaciones, constituyendo una herramienta importante en la formulacin de polticas econmicas y reformas institucionales. La complejidad de la economa mundial ha hecho que sea ms importante que nunca reconocer y estimular los aspectos cualitativos, integrando conceptos como la sostenibilidad del medio ambiente, que proporcionan una visin ms completa de la realidad mundial. El Foro se est centrando cada vez ms en estudiar la calidad del crecimiento, estudiando cules son los factores necesario garantizar que la competitividad nacional siga siendo sostenible en el largo plazo. El Informe ha sido premonitorio: En el corto plazo las economas avanzadas podran empujar al mundo a la recesin, en particular mediante la activacin de una nueva ola de fracasos de los sistemas bancarios an frgiles (World Economic Forum, 2011). Tambin los recientes meses hemos visto los efectos de la deuda sobre los impuestos y actividad empresarial que predeca un ao antes: Adems, los niveles ms altos de deuda pblica en general, originan un aumento de las tasas de inters en toda la economa, que a su vez elevan el coste de financiacin para las empresas, desplazando a la inversin privada que es tan crucial para el crecimiento. Por otra parte, como los niveles de deuda pblica elevados, los gobiernos estn bajo presin para aumentar los impuestos, lo que puede distorsionar o ahogar la actividad empresarial. (World Economic Forum, 2011). Adems de estos efectos descritos por el Foro, no debemos olvidar que la deuda no solo tiene efectos negativos en el corto plazo, afecta gravemente a la competitividad y el crecimiento futuro. BBVA Research, en su reciente informe Situacin Global. II Trimestre 2012, prev que la economa mundial avanzar el 3,6 % este ao y el 4 % el que viene, empujado por el aumento de las

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economas emergentes, sobre todo de Asia y de Amrica Latina. "Con la excepcin de Brasil, las polticas monetarias tendrn, en general, un sesgo cautelosamente restrictivo, y se espera que en toda la regin las monedas estn ms apreciadas" (BBVA 2012), por lo que constatamos que Brasil mantendr una poltica monetaria ms acomodaticia. Desde marzo las primas de riesgo se estn incrementando en Italia y Espaa. En nuestro caso hasta niveles similares a los alcanzados durante el periodo de mayor tensin en noviembre. En 2012 el precio del petrleo ha experimentado un fuerte repunte. A principio de mayo, el barril de petrleo Brent cotizaba en 120 dlares y aunque estamos todava por debajo de los mximos alcanzados en 2008, ha aumentado la preocupacin sobre el impacto que pudiera tener en algunas economas. El ndice de confianza personal (ASEP 2009) muestra que existen diferencias sociales y culturales entre los distintos pases. algunos pases de los ms confiados tienen muy poco en comn, como son Noruega, China y Arabia Saud. El estudio se formula en los siguientes trminos: "Hablando en general, dira usted que se puede confiar en la mayora de las personas o, por el contrario, uno nunca es lo suficientemente cauto en el trato con los dems?". A nivel mundial, la mayora de los habitantes de todos los pases no confa mucho en los dems. En los ltimos aos se ha popularizado en todo el mundo el uso de las redes sociales. Mes a mes nos sorprenden su ritmo de crecimiento. Los nmeros muestran un mundo cada vez ms conectado en red. El crecimiento de las redes sociales y de internet han ido de la mano en los ltimos cinco aos. Las redes sociales llegan a 82 por ciento de la poblacin en lnea, representando 1.200 millones de usuarios en todo el mundo En la figura tambin comprobamos, como a medida que la gente comienza a conectarse a internet, de inmediato se conecta con otras personas. El estudio Digital Life (TNS, 2012) nos aporta muchos datos que ayudan a comprender esta nueva realidad. El 84% de los internautas est en redes sociales y el 33% tiene una relacin de amistad con al menos alguna marca. Internet se ha convertido en el canal preferido de ocio, superando en la mayor parte de los pases a los medios tradicionales (televisin, radio, peridicos). En los dos ltimos aos el acceso a internet y el uso de dispositivos mviles han sido los dos principales factores tecnolgicos. El acceso global a internet est creciendo de forma exponencial. En diciembre de 2011 se estima en 2.267.233,742 millones de personas, suponiendo un 32,7% de la poblacin mundial. Aunque Norte Amrica, Europa y Oceana presentan las tasas de penetracin ms altas (entre un 60 y 80%), las tasas de crecimiento de los ms rezagados como frica, que ronda el 3.000%, auguran una rpida convergencia. Cada da se dan de alta ms telfonos mviles que habitantes nacen, por lo que el mvil se ha convertido en la tecnologa ms generalizada que se ha inventado (CHETAN SHARMA 2012). Por Cloud Computing se entiende un nuevo modelo de gestin de la informacin en el que una gran parte de los datos no se encuentra en el dispositivo fsico del usuario, sino que se almacena de forma permanente en servidores en Internet. En los dos ltimos aos el Cloud computing ha pasado de ser una promesa a una firme realidad. Actualmente el sector ocupa a 6,7 millones de trabajadores, estimndose que en 2015 la cifra se duplique (Microsoft 2012). Fuentes: Cristina Fernndez Maras Pregunta: 1- Define: entorno general, anlisis PEST, entorno especfico, amenazas y oportunidades. 2- Identifica en el texto las factores polticos-legales, econmicos, socioculturales y tecnolgico. 3- Valora la influencia de estos factores en la empresa Apple.

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El entorno especfico de Apple Apple pertenece al sector tecnolgico, dentro de este sector el ndice NASDAQ la clasifica como industria de ordenadores personales. Comparacin con los competidores directos que cotizan en el NASDAQ:

Todos los valores de la tabla no dejan lugar a dudas del liderazgo de Apple en el NASDAQ. Vemos tambin como la tendencia de HP y RIMM es muy preocupante (crecimiento negativo ). La competencia es muy intensa en el sector, a los competidores ya establecidos (HP, Google, Samsung) se estn sumando con fuerza fabricantes chinos como ZTE o Huawei. La globalizacin econmica ha aumentado el tamao geogrfico del mercado. China e India, que representan el 40% de la poblacin mundial, estn invirtiendo grandes recursos en ingeniera informtica, por lo que es inevitable que aparezcan nuevos e innovadores actores en estos pases emergentes. El reciente anuncio de creacin de un rea de libre comercio entre Japn, Corea y China, traer a la escena internacional nuevos competidores en un breve periodo de tiempo. Destacar que China ya es el socio comercial ms grande de Japn y Corea del Sur, pero an tienen que relajarse las tensiones polticas y econmicas. En un sector tan dinmico esta amenaza es muy intensa. De hecho, al igual que Apple creo hace dos aos una nueva categora de producto con el iPad, no es descartable que en un futuro prxima otra compaa pueda hacer lo mismo y aparezcan productos que ahora mismo ni podemos imaginar. Facebook y otras redes sociales estn diversificando su actividad, lo que puede colisionar con los intereses comerciales de Apple. La reciente salida a Bolsa de Facebook, tambin puede suponer un desvo de recursos financieros de los inversores de Apple a la red social. El poder de negociacin de los proveedores es reducido, ya que el gran tamao y poder de Apple origina una gran ventaja negociadora. El poder de negociacin de los clientes tambin es escaso, ya que una gran parte de los consumidores estn enamorados de la marca, lo que les hace ceder poder negociador. Esta preferencia de los consumidores por Apple, tambin le otorga un gran poder de negociacin con las empresas de telefona mvil.

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 Huawei y ZTE luchan por el tercer puesto en 2015 El fabricante chino ha dado a conocer un agresivo plan y adelanta un ao su plan de alcanzar el tercer puesto en el ranking de los principales fabricantes a nivel mundial. ZTE deca hace poco ms de una semana que querra convertirse para 2015 en el tercer fabricante de mviles a nivel mundial. Y Huawei no ha tardado en sumarse a este plan. En un evento que ha tenido lugar en Madrid en julio de 2012, Francisco Cano, director de Ventas de Terminales de Huawei en Espaa ha desvelado la estrategia empresarial del gigante chino, para la que la palabra ambicin se queda corta. La compaa est acelerando su estrategia y aumentando su presencia en los mercados a pasos agigantados. 1 de cada 3 personas en el mundo tiene un producto Huawei, ha dicho Cano. El motor que gua esta expansin es la oferta de un amplio portfolio de productos: desde infraestructuras de red, hasta productos de consumo pasando por soluciones extremo a extremo. Para esto cuenta con una plantilla de 140.000 empleados, de los cuales el 44% se dedican a I+D. No se puede obviar tampoco la adquisicin de licencias (hasta 23.522 patentes), que le posicion como la empresa que ms licencias haba pedido en 2011. Por todo ello, y probablemente con ZTE en mente que anunciaba 2015 como fecha lmite para posicionarse en el tercer puesto del ranking de fabricantes mviles mundial-, Huawei ha adelantado en un ao su plan de ser el tercer fabricante mvil mundial. Fuentes: Cristina Fernndez Maras, expansion.com y asymco.com 1- Define: entorno especfico y portfolio. 2- Identifica en el texto las cinco fuerzas competitivas de Porter. 3- Realiza un esquema con las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Apple. 4- Cul es la estrategia empresarial de Huawei? crees que lo lograr?

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La estrategia de Huawei Para ponerse en situacin: en 1980 Shenzhen era un pueblecito de 3.000 pescadores. Hoy son 15 millones de habitantes. En esta megalpolis de avenidas anchas, vegetacin tropical y ros de jovenzuelos que marchan zombies hacia la fbrica de montaje Foxconn, crece Huawei. Tiene su propia salida de autopista y su propia universidad para directivos, y un campus, como ellos le llaman, que ocupan kilmetros de ciudad.

Shenzhen en 1980 Shenzhen en la actualidad Huawei naci en la ciudad de Shenzhen, frente a Hong Kong, y para dar en las narices a la antigua metropoli britnica, se convirti en la zona ms liberada, econmica y polticamente, de China. Ren Zhengfei fund su empresa en 1988. En 24 aos ha conseguido que las telecomunicaciones de una tercera parte de la poblacin mundial funcionen gracias a Huawei; pero la gente no lo sabe. Y Huawei quiere que se sepa, quiere ser famosa. El nombre Huawei se podra traducir como "logro", "acto magnfico" o "acto esplndido". Huawei ha pasado de ser una pequea empresa con una facturacin de 5.680 dlares a ser una compaa global con un volumen de ventas de ms de 20 mil millones de dlares, con presencia comercial en ms de 140 pases, gracias a los incansables esfuerzos de su personal y la mentalidad global de la firma. Se ha fijado como objetivo estratgico convertirse en el tercer fabricante de smarthphones en el 2015. Su pretensin recuerda a Cisco, que se hizo grande con las infraestructuras de Internet, pero le era insuficiente y entr en losrouters domsticos, cacharros que tampoco es que enamoren al consumidor, as que finalmente se introdujo en las cmaras de vdeo baratas, donde fracas, y en los mviles, que tambin. Lo que Cisco fue para Internet es hoy Huawei para las infraestructuras telefnicas de 3G y, sobre todo, 4G. Cisco suena a vieja ante el empuje de Huawei. Las telefnicas de todo el mundo emplean sus soluciones de antenas, cables y armarios de conexiones. El 74% de sus 24.000 millones de euros que ingresaron en 2011 provienen de esa actividad. Las telecomunicaciones de una tercera parte de la poblacin mundial funcionen gracias a Huawei; pero la gente no lo sabe. Pero Huawei quiere extenderse ms en proporcionar servicios a las grandes corporaciones (como bancos) y en el consumidor privado, con mviles con su marca. Desde 2003 Huawei fabrica telfonos para las operadoras, pero ahora quieren salir a la luz con su marca de la flor roja. Por primera vez, la prensa extranjera asisti a la presentacin de su cuenta de resultados hace un par de semanas, algo lgico si se tiene en cuenta que es la nica empresa china que vende ms fuera que dentro (36% en Europa; 32% en China).

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Un centenar de periodistas de todo el mundo, entre ellos EL PAS, escuchan, preguntan y se les responde (ms o menos). Hay discursos soporferos que duran 45 minutos, y otros de 30, no menos soporferos pese a los fichajes de directivos norteamericanos, como el controlador de cuentas CT Johnson, La vertiente showman an no ha cuajado ni para el diseo de los power point, donde se descubre en letra pequeita que este ao crecern entorno al 20%. Hay mucha cifra macroeconmica y mucha filosofa, pero al final los periodistas preguntan por lo ms tangible: Cuntas tabletas han vendido? Bill Zhang, entre la cortesa para contestar sin decir y cierta ingenuidad en estos menesteres, salta: No lo s, son tan pocas, con lo que consigue sacar al auditorio de su modorra. En 2011 vendi 20 millones de mviles con marca blanca, en este ao quiere vender 60 millones con la suya. De todos sus ingresos el 74% procedi de equipamientos, el 4,5% fue de servicios a corporaciones y de la divisin de consumo el 21%, y no es suficiente. Si el ao pasado vendieron 20 millones de mviles con marca blanca este ao quieren vender 60 millones con la suya y convertirse en 2015 en el tercer fabricante mundial de smartphones. La pretensin de Huawei no es humo. Ha incorporado a 30.000 empleados en un ao, siendo su plantilla de 140.000. Prcticamente la mitad de toda ella, unas 62.000 personas, se dedica a investigacin y desarrollo. Su liderazgo mvil se asienta en las nacientes redes 4G de telefona, en donde tiene el 18% de todas la patentes. Con tanto fichaje, los beneficios operativos cayeron a la mitad hasta quedarse en 1.200 millones de euros. Las fluctuaciones de las divisas, las revueltas polticas en algunas regiones, y la espiral de crisis de la economa han impactado en nuestros resultados, explica Ken Hu, consejero delegado rotatorio, otra peculiaridad de esta empresa, que ha decidido cambiar de jefatura cada seis meses. Los dueos de Huawei son sus empleados y su consejero delegado cambia cada seis meses Pese a la escasez de beneficios, Hu no tiene que dar cuenta a nadie. En el corazn de la zona ms capitalista de China, Huawei es una empresa en manos de sus empleados, que se reparten las acciones de la empresa y deciden qu parte va a investigacin. El objetivo de ser marca se empieza a ver. Desde hace una semanas su nombre cruza la pechera de los futbolistas del Atltico de Madrid y hasta los premios de internet Webby, con miopa sobre Estados Unidos, han hecho un huequecito para premiarles. Eso est bien, pero Huawei lo que quiere ahora es que la gente lleve sus mviles "en el corazn", como dice el diseador Hagen Fendler. No tendr fcil Huawei vender 60 millones de mviles. La competencia afecta a todos, incluso a China, donde se pirran por los iPhone o Galaxy. Desde hace meses, millones de sus ciudadanos estn comiendo con palillos Made in USA. La empresa Georgia Chopsticks les enva dos millones de palillos al da. Si se abren las puertas, la globalidad es, para todos, de ida y vuelta. Han aprendido la leccin de sus rivales -sobre todo de Apple- por lo que inciden continuamente en que sus telfonos quieren llegar al corazn de sus clientes. Saben que hace falta algo ms que un buen hardware para fidelizar a los clientes en un mercado tan saturado y cambiante. Fuentes: Huawei.com, El blog de Gaizka, elpais.es Pregunta: 1- Define: marca, estrategia, ventaja competitiva y estrategia competitiva 2- Clasifica a Huawei como empresa segn los diferentes criterios. 3- En qu mercados est presente Huawei? Qu caracteriza al mercado de telefona mvil? 4- Qu objetivo estratgico tiene Huawei? cmo piensa lograrlo? 5- Qu tipo de ventaja competitiva tiene? usa la misma estrategia competitiva que Apple? 6- Realiza un anlisis DAFO de Huawei

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Toyota: Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automtico, que revoluciona la industria textil del pas. Impulsado por el xito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtindose en un fabricante lder. Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa britnica Platt Brothers, e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehculo Toyota. Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustin interna a gasolina, y en 1932 funda la Divisin Automotriz de Toyota Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automvil y establece los cimientos de Toyota Motor Company Ltd. Luego de la posguerra, Toyota se convirti en el mayor fabricante de vehculos de Japn, con ms del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su insercin en el mercado internacional. La produccin de vehculos fuera de Japn comenz en 1959 en una pequea planta en Brasil, y continu con una creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la dcada del sesenta, con la instalacin de plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canad y el Reino Unido. El Sistema de Produccin Toyota es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un autntico benchmark. Visin Global 2020 Toyota Motor Corporation (TMC) present en marzo de 2011 la Visin Global Toyota 2020, que se sustenta en tres pilares: 1) Liderar el futuro de la movilidad. 2) Comprometerse con la calidad, la innovacin y la proteccin del medio ambiente, fabricando vehculos que apasionen a la sociedad. 3) Comprometer la pasin y energa de los empleados, buscando siempre la mejora continua. La seguridad, el respeto medioambiental, la movilidad sostenible y la mejora continua son las bases de la Visin Global Toyota La estrategia verde Toyota se qued nuevamente con la primera posicin como la Marca Global ms Verde en el reporte anual de Best Global Green Brands que public la consultora internacional Interbrand. El reporte midi la brecha que hay entre la percepcin del pblico respecto al desempeo ambiental de una marca, es decir su imagen verde, y las prcticas que realiza en ese aspecto, de acuerdo a la informacin disponible.

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Interbrand aplaudi los logros de Toyota y el hecho de que la sustentabilidad ambiental sigue siendo la prioridad central de la marca, adems enaltece la expansin a nivel mundial del primer hbrido producido en masa que fue el Toyota Prius y cmo ha crecido hasta formar una familia que comienza a escribir una historia de xito para la marca. Y el crecimiento sigue, pues tan solo en Inglaterra, Toyota presentar el nuevo Prius+ con siete asientos y el Prius Plug-in, adems de la tercera generacin del bien conocido Prius. La ampliacin de la familia brinda muchos beneficios ambientales y adems se ajusta a las necesidades de diferentes consumidores. Adems del Prius, la marca sigue expandiendo su tecnologa hbrida a otros segmentos, pues hace unos das anunci la llegada al mercado de las versiones hbridas para el subcompacto Yaris y el sedn de lujo, Avalon. Pero la preocupacin de Toyota acerca de reducir las emisiones contaminantes se extiende hasta su proceso de ventas y fabricacin, adems de que busca conservar los recursos mediante programas de re-uso y reciclaje. Junto con este reconocimiento, se tiene una meta que hace unas semanas cumpli la marca japonesa tras superar el milln de autos hbridos en todo el mundo. Las ventas de vehculos hbridos combinados Full Hybrid de la compaa superaron los 4 millones en todo el mundo a finales de abril de 2012, incluidas unas 430.000 unidades vendidas en Europa y ms de 32.000 en Espaa. A partir de este ao, la familia Toyota Prius constar del Toyota Prius, el Toyota Prius+ de siete plazas y el Toyota Prius Plug-in hybrid, para hacer llegar los beneficios medioambientales del Prius a un mayor abanico de clientes. La revolucin silenciosa tambin ha llegado al segmento B, con el reciente lanzamiento del Toyota Yaris hybrid, que se suma al Auris hybrid, en el mercado espaol desde el ao 2010. Con toda esta gama de modelos hbridos, Toyota Espaa prev que en 2012 uno de cada cinco vehculos matriculados de Toyota ser hbrido. Mientras la compaa sigue trabajando en la creacin del vehculo ecolgico definitivo, Toyota mantiene su apuesta por un enfoque 360 en operaciones sostenibles, con la intencin de reducir las emisiones en todos los procesos de fabricacin y venta. La compaa tambin est trabajando en la conservacin de recursos naturales mediante la reutilizacin y el reciclaje de materiales. Fuentes: Emol.com, Toyota.es, interbrand.com Preguntas: 1- Define: just in time, benchmark, calidad total, inventario, Jidoka, enfoque 360o y poka yoke 2- Qu plan estratgico tiene Toyota? Qu tipo de estrategia competitiva est desarrollando? 3- Explica la metfora del rbol. 4- Realiza un anlisis DAFO de Toyota.

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La cadena de valor y RSE en Apple El informe de progreso de responsabilidad de proveedores de Apple, datos destacados: - En 2011 realizamos 229 auditoras en toda nuestra cadena de produccin, lo que supone un aumento del 80% respecto a 2010 (incluidas ms de 100 auditoras realizadas por primera vez). Seguimos ampliando nuestro programa para llegar a ms proveedores de nuestra base, y este ao hemos aadido auditoras ms detalladas y especializadas en materia de seguridad y medio ambiente. - Los programas de formacin diseados por Apple han educado a ms de un milln de empleados de nuestra cadena de produccin sobre la legislacin local, sus derechos como trabajadores, prevencin de riesgos laborales y el Cdigo de Conducta para Proveedores de Apple. - Nuestras auditoras siempre han verificado el cumplimiento de las normas medioambientales. En 2011, adems de las auditoras estndar, Apple llev a cabo auditoras especializadas para abordar ciertas inquietudes medioambientales sobre determinados proveedores de China. Varios expertos independientes en ingeniera medioambiental colaboraron con nuestro equipo para realizar auditoras detalladas en 14 fbricas. Descubrimos varias infracciones y trabajamos con nuestros proveedores para solucionar los problemas detectados. El prximo ao ampliaremos nuestro programa de auditoras medioambientales. - Tenemos una poltica de tolerancia cero con la explotacin de menores, y creemos que nuestro sistema es el ms estricto del sector de la electrnica. En 2011 ampliamos nuestro programa de verificacin de edad y observamos claras mejoras en las prcticas de contratacin de nuestros proveedores. Los casos de explotacin de menores se redujeron notablemente, y nuestras auditoras no detectaron trabajadores menores de edad en las fbricas de montaje final de nuestros proveedores. - Ofrecemos oportunidades de educacin continua gratuita en las fbricas de nuestros proveedores. Ms de 60.000 trabajadores se han matriculado en clases para estudiar negocios e iniciativa empresarial, mejorar sus conocimientos de informtica o aprender ingls, y el plan de estudios sigue creciendo. Adems nos hemos asociado con varias universidades locales para ofrecer cursos en los que pueden matricularse los empleados para obtener una titulacin universitaria. La reaccin social En febrero de 2012 Apple divulg una lista de proveedores que abarca el 97% de sus gastos en cadena de valor. Este es un gran paso hacia una mayor transparencia. Como lo explic la revista Time, esta lista significa que estos proveedores pueden ser monitoreados de forma independiente y las auditorias de Apple pueden corroborarse. Apple tambin acaba de unirse a la Fair Labor Association (Asociacin de Trabajo Justo), una iniciativa de varios stakeholders que trabajan por mejorar las condiciones laborales y los derechos de los trabajadores. Ser la primera empresa de tecnologa en unirse al lado de otros miembros como H&M, Nike y Adidas. Y sin embargo, aunque ambos pasos mejoran la transparencia y confianza en la empresa, no le brindaron el reconocimiento que esperaba. En su lugar, han surgido nuevas noticias desprestigiando a su cadena de valor, en lugar de calmarse. La cantidad de noticias refleja qu tan importante es la responsabilidad social para una empresa que vive de su imagen como Apple, cuyos consumidores adoran sus productos y no quieren que el encanto de tenerlos sea manchado. Tambin muestra que, hasta ahora, la respuesta de Apple no cubre las expectativas. Fuertes artculos acerca de las condiciones en las fabricas de la cadena de valor de Apple siguen ganando terreno en el mercado local de Apple. El 6 de enero, This American Life emiti una historia de radio muy provocadora titulada Mr. Daisy and the Apple Factory, sealando cmo es la vida para la gente en fabricas de la cadena de valor de Apple en China como Foxconn. Es inquietante. Despus, el jueves pasado, un artculo de primera plana en el New York Times titulado En China, El

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Costo Humano de un iPad enfatiz las condiciones de trabajo terribles en muchas de las fbricas en las que se construyen el iPad y el iPhone de Apple. Describa las condiciones que influyen en intentos en suicidio, los problemas de envenenamiento por n-hexano, las explosiones y las muertes. Fue el artculo ms compartido por e-mail del da. Adems, durante la misma semana, siguieron las malas noticias provenientes de las fabricas. Un suicidio en masa de protesta se llev a cabo en Foxconn en el que 150 trabajadores amenazaron con saltar del techo de la fbrica una cantidad significativamente mayor a los 18 que s saltaron en el 2010. Las crticas acerca del compromiso de Apple con los estndares de trabajo justo han explotado los ltimos das con gran cantidad de columnistas criticando la respuesta insuficiente de Apple. Un artculo del LA Times incluso hizo la pregunta, Los consumidores deberan boicotear a Apple?. La prensa negativa ha puesto a Apple en tantos aprietos que se dice que el CEO Tim Cook emiti un comunicado defendiendo a la empresa. Por qu la situacin laboral es particularmente incmoda para una empresa como Apple? Por qu estn sealando a Apple ms que a otras empresas de tecnologa como Dell, HP, Nokia y Sony que tienen en su cadena de valor a las mismas fabricas, incluyendo Foxconn? Primero, esto se debe a que los productos Apple se basan tanto en su imagen que los estndares laborales terribles parecen estar an ms fuera de lugar. El iPad, iPod y iPhone son productos de lujo y de gran calidad que completan la imagen con estilo de los yuppies que los compran. Los consumidores de Apple suelen ser gente joven, a la moda y educada que suele preocuparse por los temas medioambientales. Esta imagen no incluye suicidios de trabajadores ni explosiones en fbricas. Adems, los consumidores de Apple valoran sus productos y les costara trabajo dejar de comprarlos. No quieren que su amado iPhone se convierta en sinnimo de estndares laborales poco ticos como sucedi con Nike en los aos 90 y estn advirtindole a Apple que ms vale que no deje que esto suceda. Vamos a ver otra situacin como la de Nike, en la que se hizo un llamado de boicot a los consumidores? Como Apple est tan comprometida y depende tanto de su imagen limpia, probablemente no suceder. Pero este es un ejemplo de una situacin en la que la responsabilidad social es importante para la imagen de la marca de una empresa, y en la que ser vista como socialmente irresponsable, o peor, despreocupada, no ser permitido. Apple es una empresa que tendr que trabajar mucho para asegurarse de que haya condiciones de trabajo justas en el ensamblaje de sus productos. Si aprende pronto su leccin, es posible que aproveche la ocasin para ser lder de la responsabilidad social en la industria de la tecnologa. Otras empresas han logrado crear una ventaja competitiva a travs de su liderazgo en los estndares ticos. Veamos si Apple logra hacer lo mismo. Fuentes: expoknews.com y Apple.com Preguntas: 1- Define: cadena de valor, proveedor, responsabilidad social empresarial, stakeholders, ventaja competitiva. 2- Por qu Apple public datos sobre sus proveedores? cul fue la respuesta social? 3- Cul es el perfil de cliente de Apple? influye este perfil en una mayor presin social? 4- Cmo un problema de responsabilidad social puede convertirse en una ventaja competitiva? 5- Realiza un anlisis interno de Apple, sealando sus debilidades y fortalezas.

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Plan estratgico y organigrama de REPSOL El Plan Estratgico 2012-2016 de Repsol contempla un ambicioso programa de inversiones de ms de 19.000 millones de euros, que ser autofinanciado con la propia generacin de caja de la compaa y desinversiones selectivas en activos no estratgicos, al tiempo que garantiza una retribucin competitiva para sus accionistas. Adems, la compaa prev casi duplicar su beneficio neto en los prximos cinco aos desde los niveles de 2011, excluyendo YPF, gracias a la actividad del rea de Upstream y a la generacin de caja del Downstream y al negocio de GNL. El Plan, basado en las fortalezas de Repsol, le permitir incrementar su resultado operativo bruto en 1,9 veces desde los niveles de cierre de 2011, excluyendo YPF. El rea de Exploracin y Produccin se constituye en el motor de crecimiento de la compaa, con el foco inversor en 10 proyectos clave de crecimiento, entre los que se incluyen algunos de los mayores xitos exploratorios obtenidos por Repsol en los ltimos aos. La compaa focalizar sus actividades en estos diez proyectos en Brasil, Estados Unidos, Rusia, Espaa, Venezuela, Per, Bolivia y Argelia. El rea de Upstream requerir unas inversiones anuales de 2.900 millones de euros, aproximadamente el 80 por ciento del total de las inversiones previstas por el grupo Repsol en el Plan Estratgico. El desarrollo de estos proyectos producir un incremento de la produccin de hidrocarburos a una tasa anual media del 7%, para alcanzar en 2016 los 500.000 barriles diarios. Estos niveles de produccin impulsarn un aumento de las reservas, que situar la tasa de reemplazo por encima del 120% promedio en el periodo. La presencia de Repsol en varias de las reas geogrficas con mayor potencial exploratorio del mundo, y su reconocida capacidad en la exploracin en aguas profundas, han trasformado a la compaa en una de las energticas con mejores perspectivas de crecimiento. El negocio del gas natural licuado (GNL) de Repsol, permitir aprovechar la integracin en toda la cadena de valor y la flexibilidad de la actividad para maximizar la rentabilidad de la slida cartera de activos de Repsol, con acceso a las cuencas del Atlntico y del Pacfico. El rea del Downstream (Refino, Marketing, Qumica y GLP) se transforma en un negocio generador de caja, una vez finalizado su ciclo de inversin en activos. Los proyectos ya operativos de ampliacin de la refinera de Cartagena y de Petronor en Bilbao, incrementarn el margen de refino en unos 3 dlares por barril en 2016, adems de aumentar la capacidad de refino y el volumen de destilados medios en un mercado actualmente deficitario de estos productos. Los excelentes activos del Downstream de Repsol y su situacin geogrfica permitirn maximizar el retorno de las inversiones realizadas en el ltimo ciclo del negocio y la generacin de caja, haciendo de este negocio uno de los ms competitivos del sector. El Plan Estratgico 2012-2016 contempla aumentar los resultados del Downstream a travs de la excelencia operativa, la eficiencia, y la explotacin de opciones de elevado valor de crecimiento con necesidades reducidas de capital. Las inversiones para esta rea se reducen en un 50%, situndose en un promedio de 700 millones de euros al ao durante el periodo. Asimismo, con el fin de impulsar el desarrollo del Plan y con el foco puesto en su visin de futuro, el Consejo de Administracin aprob tambin por unanimidad, a propuesta de su Presidente y previo informe de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones, una nueva estructura organizativa en la que se refuerza tanto el rea Corporativa de la Compaa como la de los Negocio. Para facilitar el crecimiento de estos ltimos, Repsol concentra su gestin en la Direccin General de Negocios (COO), a cargo de Nemesio Fernndez-Cuesta.

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Esta rea comprender la Direccin General de Exploracin y Produccin, la anterior Direccin General de Downstream, que se segrega en dos grandes reas, una Industrial (Refino y Qumica) y de Nuevas Energas, y otra Comercial (Marketing y GLP), junto con Trading y Transportes, adems del negocio del GNL y del rea de Recursos (Ingeniera y Compras y Contrataciones). Con el objetivo de potenciar el desarrollo activo de la Estrategia de la Compaa, basada en la anticipacin de oportunidades, el control de la gestin y el impulso de la tecnologa como motor de transformacin, se crea la Direccin General de Estrategia y Control, a cargo de Pedro Fernndez Frial. Esta Direccin General incluir las reas de Estrategia, Tecnologa, Seguridad y Medio Ambiente, Estudios y Anlisis del Entorno, Control de Gestin, Auditora y Control de Reservas del Grupo. La nueva organizacin de Repsol refuerza la alta direccin, al incorporar a su Comit de Direccin a los nuevos Directores Generales, el de Exploracin y Produccin (Luis Cabra) y el del rea Industrial y Nuevas Energas (Josu Jon Imaz). De esta forma, la nueva estructura organizativa de la Compaa queda como sigue: El presidente de Repsol YPF, Antonio Brufau, es el cuarto mejor pagado por la suma de todos los conceptos, con 10,12 millones. Recibi 2,368 millones de retribucin fija, 1,94 millones de retribucin en especie (vivienda y otros), variable anual y variable plurianual. Adems, con carcter extraordinario, Brufau recibi una "gratificacin puntual" de 2,772 millones asociada al incremento de resultados rcord de 2010 por la entrada de la china Sinopec en el capital de la filial brasilea de Repsol. Brufau cobr 85.281 euros por su pertenencia al consejo de la argentina YPF y otros 289.800 euros como consejero de Gas Natural. Junto a esos 7,457 millones, Repsol destin otros 2,671 millones a plizas de seguro de Brufau por invalidez, jubilacin y fallecimiento y aportaciones a planes de pensiones y al premio de permanencia. En total, 10,12 millones.

Fuentes: repsol.es, elpais.es Preguntas: 1- Define: plan estratgico, organigrama y unidad estratgica de negocio 2- Cul es el objetivo de un plan estratgico? qu objetivos persigue el plan de Repsol? 3- Qu relacin tiene el plan estratgico con el organigrama? cules son los principales cambios efectuados en la estructura organizativa? 4- Haz un esquema de la retribucin de Brufau diferenciando los distintos conceptos.

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La filosofa de Google El objetivo de Google consiste en organizar la informacin mundial y hacerla accesible y til de manera universal. Nuestra filosofa : las diez cosas que sabemos que son ciertas - Piensa en el usuario y lo dems vendr solo. Desde el principio, nuestros esfuerzos se han centrado en proporcionar la mejor experiencia posible a los usuarios. Cuando diseamos un nuevo navegador de Internet o modificamos el aspecto de la pgina principal, lo ms importante es asegurarnos de que todo el trabajo sea til para nuestros usuarios, por encima de nuestros propios beneficios u objetivos internos. - No hay nada mejor que el afn de superacin. Contamos con uno de los mayores equipos de investigacin del mundo que se dedica exclusivamente a solucionar incidencias relacionadas con la bsqueda, por lo que sabemos qu hacemos bien y qu podramos mejorar. Gracias a los continuos esfuerzos por superar las dificultades, hemos podido resolver incidencias complejas e incorporar mejoras continuas en un servicio que ya ha conseguido que la bsqueda de informacin sea una experiencia rpida y fluida para millones de usuarios. - Es mejor ser rpido que lento. Sabemos que el tiempo de nuestros usuarios es oro y que quieren obtener respuestas a las bsquedas que realizan en la Web de forma inmediata. Por eso, intentamos que as sea. - La democracia es una buena forma de gobierno para la Web. La bsqueda de Google funciona porque utiliza los enlaces en sitios web publicados por millones de usuarios para poder determinar qu otros sitios ofrecen contenido relevante. Para evaluar la importancia de cada pgina web, utilizamos ms de 200 parmetros y numerosas tcnicas, como nuestro algoritmo patentado PageRank, que analiza qu sitios han recibido el "voto" de otras pginas de la Web por ser las mejores fuentes de informacin. - Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario esperar sentado. El mundo es cada vez ms mvil: los usuarios quieren tener acceso a la informacin en cualquier lugar y en cualquier momento. Somos pioneros en el desarrollo de nuevas tecnologas y ofrecemos soluciones para servicios mviles que permiten que usuarios de todo el mundo utilicen el telfono para realizar todo tipo de tareas, desde consultar el correo electrnico y los eventos del calendario hasta ver vdeos, y que puedan acceder de distintas formas a la bsqueda de Google a travs del telfono. - Se puede prosperar econmicamente siendo honesto. Google es una empresa y los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnologa de bsqueda que ofrecemos a las empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro buscador y en otros sitios de la Web. Cientos de miles de anunciantes de todo el mundo utilizan AdWords para promocionar sus productos y cientos de miles de editores aprovechan las ventajas del programa AdSense para incluir anuncios relacionados con el contenido de sus sitios. Para garantizar que nuestro objetivo ltimo sea satisfacer las necesidades de todos nuestros usuarios (tanto si son anunciantes como si no), hemos establecido un conjunto de principios que rigen nuestras prcticas y nuestros programas de publicidad: Solo permitimos que se muestren anuncios en las pginas de resultados de bsqueda si estn relacionados con las mismas. Asimismo, tenemos el firme convencimiento de que la publicidad solamente puede proporcionar informacin til en los casos en que est relacionada con los resultados que el usuario espera obtener, por lo que es posible que no aparezca ningn tipo de anuncio al realizar determinadas bsquedas. Creemos que la publicidad no tiene que ser excesivamente llamativa para ser efectiva. No permitimos los anuncios emergentes, porque dificultan la visualizacin del contenido solicitado. Hemos detectado que los anuncios de texto que resultan relevantes para el que los lee reciben un

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porcentaje de clics mucho mayor que los anuncios que aparecen de forma aleatoria. Todos los anunciantes, tanto si son grandes como pequeos, se pueden beneficiar de este medio orientado de forma precisa. La publicidad que se incluye en Google siempre aparece identificada de forma clara mediante el mensaje "Enlace patrocinado", de forma que no se ponga en peligro la integridad de nuestros resultados de bsqueda. El orden de los resultados de bsqueda no se manipula en ningn momento para que nuestros asociados ocupen posiciones aventajadas, y ningn algoritmo del mercado supera la clasificacin PageRank. Nuestros usuarios confan en nuestra objetividad, y ningn beneficio a corto plazo podra justificar que se quebrantara esa confianza. - Siempre hay ms informacin por descubrir. Despus de haber indexado ms pginas HTML de Internet que ningn otro servicio de bsqueda, nuestros ingenieros centraron su atencin en la informacin a la que no se poda acceder de forma tan inmediata. En algunos casos, solamente se trataba de integrar nuevas bases de datos en la bsqueda como, por ejemplo, aadir una bsqueda de direcciones y de nmeros de telfono, y un directorio de empresas. - La necesidad de informacin traspasa todas las fronteras. Google se fund en California, pero nuestra misin es facilitar el acceso a la informacin a todo el mundo y en todos los idiomas. Con ese fin, contamos con oficinas en ms de 60 pases, mantenemos ms de 180 dominios de Internet y mostramos ms de la mitad de nuestros resultados a usuarios de fuera de EE.UU. - No hay que llevar traje para ser formal. Nuestros fundadores crearon Google con la idea de que el trabajo deba ser un desafo y de que afrontarlo deba ser divertido. Creemos que una cultura empresarial adecuada promueve el talento y la creatividad (y por cultura entendemos algo ms que lmparas de lava y pelotas de goma). Hacemos especial hincapi en los logros del equipo, y los xitos individuales que contribuyen al xito global son un motivo de orgullo. Depositamos una gran dosis de confianza en nuestros empleados, que son personas enrgicas y apasionadas con trayectorias profesionales muy diferentes y con distintas concepciones del trabajo, de la diversin y de la vida. Aunque el entorno de trabajo sea informal, todas las ideas que surgen en la cola de la cafetera, en una reunin de equipo o en el gimnasio se comentan, se analizan y se ponen en prctica a una velocidad de vrtigo (y es posible que se conviertan en la plataforma de lanzamiento de un nuevo proyecto que se implementar en todo el mundo). - Ser muy bueno no basta. Consideramos que ser muy bueno en algo es solo el punto de partida, pero no la meta. Nos fijamos objetivos que sabemos que an no podemos alcanzar, porque estamos convencidos de que los esfuerzos por cumplirlos pueden llevarnos a obtener mejores resultados que los esperados. A travs de la innovacin y de la perseverancia, esperamos partir de lo que funciona bien y mejorarlo de formas inesperadas. Fuentes: google.es Preguntas: 1- Cul crees que son la misin, visin y valores de Google? 2- Por qu Google se centra en el usuario? cmo lo hace? 2- Por qu la democracia funciona bien para clasificar webs? 3- Qu importancia da Google a la organizacin informal? qu relacin puede tener con la innovacin y la creatividad?

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El modelo de negocio de Inditex Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comercial - Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con 5.618 establecimientos en 84 mercados. Tiene su sede central en el Polgono Industrial de Sabn, en Arteixo, La Corua, El Grupo Inditex rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribucin de moda. Su forma de entender la moda -creatividad y diseo de calidad y una respuesta gil a las demandas del mercado- han permitido una rpida expansin internacional y una excelente acogida social de la propuesta comercial de las distintas cadenas. La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua (Espaa), lugar en el que inici su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, estn presentes en ms de 400 ciudades en los cinco continentes. Su creador, Amancio Ortega, figuraba como la cuarta fortuna del mundo con 31.520 millones de euros en junio de 2012. Modelo de negocio Por qu triunfa Inditex? Las claves del xito de Inditex radican en su excelente organizacin: - Cliente: es el gran protagonista del modelo de negocio de Inditex. La actividad en la compaa arranca a partir de las demandas de los clientes a travs de la tienda, el lugar donde se pone el proceso de diseo. Los deseos del cliente no slo atienden desde una perspectiva de la moda, sino que se tienen en cuenta de forma global, considerando todos los aspectos que completan la experiencia de compra, incluyendo la localizacin de las tiendas, situadas en las principales reas comerciales de las ciudades, y su diseo interior, concebido para el que sea perfecto el encuentro entre la moda y nuestros clientes potenciales. El cliente es el origen de los frutos de todos los ingresos de nuestra empresa, con lo que se le cuida hasta el ltimo detalle. - Tienda: es el entorno en el que arranca y culmina el particular modelo de negocio de Inditex, y el cliente su principal activo. En su interior convergen los deseos de moda del cliente y las propuestas de los equipos de diseo de cada una de las cadenas. El personal de la tienda canaliza las demandas del cliente hasta la mesa del diseador, poniendo en marcha el proceso de fabricacin que, en el menor tiempo posible, volver a la tienda en formas de propuestas reales de moda. Las tiendas son el principal soporte de imagen de las cadenas. Las caractersticas de stas son las siguientes: localizaciones (situadas en los centros urbanos en las grandes ciudades), escaparates (son concebidos con suma minuciosidad, para que resulten los ms atractivos posibles), diseo interior y exterior, coordinacin precisa del producto y excelente atencin al cliente. - Diseo/Produccin: una relacin constante y fluida entre el personal de tienda, los equipos de diseo y los centros de fabricacin es fundamental para reaccionar ante los cambios en los deseos de los clientes con nuevos productos en las tiendas en el perodo de tiempo ms corto posible. Una parte importante de la actividad, incluida la fabricacin en centros propios o de proveedores externos, se desarrolla en reas de proximidad permite una rpida respuesta en el mercado. - Logstica: todos los productos independientemente de su origen, se distribuyen a las tiendas desde los centros logsticos de cada una de las cadenas del grupo, de forma que todas las tiendas del mundo reciben mercanca dos veces por semana, y cada envo incluye nuevos modelos, este sistema permite hacer llegar el producto desde el centro de distribucin a las tiendas europeas en 24 horas y media, y en 48 horas a las de Amrica o Asia

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- Equipos: Inditex es una empresa multicultural y multirracial integrada por 100.138 profesionales de ms de 150 nacionalidades. Todos ellos, independientemente de su proximidad a la tienda, se rigen por los deseos de moda del cliente y las variables de responsabilidad social corporativa y medioambiental establecidas por Inditex. La formacin continua juega un papel fundamental, especialmente la del personal de tienda. Esta formacin se centra en conocimientos especializados sobre la evolucin de las tendencias de la moda y en la capacidad de poder transmitir esa informacin a los clientes. Destacar que el gran xito de la compaa es debido a que cada uno de estos elementos (cliente, tienda, diseo/produccin, logstica y equipo) se encuentran interrelacionados entre s, con el fin de satisfacer los deseos del cliente. Filosofa de Inditex Cules son los valores morales de los empleados de Inditex? - Energa: destacar el crecimiento de la compaa en los ltimos dos aos. - Talento: les preocupa retener a sus empleados mayor cualificados, prueba de ello es que la mayora de los directivos iniciaron su trayectoria profesional desde puestos ms bajos (empleados de tienda, puestos base, etc.) - Inspiracin: su negocio requiere de la mayor creatividad de nuestros profesionales para crear nuevos modelos en implantarlos en nuestras lneas de moda. - Diferencia: un gran nmero de culturas y de profesionales de distintos pases han de trabajar conjuntamente. Fuentes: elpais.es, laopinioncoruna.es, expansion.com Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: modelo de negocio, cliente potencial, Analiza cada una de las claves del xito de Inditex,Qu relacin tienen con su filosofa? Qu ventajas e inconvenientes tiene la promocin interna? Qu importancia tiene la comunicacin en el xito de Inditex?

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La curva sonriente de Apple La curva sonriente (the smiling curve), muestra cmo el valor aadido se concentra en la primera fase de I+D y en la ltima fase (venta y posventa). Este concepto fue descrito por primera vez Stan Shih por fundador de Acer. Alberto Artero, director de Cotizalia, relata en Por qu el empleo no va a volver? La economa del iPhone, los profundos cambios acontecidos en la estructura productiva mundial y la denominada smiling curve: Como le espet Steve Jobs a Barack Obama, hay un determinado perfil de empleo, de poco valor aadido y alta rutina mecnica, que en dichas naciones no va a volver. La globalizacin de los procesos productivos y la virtualizacin de tareas son las culpables, en distinto grado, de que as sea. No es solo cuestin del menor coste laboral, que tambin, sino de la falta de flexibilidad y diligencia que provocan la abundancia de normas y la lentitud de procedimientos. Un post que vuelve a recoger, de manera indirecta eso s, el concepto de smiling curve al que ya hemos hecho referencia alguna que otra vez en Valor Aadido. Sobre l volveremos a lo largo de esta pieza. El texto pone un ejemplo clarificador. Era el momento del lanzamiento del iPhone y el finado primer ejecutivo de la compaa de la manzana se sac ante un grupsculo de sus ms fieles colaboradores las llaves del bolsillo y, junto a ellas, el prototipo del dispositivo que llevaba desde haca unas semanas consigo. Mostr la pantalla completamente araada por efecto del roce y exigi a su equipo una solucin en seis semanas. Supona un cambio completo de proveedor y lnea de montaje sin apenas tiempo para reaccionar, pues ya haba anticipado al mercado su salida. Solo los chinos fueron capaces, en tan perentorio periodo de tiempo, de conseguirle las muestras, poner a su disposicin los ingenieros necesarios y tener las instalaciones preparadas en dicho plazo. Supuso la guinda para un proceso de internacionalizacin de la compaa que la ha convertido en una de las ms rentables del planeta, con beneficios de 400.000 dlares por cada uno de sus 43.000 empleados locales y 20.000 expatriados. La firma da trabajo indirectamente a otras 700.000 personas en todo el planeta.

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Surgen al calor del texto tres reflexiones interesantes: - Una, la muerte del romanticismo empresarial, del sentido de estado corporativo implcito en la renuncia a producir y crear puestos de trabajo en los pases de origen. La experiencia indica que se trata, en la mayora de los casos, de un ejercicio de supervivencia, de una decisin forzada por la nueva realidad. Son muchos los empresarios que, por tratar de salvaguardar tales valores, se han ido a pique bajo el peso de una legislacin penalizadora, una rigidez contractual y una presin sindical absurda. Buena parte de los que an subsisten tratan de salvar los muebles, precisamente, deslocalizando su produccin. Hay ejemplos para dar y tomar. Cualquier reforma laboral que se haga sin tener en cuenta el nuevo escenario mundial ser incapaz de crear empleo de manera consistente en el tiempo. - Dos, al calor de lo anterior sera conveniente que asumiramos cuanto antes nuestra incapacidad para competir globalmente en aquellos segmentos industriales de poco valor aadido y centrramos nuestros esfuerzos como nacin en los dos extremos de la sonrisa de la produccin, esto es: el I+D+i, por una parte, y servicio post venta, con valores asociados a la marca, por otra. Es, en definitiva, el xito inicial de la nueva Apple: su capacidad para reinventar el telfono a travs de un software novedoso y un diseo rupturista y la creacin de la Applemana que lleva a quienes tienen un dispositivo de la firma a identificarse en un extrao sentido de la pertenencia. Los Ortegas y Roigs son la excepcin y su xito es fruto tambin de procesos de innovacin en negocios maduros - Tres, la destruccin de empleo no cualificado nunca va a ser total ya que hay determinadas industrias estructuralmente demandantes del mismo, caso de la construccin o el turismo. Se trata de adaptar su dimensin a las necesidades reales de la economa. Sin embargo, si se quiere dar salida a esa masa ingente de licenciados universitarios, interesa potenciar este tipo de conglomerados que son capaces de generar oportunidades de forma directa (bsqueda de talento, desarrollo de aplicaciones, servicios legales) como indirecta (servicios logsticos, comercializacin). El proceso de crculos concntricos que puede propiciar determinadas iniciativas, siempre que cuenten con un margo legal asumible que las fomenten, puede dar la vuelta a este pas. Ya saben, quien no aspira a la excelencia termina enterrado por su mediocridad. Pues eso. Fuentes: cotizalia.com y wikipedia.org Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: smiling curve, creacin de valor, I+D+i, valor aadido y cadena de valor. Explica la forma de la curva sonriente y sus implicaciones econmicas. Qu tiene que ver la curva sonriente con los licenciados universitarios? Por qu Ortega y Roig son la excepcin?

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La diversificacin de Virgin Richard Branson (1950), es un magnate de negocios ingls; conocido por su marca Virgin, con ms de 360 empresas que forman Virgin Group. Branson fund su primera empresa con xito a los 16 aos, cuando public una revista llamada Student. En 1970 cre un registro por correo para las empresas. En 1972, abri la cadena de tiendas de discos Virgin Records, ms tarde conocida como Virgin Megastores y renombrada como zavvi a finales de 2007. Con su extravagante estilo competitivo, la marca Branson's Virgin creci rpidamente durante la dcada de 1980; cre Virgin Atlantic Airways y la ampliacin de Virgin Records, el sello discogrfico. Richard Branson es la 212a persona ms rica del mundo, de acuerdo con Forbes, ya que tiene un patrimonio neto estimado en aproximadamente $ 4.000 millones de dlares. Conectar actividades La actividad empresarial de Richard Branson es un ejemplo de diversificacin, desde msica hasta viajes comerciales al espacio.: Hay muy pocas actividades con las cuales no se pueda hacer una conexin y de las cuales no se pueda aprender. A menudo me preguntan sobre lo que parece ser un nivel bastante alto de integracin vertical dentro de las docenas de empresas del Virgin Group; una situacin en la cual muchas compaas estn unidas bajo un dueo comn. Mi respuesta acostumbrada, medio en broma, es que preferimos verlo como una desintegracin vertical. No me malinterpreten: No quiero decir que nuestro grupo se est desintegrando; todo lo contrario! Continuamos creciendo y entrando en nuevos sectores empresariales a un ritmo saludable. Aunque para los observadores muchas de estas nuevas empresas pudieran parecer totalmente tangenciales cuando ramos un sello discogrfico privado iniciamos una aerolnea internacional; posteriormente entramos en los servicios de telefona mvil y los clubes de bienestar, con el tiempo las sinergias regularmente se vuelven evidentes. Una mejor manera de describir nuestra filosofa de crecimiento es el proceso ABCD: Always Be Connecting Dots (Siempre estar conectando los puntos). Es ms bien como esos rompecabezas donde los nios conectan puntos numerados secuencialmente, dibujando al final una imagen que no era del todo obvia a primera vista. Conectar los primeros puntos regularmente es ms difcil y luego, como en los negocios, cuando empieza a surgir la imagen grande, terminar el rompecabezas regularmente se vuelve mucho ms fcil. Cuando lanzamos Virgin Atlantic en los aos 80, no haba ninguna conexin obvia entre nuestra compaa, que era entonces Virgin Records, y la industria de las aerolneas. En ese momento el nivel de servicio que ofrecan las aerolneas del mundo era tan horrible que sentimos que haba una oportunidad enorme para una compaa dispuesta a hacer algo de esfuerzo para lograr que las cosas mejoraran. Simplemente result que como ya estbamos en la industria del entretenimiento, naturalmente llevamos lo que sabamos hacer mejor cmo entretener a nuestros clientes a una industria que estaba desesperadamente necesitada de ese elemento. Equipamos a nuestros aviones para que ofrecieran un grandioso entretenimiento en audio y video; reunimos una tripulacin de cabina divertida y feliz que realmente disfrutara atendiendo a sus clientes; diseamos interiores cmodos y contemporneos, y luego vendimos la experiencia a una tarifa altamente competitiva. De pronto, los puntos se conectaron y Virgin Atlantic fue la nueva forma genial de viajar y el tema de conversacin de la industria de las aerolneas.

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Cuando nos aventuramos por primera vez en los servicios de telefona celular, realmente no sabamos mucho sobre el negocio, pero vimos la oportunidad de trastocar al mercado, particularmente enfocndonos en las necesidades de los jvenes. En ese entonces, la mayora de las grandes operadoras se enfocaban en vender contratos mensuales a adultos. Los padres de los adolescentes y estudiantes universitarios regularmente se resistan a permitir que sus hijos tuvieran telfonos celulares porque con demasiada frecuencia excedan sus lmites de tiempo de conversacin y de mensajes de texto, acumulando grandes cargos en las cuentas de sus padres. A travs de Virgin Mobile, regresamos la atencin al cliente, en vez de slo competir en minutos y tarifas. Ofrecimos a los padres la capacidad de establecer un lmite de crdito en un telfono y mantener el tope en ese nivel, lo cual signific que ninguno de nuestros clientes tuvo la experiencia de abrir una factura telefnica al final del mes y descubrir cargos no anticipados de cientos de dlares. En cuanto a la aerolnea, habamos visto la oportunidad de aprovechar nuestras fortalezas en servicio al cliente y simplemente conectamos los puntos; as como muchas llamadas telefnicas y mensajes de texto. La diversificacin a menudo es un concepto aterrador para los ejecutivos de otras compaas y regularmente tienen una historia o tres que contar sobre esta es la razn de que nos apeguemos a nuestro patrn de tejido. Si escucha esas historias, regularmente hay un denominador comn: aun cuando se tenga el mejor patrn de tejido de la industria, cuando se entra en un nuevo sector que no tiene relacin con bolas de estambre, uno no debera avanzar blandiendo sus agujas de tejer y declarar: As es como hacemos las cosas aqu. Cuando audazmente nos aventuramos en nuevas empresas sobre las cuales no sabemos casi nada, siempre contratamos a personas que conocen bien el sector, y que, como nosotros, tambin comprenden que est listo para una sacudida. Las personas correctas sern capaces de conectar los puntos en formas tan innovadoras que surgir una imagen totalmente diferente. As que no existe un gran secreto para lanzar o asociarse con lo que parecen ser empresas no conectadas. Eso no quiere decir que sea fcil, pero apegndonos a nuestros valores bsicos de ofrecer un servicio al cliente magnfico, incorporando a personas estupendas e involucrndonos en una innovacin desenfrenada, hemos encontrado que hay muy pocas actividades con las cuales no se pueda hacer una conexin y de las cuales no se pueda aprender. Y estas experiencias fortalecen al grupo en general, permitindonos hacer nuevas conexiones. Mirando en retrospectiva, siempre me quedo atnito ante lo bien que se alinean los puntos de Virgin unos con otros. Ahora tenemos clientes leales que vuelan con nosotros, se ejercitan con nosotros, usan nuestros servicios de telefona celular y banda ancha, viajan en nuestros trenes, beben nuestros vinos y pronto podrn tener cuentas bancarias con nosotros. Fuentes: Wikipedia, portafolio.co Pregunta: 1- Qu significa para Richard Branson conectar puntos? 2- Qu ventajas e inconvenientes tiene la diversificacin de Branson? 3- Qu relacin tiene la diversificacin con los valores de Virgin?

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La estructura en red de la UOC Josep Ginesta, director de Personas de la UOC: "Un modelo de trabajo con margen de maniobra para las personas genera mucho bienestar y unos resultados espectaculares" La UOC ya hace tiempo que cambi el nombre del Departamento de Recursos Humanos por el de Personas y hace tres aos que Ginesta trabaja con el acelerador puesto para definir un modelo de trabajo flexible, que acabe con una rigidez ms propia del siglo XX que no del XXI. La UOC probablemente es la mejor organizacin para abanderar dicho cambio, si se tiene en cuenta que de un conjunto de 4.500 personas, 900 son personal propio y el resto son colaboradores externos que trabajan desde casa. Con qu frecuencia te renes con tu equipo? Aunque cada semana hacemos un encuentro de toda el rea de personas de la UOC, me relaciono virtualmente de manera constante mediante correo electrnico, chats, foros y herramientas colaborativas. Tambin utilizamos el Messenger y mantenemos conversaciones telemticamente. Son las ventajas que tiene hacer uso de las nuevas tecnologas. Las nuevas tecnologas facilitan la comunicacin permanente, pero estar siempre conectado tiene su parte negativa. Para m no; poder resolver los problemas a tiempo es una ventaja. No hay nada peor en un directivo que llegar tarde al problema. Cuando antes llegues ms elementos tendrs para poder resolverlo. Hay muchos momentos muertos durante el da: en medio de un atasco, en un trayecto en autobs, haciendo cola en el cine o esperando a que te sirvan un bocadillo. En definitiva, las nuevas tecnologas te permiten optimizar el tiempo. Cul es la tarea del Director de personas de la UOC? Ligar eficiencia con bienestar. Dar los instrumentos para que cada director de la UOC pueda actuar para alcanzar este objetivo. La UOC es una institucin que se gestiona a partir de la sostenibilidad econmica y requiere eficiencia y bienestar porque en una institucin intensiva en conocimiento, como somos nosotros, sin unas polticas de compensacin emocional e intangible no podemos retener el talento. Es ms difcil para la UOC retener personal que en otra universidad? S, claro, porque nosotros competimos con instituciones que pueden pagar mejores sueldos o que pueden ofrecer a sus empleados ser funcionarios, y nosotros no podemos ni una cosa ni la otra. Hay determinados colectivos que nos cuesta mucho retener y, por tanto, debemos ser muy competitivos e innovadores. Desde abril de 2007 que ests al frente de la direccin de personas de la UOC, Qu crees que se debe tener para estar ah? Se necesita una mentalidad muy abierta y ser una 'persona 2.0 '- bromea Ginesta. Sobre todo lo necesario es aprender a confiar en las personas, ya que gestionar personas sin poder verlas constantemente es muy complejo. Tradicionalmente hemos sido formados para gestionar personas a las que vemos cada da. Eso es lo que ms te cost asumir cuando ocupaste esta direccin? Si, porque yo vena de un mbito en el cual todos se peleaban por ser el ltimo en salir de la oficina. Cuando llegu a la UOC y la primera tarde ya no haba nadie a mi lado pens, "madre ma este mes no pagaremos ni la nmina". Yo no s cul ser el nuevo modelo de trabajo, pero lo que tengo claro es que el del siglo pasado no funciona. El trabajo del siglo XXI creo que no ser un modelo rgido en el que se premia ms la presencia que la eficiencia. Adems, las nuevas tecnologas nos aportan absentismo presencial. Presencia, largas jornadas, no es sinnimo de productividad ni de eficiencia. Vosotros habis apostado por el teletrabajo y ms recientemente habis implantado una prueba en e-trabajo. Es este el modelo innovador que persegus? El teletrabajo permite durante unas horas o das a la semana poder trabajar desde casa. Con el e- trabajo, en cambio, la filosofa es: trabaja donde quieras y de vez en cuando ya vendrs a vernos. Es un cambio de concepto absoluto. Hay una parte de la estructura que ya lo est haciendo, como son

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los colaboradores externos y algunos profesores que hacen estancias fuera. Ahora bien, una cosa es que un profesor que interviene en un campus virtual pueda hacerlo mientras est en Alaska, como alguno que tenemos, y otra es que una persona que est en medio del cierre de presupuestos de un rea tambin pueda seguir este modelo de e-trabajo. Y precisamente en eso estamos. El modelo bueno no es ni uno ni otro, sino que cada uno pueda trabajar de la manera que mejor le convenga. El mejor trabajo es el que uno se hace a medida. Cul es el mximo exponente del modelo de trabajo flexible? Que puedas organizar el trabajo. En un modelo flexible lo ms importante es el resultado final, lo que se llama autoprogramacin formal. Por eso es necesario que se faciliten a los directivos las herramientas necesarias para poder organizar el trabajo y no morir en el intento. Requiere mucha planificacin para marcar objetivos y es fundamental la rendicin de cuentas de forma recurrente y peridica. Un sistema en el que t des mucho margen de maniobra genera mucho bienestar en las personas y, adems, si blindas el contrato psicolgico con las personas, la autorresponsabilidad est garantizada. Cul es la principal lnea estratgica en la qu estis trabajando ahora? Estamos desarrollando instrumentos que sean suficientemente flexibles para gestionar este modelo de trabajo y hacerlo desde la proximidad. Porque gestionar personas en el siglo XXI es gestionar emociones y eso slo se hace desde la proximidad. Nosotros tenemos que ayudar a los directores de cada rea para que tengan las herramientas adecuadas para gestionar sus equipos y a la vez generen bienestar. Este cambio de modelo ha sido necesario para aposentar la estructura de crecimiento de la UOC, que en 15 aos ha pasado de cero a 53.000 alumnos, ha llegado a gestionar una cantera de 4.500 personas, cuenta con un presupuesto de 120 millones de euros y tiene presencia en 46 pases. Nos gestionamos como si furamos cualquier empresa, pero con un proyecto de pas. No podemos olvidar que formamos a personas que no podran hacerlo si no fuera a travs de nosotros. Y cmo ha afectado un momento econmicamente convulso en vuestra estrategia de gestin de personas? En dos cosas contradictorias: la UOC ha crecido en estudiantes un 20% pero lo hemos conseguido hacer con el mismo nmero de personas, porque tenemos limitaciones presupuestarias para crecer en el captulo de personal. Esto nos ha obligado a ser muy creativos y, por supuesto, a pedir mucho de todas las personas. Slo el compromiso de las personas que trabajan para esta institucin explica el milagro. La UOC tiene una cantera de 4.500 personas, de las que 900 son personal propio y el resto colaboradores externos que trabajan desde casa. Cmo se gestiona una cantera ms del 70% de la cual no ves nunca? Donde en otras organizaciones hay pasillos y salas de reuniones nosotros tenemos un campus virtual donde intercambiamos informacin. Es nuestra sala de profesores particular. Evidentemente, las emociones desde una no-presencialidad se gestionan de una forma diferente. Teniendo en cuenta la teora de la comunicacin que asegura que slo el 10% de la comunicacin proviene de las palabras, debes saber que no se transmite igual una idea virtualmente que cara a cara y que hay que ser mucho ms cuidadoso con los mensajes que envas. Te debes habituar a leerlos dos veces antes de enviarlos, a no ser impulsivo porque una frase la corrijas con otra pero un mensaje entero no. Fuentes: factorhuma.org Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: empresa red, teletrabajo, absentismo y contrato psicolgico Representa la estructura en red de la UOC. Qu ventajas e inconvenientes tiene el modelo en red de la UOC? Qu caractersticas tiene la comunicacin virtual? qu ventajas e inconvenientes respecto a la presencial?

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El equipo directivo de Google Larry Page: CEO Como CEO, Larry se encarga de las operaciones cotidianas de la empresa, adems de dirigir el desarrollo de productos y la estrategia tecnolgica de Google. En 1998, fund Google junto con Sergey Brin mientras realizaba un doctorado de investigacin en la Universidad de Stanford. Fue el primer CEO de Google hasta 2001, y consigui que la empresa recibiera importantes beneficios y llegara a contar con ms de 200 empleados. Desde 2001 hasta 2011, ha ocupado el cargo de presidente de Productos. Larry cuenta con un ttulo de grado en Ingeniera por la Universidad de Mchigan (Ann Arbor) y posee un ttulo de mster en Informtica por la Universidad de Stanford. Forma parte del National Advisory Committee (NAC) de la escuela de ingeniera de la Universidad de Michigan y recibi, junto con el otro cofundador Sergey Brin, el premio de la Sociedad Marconi de la Universidad de Columbia en 2004. Asimismo, es miembro del consejo de administracin de la Fundacin X PRIZE y fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ingeniera de EE.UU. en 2004. Eric E. Schmidt: Presidente ejecutivo Desde su incorporacin a Google en 2001, Eric Schmidt ha contribuido al crecimiento de la empresa desde sus inicios en Silicon Valley hasta convertirse en una empresa lder mundial en tecnologa. Como presidente ejecutivo, se encarga de los asuntos externos de Google, como el establecimientos de acuerdos y la ampliacin de las relaciones comerciales, del apoyo gubernamental y del liderazgo intelectual en tecnologa, adems de actuar como consejero del CEO y de la cpula directiva en asuntos comerciales y polticos. Desde 2001 hasta 2011, Eric ha ocupado el cargo de CEO, supervisando la estrategia comercial y tcnica de Google junto con los fundadores Sergey Brin y Larry Page. Bajo su liderazgo, Google ha ampliado espectacularmente su infraestructura y ha diversificado su oferta de productos sin descuidar por ello su firme filosofa de innovacin. Antes de incorporarse a Google, fue presidente y CEO de Novell, y director de Tecnologa de Sun Microsystems, Inc. Con anterioridad a este cargo, fue miembro del equipo de investigacin del centro de investigacin de Palo Alto (Palo Alto Research Center, anteriormente conocido como Xerox PARC), de los Laboratorios Bell y de Zilog. Cuenta con un ttulo de grado en Ingeniera Elctrica por la Universidad de Princeton y con un ttulo de mster y un doctorado en Informtica por la Universidad de California (Berkeley). Sergey Brin: Cofundador Sergey Brin fund Google Inc. junto con Larry Page en 1998. En la actualidad, se encarga de la direccin de proyectos especiales. Como presidente de Tecnologa desde 2001 hasta 2011, ha participado en las operaciones cotidianas de la empresa junto con Larry Page y Eric Schmidt. Sergey obtuvo un ttulo de grado con matrcula de honor en Matemticas e Informtica por la Universidad de Maryland en College Park. En la actualidad, ha dejado temporalmente el programa de doctorado en Informtica de la Universidad de Stanford, donde obtuvo su ttulo de mster. Es miembro de la Academia Nacional de Ingeniera de EE.UU. y recibi una beca para el programa de posgrado e investigacin de la National Science Foundation de EE.UU. Nikesh Arora: Vicepresidente snior y director general de gestin comercial Nikesh supervisa los ingresos y las operaciones relativas a clientes, as como las asociaciones y las operaciones de marketing. Desde que se incorpor a Google en 2004, ha desempeado varios cargos dentro de la empresa. El ms reciente es la direccin de las operaciones de ventas directas de Google en todo el mundo. Tambin ha dirigido y ha desarrollado las operaciones de Google en los mercados europeo, de Oriente Prximo y africano, y fue responsable de la creacin y de la

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expansin de asociaciones estratgicas en estas regiones, en beneficio de los cada vez ms numerosos usuarios y anunciantes de Google. Antes de incorporarse a Google, era director ejecutivo de Marketing y miembro de la junta directiva de T-Mobile. Durante su etapa en esta empresa, dirigi todas las actividades de desarrollo de productos, terminales, marca y marketing de T-Mobile Europe. En 1999 empez a trabajar para Deutsche Telekom y fund T-Motion PLC, una filial de servicios mviles multimedia de T-Mobile International. Antes de formar parte de Deutsche Telekom, Nikesh ocup cargos directivos en las inversoras Putnam Investments y Fidelity Investments de Boston. Nikesh cuenta con un ttulo de mster por la Universidad Boston College y con otro ttulo de mster en Direccin y Administracin de Empresas por la Universidad Northeastern, ambos con excelentes calificaciones. Tambin dispone de la certificacin profesional del CFA Institute. En 1989, obtuvo un ttulo de grado en Ingeniera Elctrica por el Instituto Tecnolgico de Varanasi de la India. David C. Drummond: Vicepresidente snior de Desarrollo Corporativo y director general de asuntos jurdicos David Drummond empez a trabajar en Google en 2002 como vicepresidente de Desarrollo Corporativo. En la actualidad ocupa los cargos de vicepresidente snior y de director general de asuntos jurdicos, y se encarga de dirigir a los equipos internacionales de Google responsables de los asuntos jurdicos, de las relaciones gubernamentales, del desarrollo corporativo (proyectos de inversin y Marketing y Anlisis) y del desarrollo de nuevas actividades de negocio (alianzas estratgicas y oportunidades de cesin de licencias). David obtuvo un ttulo de grado en Historia por la Universidad de Santa Clara y se doctor en Derecho en la Stanford Law School. Patrick Pichette: Vicepresidente snior y director general de gestin comercial Patrick Pichette es el director financiero de Google. Cuenta con 20 aos de experiencia en gestin y operaciones financieras dentro del sector de las telecomunicaciones. Se incorpor a Bell Canada en 2001 como vicepresidente ejecutivo de gestin de rendimiento y planificacin. Durante los siete aos que trabaj para esta empresa, ocup varios cargos directivos, incluido el de director financiero desde 2002 hasta finales de 2003, y fue una figura clave en la gestin de la mayor red de comunicaciones de Canad y en la migracin continuada a una nueva infraestructura nacional basada en IP. Antes de incorporarse a Bell Canada, Patrick era socio de McKinsey & Company, donde destac como miembro del North American Telecom Practice de dicha empresa. Tambin ha ocupado el cargo de vicepresidente y director financiero de Call-Net Enterprises Inc., una empresa de telecomunicaciones canadiense. Patrick obtuvo un ttulo de grado en Administracin de Empresas por la Universit du Qubec Montral. Tambin posee un ttulo de grado en Filosofa, Poltica y Economa por la Universidad de Oxford, a la que asisti como becario del programa Rhodes Scholarship. Fuentes: google.es Preguntas: 1- Dibuja el supuesto organigrama directivo de Google 2- Valora para cada directivo: funcin en la empresa, formacin y experiencia.

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La estructura organizativa de Telefnica Telefnica cuenta con un modelo de gestin regional e integrada. La clave de la estructura de la Compaa radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su escala y sus alianzas estratgicas e industriales. Las distintas operaciones del Grupo Telefnica en 25 pases, se organizan en torno a dos regiones geogrficas, Europa y Latinoamrica, y a una unidad de negocio global denominada Telefnica Digital. El Centro Corporativo de Telefnica es responsable de las estrategias global y organizativa, de las polticas corporativas, la gestin de las actividades comunes y la coordinacin de la actividad de las unidades de negocio. Telefnica Europa agrupa las operaciones de Alemania, Eslovaquia, Espaa, Irlanda, Reino Unido y Repblica Checa. Telefnica Latinoamrica agrupa las operaciones de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Nicaragua, Panam, Per, Uruguay y Venezuela. Telefnica Digital es una divisin de negocio global de Telefnica. Su misin es capturar las oportunidades que surgen en el mundo digital y contribuir al crecimiento de Telefnica a travs de la investigacin y el desarrollo, iniciativas de capital riesgo, alianzas globales y servicios digitales, como la informtica en la nube (o Cloud Computing), la publicidad mvil, las soluciones M2M (o comunicacin Mquina a Mquina) o la eSanidad (eHealth). Telefnica Digital posee el 100% de Jajah, Terra, Tuenti y giffgaff. Tiene su sede central en Londres y cuenta con centros regionales en Silicon Valley, So Paulo, Madrid, Barcelona y Tel Aviv. Recursos Globales es una unidad operativa de Telefnica cuya misin es proporcionar el mejor servicio a los negocios de Telefnica y contribuir a mejorar la rentabilidad y sostenibilidad de los mismos, aprovechando y extrayendo los beneficios de su escala en un entorno que nos plantea importantes retos. Telefnica Recursos Globales se organiza en seis reas: Red y Operaciones, Sistemas de Informacin (que incluye a TGT), Compras (incluye T. Global Sourcing), Global Solutions (negocios internacionales para multinacionales y operadores, incluyendo a TIWS y T. Global Roaming), Servicios del Grupo (Atento y T-Gestiona) y el rea Global de Recursos Humanos. Estas reas ayudarn a los negocios de Telefnica a travs de generar eficiencia y economas de escala mediante la simplificacin, estandarizacin y consolidacin, proporcionar las plataformas ms competitivas y el mejor equipo humano para crecer e innovar y acelerar el crecimiento rentable de nuestros negocios internacionales. Alianzas y otras participaciones Telefnica tiene presencia en China e Italia, a travs de participaciones en el capital de China Unicom y Telecom Italia. Otras Sociedades Atento ofrece servicios de gestin de la relacin con el cliente a travs de contact centers. En Espaa, Argentina, Brasil, Centroamrica, Chile, Colombia, Estados Unidos, Marruecos, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Checa, Uruguay y Venezuela.

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Cambio de timn El presidente de Telefnica, Csar Alierta, quiere dar la vuelta a la mayor multinacional espaola. Para ello, ha propiciado una revolucin de su organigrama en el que cambia todo: organizacin y directivos. El nuevo grupo se estructura en torno a cuatro divisiones -Europa, Latinoamrica, Digital y Recursos Globales- con el que se tratar de aprovechar mejor la escala multinacional de la operadora con la regin latinoamericana e Internet como motores de crecimiento. El hecho de que la antigua matriz nacional -Telefnica de Espaa- pase a depender de la nueva divisin Telefnica Europa da prueba del alcance de la reorganizacin. Tambin supone un vuelco total de la alta direccin ya que solo permanecen en su puesto el consejero delegado, Julio Linares, y el propio Alierta como presidente. Las lneas maestras de la nueva organizacin han sido aprobadas hoy por la Comisin Delegada del Consejo de Administracin y, segn la compaa, "pretenden agilizar la toma de decisiones y equilibrar y simplificar la organizacin". Las principales novedades de este esquema organizativo son la constitucin de una nueva unidad de negocio, denominada Telefnica Digital, con sede central en Londres, la reunificacin de todo el negocio en dos reas geogrficas -Europa y Latinoamrica- y la creacin de unidad operativa de Recursos Globales, donde se unifican las compras y los recursos humanos. La unidad Digital, con sede central en Londres y sedes regionales en Madrid, Sao Paulo, Silicon Valley y otros lugares estratgicos en Asia, cuya misin consistir en afianzar el papel de Telefnica en Internet y acelerar la innovacin. Nace con una dotacin de 2.500 profesionales de alta cualificacin provenientes del rea de nuevos servicios globales de Telefnica (verticales), Terra, Tuenti, Jajah, Telefnica I+D y Media Networks, entre otras. La unidad ser responsable de desarrollar globalmente, entre otros, los negocios de vdeo y entretenimiento, e-advertising (publicidad), e-health (salud), servicios financieros, cloud computing (escritorio en la web) y M2M, y dirigir su actividad tanto a empresas como a los consumidores finales. Esta nueva organizacin girar en torno a un Comit Ejecutivo de nueve miembros, que contar con el apoyo de un Comit de Transformacin, al que se unirn los principales directivos de la sociedad. El nuevo esquema organizativo surge tras un debate estratgico, propiciado por el presidente de Telefnica, en el que ha participado durante los ltimos meses un amplio nmero de ejecutivos. "Telefnica inicia as una nueva etapa mirando al futuro, a medio y largo plazo, y con el objetivo de afianzarse como una empresa de crecimiento, que participe activamente en el mundo digital y capte todas las oportunidades que le facilita su escala global y sus alianzas industriales", ha sealado la compaa en un comunicado remitido a la CNMV. Con este movimiento, Alierta busca revitalizar la compaa, poner coto a los problemas donde los hay y disear una estructura capaz de enfrentarse a los nuevos tiempos. El objetivo es intentar sacar lo mejor del negocio ms tradicional, el que genera el flujo de caja y que no puede descuidarse, con dos ejecutivos clave al frente. Pero, a la vez, con la vista puesta en los cambios radicales a los que se enfrenta el sector y con un directivo (y una filial entera) encargados de darles respuesta. Y todo ello, sin olvidar que Telefnica es un gran grupo, que puede sacar muchos beneficios a su escala y que no puede descuidar su rentabilidad, para lo que tambin hay un hombre de confianza y una unidad que tienen esta responsabilidad. Fuentes: telefnica.com, elpais.es Preguntas: 1- Define: organizacin, organigrama, unidad estratgica de negocio y economas de escala 2- Explica las principales novedades del cambio organizativo de Telefnica. 3- A qu cambios radicales se enfrenta el sector tecnolgico? qu tienen que ver con el cambio organizativo de Telefnica? 4- Dnde genera Telefnica el flujo de caja? lo seguir generando ah en el futuro prximo?

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CEOs de un dlar: generosidad o ardid? Un presidente ejecutivo que acepta un sueldo mnimo pretende transmitir su confianza en el negocio; sin embargo, suelen compensarse de otras formas y obtener ganancias millonarias. Lee Iacocca, ex jefe de Chrysler, fue pionero en los sueldos de un dlar. Lee Iacocca, ex jefe de Chrysler, fue pionero en los sueldos de un dlar. Un presidente ejecutivo que acepta un sueldo anual de un dlar enva un mensaje poderoso: que es un jugador en equipo al que le gusta hacer sacrificios por el bien de la compaa. Es cierto que quiz el ejecutivo est recibiendo opciones de acciones generosas adems de su sueldo, pero esos pagos dependen del xito del corporativo. El sueldo de un dlar al ao es un gran gesto, que pretende transmitir la confianza del presidente en el futuro del negocio. Pero tambin podra ser una cortina de humo: un estudio reciente realizado por los profesores Gilberto Loureiro, Anil K. Makhija y Dan Zhang dice que en muchos casos, los salarios de un dlar no son ms que estrategias de relaciones pblicas: "Vemos evidencia consistente con la percepcin de que un presidente ejecutivo con un sueldo de un dlar est poniendo en marcha una artimaa para ocultar sus propsitos de arrendamiento con estos planes de pago", dijeron. "En lugar de ser un acto de sacrificio, como pretende serlo, nuestros hallazgos sugieren que la adopcin de salarios de un dlar muestran un comportamiento oportunista por parte de los presidentes ejecutivos ms ricos, confiados e influyentes". El pionero del sueldo de un dlar fue el ex presidente de Chrysler, Lee Iacocca, quien aplast su salario a finales de los 70 mientras la complicada compaa automotriz discuta con el Gobierno en busca de ayuda. Otros presidentes ejecutivos siguieron sus pasos: Nelson Peltz de Wendy's/Arby's Group, Sumner Redstone de CBS, y otra serie de ejecutivos como Steve Jobs, de Apple, Larry Ellison, de Oracle y John Chambers, de Cisco. La idea ha tomado una mayor traccin en aos recientes, pues lderes ejecutivos como Eric Schmidt, de Google, y John Mackey, de Whole Foods, tambin adoptaron la medida. Durante la crisis financiera, los presidentes ejecutivos de los fabricantes de autos GM, Chrysler y Ford prometieron pagarse a s mismos un dlar. Tambin lo hizo el presidente de Citigroup, Vikram Pandit, quien recibi un slo dlar en 2009 y en 2010. Su ascetismo dur poco: el banco lo premi recientemente con un paquete de pago de varios aos con un valor que supera 20 millones de dlares. No es ningn secreto que estos presidentes abnegados frecuentemente compensen lo que perdieron en el sueldo cargndose de opciones de acciones. Loureiro y sus coautores echaron un vistazo a la compensacin total de los 50 presidentes ejecutivos de compaas pblicas que ganaron un dlar o menos entre 1992 y 2005, y descubrieron que, cuando se inclua un sueldo basado en capital, ganaban tanto como sus contrapartes. Los presidentes ejecutivos de un dlar dejaban ir una media de 610,000 en sueldos anuales, pero ganaban ms de dos millones de dlares en recompensas de opciones incrementales. La compensacin de acciones puede ser algo bueno. Cuando los presidentes ejecutivos renuncian a un salario alto o a bonos a cambio de capital, alinean su riqueza con el xito de la compaa, lo que debera motivarlos para conseguir el crecimiento. Segn el estudio, esta hiptesis de alineacin' es la razn citada con mayor frecuencia para el sueldo de un dlar. Pero la teora no est basada en los hechos. Los autores descubrieron que las compaas que recortaban el sueldo de un presidente ejecutivo no tenan una necesidad demostrable de alinear el desempeo ejecutivo con los resultados. Tampoco tenan oportunidades de crecimiento significativas o un historial de haber recompensado a sus lderes con opciones. La hiptesis de la alineacin es socavada por la alta tasa de renuncias entre los presidentes ejecutivos de un dlar: una vez que el plan salarial es descontinuado, slo el 48% de los presidentes ejecutivos que aceptaron el recorte permanecen en su puesto. Entre 1993 y 2001, la tasa de renuncias total entre los presidentes ejecutivos de compaas pblicas fue de slo 9%.

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Los autores del estudio alegan que el sueldo de truco publicitario se explica mejor por la hiptesis de poder administrativo', que afirma que esos presidentes ejecutivos de un dlar estn en busca de sus propios intereses. Dicen que los negocios que instituyeron los sueldos de un dlar tenan una gobernabilidad corporativa dbil. Slo el 34% tena un comit de compensacin independiente, en comparacin con un promedio de 67%. El poder en las compaas de un dlar se concentr en la cima; sus presidentes ejecutivos tenan una participacin de propiedad promedia de 10% (en comparacin con el 3.2% de sus contrapartes). Las instituciones externas tenan una propiedad de slo 53% de la compaa (en comparacin con el 61%). Los presidentes ejecutivos de un dlar son ricos y confiados, incluso ms que el ejecutivo promedio. Esto corrobora la hiptesis del poder administrativo, segn el estudio, pues los lderes ricos y desenvueltos son ms propensos a buscar sus propios objetivos. Un impresionante 30% de los presidentes ejecutivos de un dlar aparecieron en la lista de Forbes 400 de los estadounidenses ms ricos, en comparacin con el promedio de menos de 5% entre los presidentes ejecutivos en general. Tenan el doble de posibilidades de ser descritos en reportajes como "optimistas" o "seguros". Pero la confianza por s misma no es ninguna preocupacin; el estudio tambin descubri que los presidentes ejecutivos de un dlar tenan problemas que los volvan vulnerables a la ira pblica, como investigaciones gubernamentales, bajo desempeo corporativo y dilemas personales. De los 50 presidentes ejecutivos que aceptaron un sueldo de un dlar, 25 tenan riesgos de relaciones pblicas explcitos. Esto podra ser una coincidencia, pero los autores lo dudan: "No es ninguna sorpresa que este grupo haya decidido adoptar sueldos de un dlar como un camuflaje de sus beneficios". Si eso les parece cinismo, consideren esto: en el primer ao despus de que las compaas anunciaron sueldos de un dlar para los presidentes ejecutivos, lograron rendimientos sobre activos comparables a los de sus contrapartes. Despus de eso, sus rendimientos se deterioraron. Las compaas de un dlar tenan un desempeo significativamente inferior al de sus contrapartes en el mercado de acciones despus de tres aos. Los hallazgos de los autores son crticos, pero quizs no son completamente concluyentes, segn otro estudio reciente de la autora de Sophia J.W. Hamm, Michael J. Jung y Clare Wang. Ellos analizaron a distintos presidentes ejecutivos que aceptaron sueldos de un dlar y encontraron varias disparidades dentro del grupo. Aunque los ejecutivos que recibieron salarios totales ms altos eran ms propensos a reducir su desempeo con el tiempo, dijeron que los que reciban paquetes salariales ms bajos eran ms propensos a lograr rendimientos de acciones mejorados y a mejorar el desempeo. Al final, el salario de un dlar fue irrelevante; lo que importaba era los resultados finales. Fuentes cnnexpansion.com Preguntas: 1- Por qu algunos directivos se autoimponen sueldos de un dlar? qu relacin tiene con la motivacin y o los objetivos de la empresa? 2- Qu son las opciones sobre acciones? por qu se retribuye con ella a los directivos? 3- Qu relacin existe entre salario del directivo y desempeo? por qu crees que es as?

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La direccin por objetivos Un sistema de gestin histrico A mediados del pasado siglo se pas de la direccin a golpes de timn a la direccin por objetivos. Es al austriaco Peter F. Drucker (1909-2005) a quien se atribuye la puesta en marcha de este modelo, del que ya hablaron antes otros expertos del management. Aunque era abogado, se introdujo en el mbito de la gestin y fue consultor de General Electric, cuando la lideraba su amigo Harold Smiddy. Entre los dos implantaron el sistema en la que entonces se haba convertido probablemente en la mayor corporacin del mundo. Y gracias a la multinacional es como este mtodo de gestin se despleg por todo el mundo. Pese a haber pasado pocas mejores y peores en los ltimos setenta aos, lo cierto es que sigue vigente. Lo que ha servido para que a Drucker se le defina como uno de los padres del management. El experto mantena que la direccin por objetivos se basa en definir reas clave en la compaa para establecer esos retos y en evaluar los resultados. En su opinin, las variables a medir son: la posicin de la empresa en el mercado en funcin del mercado potencial que tiene; la innovacin tanto en productos y servicios como en procesos; la productividad; la rentabilidad; los recursos fsicos y financieros; el rendimiento y desarrollo del directivo; el rendimiento y la actitud de los trabajadores y lo que hoy se llamara la responsabilidad social de la empresa. La polmica de la fijacin de objetivos Susana es un ejemplo de la ineficacia de la direccin por objetivos. Trabaja en una de las primeras entidades bancarias espaolas que, a la vista de su potencial, decidi poner en sus manos la direccin de una de sus sucursales en Madrid. Dur apenas un ao porque, como dice, la presin por conseguir captar un nmero imposible de hipotecas, cuentas corrientes, seguros de vida..., era tan fuerte que no aguant. Ahora trabaja en otra de las oficinas del banco, ms pequea y con menos responsabilidad, pero es feliz. Muchos otros ejecutivos no tienen la misma suerte que Susana y, en vez de ser trasladados, son despedidos. De ah que en esta crisis se hayan puesto de manifiesto comportamientos carentes de tica que se justificaban en la consecucin de unos resultados que llevaran a ganar jugosos bonus. As las cosas, el primer modelo de gestin que se introdujo en Estados Unidos en los aos cincuenta del pasado siglo est siendo ms cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento de las plantillas, en muchos casos sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco ticos, tal y como seala el director general de Futurstep (grupo Korn Ferry), Andrs Fontela. A su juicio, son abundantes las empresas que han hecho de los objetivos un fin en s mismo, olvidndose de dar importancia al procedimiento para lograrlos. "La direccin por objetivos no est en crisis. Es una metodologa plenamente vigente. Pero, con el paso de los aos, se ha pervertido. Se ha utilizado como una excusa para retribuir ms que como una estrategia para dirigir la empresa. En la poca de bonanza los ejecutivos cumplan los objetivos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, ahora, aunque se hayan vuelto ms prudentes, las corporaciones mantienen unos niveles de exigencia muy difciles de lograr. No se han rebajado lo suficiente para que los trabajadores puedan conseguirlos y cobrarlos. Los sueldos variables se han recortado bastante en 2008, 2009 y 2010, y se est echando la culpa al modelo de gestin", opina Susana Marcos, socia de la consultora PeopleMatters. Ivn Martn, socio de The Boston Consulting Group (BCG), considera que "la gestin del desempeo es una gran preocupacin para las compaas porque todava no han conseguido los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla, pero estn mal ejecutados. O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o, directamente, absurdos; y entonces los revisan". Los objetivos no solo deben ser cuantitativos, sino cualitativos; deben medir los comportamientos, es decir, la forma de lograrlos; han de ligarse a la creacin de valor del empleado para que no todos

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sean valorados por igual y no deben retocarse para que la remuneracin no se vea afectada, contina. Para Martn, con la crisis, la direccin por objetivos se hace ms importante que nunca, ya que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear a sus trabajadores con ellas. "Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parmetros conseguibles. Y ser gestionables porque, si no se pueden lograr, las plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador", agrega, en la creencia de que son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organizacin. Y cules son los retos que se plantean como prioritarios las empresas hoy? Segn el experto en recursos humanos de BCG, la innovacin, la excelencia de costes y la colaboracin entre los equipos. Fontela cree que es necesario revisar el sistema en la misma lnea que Martn para que la direccin por objetivos no se vuelva en contra de la empresa, al ser un fin en s misma. "Hay que buscar el equilibrio entre el corto y el largo plazo", mantiene. Josep Ginesta representa a una de esas organizaciones en las que el modelo de gestin est pasando de la mera direccin por objetivos a una gestin por valores: la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Ese management que combina los elementos cuantitativos y cualitativos que los otros expertos consultados creen debe imponerse para mejorar la motivacin y el compromiso de los empleados. El director de personas de la UOC mantiene que han implantado el sistema hace un ao entre el equipo directivo, de 300 personas, y ahora lo estn llevando al profesorado, que eleva la plantilla a 900. En qu se basa la gestin de la contribucin, como lo denomina? Pues en que valora con un peso del 50% las competencias, el cmo se trabaja, explica; mientras que los objetivos suponen el 30% de la evaluacin y el 20% restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las competencias, en el comportamiento del da a da. Para Ginesta, la clave del modelo est en la fijacin de los indicadores; "en la que participan todos los componentes de la organizacin y as se hace tangible su trabajo con la medicin. Cuando se define un objetivo tiene que haber detrs un indicador. El resultado te lo garantiza el compromiso de las personas", asegura mientras defiende la direccin por valores, en la que tangibles e intangibles se mezclan a la perfecci Fuentes: elpais.es Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- Define: marca, branding, posicionamiento y reposicionamiento. Por qu ha cambiado de nombre Telefnica? qu gana y pierde con el nombre? Cules sern los diferentes pblicos de Telefnica, Movistar y O2? Qu coste tiene cambiar de marca? cmo se disea el cambio? Por qu pasamos de Telefnica a Movistar y no al revs? Qu nombre te gusta ms?

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La pirmide de Maslow y las redes sociales Qu sucedera si trasladramos la pirmide de Maslow a las necesidades de las comunidades on line? Amy Jo Kim aplica la pirmide de Maslow a las comunidades virtuales. Si atendemos a esta tabla que compara la pirmide de Maslow offline con las necesidades cubiertas por las comunidades online, es curioso percatarse de cmo pueden proporcionar gratificaciones a diferentes niveles; en el concerniente al fisiolgico, a la seguridad, al social y a la autoestima. Es decir, formar parte de una comunidad virtual es poseer una identidad dentro de un espacio virtual, sentir cierta seguridad porque existen unos lmites de privacidad determinados, proporciona adems el sentimiento de pertenencia a un grupo social, donde nuestras contribuciones son valoradas por otros y pueden potenciar la estima personal, asumir un rol concreto y desarrollar nuevas habilidades. De alguna manera, esta idea de conversin de la pirmide de Maslow a la esfera virtual tiene relacin con la teora de los usos y gratificaciones: Diversin (cubre la necesidad de satisfaccin a nivel personal y distraccin), Relaciones Sociales (incluirse dentro de un grupo de personas afines y poseer un sentido de pertenencia donde ejercer un rol), Identidad (cubre aspectos fsico y psicolgicos de la persona que se proyectan a travs de las impresiones publicadas en nuestra red social) y Vigilancia (capacidad de mantener al da el perfil del usuario y para atender a las actualizaciones del resto de los miembros). Adems algunas de las ideas desprendidas por los autores de la obra Conectados, intenta responder a nuestras influencias de las redes sociales, Nicholas K. Christakis y James H. Fowler: Las redes sociales difunden felicidad, generosidad y amor. Siempre estn ah, ejerciendo una influencia sutil y al mismo tiempo determinante en nuestras elecciones, acciones, pensamientos y sentimientos. Y tambin en nuestros deseos . El efecto de las redes sociales en nuestros das es ms que evidente, el espectacular aumento de miembros en ellas pone de manifiesto varias actitudes que estn presentes en los sectores ms jvenes de la sociedad; parece que poseemos una fe ciega en las nuevas tecnologas, confiamos en ellas hasta el punto de depositar fotografas de nuestras viajes, mostrando nuestros momentos de felicidad, nuestros gustos y preferencias, enlazamos aquellas informaciones que nos interesan y compartimos una amistad que esta mucho ms all de la real, est plasmada en la pantalla del ordenador y proporciona otro tipo de gratificaciones, que complementa a la real. Qu valores parecen estar desprendiendo las redes sociales hoy? Fundamentalmente, valores positivos, de ah, que seduzca tanto a los adolescentes y a los jvenes. Sealaremos algunos a continuacin: - Confianza: nuestras redes estn compuestas por amigos cercanos, conocidos y contactos con quienes no nos importa compartir mucha informacin personal; desde nuestros estados de nimos, dependiendo del da, hasta nuestras acciones ms simples. - Amistad: las redes sociales parecen provocar la exaltacin de la amistad. Por ejemplo, en el caso de Facebook, muchas de las aplicaciones estn orientadas a refrendar los gustos de nuestros propios amigos, pinchamos en Me gusta, agregamos comentarios y no suelen ser bien percibidos los comentarios negativos o insultos. - Compaa: uno de los efectos resultantes de las redes sociales es mitigar la soledad, mediante la pantalla del ordenador somos capaces de transmitir alegra, belleza y cario. Un comentario positivo de un amigo puede producirnos una sonrisa, los lbumes creados nos recuerdan buenos momentos pasados y la interaccin continua entre los miembros hace que la red sea tan dinmica que siempre dispongamos de feedback. De hecho, podemos recibir muchas ms respuestas de las esperadas. El efecto psicolgico puede ser muy importante, especialmente, entre quienes tienen dificultades para desarrollar habilidades sociales; los ms tmidos, rezagados, que se atrevan a expresar por escrito mejor sus pensamientos y sentimientos, que en la vida real. - Felicidad: Se dejan a un lado las tristezas para que la red social se transforme en una red de entretenimiento y diversin, donde se puedan leer ancdotas, experiencias divertidas o ver imgenes de viajes realizados por gran parte del mundo. - Cultura: El factor cultural de la redes sociales es importantsimo, la capacidad para aadir enlaces de diversa ndole, musicales, fotogrficos, periodsticos, pueden servir

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para ampliar nuestros propios conocimientos; descubrir grupos musicales que desconocamos, leer fragmentos de prensa de inters o conocer imgenes de pases o lugares curiosos que no habamos visto a travs de ningn medio de comunicacin de masas tradicional. Adems de todo lo sealado anteriormente, tngase en cuenta tres condiciones indispensables en este tipo de comunicacin, remarcables de filosofa web 2.0: 1. La interactividad entre personas: origen de la participacin masiva. 2. El usuario como protagonista: consumidor y generador de contenidos (proconsumer). 3. La multidireccionalidad de mensajes: de muchos a muchos Las redes sociales constituyen uno de los fenmenos ms llamativos de una nueva filosofa de comunicacin, donde intervienen millones de personas diariamente. Llama la atencin adems el incremento en el nmero de usuarios en los aos ms recientes. Si nos preguntamos a qu se debe este intenso trasiego interactivo online, la respuesta puede ser sencilla. El hombre posee una necesidad innata de comunicarse con los dems, el ordenador puede ser una herramienta perfecta para unir a personas desde distintos lugares del mundo y, sin embargo, con intereses en comn. Las redes sociales ubicadas tambin en la telefona mvil, la complementan, como sucede con el correo electrnico y otros sistemas de comunicacin tradicionales, en consecuencia, las redes sociales se han convertido en plataformas digitales de interaccin interpersonales. Hay quienes apuntan que forman parte del individualismo propio del siglo XXI, pero lo cierto es que pueden servir para nutrir la vida personal de los usuarios, no slo ampliando competencias profesionales sino tambin con una gran capacidad para establecer numerosos contactos para otros fines. Fuentes: www.teccomstudies.com, lombok design, SMITT Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: necesidad, red social y proconsumer. Cmo valoran los autores del artculo el papel de las redes sociales? por qu? Qu relacin tienen las redes sociales con la pirmide de Maslow? ests de acuerdo? En qu peldao de la pirmide de Maslow te encuentras? y en la virtual?

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Las 100 mejores frases para ser feliz en el trabajo Adecco ha preguntado de forma abierta a los 1.800 encuestados qu es lo que les hace falta para ser feliz en su trabajo. Cada encuestado ha contestado espontneamente lo que en su caso echa en falta y a continuacin, hemos elegido las 100 frases completamente sinceras que podran ser un ejemplo de lo que muchos trabajadores espaoles sienten en su puesto de trabajo, pero no han tenido oportunidad de exteriorizar. Una muestra anecdtica pero ilustrativa, con algunos aspectos que podran hacer reflexionar a muchas empresas para hacer ms feliz la vida laboral a sus empleados. Ms amistad, ms dinero y menos rutina (funcionario de 45 a 55 aos). Seguridad de empleo, promocin de cursos y mejora, un pequeo incremento salarial (informtico de 35 a 44 aos). Necesito sentirme til, ver que lo que hago tiene resultados, no tanto econmicamente como en satisfaccin de los requisitos de los clientes. Necesito sentirme valorada (ingeniera de 35 a 44 aos). Tener un horario que me permita compatibilizar mi vida laboral con mi vida privada, as tener ms tiempo para vivir (informtica de 35 a 44 aos). Estar ms fresco en verano (mecnico de 45 a 55 aos). Madrugar menos (mecnico de 35 a 44 aos)./ d e puesto No tener un 5% de descuento en mi nmina por una crisis que yo no he provocado (funcionario de 35 a 44 aos). Un marco legal estable y coherente, menos burocracia sin sentido y estabilidad econmica, a da de hoy no garantizada (farmacutico de 35 a 44 aos). Teletrabajo desde casa (informtico de 25 a 34 aos). Saber aguantar tu trabajo, ya es una felicidad (funcionario de 35 a 44 aos). Nada, todo es perfecto (funcionaria de 35 a 44 aos). Que mi jefe tenga mejor carcter (contable de 45 a 55 aos). Cambiar de trabajo o no trabajar (administrativa de 35 a 44 aos). Ver que la dems gente rinde igual o ms que yo y que no pierde el tiempo en el trabajo con facebook's y compaa (administrativo de 25 a 34 aos). Tener contrato fijo (enfermera de 25 a 34 aos). Cambiar mi mesa de lugar (administrativa de 45 a 55 aos). Ganar ms, trabajar menos y que el gilipollas de mi jefe muera lentamente (abogado de 45 a 55 aos). Horario continuo. No trabajar por las tardes (administrativa de 45 a 55 aos). Volver a mi antiguo trabajo (administrativo de 35 a 44 aos). Que me toque una primitiva y jubilarme (informtico de 45 a 55 aos). Cobrar mejor, llevo 8 aos cobrando lo mismo (educadora de 35 a 44 aos). Superiores debidamente formados (polica de 35 a 44 aos).

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 Menos presin laboral y algn compaero menos mala persona (contable de 35 a 44 aos). Mejores relaciones con mis jefes (polica de 35 a 44 aos). Que se cumplan los horarios del sector y que dejen de utilizar la cultura del miedo para obligar a hacer horas gratis y no poder conciliar la vida personal (administrativo de 35 a 44 aos). Libertad de accin, aceptacin de ideas, poder planificar mi tiempo segn me convenga (educadora de 35 a 44 aos). Cambiar a menudo de puesto (informtico de 25 a 34 aos). Que mi jefe se jubile (abogada de 25 a 34 aos). Que me dejen hacer mi trabajo como lo haca antes y no hacer el que no me pertenece por falta de personal (dependienta de 25 a 34 aos). Ms amabilidad en la gente (conductor de 45 a 55 aos). Un trabajo ms relacionado con lo que he estudiado, donde me den opciones de aprender ms, coger experiencia, con opcin de mejor sueldo y puesto fijo (administrativa de 25 a 34 aos). Pasin (criminalista de 35 a 44 aos). Aprobar la oposicin y ser funcionario, en lugar de sustituto (informtico de 25 a 34 aos). Ser mi propio jefe, trabajar por cuenta ajena. En muy pocas empresas se consigue satisfaccin en el trabajo. Pienso que trabajar no hace feliz a nadie (administrativo de 45 a 55 aos). En realidad no me hace falta nada ms que ms medios (funcionaria de 45 a 55 aos). Ver que se optimizan los recursos humanos y materiales en mi lugar de trabajo (informtica de 35 a 44 aos). Que se valore el trabajo del profesor. Que tengamos ms peso social (educador de 35 a 44 aos). Que me promocionasen ms ya que poseo una carrera universitaria y me voy a quedar estancada ah de por vida (administrativa de 45 a 55 aos). Ms tiempo para estar con la familia (contable de 45 a 55 aos). Tener ms tiempo para aprender ms, es una actividad que se renueva constantemente (informtico de 35 a 44 aos). Que se vaya una anticompaera que tengo (administrativo de 45 a 55 aos). Ms emocin (ingeniera de 25 a 34 aos). Fuentes: adecco.es

Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- Comenta 5 frases que tengan que ver con factores de motivacin higinicos. Comenta 5 frases que tengan que ver con factores de motivacin motivacionales. Utiliza dos frases para explicar la Teora X e Y de Mc Gregor.. Utiliza una frase para explicar la teora de necesidad de logro de McClelland. Relaciona una frase con cada peldao de la jerarqua de necesidades de Maslo

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Modelos de negocio innovadores Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de negocio debe abordar peridicamente, ya sea Consejero Delegado de una empresa del Fortune 100, emprendedor en ciernes, CEO de una startup recin creada o Director general de una PYME es cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cmo piensa operar y obtener dinero (o valor social, en el caso de una ONG). Esto no slo supone analizar el actual sino plantear nuevos modelos que aporten ms valor. Para ello nada mejor que entender de donde venimos y, sobre todo, cuales son los modelos que ltimamente cosechan ms xitos, base sobre la que inspirarse y cuestionar el propio modelo. Los modelos de negocio a principio del siglo XX eran bastante sencillos: fabricabas algo /prestabas un servicio y lo vendas en directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando nuevas formas alternativas de generar ingresos. Dos de las que tuvieron un mayor calado en la industria fueron: - Gillette: Explicar las implicaciones y pasos previos de ste modelo de negocio sera extenso (se suele utilizar en los mster como caso de estudio), as que resumiremos: King Gillet consider que, si era capaz de ofrecer buenas maquinillas de afeitar a un precio muy competitivo, los clientes estaran encantados de pagar las cuchillas (que requeriran recambios peridicos). - Xerox: Cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con caractersticas muy por encima de las fotocopiadoras que se vendan entonces (y mucho ms cara), decidi innovar en su modelo de negocio: En lugar de vender cada mquina de la forma tradicional, las alquilara cobrando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las 2000 mensuales. En los ltimos tiempos existe una cierta inquietud al respecto, dada la presin global para el aumento de la competitividad y productividad, que han derivado, junto con el advenimiento de Internet y la web colaborativa en toda una suerte de modelos de negocio alternativos. A continuacin vamos a ver algunos de los ms interesantes (obviamente no se tratan de modelos puros, y en muchos casos unos tienen trazas de otros). Modelos de 2 (o varios) lados Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber ms) grupos de clientes interdependientes entre s (lados). Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados slo se beneficia si el otro est presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interaccin entre ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al mximo. La premisa clave para que este planteamiento tenga xito es que debe atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si nicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro rpidamente decrece y deja de tener valor por si mismo. Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado. Un buen ejemplo de ste tipo de modelo de negocio y de cmo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el peridico Metro (y todos sus derivados): En l existe un lado subvencionado (el gran pblico) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran pblico). Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google (conecta anunciantes con usuarios de sus productos), los fabricantes de consolas como Nintendo Wii o PS3 (conectan desarrolladores de videojuegos con clientes), a fabricantes de tarjetas de crdito (conectan a compradores con los comercios) o incluso la prensa. Aunque no es un caso puro de modelo de negocio de varios lados, me pareci muy interesante el de la operadora Safaricom, descrito estupendamente en el imprescindible Gurusblog. Se trata de

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una operadora de Kenya que, adems de operar como tal, detect la necesidad de servicios bancarios giles para una gran parte del frica rural de forma que aprovechando su infraestructura y los mviles invent un sistema para que la gente pueda pagar, cobrar y enviar dinero. Un ejemplo que ilustra perfectamente estos mercados (caso especfico de un mercado de dos lados) lo podemos encontrar en nuestra juventud y las horas pasadas en alguna discoteca: Uno de los lados del mercado (las chicas, lado subvencionado) tena acceso gratuito a la discoteca que era asumido principalmente por el otro lado (los chicos que pagaban entrada, en espera de encontrar suficientes clientes del otro lado), as como por otra va de ingresos adicional (las copas). Bait & Hook (Cebo y anzuelo) Tambin llamado razor and blade, su popularizacin se la debe al fabricante de mquinas de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una oferta inicial atractiva y muy barata que fideliza al cliente con la marca, y que posteriormente alienta al cliente a seguir comprando productos o servicios. Cambia la obligacin y complejidad de vender todos los meses nuevas unidades nicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a las unidades vendidas a costa de asumir unas prdidas iniciales. En ste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el cliente, creando los beneficios con cada compra posterior. Adems del ejemplo anterior, las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen otro muy didctico: Cuando queremos cambiar de mvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una oferta muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del coste del mvil) a cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios aos (anzuelo), que es donde genera los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado. Nube y SaaS (Software-as-a-Service) Aunque tecnolgicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La proposicin de valor principal parte de la transformacin de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deber posteriormente instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripcin y soporte (variable, peridico), sino que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente). Uno de los ejemplos ms conocidos es el de Salesforce: se trata de un software CRM (gestin de la relacin con el cliente) en el que el usuario nicamente paga por acceder al software (nmero de usuarios) y por qu mdulos requiere utilizar (funcionalidades), en lugar de pagar por un costoso CRM que deber comprar, instalar y mantener. Fuentes: javiermegias.com Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define modelo de negocio y proposicin de valor. Explica por qu una discoteca puede ser un modelo de 2 lados. Comenta algn ejemplo de modelo de negocio de cebo y anzuelo. Qu ventajas e inconvenientes tienen las aplicaciones en la nube?

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Un CEO reparte su bonus de 3 millones entre los juniors Yang Yuanqing, CEO de la multinacional fabricante de productos tecnolgicos Lenovo, ha saltado a la primera plana de la actualidad econmica por haber protagonizado un inusual gesto filantrpico en el mundo de los negocios: repartir 3 millones de dlares (2,43 millones de euros) entre los empleados con menor remuneracin. En total, han sido ms de 9.500 trabajadores junior (principalmente recepcionistas, operarios de la lnea de produccin, asistentes y dems trabajadores de menor nivel) los que se han beneficiado de esta medida que les ha reportado una extra de aproximadamente 314 dlares a cada uno. Una cifra similar al salario medio en China. La generosidad de Yuanqing (Hefei, 1964) con los empleados de la que ya es la segunda compaa tecnolgica del mundo tiene como teln de fondo el rcord de beneficios alcanzado en el ltimo ejercicio econmico. La multinacional aument sus ingresos netos en un 73% en comparacin al ao anterior. De hecho, los tres millones de dlares corresponden a la prima de beneficios de Yuanqing. Qu hay detrs de tanta generosidad? El portavoz de la compaa, Jeffrey Shafer, explic que Yuanqing, dueo del 8% de Lenovo, haba realizado este gesto porque sinti que lo correcto era agradecer a los empleados el duro trabajo que haban realizado. Para Helena Thomas, psicloga del trabajo y profesora en la Universidad Rey Juan Carlos, la parte positiva de esta accin consiste en que recalca la importancia de los trabajadores para la empresa, transmitindoles que sin ellos no habra sido posible alcanzar esos resultados. Es una de las mltiples formas de motivar a la plantilla, apunta la psicloga, aunque aboga por ms incentivos intrnsecos: Lo que realmente motiva a un trabajador no es tanto el salario, que tambin, sino los desafos, la consecucin de metas, el aprendizaje y la posibilidad de demostrar de lo que somos capaces. Premiar a toda la plantilla por igual potencia la apata Para Thomas los denominados incentivos extrnsecos motivan solo hasta cierto punto y advierte que el gesto del CEO chino, al tratarse de una especie de caf para todos, es difcil que logre mejorar el rendimiento laboral de los empleados, como demuestra el grueso de la literatura cientfica. Los incentivos deben ceirse a unos objetivos Elisa Snchez, psicloga y consultora de Recursos Humanos en Idein, dice que es un error no asociar las primas econmicas a unos objetivos concretos. La direccin por objetivos debe implantarse en base a dos principios: Primero, deben estar consensuados previamente entre el trabajador y el jefe o responsable porque imponerlos sin negociarlos antes es contraproducente y, segundo, deben ser alcanzables en base a los recursos de los que disponga el trabajador, si no ser muy frustrante ya que por mucho que te esfuerces no llegars al objetivo, explica la psicloga. En caso de que el trabajo se desempee colaborativamente, Snchez recomienda combinar los incentivos grupales con los individuales. En el mbito de los trabajos orientados a la atencin al cliente la productividad del trabajador se mide cualitativamente de acuerdo a las encuestas de satisfaccin. Otra modalidad para mejorar el rendimiento laboral es la gestin por competencias. sta se basa en premiar las habilidades, la formacin continua, la mejora de competencias lingsticas u otros aspectos que a medio plazo acabarn redundando tambin en la compaa. Finalmente, en los ltimos aos se est implantando cada vez ms un sistema de retribuciones solapado a la reduccin de determinados gastos de la empresa. Los incentivos por objetivos son los ms eficaces para motivar a los trabajadores Para Snchez, la actitud de Yuanqing no ha sido la ms acertada porque cuando se incentiva a todo el mundo por igual, lo que ocurre es que el trabajador podr pensar: Da igual lo que haga o el esfuerzo que realice, pues voy a ganar lo mismo. Una peligrosa situacin que abona el terreno de

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la apata y de la ley del mnimo esfuerzo en el que se mover la plantilla. Cmo sacar el mximo rendimiento a la plantilla Al margen de estas estrategias de motivacin laboral, Snchez defiende que el mayor incentivo es que te guste tu trabajo y que te llene al poder hacer lo que te gusta. Aunque esta adhesin sea subjetiva, existen ciertos mtodos para potenciarla y sacar el mximo provecho a los trabajadores. Como explica Thomas, la primera condicin para potenciar la identificacin trabajador-empresa y conseguir que toda la plantilla se haga partcipe de los objetivos de la organizacin es que el jefe conozca muy bien a su grupo, diferenciando los intereses y motivaciones de cada uno, encomendndoles funciones adaptadas a ellos. Para llevar a cabo estos planes, aade la psicloga, es necesario que el jefe cuente con unas habilidades sociales muy avanzadas. El respeto a la persona, el aprendizaje social, el contagio positivo entre compaeros y la competencia sana son algunos de los pilares sobre que se erige el xito empresarial. La implantacin de estos mtodos de direccin est muy extendida en los pases ms desarrollados y cuenta con un aval unnime entre la comunidad cientfica, como demuestra la extensa bibliografa sobre psicologa laboral de la motivacin. Ahora slo nos queda cambiar la mentalidad porque este mtodo funciona eficazmente y es un buen medio para salir de este atolladero, sentencia Thomas. Fuentes: elconfidencial.es Preguntas: 1- Define: direccin por objetivos, gestin por competencias. Incentivos extrnseco e intrnseco. 2- Por qu crees que el CEO ha compartido el bonus? 3- Qu piensan los expertos en RRHH de este hecho? cmo lo ves t?

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El liderazgo de Carina Szpilka Entrevista a Carina Szpilka, directora general de ING DIRECT Espaa. A pesar de su apellido de ascendencia polaca, Carina Szpilka es espaola, nacida en 1968 y desde septiembre de 2010 directora general de ING DIRECT Espaa, asumiendo la mxima responsabilidad sobre el banco tras doce aos de trabajo en la entidad y siendo una de las pocas mujeres al frente de una entidad financiera en nuestro pas. Si preguntamos a Internet por Carina, Google nos traslada una imagen muy relacionada con las redes sociales, con un perfil claro y sencillo en Linkedin, un buen nmero de fotos suyas y su cuenta en Twitter con ms de 4.300 seguidores. Desde ah acta como una autntica embajadora de la marca en redes sociales y ha llegado a elaborar una teora muy interesante sobre el nuevo liderazgo 2.0 basado en las 5 Cs. Las pymes representan un sector extenso y econmicamente importante en Espaa. An as tienen enormes dificultades para acceder a productos y servicios financieros. Es la Cuenta NARANJA suficiente para atender las necesidades financieras de estas empresas? No, por eso desde ING DIRECT hemos evolucionado para cubrir las necesidades de nuestros clientes lanzando al mercado productos que han sido y son un referente en nuestro pas como es la Cuenta NARANJA. Pero adems hemos incorporado otros como la Cuenta SIN NMINA, una cuenta corriente fcil de utilizar, que est dirigida a autnomos y a aquellas personas que no pueden traer su nmina a ING DIRECT, pero que tienen ingresos recurrentes. Y no nos quedamos ah. Desde el banco estamos trabajando en el desarrollo de una oferta ms amplia y completa para este colectivo, porque queremos estudiar muy bien qu es lo que podemos aportarles que le sea verdaderamente relevante. Est claro que los autnomos y las pymes tienen que jugar un papel muy importante para que Espaa salga de la situacin actual. Y en ese contexto, si desde ING DIRECT podemos ayudar y ofrecer productos y servicios, que les permitan obtener ms por su dinero y que les faciliten el da a da con una operativa sencilla, nos sentimos obligados a hacerlo. Es conocida la presencia activa de Carina en Twitter, pero qu lugar ocupan las redes sociales en la estrategia de negocio de ING? Creo que las redes sociales no son una moda, sino que son un fenmeno que ha llegado con mucha fuerza y que se desarrollar y evolucionar con el tiempo. En el banco entendemos nuestra presencia en las redes sociales como parte de nuestra estrategia corporativa y de negocio. Para nosotros son un canal ms a travs del cual conseguimos un nuevo nivel de relacin con los clientes. Nos sirven principalmente para escucharles, para conocer qu les interesa y qu les preocupa, de qu hablan con otros usuarios, resolver sus dudas, informarles en definitiva, son un termmetro excepcional para descubrir las necesidades de la gente. Nuestra presencia en las redes sociales es coherente y consistente con nuestro mensaje. Somos una marca volcada en el cliente, y lo demostramos. Y adems yo quiero dar ejemplo e influir en toda esta organizacin para que de verdad el cliente sea lo ms importante. Mi compromiso personal sin duda aporta credibilidad. Adems, esta experiencia es para m y para toda la organizacin un gran aprendizaje. Desaprender ha sido uno de los claims ms utilizados en las ltimas campaas publicitarias. Desde su posicin de liderazgo, cuntas cosas ha tenido que desaprender para llegar a liderar un banco como ING? Lo cierto es que yo iba para mdico, pero el da que haca la inscripcin, me imagin en un hospital una noche de sbado y decid cambiar de carrera en el ltimo momento. Desaprend, me plante mi futuro con una nueva perspectiva y opt por hacer algo ms generalista y desde entonces siempre he trabajado en banca. Comenc mi carrera profesional en el Banco Santander y luego trabaj en Argentaria. En ambos sitios aprend muchsimo, de hecho all empec en el mundo de canales alternativos. Luego llegu a ING DIRECT, fue una decisin valiente, era una aventura, porque haba que construir el banco desde cero pero me enganch desde el primer momento. No queramos un banco cualquiera, as que continu desaprendiendo para llegar a lo que quieren

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nuestros clientes. Estar vinculada a este banco no es slo un trabajo, sino que es un proyecto en el que realmente creo. Mi etapa en Pars fue tambin una parte de mi desaprendizaje para volver a aprender. Llegu a una cultura distinta y tuve que aprender a trabajar en un nuevo entorno, especialmente complejo. All desaprend a mandar, que es lo relativamente fcil, para aprender a liderar, que es lo difcil. Que la gente te siga por convencimiento y que hagan las cosas porque creen en ellas, no porque t se lo ests mandando es todo un reto. Qu aspectos del liderazgo crees que tienen ms valor en este momento? El papel del lder es motivar, ilusionar, hacer a los empleados partcipes de la compaa. Adems, creo que el liderazgo empresarial debe ser inspiracional, uniendo a los equipos no por la mera produccin de bienes y servicios, sino entendiendo cules son los autnticos valores de la empresa, su autntica razn de ser y las necesidades de los clientes que se quieren satisfacer o cubrir. Por todo ello, los aspectos del liderazgo que tienen ms valor hoy da son la comunicacin, la cercana, la cooperacin, la complementariedad y la confianza. Es lo que llamamos las 5 Cs del nuevo liderazgo, del liderazgo 2.0. La comunicacin es como el aglutinador de que toda la organizacin vaya alineada hacia una misma meta. El mundo digital facilita mucho esta comunicacin, porque antes para transmitir tu mensaje tenas que hacer no s cuantos viajes; ahora grabas un vdeo, lo publicas en tu intranet y ya toda tu organizacin sabe perfectamente qu quieres decir, a qu te ests refiriendo y cules son los objetivos del banco. Es muy importante que todo el mundo entienda cul es su papel, cul es su valor y cul es el propsito por el cual trabaja. Pero para que la comunicacin sea creble hemos de ser genuinos, autnticos. Y es aqu donde entra en juego la c de cercana. La gente tiene que saber que no es una pose que ests usando para un vdeo, sino que eres as. De hecho, uno de los valores de esta casa es la accesibilidad y en la oficina los despachos son todos de cristal, porque nos gusta la transparencia. Y no puede existir cercana sin cooperacin. Esto significa que tenemos que trabajar todos para el cliente, no vale con que lo haga uno; tenemos que estar todos naturalmente unidos alrededor de esos procesos de clientes. Adems debemos complementarnos. Estoy convencida de que un buen lder debe rodearse de gente que le complemente en aspectos que no son su fuerte. As, la compaa contar con todas las cualidades necesarias para alcanzar sus metas. Pero nada de lo anterior sera posible sin la confianza, un aspecto fundamental si crees en este nuevo estilo de liderazgo en el que t ya no dices lo que se tiene que hacer, sino que eres un facilitador. Tienes que confiar en tu equipo, le tienes que dejar el terreno. Y sin confianza eso no ocurre. El resultado es el compromiso: gente absolutamente comprometida con su trabajo, con la organizacin y con los clientes a los que va a servir. Qu consejos, en base a tu experiencia, ofreceras a los actuales gestores de empresas pequeas y medianas que ven el futuro con cierta incertidumbre? Actualmente nos encontramos en un nuevo escenario, un nuevo entorno en el que todos tenemos que aprender a trabajar de forma diferente y en el que todos, gestores de pequeas, medianas o grandes empresas, tenemos mucha responsabilidad en hacer que miremos al futuro con optimismo. Estoy segura de que, a pesar de la coyuntura actual, saldremos fortalecidos por la propia forma de ser que tenemos los espaoles, ya que contamos con un espritu creativo y emprendedor muy fuerte que nos puede ayudar mucho a la hora de darle la vuelta a la situacin. Es fundamental que empecemos a pensar en positivo cuanto antes y a enfrentarnos a las situaciones concretas, dejar de hablar de crisis y convertir los problemas en oportunidades, impulsando as el crecimiento de nuestro pas. Y en este sentido, los pequeos y medianos empresarios, as como los emprendedores tienen que jugar un papel muy importante para que Espaa salga de la situacin actual Fuentes: contunegocio.es Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- Define: claim, coherencia y consistencia. Qu papel juegan las redes sociales para ING Direct? Por qu tuvo que desaprender? Qu es ms fcil mandar o liderar? por qu? Cules son las claves del liderazgo para Carina? cmo se relacionan?

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Inteligencia emocional, optimismo y diferir la ganancia La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones. Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar responsabilidades, mantienen una visin tica de la vida y son afables y cariosos en sus relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a gusto consigo mismos, con sus semejantes y con el universo social en el que viven. Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enrgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages, tienen una visin positiva de s mismas y para ellas la vida siempre tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres, suelen ser abiertas y sociables, expresan sus sentimientos adecuadamente (en lugar de entregarse a arranques emocionales de los que posteriormente tengan que lamentarse) y soportan bien la tensin. Su equilibrio social les permite hacer rpidamente nuevas amistades; se sienten lo bastante a gusto consigo mismas como para mostrarse alegres, espontneas y abiertas a las experiencias sensuales. Y, a diferencia de lo que ocurre con el tipo puro de mujer con un elevado CI, raramente se sienten ansiosas, culpables o se ahogan en sus preocupaciones. El optimismo: el gran motivador Los americanos interesados en la natacin abrigaban muchas esperanzas en Matt Biondi, un miembro del equipo olmpico de los Estados Unidos en 1988. Algunos periodistas deportivos llegaron a afirmar que era muy probable que Biondi igualara la hazaa realizada por Mark Spitz en 1972 de ganar siete medallas de oro. Pero Biondi termin en un desalentador tercer puesto en la primera de las pruebas, los 200 metros libres, y en la siguiente carrera, los 100 metros mariposa, fue superado por otro nadador que hizo un esfuerzo extraordinario en el sprint final. Los comentaristas deportivos llegaron a decir que aquellos fracasos desanimaran a Biondi, pero no haban contado con su reaccin, una reaccin que le llev a ganar la medalla de oro en las cinco ltimas pruebas. A quien no le sorprendi la respuesta de Biondi fue a Martin Seligman, un psiclogo de la Universidad de Pennsylvania que haba estado valorando el grado de optimismo de Biondi aquel mismo ao. En un determinado experimento realizado con Seligman, el entrenador le dijo a Biondi que, en una de sus pruebas favoritas, haba realizado un tiempo muy malo cuando lo cierto es que no fue as. Pero a pesar del aparente mal resultado, cuando se le invit a descansar e intentarlo de nuevo, su marca realmente muy buena mejor ms todava. No obstante, cuando otros miembros del equipo cuyas puntuaciones en optimismo eran ciertamente bajas, a quienes tambin se les dio un tiempo falso, lo intentaron por segunda vez, lo hicieron francamente peor. El optimismo al igual que la esperanza significa tener una fuerte expectativa de que, en general, las cosas irn bien a pesar de los contratiempos y de las frustraciones. Desde el punto de vista de la inteligencia emocional, el optimismo es una actitud que impide caer en la apata, la desesperacin o la depresin frente a las adversidades. Y al igual que ocurre con su prima hermana, la esperanza, el optimismo siempre y cuando se trate de un optimismo realista (porque el optimismo ingenuo puede llegar a ser desastroso) tiene sus beneficios. Diferir la ganancia La pregunta sera: podremos predecir, en funcin de su capacidad para controlar sus impulsos, cmo se comportar un nio cuando sea adulto? Si le digo a un nio que de los dos caramelos que dejo en su mesita ya puede contar con uno, pero que si es capaz de esperar 15 minutos a que yo

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vuelva le dar los dos, qu pasa entretanto en su cerebro? surge alguna correlacin entre la decisin de no esperar ahora y los suspensos cuando lleguen a la universidad? Los xitos profesionales de los adultos, por el contrario, se pueden rastrear por la fuerza de voluntad que les permiti cuando tenan cuatro aos esperar a que volviera la profesora y ganar as dos caramelos en vez de uno? Walter Mischel El psiclogo Walter Mischel, de la Columbia University de Nueva York, desarroll el experimento de los dulces y sigui a los nios del experimento a lo largo de 20 aos. Claro, ya lo sabemos. Hay que ser prudentes. Una cosa es relacionar dos fenmenos distintos y otra muy diferente es sacar conclusiones precipitadas sobre los nexos de causalidad entre uno y otro fenmeno. Es perfectamente imaginable que exista una correlacin entre la falta de voluntad ahora y una vida desastrosa cuando se alcanza la mayora de edad. Que exista una correlacin, pero no necesariamente un nexo de causalidad. Que lo primero no provoque lo segundo. Eso es lo que les dira un cientfico precavido y preocupado por lo que dirn los dems de sus hallazgos. Pero a mi edad ya no soy tan precavido como antes y me importa algo menos lo que dirn los dems de lo que estoy descubriendo. Quiero, pues, que mis lectores se enteren de un hallazgo fascinante que ha costado algo as como 40 aos comprobar y que est lleno de implicaciones para el futuro de la educacin. El experimento que est en la base de lo que estoy sugiriendo empez realmente hace 40 aos. Se tena a los nios encerrados con sus dos caramelos en una habitacin y se los vigilaba por el hueco de una cerradura de vez en cuando. Hoy, claro est, se los filma permanentemente y hemos podido descubrir as la verdadera agona que sufren algunos de los nios enfrentados a dominar sus instintos ms primarios. Por otra parte, ahora tambin se intenta observar lo que pasa en su lbulo mediano central entre las dos cejas, con imgenes de resonancia magntica. El experimento ha confirmado intuiciones u observaciones interesantsimas sobre la importancia de la evolucin cerebral a esas edades. Por ejemplo, no pretendan que un nio de tres aos pueda distinguir entre pasado y futuro pero la dimensin del tiempo se dibuja clarsimamente a partir de los cuatro aos. Dejemos de lado la precaucin a la que me refera antes para no confundir coincidencia y causalidad. La verdad es que, en promedio, despus de un seguimiento sistemtico efectuado durante 20 aos es muy difcil negar que los nios de cinco aos proclives a dejarse llevar por el impulso de comer el dulce siguen sin saber reprimir sus instintos cuando alcanzan la adolescencia; sus notas acadmicas son peores que las de aquellos que supieron dominar sus impulsos ms primarios; son ms infelices y estn provocando mayor desasosiego a su alrededor. Hablando en plata, estamos por fin descubriendo los trucos a que recurren los nios para controlar sus impulsos distraerse, darse la vuelta ignorando el caramelo tentador, entre otras estratagemas o, lo que es lo mismo, la prioridad que deberamos otorgar al aprendizaje emocional. La ciencia est corroborando ahora que la gestin de las emociones bsicas y universales debera preceder a la enseanza de valores y, por supuesto, de contenidos acadmicos. Les va, a los nios, su vida de adultos. Fuentes: Wikipedia, Daniel Goleman, Eduard Punset Preguntas: 1- Qu es la inteligencia emocional? qu capacidades implica? 2- Qu fuerza tiene el optimismo? 3- Explica el concepto de diferir la ganancia con un estudiante de 2 de bachillerato.

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Caso XX: Cmo negociar eficientemente A grandes rasgos podemos decir que existen dos estilos clsicos de negociaciones: la versin dura: en la que los negociadores luchan para ganar posiciones y tal parece para perder relaciones... y La versin suave: este tipo de negociaciones se da principalmente entre familiares y amigos, quienes confan entre s, y por lo tanto estn interesados en mantener buenas relaciones lo que los lleva a negociar de forma amable y sin basarse en las posiciones. Generalmente este tipo de negociaciones resulta desigual en cuanto a beneficios. Pero no todo es malo, existe una alternativa entre la versin suave y la dura de la negociacin basada en posiciones sera: cambiar el juego, o negociacin segn principios, y puede resumirse en cuatro puntos bsicos: - Separe a las personas del problema: recuerde en primer lugar que los negociadores son personas como usted y como yo... nunca tome una negociacin como una ofensa personal. - Establezca una gama de posibilidades antes de actuar. - Trate de que el resultado de la negociacin se base en algn criterio objetivo. - Concntrese en los intereses, no en las posiciones Recuerde que: todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Adems a un negociador tambin le interesa su relacin con la otra parte. La mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones. Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personas y descubra porque actan como actan. Trate los problemas de las personas directamente La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema. El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento ms para tratar las diferencias. Los temores deben ser tenidos en cuenta. Las esperanzas o expectativas, pueden derivar en una guerra. Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin y lo que abre el camino hacia una solucin. 1 Pngase en el lugar del otro Descubra que los lleva a actuar como lo hacen. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Es necesario comprender el poder de su punto de vista. 2 Comente las mutuas percepciones Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explcitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensin que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa. 3 Haga que participen en el proceso para que les interese el resultado. Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se siente dueas de las ideas. 4 Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin que asume en una negociacin o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados. Las emociones en las negociaciones: en una negociacin, generalmente si existe un desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Con frecuencia inician una negociacin sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintindose amenazadas. Las

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emociones de una parte generarn emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociacin se estanque o se rompa rpidamente. Comunicacin Sin comunicacin no hay negociacin. La negociacin no es ms que un proceso de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil ni an entre personas que tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes. En la comunicacin se dan tres grandes problemas: a) Los negociadores pueden no estar dirigindose al otro de una manera que pueda ser comprendido b) Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche c) Lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estn en la misma habitacin. Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que estn diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha odo. Enfrntese con el problema, no con las personas Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema. Exprese el problema antes que su respuesta Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o propuestas. Entonces escucharn con cuidado, aunque solo sea por saber que es lo que usted pretende. Invente opciones de mutuo beneficio En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de gran nmero de opciones: - Juicios prematuros - La bsqueda de una sola respuesta - El supuesto de que el pastel es de tamao fijo - La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentacin de defenderse y de atacarlos. Ms bien, deje que ellos se desahoguen. Escchelos, mustreles que entienden lo que estn diciendo y cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema. Fuentes: lawebdelemprendedor.com.ar Preguntas: 1- 2- 3- 4- 5- Diferencia con un ejemplo entre inters en la sustancia y en la relacin. Por qu es importante entender cmo piensa la otra persona? Por qu es importante expresar el problema antes que la persona? Qu significa centrarse en los intereses y no en las posiciones? Idea una situacin de conflicto entre dos personas, en la que mediante la hbil actitud negociadora de una, se llega a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

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Caso XX: Mihalyi Csikszentmihalyi y el Flow El concepto de flow (en castellano podra traducirse como fluir o flujo)ha sido desarrollado por el psiclogo Mihalyi Csikszentmihalyi, quien lo ha definido como un estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa. Todo el ser est envuelto en esta actividad, y la persona utiliza sus destrezas y habilidades llevndolas hasta el extremo. La persona est en flow cuando se encuentra completamente absorbida por una actividad durante la cual pierde la nocin del tiempo y experimenta una enorme satisfaccin. Casi cualquier clase de actividad puede producir un estado de fluidez con tal de que se den los elementos relevantes. Es posible mejorar la calidad de vida si nos aseguramos de que objetivos claros, retroalimentacin inmediata, capacidades a la altura de las oportunidades de accin formen constantemente y lo ms posible parte de la vida cotidiana. Cuando fluimos no es que seamos felices, porque para experimentar la felicidad debemos centrarnos en nuestros estados internos, y esto distraera la atencin de la tarea que tenemos entre manos. Slo despus de que se ha completado la tarea tenemos tiempo para mirar hacia atrs, considerar lo que sucedi, y es entonces cuando nos vemos inundados de gratitud por la plenitud de esa experiencia; es entonces cuando podemos afirmar que somos retrospectivamente felices. Pero no se puede ser feliz sin las experiencias de flujo. Entrevista a Mihaly Csikszentmihalyi (Eduard Punset) MC: Sin duda, y hasta cierto punto las experiencias de estado de flujo tienden a suceder en actividades que para el principiante parecen como obsesiones. No se comprende por qu te puedes dedicar toda una vida a mirar por el microscopio y estudiar las clulas, o por qu te puede gustar el correr cada da un poquito ms rpido que otro. Se puede pensar que es una tontera, pero los que lo hacen saben que les gusta, que estn en control de sus vidas y que obtienen beneficios de aquello que hacen y en lo que invierten. Esto les hace de lo ms felices. EP: Mihaly, dices que la felicidad depende de la experiencia, y que la experiencia depende de lo que se hace, y entonces es divertido porque cuando se analiza lo que se hace resulta que no hay una gran diferencia entre lo que hacemos y lo que hacan los babuinos hace millones de aosPero cuando suenen las campanadas de fin de ao, la mayora de las personas se encontrarn en un lugar que han elegido otros por casualidad, y unos pocos, que probablemente son felices, estarn all porque realmente quieren estar all, y porque realmente controlan la situacin. Tiene esto algo que ver con tu concepto de estado de flujo? MC: Desde luego, el estado de flujo es esencialmente eso: la capacidad de concentrar la energa psquica y la atencin en planes y objetivos de nuestra eleccin, y que se siente que vale la pena realizarlos porque se ha decidido este tipo de vida, y se disfruta cada momento en lo que se hace. EP: Cuando estoy con alguien que est en el paro, es la persona menos feliz del mundo. Pero si se quiere estar con alguien que sea el que ms se queja de todos, sa es la persona que tiene un trabajo, y siempre se est quejando. Pero t dices que hay que tener cuidado, porque aqu hay algo importante. MC: Es obvio que existen muchos trabajos que son muy fciles o muy difciles, y la gente se aburre o se siente alienada. El trabajo no es perfecto, pero lo que me sorprende es lo realmente positivo que suele ser el trabajo. Para la gente que va al trabajo y vuelve a casa, hay un aspecto del trabajo que es diferente del tiempo libre y eso hace que la gente se sienta limitada, no hace que la gente se sienta libre, y esto es suficiente para que la gente diga que no quiero seguir haciendo esto aunque en realidad se sientan mejor. Y t preguntabas sobre la paradoja del trabajo, y es cierto que mucha gente a la que he estudiado quiere irse a casa, una vez terminado el trabajo, lo antes posible. Y cuando llegan a casa, algunos estn aburridos, se deprimen y tienen que encender la TV o tienen que distraerse de alguna manera EP: En realidad has demostrado que los fines de semana es cuando la gente es menos feliz, o al menos es cuando MC: S, no fluyen, no tienen esas experiencias, y esta paradoja es muy extraa y la hemos estudiado en distintos pases y hemos hallado los mismos resultados. En el trabajo generalmente se tienen los

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objetivos muy claros y se pueden gestionar, que es una de las cosas que produce el flujo: el saber que hay que hacer algo en concreto; y la otra es que se tiene un feedback, es decir que se puede ver cmo se est actuando, ya sea por los clientes, el jefe o los colegas, o por lo que se est haciendo, de manera que hay feedback. Una parte muy importante del flujo es que las habilidades o las destrezas estn en equilibrio con el reto de lo que se tiene que hacer. Y generalmente en el trabajo se llega a equilibrar esto: est muy claro. O sea que la paradoja reside en que el trabajo, en muchas ocasiones, es ms como un juego que lo que hacemos en el tiempo libre en casa. Hay mucha gente que no sabe realmente qu hacer con su tiempo libre: no saben qu es lo mejor, no tienen feedback, creen que sus destrezas no estn optimizadas EP: Estamos seguros de que el flujo puede suceder en el trabajo, aunque existe la paradoja de la que hablbamos. En el tiempo de ocio conducir produce el estado de flujo, y parece ser que el sexo es una ocasin para equilibrar las sensaciones MC: Y la amistad tambin EP:Quizs ms que la familia? MC: Bueno, la gente se siente a menudo ms libre y relajada con los amigos porque no tienen responsabilidad ni obligaciones, y en ese sentido la familia es como el trabajo: se tiene un compromiso. Pero por supuesto la experiencia tpica de estado de flujo provienen de actividades que existen porque generan flujo, como son el arte, la msica los deportes. Estas son formas culturales cuyo nico objetivo es proporcionar el estado de flujo. No siempre se experimenta el flujo con estas actividades, pero si no se experimentara no existiran. Esta es la parte de ocio, pero no es suficiente experimentar el flujo en el ocio, lo importante, creo yo, es experimentarlo en el trabajo, en la amistad, en la familia, etc. ya que de esta manera toda la vida est en estado de flujo, en vez de estar dividida en trabajo y tiempo libre, se experimenta en su totalidad. EP: Porque la soledad no es la mejor MC: No, San Juan de la Cruz escribi que la soledad es lo ms maravilloso, pero para la mayora de las personas no lo es, hay que aprender a apreciarla, hay que saber estar solo, y la mayora de la gente se deprime EP: Una cosa muy parecida a lo que ests diciendo ahora es lo que dicen otros cientficos de la sanidad pblica en pases muy lejanos a California, que dicen que para que el trabajo funcione y para mantener la salud hay que poder controlar un poco lo que se hace, y que haya cosas que se puedan cambiar; y lo segundo, que es algo que tambin sugieres, es la capacidad de saber cmo hacerlo. Parece ser que hay que controlar y al mismo tiempo tener unas capacidades innatas o que se aprendan que pueden ayudar a fluir. MC: Yo creo que antes haba del flujo en el trabajo, cazar era de esta manera, y los pastores que iban con las ovejas de Espaa a Francia, en la Edad Media, era una actividad que saban cmo hacerla, y tenan que prestar atencin. O sea que el mantenimiento y el trabajo estaban ms unidos. Despus comenzaron a separarse, sobre todo durante la Revolucin Industrial, cuando las personas fueron a las fbricas. Y ahora estamos en una situacin ligeramente diferente, ya que las personas tienen unos trabajos razonablemente buenos pero tenemos esos 40 aos para hacer no se sabe qu. De manera que la gente tiene que descubrir una nueva forma de vivir, si no ser muy aburrido y la gente estar esperando las campanadas de fin de ao para poder decir, bueno, ya puedo irme, en lugar de disfrutar de la vida. Fuentes: psicologia-positiva.com, eduardpunset.es Preguntas: 1- Qu es el flow? cmo se logra? qu relacin tiene con la felicidad? 2- Explica la relacin entre paro, trabajo y felicidad. 3- Por qu se ha perdido el flujo en el trabajo? cmo se puede lograr?

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Caso XX: El modelo Angry Birds Cuesta imaginarse a Mikael Hed, un tipo serio y muy nrdico, enganchado al mvil estrellando pjaros kamikazes contra ruidosas piaras de cerdos. Es justo lo que este finlands ha conseguido de millones de personas en todo el mundo: jugar sin tregua a Angry Birds. Estamos muy cerca de superar los 1.000 millones de descargas, anuncia con educada sonrisa. Es, con diferencia, el mayor xito en la corta historia de los smartphones. A sus 36 aos, Hed lleva los mandos de Rovio Entertainment y orquesta a las otras dos cabezas pensantes: su primo Niklas, fundador de la empresa en 2003, y al mago del marketing Peter Vesterbacka. Entre los tres han transformado a los pjaros cabreados en una lucrativa marca de entretenimiento global. Empezaron por su cuenta y hoy superan los 330 empleados, venden 25 millones de peluches al ao, arrasan en Asia, estn a punto de abrir un parque de atracciones en Finlandia y ultiman una teleserie de animacin. Lo siguiente, dice Hed, ser salir a Bolsa. No hay prisa, pero estamos en ello. Quiz por eso, el lunes Rovio hizo pblicas por primera vez sus cuentas. La compaa est valorada en 9.000 millones de dlares; un tercio de los beneficios (unos 36 millones de dlares) los producen los pjaros enfadados que, en un ao, han sido descargados 648 millones de veces. Pregunta. Cmo se explica el enorme xito de Angry Birds? Algunos juegos estn mejor adaptados a una pantalla ms grande, pero desde luego los mviles y otros equipos tctiles se comern buena parte de las consolas Respuesta. Hemos hecho bien un buen puado de cosas, pero quizs lo que ms influy fue abandonar el viejo modelo de desarrollo de juegos. En lugar de producir uno y luego otro y otro, todos diferentes, nos hemos centrado en uno solo, en crear una franquicia basada en un nico juego. P. Cmo es posible que crearan 50 juegos antes de Angry Birds y todos inadvertidos? R. La industria era muy diferente hasta la llegada del iPhone. Estabas obligado a pasar por los operadores de cada pas. Era muy costoso, tenas que tener una plantilla de comerciales, mostrar 10 juegos publicados y otros diez en cartera, soportar cientos de modelos de mviles encima los operadores decidan de forma arbitraria quin apareca en el top 10, ni siquiera se basaban en las ventas. Para los pequeos estudios era imposible tener xito, solo los grandes podan permitirse esos costes. El iPhone cambi la situacin radicalmente, igual a todos. P. Hace un mes lanzaron Angry Birds Space y ya supera los 50 millones de descargas. R. Es la versin ms exitosa hasta la fecha; con la primera tardamos 150 das en llegar a los diez millones de descargas, con Angry Birds Rio los conseguimos en ocho das y con Space en tres. P. Cmo trabajan para crear una nueva versin del juego? R. Siempre probamos ideas con un equipo pequeo de tres personas. Una vez nos decidimos por la buena, comienza el diseo y el ncleo duro crece a siete u ocho desarrolladores con mucha gente alrededor. En Angry Birds Space trabajaron unas 100 personas en total durante ocho meses, justo lo mismo que la primera versin. P. Es ms popular Angry Birds en equipos mviles que en ordenadores y consolas? R. Queremos estar en todas las plataformas pero por supuesto nos centramos en aquellas donde hay ms gente. Y para juegos informales como Angry Birds claramente eso ocurre en los mviles y las tabletas, no en las consolas y el PC. En estos ltimos los precios son mayores, pero hay tanta gente en los smartphones que es mucho ms rentable estar ah. P. Sigue siendo el iPhone y el iPad su mayor generador de descargas y negocio?

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 R. Android es muy activo en descargas, pero en trminos de rentabilidad sin duda la mejor plataforma para videojuegos es Apple. P. Cree que los mviles y las tabletas acabarn jubilando a las consolas? R. Tengo la sensacin de que esa es la direccin hacia la que nos movemos. Una vez juegas con una tableta o un smartphone cuesta volver a la consola, a algo esttico que te obliga a estar siempre en un mismo sitio. Algunos juegos estn mejor adaptados a una pantalla ms grande, pero desde luego los mviles y otros equipos tctiles se comern buena parte de las consolas. P. Malas noticias para Sony, Nintendo, Microsoft... R. O se mueven hacia los mviles y las tabletas o tendrn que sacarse de la chistera alguna solucin espectacular. P. Lanzaron tambin Angry Birds en Facebook. Teme a Zynga? R. No, no somos solo una compaa de juegos, somos una firma de entretenimiento, vendemos juguetes y mercadotecnia, Zynga no. Adems, Angry Birds en Facebook funciona muy bien, tiene ms de tres millones de jugadores al da. P. Es cierto que el pasado verano rechaz una oferta de compra de Zynga por 2.200 millones de dlares? R. Solo dir que somos enormemente rentables y no tenemos ninguna presin por vender, pero por supuesto escuchamos ofertas. Si alguien nos paga el precio justo estamos dispuestos a negociar. P. Solo un tercio de sus empleados se dedica a los videojuegos, el resto trabaja en una serie de televisin, en un parque temtico y hasta en una pelcula... R. Tambin pensamos en libros (risas). Es una de las reas en las que nos meteremos despus de los videojuegos. En otoo estrenaremos una serie de captulos cortos de animacin para televisin y tambin una pelcula, pero eso lleva mucho ms tiempo. Tal vez para el 2015. P. Dicen que podran convertirse en el nuevo Disney. R. Es justo lo que queremos hacer. Siento mucha admiracin por ellos, han demostrado que a partir de una marca fuerte puedes construir una compaa global de entretenimiento. Es un reto enorme, pero lo vamos a intentar. Fuentes: elpais.es Preguntas: 1- 2- 3- 4- Cuntos fracasos tuvieron antes de su xito? cmo lo valoras? Cul fue el factor decisivo para su xito? Qu transformaciones se han dado en el mundo del entretenimiento en los ltimos aos? Qu tipo de estrategia de crecimiento de cartera de productos realizan?

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La estrategia de diversificacin Existe otra opcin estratgica para una empresa, que es la diversificacin de negocios. En efecto, muchas empresas han optado por ingresar en nuevos negocios. Dos ejemplos extremos son Disney y Vivendi. Disney es una empresa que nace como una productora de cortos animados en 1923. En 2000 Disney era una empresa con una facturacin de 25 billones de euros que haba crecido en promedio a ms de 25% entre 1994 y 2000. La empresa produca no slo cortos animados, tambin produca pelculas, posea tiendas de ventas de merchandising, tena una flota de cruceros que parten de La Florida, explotaba parques temticos en las dos costas de Estados Unidos, Europa y Japn, gestionaba empresas de publicacin, canales de televisin como ESPN, Disney Channel (en todas sus variedades) y la cadena de televisin norteamericana ABC. Pero, Cmo es posible llevar tantos negocios tan diferentes de manera exitosa? Los negocios de la empresa no estn tan dispersos como parece a primera vista. De hecho, comparten recursos estratgicamente valiosos. En efecto, casi todos los negocios comparten los personajes (Mickey Mouse y Pato Donald, entre otros) como elemento distintivo. Los personajes que se utilizan o desarrollan en pelculas o series animadas nutren con su imagen las tiendas de la empresa, comparten e interactan con los visitantes en los parques temticos y los cruceros, contribuyen a la programacin de los distintos Disney Channels, inspiran muchas de sus publicaciones e incluso aspiran a ganar el Oscar (sin cobrar por ello, por supuesto). Se dice que sus personajes reflejan los valores de la familia o el entretenimiento familiar. Otros dicen que reflejan la ingenuidad norteamericana. Otros incluso dicen que reflejan la felicidad y la inocencia. En cualquier caso, ellos diferencian a Disney de otras compaas competidoras. Incluso hay quienes dicen que aquellos recursos, es decir personajes, que durante tantos aos le fueron tan tiles competitivamente se han convertido en rigideces estratgicas. El argumento es que en el mundo actual parece que esa imagen no es la que ms triunfa en el pblico, especialmente entre nios y jvenes. Hoy parece que el estilo que manda es el desenfado de Shin-Chan o las peleas constantes de los Pokemon, entre otros (por cierto, ninguno de ellos de Disney). En todo caso, esta es considerada una diversificacin relacionada, puesto que pretende lograr sinergias derivadas de compartir recursos estratgicamente valiosos para la compaa, como los personajes. Un detalle importante es que estos recursos valiosos no cobran una nmina, y por tanto gran parte del valor que ellos generan se lo apropia la empresa. Esta es una ventaja muy importante frente a otros negocios, por ejemplo el ftbol, donde se podran incluir tanto al FC Barcelona como al Real Madrid, o el cine, donde las rentas se las apropian en gran parte los jugadores o los actores. En el caso del Ftbol, por ejemplo, entre un 50% y 70% de los ingresos totales del club se los apropia la plantilla de jugadores. Volviendo a Disney, cmo se explicara algo como la cadena de televisin pblica (de emisin abierta) ABC en el portafolio de negocios de Disney? Qu tiene que ver con los personajes de Disney? Pues la misma pregunta le han hecho al Presidente y Consejero Delegado de la compaa por ms de 20 aos, Michael Eisner. Lo que muestra la historia es que le han retirado el cargo de presidente y le han dejado el cargo de Consejero Delegado, en una agria batalla con Roy Disney, nieto del fundador de la compaa. Otro ejemplo de diversificacin relacionada es Agbar (Aguas de Barcelona). Agbar es una empresa que nace como gestora de aguas el ao 1867. El negocio de gestin del ciclo integral del agua es un negocio maduro que deja gran cantidad de caja (tesorera). Qu hacer con ella? Agbar los ha reinvertido en otras unidades de negocio, como seguros (Adeslas) y certificacin (Applus). La empresa ha reinvertido alrededor de negocios que tienen una sinergia comn, que ellos definen como la capacidad de gestionar concesiones de las administraciones pblicas. Alrededor de esta competencia bsica la empresa ha decidido evaluar sus opciones de crecimiento futuro. El contra-ejemplo es Vivendi. Esta es la historia de una empresa que se dedicaba al mismo negocio de aguas que Agbar. Este negocio maduro, estable, no mostraba gran dinamismo en cuanto a crecimiento. Poco a poco Vivendi fue diversificando en nuevos negocios y decidi en un momento determinado comprar Universal y competir en contenidos, entre otros, con empresas como Disney.

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Este tipo de diversificacin no relacionada es complicada puesto que no existen recursos o capacidades compartidas, lo que comnmente se conocen como sinergias, al menos significativas. La empresa no tiene ningn recurso o capacidad que pueda apalancar en el nuevo negocio, salvo recursos muy generales como capacidad financiera, que muy difcilmente aportan una diferencia significativa. Una estrategia agresiva de diversificacin no relacionada le cost el cargo a Jean-Marie Messier al frente de la empresa, y adems le ha pasado una factura considerable a Vivendi. Pero, cmo se explicara entonces el xito de quizs la ms grande, y posiblemente la ms exitosa, General Electric, la nica empresa que sobrevive hoy del ndice Dow Jones Industrial original y que ha crecido histricamente a un 20% en promedio y un 38% entre 1985 y 1995? General Electric suele ser citada como ejemplo de conglomerado exitoso, con muchos negocios no relacionados entre s. En efecto, la empresa parece seguir un patrn de estrategia no relacionada. Posee entre su cartera de negocios desde turbinas para avin hasta bombillas, desde equipos mdicos de imgenes por resonancia magntica hasta locomotoras, desde plsticos de ltima generacin hasta crditos para personas (incluso para inmigrantes ilegales). Cmo lo logra? La respuesta parece estar en que comprende y asume que sigue una estrategia de diversificacin no relacionada y gestiona su portafolio de negocios de manera consecuente. En efecto, la empresa misma sugiere como factores clave que hacen que el conjunto sea exitoso al menos dos. Primero, las capacidades financieras de GE capital. Segundo, la cultura y las reglas de decisin estratgica que sigue la empresa. GE Capital es importante para la empresa porque le permite realizar operaciones de compra y venta de empresas con una destreza y apalancamiento enorme. GE es un conglomerado que compra alrededor de 150 empresas al ao y vende otras tantas. Por tanto, gestiona su portafolio de negocios como un portafolio financiero. Esto se refleja en las reglas de decisiones que tradicionalmente ha seguido, al menos durante la era de Jack Welch. La empresa participaba y se mantena en negocios solamente si lograba ser el nmero uno o nmero dos. Esta regla exiga implcitamente que la empresa tuviera las capacidades o recursos necesarios para obtener una ventaja competitiva. Por tanto, ms que pretender identificar y gestionar de manera centralizada todas las sinergias posibles entre negocios potencialmente relacionados, creaba el marco de referencia en que los directivos deban buscarlas. Por ejemplo, cre un marco de referencia y decisin mediante la aplicacin del sistema 6-sigma en todas sus operaciones. Esto obligaba a los directivos a mirar fuera de su rea de trabajo y de la empresa para identificar sinergias que les permitieran mantenerse dentro de este marco de referencia. Finalmente, pese a que la empresa ha ingresado cada vez ms en servicios, la cultura de GE considera que es una empresa industrial. En todo caso, lo interesante es que su gestin corporativa a travs de reglas simples de decisin obligaba a los directivos a buscar alguna sinergia con el resto de GE para aadir valor a los negocios en que participaba derivado de pertenecer a GE. Si no se encontraba, el negocio se venda. Fuentes: ocw.uniovi.es Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: apalancamiento, sinergia, portafolio y seis sigma. Qu es la diversificacin? qu diferentes tipos existen? cul es ms arriesgada? Qu es la sinergia? qu relacin tiene con la diversificacin? Qu tipo de diversificacin sigue GE? cmo logra su xito?

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El manifiesto Cluetrain Publicado originalmente en el ao 2000, el mensaje de El Manifiesto Cluetrain no slo mantiene su vigencia, sino que el paso de los aos y la evolucin de Internet no ha hecho ms que confirmar la validez y acierto de sus planteamientos. Estructurado en 95 tesis, que se van desgranando e ilustrando a lo largo del libro, El Manifiesto Cluetrain afirma que los consumidores ya no esperan a que las empresas les comuniquen, a travs de la publicidad, los usos y beneficios de susproductos, sino que ellos mismos comparten sus experiencias y opiniones en Internet. Por este motivo los autores del libro sostienen que en los mercados son conversaciones y que las empresas deben encontrar el modo de participar de dichas conversaciones, para poder as comunicarse de forma personal y directa con sus consumidores. Y las campaas de marketing tradicionales no son, huelga decirlo, el mejor modo para hablar de t a t con los clientes. 1. Los mercados son conversaciones. 2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demogrficos. 3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. 4. Ya sea transmitiendo informacin, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera. 5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz. 6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicacin. 7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquas. 8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicacin. 9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organizacin social y de intercambio de conocimientos. 10. Como resultado los mercados se vuelven ms inteligentes, ms informados, ms organizados. La participacin en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental. 11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor informacin y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retrica corporativa acerca de aadir valor a productos de consumo general. 12. No hay secretos. El mercado en red sabe ms que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo. 13. Lo que ocurre en los mercados, tambin sucede entre los empleados. Una construccin metafsica llamada "Compaa" es lo nico que queda entre los dos. 14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compaas suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas. 15. En slo unos pocos aos, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecer tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

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16. Hoy en da, las compaas que hablan el lenguaje del charlatn, ya no logran captar la atencin de nadie. 17. Las compaas que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisin, se engaan a si mismas. 18. Las compaas que no se dan cuenta que sus mercados ahora estn interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volvindose ms inteligentes y profundamente unidos en conversacin, estn perdiendo su mejor oportunidad. 21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor. 23. Las compaas que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posicin. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado. 24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posicin de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posicin. 25. Las compaas necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones. 30. La lealtad a la marca es la versin corporativa de una relacin estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rpidamente. Gracias a que estn interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increble. 31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reduccin de tamao en las empresas nos ensearon a preguntar: "Lealtad? Qu es eso?" 32. Los mercados inteligentes encontrarn proveedores que hablen su mismo lenguaje. 33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia. 34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades. 35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad. 28. La mayora de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compaa. 29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente." 26. Las relaciones pblicas no se relacionan con el pblico. Las compaas tienen un temor profundo de sus mercados. 27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados. 22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero. 19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podra ser su ltima oportunidad si la desperdician. 20. Las compaas deben darse cuenta que sus clientes se ren frecuentemente. De ellas.

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 36. Las empresas deben preguntarse a s mismas hasta dnde llega su cultura corporativa. 37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrn mercado. 39. La comunidad del dilogo es el mercado. 40. Las compaas que no pertenecen a una comunidad de dilogo, morirn. 41. Las compaas han hecho una religin de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayora se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo. 42. Tal como en los mercados interconectados, las personas tambin se comunican entre s directamente dentro de la compaa -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la lnea oficial, rentabilidad. 43. Estas conversaciones se llevan a cabo a travs de los intranets corporativos. Pero slo cuando las condiciones son favorables. 44. Las compaas instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus polticas de recursos humanos y otra informacin corporativa que sus trabajadores estn tratando de ignorar. 45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho ms valioso: una conversacin corporativa interconectada. 46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es ms radical que la agenda de cualquier sindicato. 47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, tambin dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos crticos. Necesitan resistirse a la tentacin de "mejorar" o controlar estas conversaciones. 48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversacin que promueven resulta notablemente parecido a una conversacin de los mercados conectados en red. 49. Los organigramas funcionaron en la vieja economa en que los planes podan entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirmides administrativas y se podan pasar detalladas rdenes de trabajo desde arriba. 51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia. 53. Existen dos conversaciones llevndose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado. 54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando". 52. La paranoia mata la conversacin. Esa es su meta. Pero la falta de una conversacin abierta mata a las empresas. 50. Hoy en da, el organigrama est hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento prctico resulta ms importante que la autoridad abstracta. 38. Las comunidades humanas se basan en el dilogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

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 55. Como poltica, estas ideas son venenosas. Como herramientas, estn descompuestas. Las prcticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados. 57. Las empresas inteligentes harn lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes. 58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposicin de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultara que muy pocas compaas se han vuelto sabias. 59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco ms que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten. 61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las ms de las veces lo es. 62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de proteccin corporativa (firewall). 63. Ponerse en un nivel ms personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo. 64. Queremos tener acceso a tu informacin corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucheras visuales pero con muy poca sustancia. 65. Tambin somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guin. 66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra informacin por control remoto. Por qu necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros? 67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos por qu no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto. 69. Quizs impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros. 71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar. 72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando. 70. Si no causas gran impresin en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitiran hablar en la forma que lo haces. 68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- qu tiene que ver con nosotros? 60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas. 56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

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73. Ests invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y djalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, baja de tu camello! 74. Somos inmunes a la publicidad. Olvdalo. 76. Tambin tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algn mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. Tienes un minuto? 79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversin neurtica, ven a la fiesta. 82. Tu producto fall. Por qu? Nos gustara preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustara platicar con tu Director General. Cmo que no est? 83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero. 84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en lnea. Tienes ms de esos escondidos por ah? Pueden salir a jugar? 86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en lnea que estar viendo el reloj. Eso ayudara a difundir tu nombre mejor que tu Web del milln de dlares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia. 87. Nos gustara que entendieras lo que est pasando aqu. Eso estara muy bien. Pero sera un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados. 88. Nos preocupan cosas ms importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es slo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Pinsalo bien: quin necesita a quin? 89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien ms vendr y nos dar mayor atencin, ser ms interesante y divertido para jugar. 90. An en el peor de los casos, nuestra nueva conversacin es ms interesante que la mayora de las ferias comerciales, ms entretenida que un programa de televisin y ciertamente ms apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado. 91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compaeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro. 85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaramos en ellos tambin. 80. No te preocupes, an puedes hacer dinero. Eso s, mientras no sea lo nico en tu mente. 81. Te has dado cuenta que, por s mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? De qu ms podemos platicar? 77. Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrnico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vez. 78. Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atencin. 75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

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92. Las compaas gastan millones de dlares en el problema Y2K. Cmo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo est algo ms importante. 93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los lmites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berln hoy, pero son slo un estorbo. Sabemos que caern. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer. 94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusin. Pero nos estamos organizando ms rpido que ellas. Tenemos mejores herramientas, ms ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga. 95. Estamos despertando y conectndonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando. Fuentes: El manifiesto Cluetrain, Wikipedia.org Preguntas: 10- Qu significa los mercados son conversaciones? 11- Selecciona y analiza 5 de las tesis del manifiesto.

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Las nuevas estrategias de comunicacin, por Carina Szpilka Hace unas semanas estuve participando como ponente en el VIII Foro Profesional del Anunciante, organizado por la AEA donde coincid con buenos amigos y grandes profesionales. Se debatan en este foro las preocupaciones de los anunciantes ante la inesperada explosin exponencial de la comunicacin digital y el poder que sta est adquiriendo en los consumidores. Vivimos cambios en las estructuras de comunicacin donde se abre paso una nueva sociedad que emerge y toma el control de los medios, forzando un necesario cambio en las estrategias de comunicacin de las empresas anunciantes. Ya no son las empresas y las grandes corporaciones las que marcan las reglas del juego. Hoy, y gracias a Internet, el consumidor tiene ese poder y lo utiliza cmo y cundo quiere.

Este fenmeno desmonta los modelos preestablecidos y abre un camino en el que los consumidores son los principales protagonistas. Por tanto, las empresas tienen que cambiar nuestra habitual manera de comunicarnos unidireccionalmente con los clientes y avanzar hacia un modelo donde la conversacin multidireccional es el principal activo. Saber comunicar es fundamental para cualquier organizacin, pero lo verdaderamente importante es saber escuchar, tener un dilogo con los consumidores y atender a sus necesidades ya que, al fin y al cabo, son los que prueban, comprueban y recomiendan tu producto. No estamos en una poca de cambios, estamos en un cambio de poca, as resume Nacho de Pinedo (@NachodePinedo), CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI) y buen amigo mo, el poder del consumidor en este nuevo entorno digital. Y las empresas tambin debemos adaptarnos a estos consumidores ms sociales y ms exigentes. El cliente pide que se le trate de otra manera. Las cuatro P del marketing han cambiado: antes hablbamos de Product, Placement, Promotion y Publicity y ahora se tiende a un modelo de marketing que debe ser Personal, Prximo, Participativo y con un Propsito que lo inspire. Y en ello estamos El reto de liderar en un mundo hiperconectado El pasado mircoles tuve el placer de participar en la presentacin en Madrid de The Global CEO Study 2012. Liderar en un mundo hiperconectado, desarrollado por IBM cada dos aos desde 2004, con entrevistas a ms de 1.700 directivos a nivel global, 72 de ellos espaoles. No puedo estar ms de acuerdo con las conclusiones de esta quinta edicin del estudio que, asegura, entre otras cosas que los lderes que quieran liderar con xito en este mundo

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hiperconectado, deben tener obsesin por el cliente, capacidad para inspirar y capacidad para liderar equipos cada vez menos convencionales. Esta obsesin por el cliente debe hacerse extensiva a toda la organizacin y es que las empresas consumer centric debemos esforzarnos cada vez ms por conocer de forma individualizada a los clientes. Y no podemos hacerlo de otro modo que con nuestras personas: dice el estudio que las personas con proyeccin de futuro en las compaas son colaborativas, comunicativas y creativas, adems de flexibles. En este mundo hiperconectado en el que vivimos, las organizaciones tienden a ser ms abiertas y transparentes, con una mayor tendencia hacia la apertura organizativa, ejemplificada, entre otras cosas, por un mayor uso de las redes sociales como posibilitador de colaboracin e innovacin. Otro dato que afianza una tendencia de futuro clara para m: hoy las redes sociales aparecen por detrs de otros canales en la interactuacin con el cliente -fuerza de ventas, pginas web o centros de atencin telefnica- pero su poder como canal aumentar significativamente a corto plazo, segn el estudio. Me ha llamado la atencin que el cambio tecnolgico se percibe por los CEO, aunque en Espaa es algo distinto por la situacin actual, como el factor que ms influir en las empresas por encima del mercado o la economa en los prximos aos, y que pensar en la tecnologa como factor de eficiencia es ya una idea obsoleta: la tecnologa es hoy un facilitador de colaboracin y conexiones para promover la creatividad y la innovacin entre personas. Pero lo que ms me ha gustado del estudio son estas dos citas que reflejo a continuacin: - Realmente, el mundo digital nos est conectando ms personalmente como seres humanos. Al eliminar las restricciones de tiempo y distancia, la tecnologa libera a la gente para que haga lo que hace de forma natural -explorar, participar, ampliar nuestros crculos personales y profesionales y nuestro conocimiento. - Como consecuencia, los CEO se han encontrado en una situacin en cierto modo vulnerable. Estn rodeados de tecnologas y formas de relacin y trabajo que los nuevos contratados -e incluso sus hijos- comprenden mejor que ellos. Los CEO necesitan ser sensibles a las tendencias sociales y al cambio de valores actuales, explicaba un CEO del sector de mercados financieros de Europa. En este contexto, una dosis de humildad es buena. Me han llamado la atencin estas citas porque tenemos que asumir que el mundo est cambiando y que nos debemos adaptar a l y aprender constantemente. Fuentes: carinaszpilka.es Preguntas: 1- Qu cambios se han producido en el mundo? cmo han afectado a la estrategia de comunicacin de las empresas? 2- Explica la frase: No estamos en una poca de cambios, estamos en un cambio de poca. 3- Qu es el consumer centric? qu relacin tiene con el marketing? 4- Explica las caractersticas que debe tener un lder en el mundo actual. 5- Qu cambios provoca la hiperconectividad en las organizaciones?

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Facebook y la segmentacin de mercados Facebook ofrece nuevas estrategias de marketing para las marcas perfeccionando la segmentacin Facebook ha incorporado algunas novedosas herramientas de marketing para hacer un uso an ms til de sus pginas. Herramientas como la programacin de las entradas. Ahora, cualquier empresa o persona que utilice esta red social, podr programar sus publicaciones desde 10 minutos vista hasta 6 meses, e incluso se podrn editar hasta 3 minutos antes de la fecha programada. Otra de las estrategias anunciadas es que las pginas podrn restringir cierta informacin que se publica en el Timeline. De esta forma, la informacin que publicarn las empresas quedar restringida para algunos grupos de usuarios, de modo que se reducir la cantidad de informacin en el perfil. En definitiva, se trata de una alternativa pensada para campaas destinadas a un pblico concreto. Adems, se modificarn las funciones de administrador de las pginas, ampliando la oferta de opciones de acceso y restriccin a terceros. Las pginas son herramientas valiosas para la comercializacin de su aplicacin o su marca. Recientemente, hemos aadido varias caractersticas potentes que simplifican la gestin y el patrocinio de los mensajes de pgina, comenta Omid Saadati, ingeniero del equipo de colaboracin de Facebook. Con estas novedosas estrategias lo que se quiere conseguir es que se consolide una plataforma de marketing para las marcas en Facebook y que las empresas sigan confiando en la nombrada red social. Page Post Targeting Desde este mircoles Facebook cuenta con un nuevo servicio de segmentacin: Page Post Targeting, una nueva forma de segmentar contenidos de una pgina en funcin de los datos de su audiencia. Esta nueva herramienta se ir integrando en las pginas de Facebook de forma gradual en las prximas semanas. Con Page Post Targeting los administradores de las pginas en Facebook pueden segmentar sus posts en la pgina en funcin de grupos especficos de fans basndose en la edad, gnero, intereses, lenguaje, relaciones y educacin. De esta forma, los community managers tendrn ms control sobre quin ve los posts de una pgina en su News Feed y personalizar estos contenidos en funcin de la audiencia que lo va a recibir. El objetivo es lograr que los contenidos tengan ms relevancia en las audiencias especficas y que el engagement aumente para cada post. Eso s, el grupo ms pequeo que se puede segmentar es de 20 usuarios. Pero, qu significa realmente la llegada del Page Post Targeting para las pginas en Facebook? 1. Un nuevo mix en contenidos: ahora el tema, la frecuencia y la audiencia importan Los calendarios de contenidos tendrn que actualizarse para incluir los segmentos de audiencia, los temas y el tiempo. Y es que a la hora de publicar contenidos de marca, ahora habr que tener en cuenta que cada segmento de audiencia tiene unos horarios determinados. Por otro lado, hay que tener en cuenta que, a pesar de la segmentacin, todos los posts estarn visibles para todos en el Timeline de la marca y muchos mensajes segmentados pueden terminar por alienar a otros fans. 2. Calidad: la base de fans es ms importante La segmentacin de audiencias y mensajes con Page Post Targeting, desde luego, mejorar los resultados de los posts en Facebook. Pero tambin es cierto que el impacto de esa segmentacin depender drsticamente de la alineacin entre la base de fans y la audiencia objetiva de marca. Esto significa que los fans que se adquieren a travs de contestos u otras estrategias podran quedarse fuera de este grupo. Para tener xito, las marcas tendrn ser capaces de gestionar la publicidad de pago, los contenidos orgnicos de xito y el engagement relevante.

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3. Gente y pasin: diferentes pginas para diferentes audiencias? Hasta ahora las marcas han segmentado su estrategia en las pginas de Facebook por los segmentos de audiencia, como el caso de Nike Women, dedicado a la audiencia femenina de la marca. Por otro lado, las marcas tambin han creado pginas para distintos pases o regiones. Pero con la nueva funcin de segmentacin es posible concentrar todos los contenidos en una nica pgina web. Eso s, la decisin al final depender de la estrategia de comunicacin de cada marca y la forma en que quiera interactuar con distintos segmentos de audiencia. 4. Las plataformas externas tendrn que ajustarse Dada la rapidez con la que Facebook est desarrollando estos cambios, los sistemas de gestin de contenidos todava tardarn unos das en implementar estos cambios. Podrn aprovechar la nueva estrategia de Facebook para hacer que su plataforma se ms un sistema de gestin de contenidos en s mismos. Pero con las nuevas herramientas lanzadas por Facebook ltimamente, los community managers se vern obligados a pasar ms tiempo en Facebook.com en un futuro prximo. El marketing de permiso Marketing de permiso (en ingls, permission marketing) es un trmino acuado que solicita como frmula el permiso antes de enviar publicidad a los consumidores. Es utilizado principalmente por gestores de ecommerce, as como de listas de correo electrnico. Esta forma de comercializacin requiere que el cliente potencial haya dado permiso explcito para enviar un mensaje de promocin (por ejemplo, un correo electrnico o solicitud de catlogo) o permiso implcito (por ejemplo, consultar un motor de bsqueda). Con la evolucin de internet y los dispositivos electrnicos (telfonos mviles, etc.), es cada vez ms utilizado por los profesionales del marketing online. Se basa en el principio de que los consumidores primero deben dar su permiso (opt-in) en vez de rechazar (opt-out) despus de que la publicidad haya sido enviada. Todo ello logra un uso ms eficiente de recursos, ya que los mensajes promocionales no son enviados a personas que no estn interesadas en el producto. Es una tcnica basada de alguna manera en la orientacin del marketing personal, es decir en el concepto de marketing uno-a-uno, a diferencia de las conceptos masivos o a escala como la segmentacin del mercado o mercado target. En estas semanas se est negociando la aplicacin de una directiva europea a cada una de las legislaciones locales sobre estos aspectos, y en el caso de Espaa las negociaciones entre la Agencia de Proteccin de Datos y la IAB parece que tratan de separar el tratamiento de las cookies comportamentales, es decir aquellas vinculadas a los procesos de compras de aquellas de cualificacin de perfil, es decir las que suman informacin del usuario sin que tengan una vinculacin directa a un proceso concreto. Se ha creado una plataforma entre varias redes y soportes para esta fase de pruebas y adaptaciones que es www.youronlinechoices.com y el objetivo pasa por identificar en la publicidad que se genere y en torno a cada banner una indicacin sobre quin es el autor, a que red pertenece, las opciones de opt-out, que datos captan las cookies que incorpora esa publicidad y que uso le dan, como veris tremendo. La opcin que se est planteando es la de un icono universal que aparecer en la parte superior de la publicidad y dara acceso a un pop up con toda esta informacin. Especialmente se incide en que todava se est en fase de adaptacin y por tanto no hay un modelo de aplicacin definitivo. Fuentes: marketingdirecto.com Preguntas: 1- Define: segmentacin de mercados, target, engagement y community manager. 2- Por qu es tan importante para Facebook desarrollar herramientas de marketing? 3- Qu son las cookies? qu papel juegan en el marketing online?

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La miopa del marketing (Theodore Levitt) Thoeodore Levitt escribi en 1960 La miopa del marketing un artculo que se ha convertido en un clsico del marketing. La miopa de marketing est relacionada con el hecho de definir el mercado de referencia en trminos del producto y no de la necesidad que satisface. Si se mira solamente a los competidores que producen el mismo bien y no se presta atencin a otras empresas, de otras industrias, que producen bienes destinados a satisfacer la misma necesidad, se incurre en un error de miopa de marketing. Los productos no se venden por el bien en s mismo sino por la funcin que cumplen y la necesidad que satisfacen. Resumen de la miopa del marketing ( artculo completo de Levitt http://ow.ly/cM0m4 ) La idea de crecimiento de una empresa no siempre va a ser la que va de la mano con los resultados inmediatos ni los que se pueden llegar a pensar para el futuro. Todo es una cadena en la cual cada uno de los estados por los que atraviesa la organizacin estn entrelazados y si en ese proceso de unificacin existe la menor posibilidad de agrietamiento, la curva de crecimiento descender y por ende los resultados caern. Cuando hablo de agrietamiento me refiero a un mal que a muchos nos afecta pero que muy pocos tienen la capacidad de notar su existencia y decidirse a hacer algo al respecto. Es aqu donde entramos a entender el trmino miopa para lo que nos concierne en el tema de este escrito. Est bien pensar en un negocio y definir qu, a quin y cmo se le va a vender; pero el problema es que lo nico que se contempla es el producto; que logre satisfacer necesidades, que las genere o que llegue a competirle a otro El tema es que si un negocio se queda enfocado en el producto y no contempla el concepto de servicio est condenada a pasar malos ratos. Lo ms claro para entender este tema es pensar en la industria del petrleo como bien lo plantea Levitt. Las empresas del sector petrolero han cado en la miopa al contemplar a la gasolina cmo su nico producto, desestimando el valor y potencial de los combustibles alternativos (gas natural, alcohol carburante, etc.). Se quedaron sosteniendo una bandera de indispensables que slo ven ellos. El problema es que no se enfocan en el cliente sino en el producto; como bien lo menciona el autor, se convierten en producto-orientados y no cliente-orientados. Caso similar ocurre con la industria de Hollywood, donde inicialmente se pens en un producto (pelculas) pero no en el servicio (entretenimiento), por eso llegaron a ver a la televisin como su enemigo y no como algo que podran aprovechar para potencializar su negocio, expandirse y satisfacer ms necesidades (no solamente la de ir a cine). Hasta aqu queda claro que a la miopa hay que ponerle las gafas con la frmula del servicio Probablemente la visin del negocio ser ms clara, se podr ver ms lejos y entender a dinmica que pueda llegar a presentarse en el proceso de crecimiento del negocio (as el autor plantee que no existen industrias en crecimiento sino ms bien que capitalizan las oportunidades basndose en su orden y operacin eficientes). Dentro de todo lo anteriormente mencionado, existen cuatro variables para entender porqu algunas empresas han sido presa de la miopa: 1. Mito de poblacin: Si la poblacin consumidora crece, el panorama a futuro puede resultar ms alentador a que si esa poblacin se reduce. Es lgico; si el producto tiene la ventaja de contar con un mercado en expansin pues la compaa no tendra mucho qu pensar para crecer. Pero el inconveniente viene cuando, como en la industria del petrleo, aparecen otras compaas pensando en aprovechar dicha expansin de la poblacin basndose no en hacer lo mismo sino en mejorar sus procesos y ofrecer productos de mayor calidad que terminan opacando al lder o pionero.

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Ser indispensable: De la mano con lo anterior, cuando una compaa considera a su producto indispensable para el funcionamiento de un mercado, cae en la trampa de no querer ver que pueden llegar a existir los productos sustitutos que reemplacen y tumben su cmoda hegemona. Con el afn de las empresas emergentes de hacerse un espacio en el escenario global, surgen millones de ideas innovadoras que contemplan, lgicamente, la posibilidad de ocupar el lugar del lder de hoy Por eso idean nuevos servicios y productos que al entrar en escena pueden terminar siendo sustitutos de los actuales y robarles una parte de la torta. La produccin: Al contar con una produccin a gran escala, la primera preocupacin de dichas empresas es hacer todo lo posible por evacuar ese producto rpidamente. Su foco deja de ser el cliente para convertirse en un afn de venderlo todo porque en cola viene ms producto nuevo para comercializar. Es aqu donde se evidencia una de las grandes diferencias entre las ventas y el marketing. En esta instancia la venta se enfoca en que el vendedor del producto pueda recibir sus ganancias lo ms pronto posible, mientras que el marketing se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente (con el producto como medio, claro). Investigacin y desarrollo: Para este punto el autor plantea como ejemplo las compaas de electrnicos y el sector de la tecnologa. El negocio se enfoca en investigar cmo lograr un mejor producto, cmo innovar ms, cmo hacer que cada producto que se lanza sea mejor que el anterior Pero, y el consumidor? Estas empresas pierden completamente su orientacin al cliente porque su afn es mejora constante, lo cual no est mal a mi modo de ver, pero el asunto es que con cada lanzamiento de producto que hagan, la poblacin ya estar pensando en qu viene despus de ese y qu diferencias sustanciales tendr. En este caso la presin ya no viene de las caractersticas del mercado, crecimientos, competencia, etc. viene de ellos mismos que con cada producto ponen la barra cada vez ms alta. Y si no logran superarse? Pueden ser una compaa muy grande y exitosa, pero el consumidor no olvidara un escenario como esos

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En conclusin: La industria debe ser contemplada como un proceso de satisfaccin al cliente y/o consumidor final, y no como un simple proceso de produccin. Los resultados los dan los clientes porque se animan a comprar, no los da el producto por s solo, por ms que sea fabricado con los ms altos estndares de calidad. Una compaa orientada al cliente no slo contempla un producto, sino que involucra a todas las reas de operacin de la misma, lo que la hace estar orientada al logro no slo desde la perspectiva financiera sino tambin humana y de liderazgo organizacional. No se debe pensar nicamente en produccin de productos, ms bien en servicios enfocados a satisfacer el valor. Fuentes: Wikipedia.org, http://eduardozabalagaescobar.blogspot.com.es Preguntas: 4- Qu es la miopa del marketing? 5- Por qu crees que este artculo supuso una revolucin? 6- Qu significa ponerle gafas a la miopa? cmo se hace?

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Las marcas ms amadas, Carina Szpilka Por qu unas marcas caen bien y tienen autnticos fans y otras, en cambio, caen mal? Esa era una de las grandes preguntas a las que queramos responder con el estudio Las Marcas que Amamos, dirigido por el Profesor Jos Luis Nueno, de IESE. Los que ya conocen mi obsesin por el cliente sabrn que pienso que la clave para que una marca sea valorada es poner al cliente en el centro de la relacin, y aado ms, no al cliente como mero consumidor, sino como persona, al ms puro estilo de empresas personacntricas. Pero como un estudio debe ser algo ms cientfico, segn los resultados investigados por el Profesor Nueno, los componentes segn los cuales se quiere a una marca o no son los siguientes:

Tambin es interesante ver cules son las caractersticas comunes que tienen estas marcas: 1) Dan una buena relacin calidad-precio 2) Son marcas innovadoras, que resuelven las necesidades del cliente de otra manera 3) Los consumidores las eligen independientemente de sus mensajes publicitarios 4) Los consumidores se sienten prximos a ellas Est claro que el poder del consumidor es cada vez mayor. Sin duda, conseguir clientes fans debe ser una de las obsesiones para ser exitosos en este nuevo entorno.

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Ah! Y aqu os dejo las marcas ms amadas:

Fuentes: ingdirect.es, carinaszpilka.es Preguntas: 1- Define: marca, branding, fidelizacin y propuesta de valor. 2- Explica las caractersticas comunes a las marcas ms amadas. 3- Relaciona valor percibido, valor realizado y lealtad a una marca.

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El misterio del violinista en el metro La belleza pasa desapercibida: un virtuoso con un violn Stradivarius no logra llamar la atencin de los viajeros del metro de Washington Viernes, 12 de enero de 2007. Hora punta en una estacin de metro en la ciudad de Washington. Un msico toca el violn vestido con vaqueros, una camiseta y una gorra de bisbol. El instrumento es nada menos que un Stradivarius de 1713. El violinista toca piezas maestras incontestables durante 43 minutos. Es Joshua Bell (Estados Unidos, 1967), uno de los mejores intrpretes del mundo. Tres das antes haba llenado el Boston Symphony Hall, a 100 euros la butaca. No haba cado en desgracia, sino que estaba protagonizando un experimento recogido por el diario The Washington Post: comprobar si la gente est preparada para reconocer la belleza. El experto Leonard Slatkin, director de la Orquesta Sinfnica Nacional de EE UU, haba previsto que el msico recaudara unos 150 dlares y que, de mil personas, unas 35 se detendran haciendo un corrillo, absortas por la belleza. Hasta un centenar, segn Slatkin, echara dinero en la funda del violn. Pero eso no fue lo que ocurri. Joshua Bell, el violinista, fue un nio prodigio que, a sus 39 aos, no ha dudado en quitarse el aura de virtuoso intocable. Ha llegado a aparecer en la versin estadounidense de Barrio Ssamo. Tambin interpret la banda sonora de la pelcula El violn rojo, que fue galardonada con un scar. Bell no slo respondi encantado al reto de tocar en el metro, sino que adems insisti en llevar su valioso Stradivarius. El msico arranc con la chacona de la Partita nmero 2 en Re menor de Johann Sebastian Bach. A los tres minutos, un hombre desvi su mirada para fijarse en el msico. Fue su primer contacto con el pblico del metro. 32 dlares A los 43 minutos haban pasado ante l 1.070 personas. Slo 27 le dieron dinero, la mayora sin pararse. En total, gan 32 dlares. No hubo corrillos y nadie le reconoci. "Era una sensacin extraa, la gente me estaba... ignorando", declara Bell al Post. El virtuosos asegura que habitualmente le molesta que la gente tosa en sus recitales, o que suene un telfono mvil; sin embargo, en la estacin de metro se senta "extraamente agradecido" cuando alguien le tiraba a la funda del violn unos centavos.

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Expertos citados por el diario aseguran que el contexto importa, y que una estacin de metro en hora punta no permite que la gente aprecie la belleza. Mientras, Bell recuerda con amargura los peores momentos: cuando acababa una pieza, nadie aplauda. Slo una persona se detuvo seis minutos a escucharle. El treintaero John David Mortensen, funcionario del Departamento de Energa de EEUU, quien declara al peridico que la nica msica clsica que conoce son los clsicos del rock. "Fuera lo que fuera" lo que estaba tocando el virtuoso, declara Mortensen, "me haca sentir en paz". Fuentes: elpais.es Preguntas: 1- Define: marketing mix. 2- Analiza el marketing mix (las 4 pes) para el caso del violinista, explicando en cada pe la causa del fracaso de pblico.

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Seis estrategias para crear una marca Hemos seleccionado seis puntos clave a la hora de crear una marca que trataremos muy resumidamente. Estos puntos no son todos los que hay, pero creemos son de los ms importantes y los que marcan las direcciones principales a la hora de definir una imagen de marca. Estas decisiones son clave y requieren de un correcto y minucioso trabajo de investigacin y anlisis: - A quin nos dirigimos: el pblico objetivo Debemos segmentar e identificar a nuestro pblico objetivo, pero no slo eso, hay que conocerle, saber cules son sus necesidades, qu le interesa, qu quiere. El pblico objetivo puede dividirse en tres grandes grupos: el interno, el mercado y el entorno. - Cmo comunicar: el mensaje Hay que definir qu mensaje queremos transmitir qu queremos resaltar? El mensaje se debe definir segn los intereses de nuestro pblico objetivo, que pueden ser consumidores actuales o potenciales. stos deben ser claramente organizados y dirigidos segn la estrategia necesaria en cada momento. - Conexionar con el pblico objetivo Es interesante construir conexiones emocionales con el pblico objetivo y nuestra marca, conexiones que consigan hacer a nuestra marca especial, que sea nica y cree lazos fuertes y duraderos con nuestro pblico objetivo. Estas conexiones emocionales entre el pblico objetivo y nuestra marca permitirn que en un momento dado nuestro cliente prefiera seguir con su marca de toda la vida o con su marca de confianza, a cambiarse por otra marca ante una guerra de precios de la competencia, ante el lanzamiento de un nuevo producto, ante una imitacin, etc. - Cmo queremos que nos perciban: el posicionamiento. Qu imagen queremos que nuestro pblico objetivo tenga de nosotros en su mente? Qu es lo que debe pensar e imaginar de nosotros cuando le atendamos, cuando vea nuestra imagen grfica, cuando le hablen de nosotros, etc.? stas son las preguntas clave para definir cul debe ser nuestro posicionamiento. Y ste, claro, debe ser coherente con nuestros objetivos y estrategias de empresa u organizacin. Del posicionamiento se desprende gran parte de lo que construir nuestra imagen de marca: tipo de comunicacin, poltica de ventas, atencin personal, cmo debe ser la presentacin del producto/servicio, etc. Pero no hay que perder de vista que tan importante es haberlo definido internamente como conocer el posicionamiento real de la empresa desde el exterior, se cie a la estrategia planteada? o por el contrario el pblico objetivo est percibiendo un posicionamiento distinto al que esperamos? Si las respuestas obtenidas difieren de las definidas internamente, la solucin es bien clara, debemos encaminar de nuevo nuestra estrategia de marca y posicionamiento. - Cmo nos deben llamar: el nombre El nombre de la marca es uno de los elementos ms delicados. Hay que tener mucho cuidado a la hora de elegir el nombre y no dejarse guiar por gustos propios ya que ser el elemento que nos diferenciar frente la competencia, ser el elemento que nunca cambiar y es por el que siempre nos reconocern. Definir el nombre de la marca (naming) es un planteamiento estratgico como cualquier otro dentro del Marketing y conviene seguir un briefing para poder definir adecuadamente aqul nombre que mejor nos pueda representar segn nuestros objetivos, posicionamiento, pblico objetivo, etc. - La construccin grfica La imagen grfica de la marca es el colofn final de todo el proceso inicial de puesta en marcha. La imagen grfica permitir recordarla visualmente y reconocerla. A la hora de definir grficamente una marca es un grave error definirla bajo conceptos nicamente creativos, es imprescindible disearla partiendo de un anlisis previo (mensaje, pblico objetivo, posicionamiento). Como podis imaginar, la construccin de una marca no finaliza aqu, es un proceso vivo, cada da construimos y debemos estar construyendo y manteniendo nuestra imagen de marca, por ello, hay que seguir siempre antentos a nuestro entorno para ver cmo evoluciona.

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El posicionamiento de Apple El posicionamiento es un principio fundamental del marketing que permitir diferenciar nuestra marca (o producto, servicio, etc.) del resto de la competencia vinculndola a diferentes percepciones. Este concepto es bastante sencillo de entender pero no tan sencillo de conseguir, ya que el posicionamiento se construye tanto desde la empresa, mediante estrategias de marketing y comunicacin, como, sobre todo, mediante la percepcin que los consumidores crean en su mente al respecto. Por ello, es imprescindible construir adecuadamente este posicionamiento para no enviar mensajes mal definidos que provoquen que el consumidor se cree una imagen distinta de la deseada. Segn los objetivos y estrategias de nuestra empresa, puede interesar posicionarnos como el top of mind, esto es, la primera en la que piense el consumidor, buscar la especializacin en un segmento concreto o vincularnos a una filosofa, a una forma de vivir, a percepciones de calidad o economicidad, etc. Del posicionamiento se derivan gran parte de las cuestiones que construirn nuestra imagen de marca: tipo de comunicacin, poltica de ventas, atencin personal, etc. Los beneficios que una empresa consigue creando una marca con un posicionamiento fuerte y diferenciado son claros: lealtad por parte de los consumidores, credibilidad, claridad, comprensin por parte del pblico, atraccin y retencin del talento, y liderazgo y referencia del mercado. Un claro ejemplo de posicionamiento bien ejecutado es el caso de la marca Apple. Si hay un ejemplo de marca que rena y dirija toda su actividad hacia un valor definido es Apple. Apple ha desarrollado una estrategia de branding en la que cual se busca un posicionamiento claro: Apple vende diseo, sencillez, usabilidad e innovacin frente al estilo de su gran competidor, Microsoft. Todos los productos de Apple intentan destacar por su usabilidad y su limpieza. Este es el eje y la clave para comprender todas sus acciones de Marketing y todas sus formas de comunicacin: su pgina web destaca por un diseo claro y limpio; el formato de los iconos de aplicaciones propias evocan claramente a su funcin y son fcilmente identificables y recordables; incluso, sus clsicos anuncios Get a Mac o los tutoriales de sus programas se rodean de ese aura de limpieza y sencillez. La comunicacin directa, cara a cara, con los clientes mediante las Apple Stores, es otra de las estrategias que Apple cuida con esmero: espacios amplios, en los que el consumidor puede moverse a su gusto, limpios, con un diseo actual y minimalista, sin complicaciones, donde el consumidor puede utilizar y probar los diferentes productos: ordenadores, iPhone, iPod, etc.. Apple ha conseguido tambin lo ms difcil para una marca: entre sus seguidores, los fanboys de Apple, reina el sentimiento de pertenecer a una comunidad, son frreos defensores de la marca y as lo difunden. De esta manera, segn los premios Brandjunkie, Apple es la marca que ms inspira y con la que ms se identifica el pblico. Segn esta encuesta, muchos de los encuestados indicaron que se identifican con ella ya que piensa de manera diferente, es un poco friki, pero muy elegante. Fuentes: blog.toolkom.com Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: pblico objetivo (target), naming, briefing, branding y posicionamiento. Por qu el posicionamiento es un concepto fcil de entender pero difcil de conseguir? Explica las diferencias de posicionamiento entre Apple y Microsoft. Inventa una marca y describe las seis preguntas bsicas con sus respuestas.

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Seis Lecciones aprendidas con el lanzamiento de la tienda online Zara.com Mucho revuelo ocasion el lanzamiento de la tienda online Zara.com. El gigante Inditex, que ha haba hecho una prueba piloto de tienda online con la cadena Zara Home, dio el gran salto a la red ayer, 2 de septiembre, abriendo una de sus tiendas ms importantes: La tienda online Zara.com. La puesta en marcha, anunciada en septiembre de 2009 por el vicepresidente, Pablo Isla, es un reto para todo un gigante como Inditex Lograr rentabilizar el canal online? El tiempo dir. De momento, aunque slo se acaba de lanzar la tienda, quede mucho recorrido y se hayan logrado ms de 1.200 pedidos en las primeras horas, yo me conformo con recapitular y exponer algunas lecciones aprendidas de este proyecto, que son aplicables para los negocios de las pymes y los autnomos: 1-.Lo ms importante es el cliente: En mi opinin, tiene mayor importancia el proceso de compra implantado en la tienda que cualquier otro detalle (SEO, diseo,). Se trata de un circuito sencillo que permite elegir productos, comprarlos y recibirlos en cualquier tienda a coste cero; o bien en una direccin particular con un pequeo cargo adicional (a elegir entre express o normal). La gestin de las devoluciones es innovadora, pudiendo el cliente elegir entre que se lo recoja un mensajero en su casa o tramitarla directamente en una tienda fsica, ambas con coste cero y con los mismos plazos que en el canal tradicional. Esto facilita que los clientes tengan en Internet una experiencia de compra igual de agradable que en una tienda fsica de Zara. Similar pero con matices: no habr colas, sin esperas para pagar en caja, siempre hay stock de producto, abre las 24 horas del da S, lo s, lo nico que no se puede hacer es probarse la ropa antes comprar. 2-.En Internet, no todo es SEO: Alguna gente del sector Internet critic mucho la estrategia seguida en cuanto a relevancia de la marca en buscadores. Es cierto que hubo algn fallo, pero nada que no quede en una simple ancdota ,alguien cree que es tan importante en un momento como el actual para una marca como Zara el posicionamiento en buscadores?. Se trata de una firma no necesita anunciarse en televisin ni en vallas publicitarias y que slo con el boca a boca es lder en su sector. Cuando alguien quiere comprar algo en Zara.com, va a su tienda directamente, en lugar de buscando el nombre de una prenda en buscadores. Lo ms importante es que funcione bien el proceso de compra, generando una experiencia de usuario positiva, y no tanto salir de primeros en los buscadores. 3-.Competir en modo parsito es una opcin a tener en cuenta: Un competidor de Inditex lanz su web el da anterior, aprovechando el ruido generado por el gigante textil corus. Pareca una buena idea, hasta que los sistemas del pequeo no pudieron aguantar el trfico en algunos momentos del da y tuvieron que desconectar la tienda online (llevan un da con el mensaje de Actualizando el servidor). Es como el caso de los pequeos peces que acompaan a las ballenas, se vive muy bien, salvo que te caiga el pesado animal encima. 4-.No siempre es vital ser el primero: Mucha gente tena la sensacin de que ya estaba tardando demasiado Inditex en sacar alguna tienda online para sus cadenas ms potentes. La espera no tiene por qu ser negativa. A Zara le ha permitido, entre otras cosas, aprender de la experiencia de terceras empresas y elegir el momento adecuado para la salida. Ya veremos cmo evoluciona el sector en los prximos meses y si ser o no ser el primero tiene alguna repercusin. 5-.Al principio, es normal que se produzcan colas: Dicen que la web de la tienda online de Zara se cay durante algunos momentos del da de su lanzamiento, por causa del elevado nmero de visitas que reciba en instantes puntuales y de ataques informticos. Esto lo podemos asimilar a las tpicas colas de las tiendas en los primeros das tras su inauguracin. No pasa nada, es algo con lo que hay que convivir: la demanda inicial siempre puede ser muy superior a la que posteriormente se producir, una vez estabilizada la turbulencia del lanzamiento. Un evento de este calibre siempre genera mucho inters, tambin en la red. Esto le pasa a los grandes y tambin a los pequeos, la demanda tiende a estabilizarse a medio y largo plazo. 6-.Est bien avanzar de menos a ms: Alguna gente critic a la tienda online de Zara por no disponer de mejores sistemas de visualizacin del producto, sugiriendo una mayor interactividad o videos de las prendas. En mi opinin, estas soluciones a modo de escaparate no son fundamentales

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en este momento inicial. Implantarla en un primer momento, lo veo casi igual que intentar matar una mosca con un avin cazabombardero. Ms adelante, ya veremos qu ocurre, y si los clientes lo piden. S que me parece ms interesante disponer de aplicaciones para mviles, ya que puedes ver el escaparate en cualquier lugar y compartirlo con otra gente, o su conexin con las redes sociales. Conclusiones No siempre sale todo bien al 100% a la primera, eso ya lo sabemos todos. Me gusta ver proyectos como este porque siempre se aprende algo de ellos. An estamos en sus primeras horas de vida, pero me atrevo a decir que las decisiones tomadas por los responsables del proyecto, tienen una ms que sobrada justificacin. Los dems, mejor si observamos y aprendemos de lo que han hecho bien y de lo que no. El tiempo dir, mientras tanto, podemos aprender prestando atencin al buzz que est generando este proyecto del gigante textil liderado por Amancio Ortega. La clave de la web Este xito se debe evidentemente a la potencia de la marca lder del grupo Inditex, Zara, ya que parece que todo lo que est acompaado de esta marca comercial es sinnimo de xito empresarial. A pesar de esto, sabemos que en la red no se puede vivir solo de una marca por lo que sera interesante analizar las caractersticas de la tienda virtual, que hace de Zara online un sitio de referencia para los amantes del comercio electrnico en Espaa. Si tuviramos que definir la web con una sola palabra elegiramos la sencillez, algo que como ya hemos dicho en otros posts es muy importante a la hora de llevar a cabo un intercambio comercial. La pgina inicial de cada apartado posee fondo oscuro y este color definir cada una de las secciones, as como la temporada en la que nos encontremos. Sin embargo, en todas las pginas en donde encontramos productos, caractersticas de los mismos y en donde podamos llevar a cabo la compra, predomina el fondo blanco que trasmite pureza, trasparencia y la idea de que el proceso se realiza de una manera fcil, muy acorde con la imagen corporativa de Inditex. Por otro lado, la pgina se encuentra muy bien estructurada. La jerarqua y divisin por tipos de productos facilita la navegacin por la web. As pues en Zara.com, establecen para su catlogo online, las mismas divisiones que hacen en los establecimientos fsicos y que tanto nos ayuda a acceder nicamente a los productos que deseamos: por sexo (hombres y mujeres), por edad (nios, hombres, mujeres), por estilos (TRF, mujer) y a raz de estas divisiones le aaden subcategoras con las caractersticas de los productos (ropa como camisas, faldas, chaquetas, complementos, etc.). Asimismo, cuando el cliente visualiza un producto, hay un espacio en donde recomiendan productos que combinan con el producto seleccionado y mientras navegas, indican en tiempo real, un historial de los ltimos productos visitados en la web. Caractersticas como la transparencia, facilidad en el pago, usabilidad y sencillez son algunas de las cualidades que hacen de Zara online la inspiracin de pequeas tiendas online y gurs del comercio electrnico en Espaa. Fuentes: blog.sage.es, blog.tiendalista.com Preguntas: 1- Define: canal de distribucin, SEO, buzz y marketing boca a boca. 2- Por qu Zara ha tardado tanto en vender online? crees que ha sido una estrategia acertada? 3- Explica las ventajas e inconvenientes para la empresa y el consumidor de la tienda online. 4- Est bien diseada la tienda online? cules son sus puntos fuertes?

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El Corte Ingls baja un 20% el precio de 5.000 productos de alimentacin El Corte Ingls quiere acabar con la imagen de "caros" que tienen sus supermercados. Para lograrlo, ha bajado un 20% el precio de casi 5.000 referencias en alimentacin y droguera. Se trata de una rebaja permanente, que se ir revisando semanalmente para equipararse a sus principales competidores: Mercadona y Carrefour. Sin embargo, descarta entrar en una guerra de precios. El Corte Ingls da un golpe de timn en la estrategia comercial en alimentacin que ha mantenido a lo largo de los ltimos aos. Y lo hace en la lnea de flotacin de sus dos principales competidores, Mercadona y Carrefour: el precio. La compaa de grandes almacenes ha puesto en marcha un recorte de precios del 20% en casi 5.000 referencias de alimentacin y droguera, que equivalen al 25% de su oferta comercial en estas dos reas. La compaa presidida por Isidoro lvarez no pretende dejar de ser marquista. No en vano, su estrecha relacin con las marcas ha sido su bandera en los ltimos aos ya que, pese al lanzamiento de la marca propia Aliada, siempre ha presumido de tener ms marcas del fabricante que cualquiera de sus competidores. Pero la compaa es consciente de que ha cometido errores. "El 90% de nuestros clientes nos dice que somos muy buenos, pero que somos muy caros", justificaba ayer Vctor del Pozo, responsable de Compras de alimentacin del grupo El Corte Ingls, en un encuentro con la prensa. "Tenemos que espabilar, hemos transmitido una sensacin de estabilidad cuando nuestros competidores han bajado precios. No tenemos intencin de ser una cadena low cost, pero s queremos tener la misma referencia de precios que los grandes de la distribucin en alimentacin como Mercadona y Carrefour", asegur el director de comunicacin de El Corte Ingls, Diego Copado, quien explic que la nueva estrategia comercial del grupo afectar tanto a los supermercados de los grandes almacenes, como a Hipercor y a la filial de supermercados Supercor. El cambio de rumbo se comenz a materializar el viernes con la rebaja "permanente" de entre 4.500 y 5.000 referencias que componen la cesta de la compra bsica, es decir, aquellos productos ms consumidos en casi todas las cadenas de alimentacin, donde la comparacin de precios es ms factible. "No queremos entrar en una guerra de precios, ni ser los ms baratos, pero s tener los mismos precios que los dems", matiz Del Pozo. "Que estn tranquilos nuestros competidores, no vamos a reventar el mercado, ni vamos a ser ms agresivos que el resto", recalc Copado. Para mantener esta estrategia de precios, estos se revisarn semanalmente en el caso de los frescos y cada 15 das en el resto. Este replanteamiento del negocio va a tener una incidencia directa en los mrgenes de la divisin de alimentacin. Un impacto que El Corte Ingls asume y que trata de capear unificando su central de compras y optimizando sus procesos internos. "Hemos bajado nuestros mrgenes porque estamos completamente seguros de que vamos a ganar en volumen, nuestro objetivo es ganar dinero", argument el director de Compras del grupo. En cuanto a cmo afectar esta nueva estrategia a su principal marca blanca, Aliada, los representantes de la compaa de distribucin indicaron que los precios de sta ya sitan en niveles similares a lo de su principal rival en referencia a Hacendado. Sin embargo, s que se reducir el precio de su otra marca propia, bajo la denominacin El Corte Ingls.

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Consumo Pese a la situacin financiera, El Corte Ingls ve signos de optimismo de cara a los prximos meses, que podran traducirse en un repunte del consumo a partir del prximo ao. El grupo de distribucin ha centrado sus inversiones en 2012 en la conversin de parte de su red de establecimientos Opencor. Segn su director de comunicacin, "en 2013 se sacar provecho a estar inversiones". Sin embargo, no cuantific el importe de las mismas. Refuerza sus supermercados de proximidad Junto con la estrategia de reduccin de precios en alimentacin, el otro gran cambio en el modelo de negocio de El Corte Ingls, dentro del rea de alimentacin, es su apuesta por los supermercados de proximidad. Hasta ahora eran la pata de menor tamao de la distribucin alimentaria del grupo, donde los hipermercados Hipercor han sido los grandes protagonistas. Sin embargo, el modelo de consumo ha cambiado en Espaa en los ltimos aos, en gran medida por influencia de Mercadona, y la compaa del tringulo verde ha decidido reforzar su divisin Supercor Express. Especialmente en Madrid. El Gobierno de Esperanza Aguirre ha anunciado la liberalizacin total de horarios comerciales, que podra ponerse en marcha en un mes si se cumplen los plazos previstos. Ante este cambio, el modelo de Opencor -que abre hasta las 2 de la maana- carece de sentido. Por ello, El Corte Ingls ha decidido transformar a lo largo de este ao 39 tiendas madrileas Opencor al modelo de Supercor Express. Esta cadena contar con casi medio centenar de establecimientos con un horario comercial de 9 a 23 horas, que en algunos casos se prolonga hasta las 24 horas. En cuanto a los hipermercados, el grupo cuenta actualmente con 57 establecimientos, cifra que no crecer a corto plazo, ya que el grupo lo cree un formato consolidado. En cuanto a la posibilidad de ampliar el horario comercial de sus grandes superficies, dada la liberalizacin de horarios en Madrid, el director de comunicacin de El Corte Ingls, Diego Copado, explic que las aperturas en festivo y los horarios se estudiarn caso por caso, dado que la actividad comercial, por ejemplo en domingo, se concentran en determinadas zonas urbanas. Fuentes: cincodias.es Preguntas: 1- Define el posicionamiento tradicional de El Corte Ingls. Ha cambiado con esta medida? 2- Explica la frase: unificando su central de compras y optimizando sus procesos internos 3- En qu ha cambiado el modelo de consumo en Espaa? qu efectos ha tenido en El Corte Ingls los cambios legales? 4- Est bien diseada la tienda online? cules son sus puntos fuertes?

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El mejor anuncio de la historia Quien dijo que Apple no haca publicidad? Por decisin personal de Steve Jobs, un incipiente Ridley Scott (Blade Runner, Gladiator) rod en Londres el millonario spot 1984, que para muchos es el mejor anuncio publicitario de la historia. En 1981 IBM lanz su nuevo ordenador: IBM-PC. Esta comercializacin del ordenador personal supuso un paso importante en la informtica y pas a competir as con el resto de marcas de ordenadores. Para hacer frente a esta competencia, el 22 de enero de 1984 se emiti por primera y ltima vez el que luego pasara a ser considerado como el mejor anuncio de la historia: el anuncio del Macintosh de Apple . ste fue emitido durante el descanso de la final de la SuperBowl. Slo dur 60" y estaba basado en la novela de George Orwell titulada 1984. Corra el ao 1984. Ao en el que el equipo de Steve Jobs lanzara su deseado Macintosh. Unos meses antes Jobs ya haba empezado a preparar la explosiva presentacin, lo que da cuenta de la importancia que daba a este tipo de actos. Encarg un anuncio de televisin que resultara tan revolucionario y sorprendente como el producto que haban creado. Quiero algo que haga que la gente se detenga en seco. Quiero que resuene como un trueno. La agencia publicitaria en la que recay el encargo fue Chiat/Day; su director creativo era por aquel entonces: Lee Clow, que a la postre acab forjando una relacin de amistad con Steve. Clow y su gente haban estado sopesando utilizar como hilo narrativo la novela de George Orwell 1984. Un posible ttulo -propusieron a Jobs- por qu 1984 no ser como 1984. A Steve le encant. As que prepararon un guin grfico para un anuncio publicitario de 60 segundos que deba parecer una escena de una pelcula de ciencia ficcin. En ella se presentaba a una joven rebelde que hua de la polica del pensamiento orwelliano y que arrojaba un martillo contra una pantalla donde se mostraba al Gran Hermano mientras este pronunciaba un alienante discurso. El concepto captaba el espritu rebelde y rupturista de la poca. Con la aparicin del ordenador personal, muchos jvenes lo haban visto como un instrumento al servicio de los gobiernos orwellianos y las grandes corporaciones que podra socavar la libertad de la gente. Sin embargo hacia el final de la dcada de los 70 tambin se empezaban a ver como herramientas para lograr una realizacin personal. El anuncio intentaba captar esta ltima esencia presentando el Macintosh como un guerrero que defenda esta ltima causa: una compaa joven, rebelde y heroica que era lo nico que se interponan entre la gran empresa malvada y su plan para dominar el mundo y controlar la mente de los ciudadanos. Evidentemente, Jobs se vea reflejado en el anuncio, aunque por aquella poca ya haba abandonado muchos de los valores piratas de juventud. Se senta totalmente identificado y crea que todo su equipo de creacin del Macintosh lo hara tambin. Se encontraba especialmente ilusionado y confiaba en que aquel anuncio publicitario conformara la nota musical perfecta para culminar la obra que cambiara el mundo. La decepcin que sufri cuando el equipo directivo de Apple desestim el anuncio fue tremenda y anticip el desastre que se cerna sobre la compaa. 1984 fue una forma de reafirmar ante s mismo y ante el mundo la imagen que deseaba aparentar, la de su juventud. Por eso contrat como director del anuncio a un Ridley Scott triunfante que acababa de estrenar Blade Runner, una pelcula futurista que encajaba con el espritu ciberpunk de la poca. La misin era identificar Apple con aquella corriente rebelde, pirata y futurista de gente que pensaba diferente. John Sculley, director ejecutivo de Apple por aquel entonces y seleccionado para el puesto por el propio Jobs, se mostr escptico en un primer momento cuando vio el guin del anuncio. Pero Jobs, como de costumbre, insisti y venci. Logr que se aceptara un presupuesto record para el anuncio: 750.000 dlares slo para la filmacin.

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Ridley Scott rod 1984 en Londres con decenas de cabezas rapadas reales. En el papel de herona eligieron a una lanzadora de disco profesional. Con un escenario fro e industrial dominado por tonos grises metalizados, Scott evocaba el ambiente distpico de Blade Runner. En el momento exacto en que el Gran Hermano anuncia venceremos!, el mazo hace aicos la pantalla, que se evapora entre un estallido de humo y luces. Cuando Jobs ense entusiasmado el anuncio al consejo de administracin en diciembre de 1983, la sala de juntas enmudeci. Despus de unos interminables segundos de silencio, el presidente de la compaa, Mike Markkula pregunt: Quin quiere que busquemos una nueva agencia? Pidieron a la agencia Chiat/Day que vendiera los dos espacios publicitarios que ya haban comprado en la final de la Super Bowl; uno de 60 segundos y otro de 30. Jobs estaba fuera de si. Llam a Stephen Wozniak y le dijo: Ven a ver esto. Recordemos que Wozniak haba cofundado Apple junto a Jobs y en aquel momento sus aportaciones en la empresa eran intermitentes. Woz recuerda que le pareci la cosa ms increble que haba visto nunca. Cuando Jobs le cont que el consejo haba decidido no emitirlo le pregunt: - Cuanto cuesta emitir el anuncio? - 800.000 dlares -respondi Jobs. - Yo pongo la mitad si tu pones la otra mitad - le respondi Woz con la sincera bondad que le caracterizaba. Al final no fue necesario, la agencia vendi el espacio de 30 segundos y en un acto de desafo conjunto decidieron emitir el anuncio de 60 segundos en la final de la decimoctava Super Bowl. Fue visto por ms de 96 millones de personas. Fue todo un fenmeno, esa noche las principales cadenas de televisin y radio no dejaban de hablar del anuncio. TV Guide y Advertising Age lo eligieron como el mejor anuncio publicitario de todos los tiempos. Una vez ms, la insistencia y rebelda de Jobs, su habilidad para conducir al mundo entero en pos de sus propios intereses, su genialidad y capacidad para encontrar a los mejores colaboradores en cada momento; dieron con la frmula publicitaria perfecta. Quiz sin quererlo, haba creado un sistema publicitario ajeno a Apple, basado en una expectacin descomunal gestada por una rupturista carga de valores generada de forma grupal por usuarios, empleados y prensa. Despus de aquel anuncio y de tensas jornadas maratonianas de trabajo de todo su equipo, el Macintosh estuvo listo para su presentacin ante los accionistas de Apple el 24 de enero de 1984 en lo que se conoce como la primera gran presentacin de Steve Jobs, que lleg al auditorio Flint ataviado inusualmente con una chaqueta azul de traspaso, camisa blanca y pajarita verde. El Apple Macintosh mostr sus mejores galas e incluso se present solo con una voz metlica programada a contrarreloj tan slo unos das antes. Aquello provoc la locura entre el pblico asistente y la ovacin fue atronadora. Despus de la expectativa creada, aquello fue el caos ms absoluto, con la gente entre el pblico dando saltos y agitando los puos en un frenes entusiasta. Aquel da, un periodista le pregunt a Jobs qu tipo de investigacin de mercados haba llevado a cabo. A lo cual Jobs respondi burln: Acaso Alexander Graham Bell realiz un estudio de mercado antes de inventar el telfono? Fuentes: orlandocotado.com, fotopubly.lacoctelera.net Preguntas: 1- 2- 3- 4- Cul era el target del anuncio? por qu eligieron 1984 como temtica? En qu se diferenciaba Apple de la competencia? Por qu en Apple no hubo consenso sobre el anuncio? Por qu el anuncio tuvo tanto xito? qu papel tuvo Jobs?

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Perfiles de marca: publicidad en las redes sociales En la ltima dcada han aparecido nuevas herramientas en la red que han adquirido un gran auge. La web 1.0 o web esttica ha sido relegada por la web social (2.0), dado su potencial para la generacin de contenidos. Ya se habla de la Web Semntica o 3.0, pero, mientras tanto, han aparecido nuevas plataformas que han adquirido un gran nmero de adeptos. Las redes sociales como Facebook o Tuenti han experimentado un incremento notable de usuarios habituales. El mbito de la publicidad ha sabido insertarse rpida y eficazmente en estas redes, mediante la realizacin de perfiles oficiales de marca, los cuales encuentran en estas plataformas un modo eficiente de aproximarse a clientes potenciales a bajo coste. La publicidad no ha evolucionado solo narrativamente sino tambin formalmente. Ya no se trata de la publicidad convencional de la web esttica (banners, pop ups...) sino que los perfiles se caracterizan por la interactividad, incluyendo diferentes soportes: imgenes, comunicacin directa y bidireccional, vdeos, spots, juegos,... La interactividad (adems del discurso de la marca) es un elemento esencial en la generacin de una actitud o emocin determinada con respecto la marca o producto en estas plataformas. La inmediatez, la personalizacin y la participacin son rasgos determinantes en este proceso (Martnez Rodrigo, Segura Garca y Snchez Martn, 2011, p. 186). En las redes sociales el advertainment se impone. Eso s, se observa que intentan aportar un valor aadido para ser perdonados por su intrusismo (De Salas, 2010, p. 32). Y ese valor aadido es justamente el valor o emocin en venta, propio de su discurso simblico, y que se manifiesta en los diferentes soportes. Las marcas intentan ofrecer adems contenidos ociosos. Como seala Marina Ramos (2006), se trata de una simbiosis entre publicidad y entretenimiento cuyo objetivo es captar la atencin del pblico de forma atractiva hacia los valores de la marca. As, en el perfil de Coca-Cola en Tuenti, el anunciante ofrece diferentes contenidos destinados a adolescentes, que se insertan dentro del advertainment y advergaming, creando experiencias ldicas en el receptor. Estos contenidos crean una participacin activa de los usuarios y, por tanto, una consideracin positiva de la marca al asociarla con la diversin y las emociones positivas. Existe adems otro elemento determinante en estos perfiles publicitarios: la comunicacin. sta es esencial para lograr una vinculacin emocional por parte de los receptores, lo cual facilita que estos deseen el valor aadido (o emocin) que ofrece el producto. Parece claro que no se puede crear una relacin emocional con los clientes si no existe la correcta y adecuada comunicacin. Esta realidad contrasta con una caracterstica muy bien estudiada en la sociedad moderna: la escasa influencia que tienden a tener los medios de comunicacin masivos en los comportamientos de los consumidores y usuarios, adems de que dichos medios no son eficaces cuando se trata de crear un vnculo emocional duradero. Esto ltimo slo se logra mediante la comunicacin directa y personalizada, uno-a-uno, entre la organizacin y sus clientes (Alcaide, 2010, p. 22) Los anunciantes utilizan estos perfiles para entablar una comunicacin personalizada entre la marca y el cliente. La tecnologa actual y, concretamente las redes sociales, permiten conocer ms que nunca a las audiencias, facilitando as el ideal de la personalizacin de los contenidos y de la publicidad one to one. Un ejemplo de esta comunicacin personalizada se produce en el perfil de Coca-Cola en Tuenti. Los perfiles pblicos y oficiales en las redes sociales intensifican su discurso simblico. De este modo, no solo los usuarios asocian a sus experiencias ldicas la marca y el producto, sino tambin el valor aadido. Nuevas vinculaciones en las redes sociales Las redes sociales han configurado una nueva relacin marca-producto-consumidor. Por una parte, los productos que eran el elemento ms relevante en la publicidad convencional han sido sustituidos por la marca en los entornos digitales. Los tradicionales spots en televisin se centraban primero en el producto y despus en la marca. Podemos recordar as numerosos anuncios de vehculos en donde lo relevante era esta junto con el modelo. Sin embargo, en las redes sociales, la marca es elemento principal de difusin y el que ana a los usuarios.

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 Por otra parte, los contenidos publicitarios han pasado del intrusismo al consentimiento por parte de los usuarios, los cuales se afilian voluntariamente a los perfiles de marca. Estos les ofrecen entretenimiento, a travs de contenidos propios del advertainment y advergaming. Los usuarios interactan con la marca y el producto, participan activa e inexorablemente, y su experiencia ldica les produce la percepcin positiva del anunciante. Esta sensacin es trascendental en el pblico joven, ya que, como algunos apuntan, facilita la temprana fidelizacin (Mart, 2010). Las comunidades virtuales permiten una comunicacin directa entre anunciantes y consumidores. Se produce as una aproximacin de la marca y tambin de sus productos a los potenciales clientes a travs de la red, como ya hemos visto con Coca- Cola en la comunidad social Tuenti. Como se ha sealado, en la medida en que las marcas sean capaces de humanizarse, tambin lo son de generar lazos afectivos en el rea comercial con sus clientes y consumidores, tanto actuales como potenciales (Rosales, 2010, p. 87), Los usuarios se sienten escuchados, atendidos, protagonistas y parte integrante del grupo. Esto se acenta si, adems, las marcas aprovechan la segmentacin de pblicos propia de las redes sociales y ofrecen contenidos ms atractivos y sugerentes a cada perfil de pblico. Por ejemplo, mientras en Tuenti predomina el pblico adolescente, en Facebook lo hace el joven. Las marcas pueden, de este modo, lanzar diversas campaas y potenciar la eficacia de sus reclamos publicitarios. A travs de estos perfiles, los anunciantes intentan vender sus productos entablando una comunicacin directa con los usuarios, facilitndoles diversos entretenimientos, transmitindoles la sensacin de ser escuchados y parte integrante del grupo; al mismo tiempo, las marcas acentan de esta forma su discurso simblico, intensificando la relacin entre ella, el producto y el valor o emocin asociados al mismo. La relacin marca-producto-consumidor es en estos entornos digitales ms estrecha que nunca. Los anunciantes jams se relacionaron como ahora de una forma tan directa y personalizada con sus potenciales clientes, que son ahora participantes activos en la publicidad. Pueden dialogar con la marca de un modo inmediato, opinar, conocer sus nuevos productos o campaas, interactuar, disfrutar de contenidos de diversa ndole e incluso publicitar ellos mismos los productos a travs de sus perfiles personales. Conclusiones El mbito de la publicidad ha evolucionado narrativa y formalmente. Por una parte, el discurso, que antes estaba centrado en las bondades del producto, ha quedado relegado al olvido para, en la actualidad, enfatizarse los valores asociados a l. Por otra, el desarrollo que han experimentado las TIC ha favorecido la presencia de la publicidad en Internet y, en los ltimos aos, en las nuevas plataformas on line en auge: las redes sociales. En stas, anunciantes y usuarios se mantienen en contacto a travs de los perfiles de marca, lo que ha supuesto un cambio profundo en el mbito publicitario, creando una nueva vinculacin entre las marcas y los consumidores. Por ello, la publicidad se est centrando en proporcionar a sus potenciales clientes experiencias ldicas, informacin que se confunde con publicidad- interactividad, participacin activa, y la sensacin de sentirse escuchados, asegurando de este modo la fidelizacin de los usuarios. Fuentes: Estrella Martnez-Rodrigo y Lourdes Snchez-Martn Preguntas: 1- Por qu las marcas han adoptado rpidamente las redes sociales? 2- Explica la frase: La inmediatez, la personalizacin y la participacin son rasgos determinantes en este proceso. 3- Por qu es tan importante para las marcas crear vnculos emocionales duraderos? cmo lo logran? 4- Qu significa que la publicidad ha evolucionado narrativa y formalmente?

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Mercadona y el auge de la marca blanca El crecimiento de la marca de la distribucin se debe principalmente al crecimiento de la marca propia de Mercadona, que en 2011 aport un 84% del crecimiento neto en valor de la marca blanca en Espaa, segn el estudio Worldpanel Distribucin 2012 presentado ayer a los medios por Kantar Worldpanel.

Del 35% de la cuota de mercado de la marca de la distribucin en valor, el 13,6% se corresponde a la marca de Mercadona. En volumen, los porcentajes son mayores, 52,6% y 20,5% respectivamente. La marca de la distribucin crece tanto en cuota de mercado, alcanzando ya el 35,2% (Alimentacin+Frescos no Perecederos+Bebidas+Drogera), como en la confianza de los consumidores. Segn este estudio, el 67% de las amas de casa encuestadas afirma que las marcas de la distribucin estn hechas por los mismos fabricantes y el 57% que tienen la misma calidad que las del fabricante. La cadena de supermercados Mercadona es la lder del sector, ya que roza el 20% de cuota de mercado y ha protagonizado un crecimiento del 1,2% en 2011. La empresa valenciana lidera un mercado que est concentrado en seis enseas, que acaparan el 49% de la cuota. Despus de Mercadona se sitan el grupo Carrefour (7,9%), grupo Dia (7,5%), grupo Eroski (7%), grupo Auchan (4%) y Lidl (2,9%). Todos ellos pierden cuota, salvo la ya mencionada Mercadona y Carrefour y Dia, cuyos crecimientos son del 0,1. Susana Magdaleno, directora del sector distribucin en la consultora, "el crecimiento de Mercadona se debe al ritmo de aperturas, entre 40 y 50 al ao, algo que ninguna otra ensea se puede permitir". El estudio tambin destaca la relevancia de los supermercados regionales, que en total acaparan un 9% de la cuota de mercado y que han crecido un punto en el ltimo ao. Entre ellos sobresalen Ahorra Ms y Consum, con ms un punto de cuota en sus respectivos mercados. El caso de Mercadona acapar buena parte de la rueda de prensa, en la que se desvelaron ms datos sobre la compaa que preside Juan Roig, como el que el 80% de los espaoles compran alguna vez a lo largo del ao en sus tiendas, que es la cadena de alimentacin con mayor ndice de fidelidad (un 30%) y que su ticket medio es de unos 30 euros, algo propio de los hipermercados y no de los supermercados.

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Fuentes: Kantar Worldpanel. Preguntas: 1- Define: marca blanca, cuota de mercado 2- Cules son la claves del xito de Mercadona? 3- Qu caractersticas presenta el consumidor de Mercadona?

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Modelos de negocio escalables Los modelos de negocios se han convertido por derecho propio en la prioridad nmero uno de cualquier directivo, emprendedor o incluso mando intermedio, e intentan tangibilizar el manido concepto de negocio Cual es la clave de la competitividad? de una forma sencilla, holstica y sobre todo, integrada. Una de las definiciones ms habituales para explicar qu es un modelo de negocio es: El modelo de negocio describe la lgica de cmo una organizacin crea, entrega y captura valor En las circunstancias actuales de la economa, con una cada sostenida de la demanda, el asalto de economas emergentes y una feroz competencia en costes, la importancia de disear un modelo de negocio innovador que permita redisear nuestra estrategia competitiva es clave puesto que si atacamos un mercado existente con modelos de negocio tradicionales es muy probable que acabemos comoditizados compitiendo en precio. Existen muchos aspectos que son importantes al disear un modelo de negocio que sea capaz de extraer todo el valor de nuestras ideas de negocio, ms all del tradicional encaje producto/mercado pero sin duda uno de los atributos ms importantes, que si sabemos manejar propiciar una rentabilidad sin parangn, es el de la escalabilidad Que es un modelo de negocio escalable? Una de las variables ms importantes cuando se disea un modelo de negocio es sin duda su capacidad de crecimiento, y en particular su escalabilidad. Existen mltiples y sesudas definiciones sobre qu es la escalabilidad, pero para mi se trata de romper con la ecuacin: Capacidad de recursos disponible = Capacidad de generacin de ingresos En cualquier caso, creo que es mejor verlo directamente comparando qu es un modelo de negocios escalable y uno no escalable: Modelo de negocio no escalable: Se refiere a aquellos modelos de negocio en los que su estructura de costes crece de forma pareja a sus ingresos, es decir, que para ganar ms hay que gastar ms, de una forma lineal. La mayora de los modelos no escalables son los que se asocial al sector servicios, que basan su capacidad de crecimiento en el trabajo de su equipo. Uno de los mejores ejemplos de ste tipo de modelo de negocio es el de la venta de servicios profesionales: Si quieres vender 1.800 horas en un ao de consultora, necesitas 1 consultor. Si quieres vender 2.200 horas, necesitas 2etc. Los inversores suelen huir como de la peste de ste tipo de modelos, dado que sus posibilidades de crecimiento sin grandes inversiones en estructura son bastante limitadas, y la capacidad de generar crecimientos altos requiere mucho ms tiempo (3-7 aos). Quiere decir esto que son malos modelos de negocio? En absoluto lo nico que para escalar requieren cantidades de recursos altas y tiempo (el construir una marca y una plantilla en la que menudee el talento no es cuestin de meses) lo que se aleja habitualmente de las polticas de inversin de la mayora de actores.

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Modelo de negocio escalable: Se trata de modelos que son capaces de generar ingresos de forma mucho ms rpida de lo que crece su estructura de costes, es decir ambos factores estn desacoplados. Esto quiere decir que, aunque incrementemos la produccin (OUTPUT) un 50%, los recursos necesarios para dicha produccin no deben crecer un 50%, sino que crecen con tasas diferentes. Lo habitual es que los costes de estructura y produccin crezcan de forma lineal mientras que el margen de contribucin crezca de forma exponencial. Se trata de modelos tpicamente asociados a productos, donde el coste de fabricacin se mantienen mas o menos estable sin que importe si fabricamos 100 o 1.000 unidades. Quiere decir esto que los costes no aumentan? En absoluto. Lo que quiere decir es que aumentan de una forma desacoplada, de forma que cuanto ms ingresos se generan, ms aumenta el margen de negocio lo que implica que un modelo de negocios escalable tiene el potencial de generar beneficios muy altos. Dependiendo del tipo de negocio y sector en el que trabajemos (servicio vs. producto), tendremos ms o menos predefinido el factor de escalabilidad de nuestro modelo de negocio pero no es un atributo fijo, ni mucho menos. Existen una serie de variables en las que podemos trabajar para transformar al menos una parte del modelo en escalable, slo debemos saber cuales son y cmo operan Fuentes: javiermegias.com Preguntas: 1- 2- 3- 4- Comenta la frase: El modelo de negocio es la forma en la que la empresa gana dinero. Define comoditie y explica la frase: acabemos comoditizados compitiendo en precio. Diferencia entre modelo de negocio escalable y no escalable. Clasifica segn el criterio escalable a: Facebook, Amazon, El Corte Ingls y McDonalds.

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Aerolneas low cost Con el desarrollo del cielo nico europeo en los aos noventa, escenario en el cual se permiten las operaciones domsticas a cargo de una compaa de un tercer pas europeo, se empez a desarrollar en Europa un modelo de aerolnea conocido como el de bajo coste. El proceso fue paralelo al que se haba experimentado en Estados Unidos en los aos setenta con la desregularizacin de los vuelos entre estados y con Southwest, aerolnea pionera del bajo coste en el continente americano. En Europa, en 1994, ocuparon el primer trmino los vuelos domsticos en el Reino Unido, a cargo de las compaas easyJet y Ryanair, aunque tanto la red de destinos de stas como el nmero de compaas areas de bajo coste (en Europa se estiman alrededor de unas setenta) han aumentado espectacularmente. A ttulo orientativo, indicar tan solo que Ryanair es una de las compaas areas de pasajeros ms grandes del mundo de acuerdo con la capitalizacin burstil. El modelo de negocio del bajo coste es sencillo y claro: maximizar la ocupacin de los aviones conociendo la demanda y optimizar la eficiencia operativa para reducir los costes al mximo. El xito de esta estrategia se visualiza en los ndices de ocupacin obtenidos, indicador que registra el nmero de plazas ocupadas en cada vuelo. Mientras que las compaas tradicionales registran valores prximos al 60%, las compaas de bajo coste se sitan alrededor del 85%. Desde un punto de vista de ingresos, la ocupacin se maximiza gracias a tarifas promocionales a precios irrisorios, el anzuelo comercial, que van aumentando a medida que la demanda incrementa. De esta manera, conociendo al mximo los hbitos y las necesidades del pasajero, se pueden maximizar los ingresos unitarios por vuelo. En relacin con los costes, se optimizan gracias a que los aviones se mantienen en el cielo el mximo de tiempo, con lo cual se consigue que cada aparato realice hasta ocho vuelos diarios. Para lograr este objetivo es preciso que las distancias de los vuelos sean moderadas (en torno a los 1.500 km, aun cuando ltimamente estn aumentando) y que las operaciones en el aeropuerto duren el mnimo tiempo. Por estos motivos, en muchas ocasiones utilizan aeropuertos denominados regionales, con instalaciones aeroportuarias ms modestas pero con menos problemas de congestin, donde el aterrizaje y el despegue es posible en 25 minutos. Adems, los costes se reducen a travs de una base salarial baja, la venta de billetes online, la ausencia de clases, servicios a bordo siempre de pago y con un nivel de precios muy elevado, la homogeneizacin de las flotas para el ahorro en costes de mantenimiento de aviones y certificacin de personal, las negociaciones con aeropuertos para la obtencin de tasas aeronuticas ms reducidas, eventuales acuerdos comerciales con el territorio para el desarrollo y la promocin de nuevas rutas, etc. Cada uno de los costes del vuelo est perfectamente ajustado para conseguir las mejores rentabilidades del mercado. Otra de las consecuencias de la estrategia del bajo coste es la inexistencia de escalas y vuelos de conexin. A diferencia de lo que ocurre en las compaas tradicionales, el pasajero compra tantos billetes de avin como vuelos debe efectuar y asume el riesgo de perder el avin.

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Estructura de costes de Ryanair frente a compaa de bandera: los costes de Ryanair se sitan en un tercio de los registrados por las compaas de bandera De hecho, el mercado de las aerolneas, ms que una separacin entre aerolneas de red y aerolneas de bajo coste, est experimentando la consolidacin del modelo de bajo coste para vuelos de una determinada distancia y del modelo de red para vuelos de ms largo recorrido: es difcil distinguir entre el servicio ofrecido por una compaa tradicional y el de una compaa de bajo coste en un vuelo en el continente Europeo. El modelo del bajo coste es el adecuado, pues, para determinados tipos de vuelos y, en consecuencia, el modelo a seguir por parte de cualquier compaa que pretenda ser rentable en el mercado continental. Todos los indicios parecen sealar, pues, que el modelo de bajo coste (o, como se suele decir, de vuelos baratos) se trata de un modelo ganador en el transporte areo, especialmente indicado para rutas dentro de un mismo continente que permitan efectuar un gran nmero de rotaciones diarias. Aun as, no hay que entenderlo como un modelo esttico. La diferenciacin entre las compaas existentes ya hace prever una evolucin hacia nuevas funcionalidades supuestamente reservadas a las aerolneas en red. A decir verdad, este proceso ya se ha producido en Estados Unidos, donde Southwest, por ejemplo, principal referente del bajo coste a nivel mundial, incluye los vuelos de conexin. Las expectativas del bajo coste son muy positivas. De hecho, todas las previsiones que se han efectuado hasta la fecha han sido ampliamente sobrepasadas por la realidad. Con una cuota de mercado que en algunos pases (Irlanda, Reino Unido, Espaa...) incluso supera el 30% de los vuelos euro- peos, y a partir de los datos del continente americano, donde las compaas de bajocoste registran el 35 %-40 % del trnsito domstico y con expectativas de seguir progresando, todo parece indicar que el bajo coste en Europa seguir creciendo hasta lograr cuotas de mercado de alrededor del 50%. Con la consolidacin del modelo se prev tambin cierta concentracin del sector en una decena de operadores como mximo en el continente europeo, que actualmente cuenta con ms de setenta participantes, muchos de ellos en una situacin financiera delicada. De hecho, casos como Buzz (adquirida por Ryanair), Go (adquirida por easyJet) y las quie- bras de Volareweb, AirPolonia o Bexx ilustran la volatilidad de este mercado y la tendencia hacia la concentracin en torno a un menor nmero de compaas. Otro de los mitos del bajo coste es el alcance de los recorridos. El hecho de que en Estados Unidos existan desde hace ya dcadas trayectos de costa a costa de bajo coste y la reciente inauguracin de rutas de ms largo recorrido por parte de easyJet y Ryanair, como por ejemplo Londres-Marrakech o Dubln-Fuerteventura, muestran que el alcance de los vuelos es un obstculo salvable por parte de estas compaas. Fuentes: Jordi Candela Garriga Preguntas: 1- Qu importancia tuvieron los cambios legales en el auge del low cost areo? 2- Cul es el modelo de negocio de las compaas low cost? en qu se diferencian de las tradicionales? 3- Cmo consiguen reducir sus costes? 4- Cmo han afectado la aparicin de estas compaas a la industria area europea?

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Los pilares del imperio areo de Ryanair Ryanair es una de las aerolneas que siempre est en boca de todos. Para bien, porque crece cada ao, tiene una flota de 294 aviones, un millar de rutas y un beneficio neto de 503 millones de euros tras registrar ventas de 4.325 millones en su ltimo ejercicio. Para mal, porque la competencia cree que la compaa no sera rentable sin los sistemas de incentivos y subvenciones que recibe de los aeropuertos y las regiones a donde vuela. La consultora Air Scoop ha elaborado un documento en el que desgrana las claves del modelo de negocio de la low cost irlandesa y que ha servido de base a la Asociacin Europea de Aerolneas (AEA) para solicitar a la Comisin Europea (CE) que fije las reglas del juego y ponga fin a los subsidios en aerdromos secundarios. El man de las subvenciones Ryanair apenas vuela a aeropuertos principales, sino que prefiere hacerlo a infraestructuras secundarias donde casi nadie opera. De esta manera, logra importantes subvenciones o incentivos, de hasta 10 euros por pasajero segn el informe de Air Scoop, que avala la AEA. Al ao podran suponer cientos de millones de euros, ya que Ryanair transporta a 72 millones de usuarios al ao, pero no todos a este tipo de destinos. Bruselas ha iniciado una investigacin por los convenios con 18 aeropuertos, pero Ryanair recuerda que los descuentos obtenidos ya se han investigado por los tribunales europeos, que resolvieron que son totalmente legales. Simplicidad en el billete del autobs de los cielos El hecho de realizar conexiones punto a punto le permite evitar la compleja estructura de costes del precio final de los billetes, como s sucede con las aerolneas tradicionales. Por norma, el precio del pasaje no incluye servicios extra como la eleccin del asiento o un refrigerio. Esta operativa le ha valido el calificativo por parte de sus competidores de autobs de los cielos. Maximizar los recargos a los pasajeros sin que se note Ante la imposibilidad de conseguir ms ingresos por pasajeros business esta clase no existe para Ryanair, carga a sus clientes con infinidad de tasas que uno podra creer que son bsicas, como la recolocacin en un vuelo del mismo da (75 euros extra) o imprimir la tarjeta de embarque en el mostrador de facturacin (40 euros). Ryanair atrapa al cliente con la carga de estas tarifas al final del proceso de compra. Con 886 millones de euros, este tipo de ingresos representan casi el 20% de la facturacin. Audacia con los aviones Uno de los grandes aciertos de Ryanair fue la renovacin de sus aviones. Tras empezar con una flota que mezclaba varios modelos, la low cost sali a bolsa en 1998 y levant casi 2.000 millones de dlares. Esta posicin financiera, junto a sus previsiones de crecimiento, le permiti en 2002 acceder a Boeing y Airbus muy debilitados por la cada del mercado tras el atentado del 11-S en Nueva York en una posicin ventajosa. Segn el informe, logr adquirir 100 Boeing 737-800 y una opcin para asumir 50 aparatos ms, con un descuento de casi el 37%. Adems, Ryanair slo abon en efectivo el 15% de un pedido de 9.100 millones de dlares que se financi con un prstamo ventajoso del Banco de Importaciones y Exportaciones de Amrica. Impuestos en Irlanda y la plantilla, por ETT A excepcin de los empleados en Reino Unido, prcticamente todos los trabajadores de Ryanair tienen contratos irlandeses, un dumping social, en palabras de la patronal de aerolneas, que le permite evitar el pago de cargas sociales en el resto de pases, con impuestos ms altos.

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Adems, Ryanair subcontrata la bsqueda de personal a cuatro agencias, de las que los empleados dependen durante tres aos hasta pasar a formar parte de la compaa. Los tripulantes de cabina (TCP), en el periodo de pruebas, deben abonar hasta 500 euros en concepto de cuota de aceptacin; adems, cada mes se les descuenta el alquiler del uniforme y, en los primeros aos, se les retiene 150 euros por los costes de formacin. Tanto los TCP como los pilotos solo cobran por horas de vuelo trabajadas, sin dietas compensatorias ms all de las comisiones por productos vendidos a bordo. Pero, por qu jams sufre huelgas? Segn la AEA, Ryanair lleva los litigios hasta el ltimo recurso y, al contratar por ETT, tiene facilidades para despedir. Adems, todos los empleados deben abrirse una cuenta en el Banco de Irlanda. Laberinto societario con destino a parasos fiscales La AEA critica la compleja estructura societaria de Ryanair que, considera, se oculta bajo Ryanair Ltd, la nica filial que cuelga directamente de la matriz. Dos de las subsidiarias que dependen de esta filial, segn el documento de Scoop Air, y que se dedican al alquiler y financiacin de aviones estn domiciliadas en la Isla de Man, considerada un paraso fiscal. Fuentes: expansin.com Preguntas: 1- Qu significa low cost? por qu llaman a Ryanair el autobs del cielo? 2- Explica cmo se fija el precio de un billete de Ryanair. 3- Qu ventajas e inconvenientes tiene volar con Ryanair? por qu cada vez lo hace ms gente? 4- Qu es el dumping social? dnde est el secreto del bajo precio de los billetes?

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Las siete estrategias de Wal-Mart Por Michael Bergdahl, conferenciante internacional, autor y autoridad de competencia de Walmart. Autor de los libros: "Lo que aprend de Sam Walton"; y "Las 10 reglas de Sam Walton". Walmart se acerca! Walmart se acerca! Walmart se acerca! La sola mencin del nombre de Walmart genera miedo en los corazones de los competidores de todo el mundo. La realidad es que Walmart llega a una ciudad cerca de usted. Qu tienen que hacer los competidores? Histricamente, a medida que Walmart ha expandido sus operaciones en todo el mundo el entorno competitivo local cambi para siempre! Walmart ha derrotado competidores desafortunadamente en todo el mundo qu puede hacer usted para asegurarse de que no ser uno de ellos? En todos los mercados en que Walmart ha entrado hay comerciantes que estaban all antes de Walmart y todava estn all hoy en da, compitiendo, sobreviviendo y creciendo incluso! Desafortunadamente hay muchos otros minoristas que rompen bajo la presin de los precios bajos de Walmart. Dnde puede aprender las lecciones que necesita con el fin de asegurar el xito de su negocio en un mundo Walmart? La respuesta es Picking Walmart's POCKETS. POCKETS es en realidad un acrnimo de "P.O.C.K.E.T.S." que define las siete estrategias de Walmart. El simbolismo de P.O.C.K.E.T.S. es que para que cualquier negocio pueda competir con eficacia tiene que identificar su mercado nico, nicho o "bolsas". La sigla significa: P = Precio, O = Operaciones, C = K = Promocin del producto clave, E = Control de gastos, T = Talento y S = Servicio. Estas son las siete reas clave de resultado de la estrategia de Walmart. Estas son tambin las siete reas estratgicas en torno al cual los competidores deben centrar sus empresas para competir de manera efectiva. En mi libro, mis discursos, y en este artculo utiliza el POCKETS acrnimo como un marco para discutir las estrategias y tcticas utilizadas en el interior de Sam Walton y Walmart, que hace la competencia con ellos tan difcil. He aqu un resumen de la estrategia de Walmart, y la oportunidad de mejorar su estrategia competitiva Picking Walmart's POCKETS. Precio La USP (proposicin nica de venta) de Walmart es la creacin de valor-precio para el consumidor medio, centrndose en los precios bajos. Dicho de otra manera, Walmart ha convertido "precios bajos todos los das" en una ventaja competitiva sostenible en el mercado. El "Precio" es todo en Walmart, la transformacin de todos sus productos, incluyendo marcas internacionales bien establecidas, en simples mercancas. Sam Walton descubri hace mucho tiempo que los consumidores de Texas a Tokio son impulsados por la misma obsesin de comprar productos al precio ms bajo posible. Al ofrecer los mejores productos a precios de Walmart, elevo el nivel de vida de los consumidores de todo el mundo. La estrategia de precios bajos de Sam Walton ha cambiado para siempre la fabricacin al por menor, paradigma de los proveedores y al hacerlo ha obligado a los competidores a pensar como tiendas de descuento. Algunos incluso tratan de igualar los precios de Walmart para sus productos. Sin embargo, muchos han encontrado que esta estrategia est destinada al fracaso para ellos. Curiosamente, la clave para que minoristas, fabricantes y proveedores puedan sobrevivir a la embestida del poder de compra masiva de Walmart, y precios bajos todos los das, no es competir con Walmart directamente! En otras palabras, si usted no est en el negocio de los descuentos no trate de actuar como una tienda de descuento! En mis viajes por el mundo, me sorprende la cantidad de competidores y proveedores de productos al por menor que me dicen que tratan de coincidir con las estrategias de precios de Walmart. Con ms de 7000 tiendas en todo el mundo, un minorista local no tiene las economas de escala para competir directamente en el precio. La clave del xito es "la diferenciacin de productos". En los mercados minoristas de todo el mundo, los fabricantes y proveedores han demostrado que son capaces de prosperar en la "cresta de la ola de Walmart" y por supuesto que puede, con las estrategias y tcticas correctas! Operaciones La filosofa de que "las altas expectativas son la clave de todo" constituye en gran parte la base de los logros en los niveles de excelencia operativa de Walmart. Las altas expectativas conducen a una mayor productividad, lo que reduce los costos. Los menores costos permiten precios ms bajos, que a su vez incrementan las ventas y la rentabilidad. Las mayores ventas y la rentabilidad permiten el

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financiamiento para la apertura de ms tiendas. Ms tiendas permiten mayores economas de escala y la mayor escala permite reducir costos. En Walmart, la eficiencia es una misin de reducir costos en el sistema sin fin, que a su vez permite a la compaa trasladar estos ahorros a los clientes. Cuando Walmart ahorra dinero, los clientes se benefician directamente con menores precios de los bienes. La mayora de los competidores no son conscientes de que Walmart es una compaa basada en sus operaciones. La mayora de los minoristas estn basados en la mercanca, la calidad de sus sistemas de distribucin son legendarias. El gobierno federal de los Estados Unidos incluso estudi las increbles capacidades de distribucin de Walmart debido a su rpida respuesta para el suministro de sus tiendas luego de las consecuencias del huracn Katrina. La tecnologa y la logstica son las bases del xito de Walmart y en sus tiendas sus productos son simples mercancas. La reduccin de costos de inventario y el mantenimiento de los estantes surtidos, as como las ofertas, son el motor de ventas de alto volumen en las tiendas Walmart. "En stock" significa un gran negocio para el minorista ms grande del mundo y estar sin stock equivale a estar fuera de negocio. El grito de guerra en las tiendas Walmart y su centro de distribucin es "Ejecucin, ejecucin, ejecucin", sus fabricantes y proveedores, son conocidos por su enfoque en la "excelencia operativa", "superando las expectativas del cliente" y siempre tratando de mejorar sus operaciones. Cultura Un factor importante para el xito de Walmart ha sido la cultura de su gente. "Nuestra gente hace la diferencia" no era slo una frase de Sam Walton, sino que es la creencia compartida por los lderes de la compaa hasta la fecha. Sam crea que si usted cuida de sus empleados, sus empleados se harn cargo del cliente y la empresa se har cargo de s misma. Dicho de otra manera, "las actitudes de los empleados afectan a las actitudes de los clientes, que a su vez impactan en el rendimiento del negocio". A Sam Walton le encantaba visitar sus tiendas y pasar el tiempo hablando con clientes y empleados. Los empleados de la compaa se dirigan hasta l y entablaban una conversacin como si fuera un viejo amigo. En los inicios de Walmart, cuando haba menos tiendas, el visito cada una de sus tiendas por lo menos una vez al ao. Sam Walton era tan sencillo que la gente se senta atrada hacia l como el acero a un imn. Los empleados de Walmart podran decir que estaba genuinamente interesado en lo que ellos tenan que decir. Sam era un hombre de "pueblo" y no haba nada mejor para l que codearse con las masas. Al llegar a una tienda, sola ingresar por la parte delantera y acercarse a las cajas registradoras y hablar con las personas sobre la compaa o cualquier preocupacin que pueda tener. Antes de irse, l siempre se llevaba la alegra entusiasta de Walmart. Sam atribuyo algunas de las ideas ms innovadoras de Walmart directamente a sus empleados. La idea de anfitriones en la puerta se origin en una sola tienda Walmart en Crowley, Louisiana. Una vez que Sam vio la bienvenida de anfitriones en esa tienda por primera vez, se comprometi a la aplicacin de anfitriones en toda la cadena. Ahora los anfitriones en la puerta son un pilar en las tiendas de todo el mundo! Como en este ejemplo, el pensamiento empresarial de la gente en las tiendas Walmart cercana al cliente no solo se fomenta, se espera. O en varias ocasiones a Sam Walton en reuniones sabatinas, recordar a los lderes de la empresa sobre el uso de la Regla de Oro en el tratamiento de las personas. l crea en tratar a los clientes como vecinos o amigos y sus empleados como de la familia. Promocin del producto clave Cada empleado que trabaje para Walmart debe pensar y actuar como un comerciante minorista. En cada departamento, desde informtica, contabilidad, recursos humanos, todos los empleados en la sede, centros de distribucin y las tiendas deben enfocar su pensamiento sobre cmo servir mejor al cliente. Se espera que todos los empleados de la sede visiten las tiendas de la compaa, as como las tiendas de la competencia, a fin de conocer los problemas reales del mercado lugar, y tener un punto de vista sobre los problemas clave del negocio. Si le preguntas a alguien de la sede de Walmart lo que hacen para la empresa, no se sorprenda si le dicen que es un comerciante minorista. Creo que el enfoque fantico de Walmart en tener a todos sus empleados y proveedores pensando como comerciantes es porque saben que con los productos adecuados, realizando un buen merchandising y brindando un servicio sobresaliente crearan una experiencia de compra nica y lograran la fidelizacin de los clientes. Los compradores de Walmart y los gerentes de tienda hacen todo lo posible para que sus tiendas se conviertan en el destino preferido para los clientes impulsados por el valor. Los precios son muy competitivos y la mercanca est diseada para satisfacer las necesidades de los clientes locales. Este enfoque centrado en el cliente ofrece a los clientes la sensacin de, "por qu comprar en otro sitio?"

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 Con tantas tiendas, Walmart tiene influencia increble en la negociacin de precios con sus fabricantes y proveedores. Es importante para los competidores entender que debido a su poder de compra, Walmart puede vender sus productos al por menor por menos del precio al que la mayora de los competidores al por menor son capaces de comprar los mismos productos procedentes de sus propios mayoristas. Esta es una ventaja competitiva en el mercado! Por esta razn, otros minoristas suelen comprar productos en Walmart para la venta en sus tiendas propias. Da miedo pensar que otros minoristas pueden obtener mejores precios mediante la compra directa de una tienda Walmart de lo que pueden por la compra de su propia distribuidora / mayorista de la red. Por eso es tan difcil para los dems a vender los mismos productos que Walmart, con xito. Control de gastos Las ganancias de Walmart se derivan de una combinacin entre las negociaciones duras de sus compradores y el enfoque fantico de la empresa en controlar los costos. Adems, Walmart traslada esta reduccin de sus costos a sus clientes bajando los precios. Este es un doble golpe para los competidores. El objetivo de Walmart es reducir los costos de cada zona de operaciones de la compaa, incluyendo tiendas, oficinas, centros de distribucin y la flota. Los altos ejecutivos de Walmart se centran constantemente en la gestin de los gastos de planilla de personal. Los horarios de trabajo deben tener en cuenta el flujo y reflujo del volumen de ventas durante la semana y dentro del da. Walmart es disciplinado en el manejo de los gastos de planilla de personal y esta disciplina es impulsada desde la parte superior. Si las ventas son bajas, los gerentes reducirn la jornada entre semana para garantizar que se cumplan los presupuestos de planilla. Las funciones de logstica y distribucin de Walmart proporcionan an otra ventaja para la empresa. La compaa utiliza la tcnica de gestin de inventario llamada cross-docking en sus centros de distribucin, lo que reduce la cantidad de inventario de un almacn. A travs de su propia flota de tractores y remolques, Walmart vuelve a llenar sus propias tiendas las 24 horas del da desde sus centros de distribucin propios. Por supuesto, el objetivo general de la distribucin y la logstica de Walmart es asegurar que los estantes de la empresa siempre se mantengan llenos. Sam Walton deca que los gastos generales es lo ms importante con lo que cualquier empresa tiene que luchar para mantener los mrgenes de ganancia. La filosofa de Walmart es que cada vez que gastan un dlar tontamente, toman un dlar de los bolsillos de sus clientes. Sudan los detalles, haciendo que todos traten de salvar unos centavos, que en ltima instancia lleva a un ahorro de un montn de dlares. Estos ahorros son a su vez reinvertidos en productos de menor precio. Talento Sam Walton tena una habilidad nica para reunir a un equipo de grandes lderes y que le ayuden a centrarse en la consecucin de una causa comn. Uno de los mayores desafos que el enfrento fue encontrar altos ejecutivos dispuestos a suprimir sus egos individuales en favor del equipo global de Walmart. Para entender la estrategia de personal de Walmart, es importante entender tambin que su propio modelo para la gente. La estrategia de recursos humanos en las tiendas Walmart tiene tres componentes: contratar a los mejores, proporcionar la mejor formacin, y ser el mejor lugar para trabajar. Con casi dos millones de empleados, Walmart es el mayor empleador privado del mundo, slo superada por el gobierno federal de los EE.UU. en el gran nmero de personas empleadas. Con algunas tiendas experimentando volmenes de ventas de hasta 300 por ciento anual, los verdaderos problemas existen simplemente para llenar los horarios de trabajo con empleados calificados. Las personas son su activo ms valioso, pero creo que al mismo tiempo, y por los volmenes de ventas, y la dificultad de cubrir puestos de trabajo, la gente tambin puede ser su mayor responsabilidad. El apetito de Walmart por personal de calidad es prcticamente insaciable. Slo uno de los Supercenters grande puede tener ventas superiores a los 100 millones de dlares y emplean a por lo menos 600 empleados. Para ejercer el control de ese nmero de personas se requiere de ocho a nueve directores asistentes, dos directores adjuntos y el gerente de la tienda. Debido a su tamao y la rotacin del personal, Walmart debe contratar a un gran nmero de personas. En estas circunstancias, mantener la calidad y la cultura de la empresa se hace difcil si no imposible. Puede apostar que Walmart est buscando agresivamente el control de volumen de ventas, sobre todo cuando los costos estn asociados con l.

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Servicio Sam Walton construyo Walmart en una compaa que vive la filosofa: "Solo hay un jefe, el cliente, y l o ella puede despedir a todo el mundo en la compaa, del presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en otros lugares. En realidad, en cualquier negocio, usted necesita a sus clientes mucho ms de lo que ellos lo necesitan a usted. El negocio de la repeticin es la clave del crecimiento de las ventas consistentemente trimestre tras trimestre, ao tras ao. Cuando se le presente la oportunidad de dar un gran servicio, aprovchela para hacerlo bien. Un gran servicio es un componente clave en la consecucin de grandes ventas. Centrarse en el cliente es y siempre ha sido el elemento ms importante del xito de venta minorista de productos. Hable con sus clientes, sepa lo que quieren, compran y necesitan. Un distribuidor local tiene una mayor flexibilidad para que la seleccin de productos y el merchandising se ajusten a las necesidades de los clientes en su propia comunidad. Los grandes minoristas no pueden especializarse en la medida que los locales pueden. Aproveche sus habilidades de negocios, adaptando el surtido de productos para satisfacer mejor los gustos y preferencias de los clientes en su localidad. Si la llegada de Walmart es el catalizador para que su negocio empiece a mejorar el servicio al cliente, probablemente sea demasiado tarde. Un buen comerciante, por definicin, debera haber venido prestando un gran servicio a los clientes desde antes. Una vez que el grande llega, ya es demasiado tarde para revisar los pecados de los servicios pasados, y usted experimentar el resultado de clientes conscientes de que han sido histricamente menospreciados. En las ciudades del mundo en que los minoristas no enfocaron su servicio en sus clientes se han visto obligados a cerrar sus puertas a la llegada de Walmart. En muchos casos, no tienen que cerrar, ya que tenan un concepto viable al por menor que podran haber sobrevivido, pero con precios ms altos, junto con el servicio mediocre, pronto los clientes leales buscaran alternativas mejores y ms baratas. No servir al cliente es un defecto fatal en el comercio minorista que llevar su negocio al fracaso. Su empresa tiene un letrero en la ventana que le dice a los clientes: "Bienvenidos, estamos abiertos para el negocio"? O su falta de compromiso con un gran servicio enva el mensaje subliminal a sus clientes: "Lo siento, estamos abiertos para el negocio"? Recuerde, slo tiene una oportunidad para causar una primera impresin en sus clientes, as que convirtala en una buena! Fuentes: peru-retail.com Preguntas: 1- Qu importancia tuvieron los cambios legales en el auge del low cost areo? 2- Cul es el modelo de negocio de las compaas low cost? en qu se diferencian de las tradicionales? 3- Cmo consiguen reducir sus costes? 4- Cmo han afectado la aparicin de estas compaas a la industria area europea?

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Wal-Mart y los costes bajos Vender cuatro litros de pickles de primera marca a slo tres dlares es una de las maravillas de Wal-Mart. Cmo lo hace? Y a expensas de quin? Un frasco de pickles de cuatro litros puede ser una maravillosa metfora de nuestro tiempo. Los verdes pepinillos que flotan sobre la salmuera parecen reptiles con sus formas distorsionadas por el vidrio. El frasco pesa ms de cinco kilos, demasiado para llevarlo en una mano. Wal-Mart lo venda a 2,97 dlares en sus sucursales de los Estados Unidos. El consumidor, agradecido. Por menos de tres dlares, cubra sus necesidades de pickles para todo el ao con un producto de primera marca: Vlasic. Segn el artculo The Wal-Mart you don't know de la publicacin Fast Company, los precios increbles son el principal factor que ha permitido a Sam Walton convertirse en el rey del retail (y mantenerse ah). En sus gndolas, el norteamericano puede encontrar muchos productos hasta un 75 por ciento ms baratos que en un almacn promedio. Sin embargo, esta es slo una cara de la historia. Qu ocurre con Vlasic? Desde la perspectiva del proveedor, el cuento es diferente. Hacer negocios con el retailer nmero uno del mundo puede no ser la experiencia ms agradable (aunque s inmensamente desafiante). La estrategia de Wal-Mart para ofrecer productos tan econmicos es slo un secreto a voces. En lneas generales, es la estrategia tradicional de cualquier retailer de grandes volmenes: un fenomenal poder para negociar precios y condiciones de pago. Lo que distingue a Wal-Mart son unas anchsimas espaldas que le permiten ejercer feroces presiones sobre los proveedores. Wal-Mart tiene una clara poltica de compras: "compro su producto a X dlares. El precio no se negocia. Tmelo o djelo". Claro, para el vendedor no es sencillo rechazar las seductoras gndolas de una empresa que vende nada menos que 300 mil millones anuales. Los pedidos son inimaginables. Entonces, la respuesta del proveedor suele ser un brutal ajuste de su supply-chain para satisfacer el precio exigido por Wal-Mart. Para Vlasic, por ejemplo, esto significa ajustar los procesos desde la granja hasta la distribucin, pasando por las fbricas y la parte financiera. Incluso, esto implica presionar a los propios proveedores para obtener descuentos. Esta es la realidad que enfrentan los ms de 21.000 proveedores norteamericanos de la galaxia Wal-Mart. En lneas generales, no hay nada demasiado novedoso en este mtodo. Sin embargo, en los ltimos aos, el frenes del outsourcing global agreg nuevos condimentos al cctel. Muchas empresas, en su afn de reduccin de costos para poder seguir vendiendo a Wal-Mart decidieron tercerizar su produccin en pases de mano de obra barata. Y el asunto preocupa en los Estados Unidos. A medida que los proveedores de Walton mudan sus operaciones al exterior, van destruyndose puestos de trabajo norteamericanos. As, el cartelito con "el precio ms bajo" est generando una verdadera redistribucin del ingreso global desde los Estados Unidos hacia naciones en vas de desarrollo. En definitiva, mire todo lo que hay dentro de un frasco de pickles a tres dlares. Fuentes materiabiz.com Preguntas: 1- Define: supply-chain, poder de negociacin, outsourcing y retailer. 2- Qu ventajas e inconvenientes tiene para EEUU la poltica de precios de Wal-Mart

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Redes sociales y productividad Un reciente estudio llevado a cabo por la empresa Millward Brown y encargado por Google sobre el uso de las redes sociales en las empresas ofrece, entre otros una dato muy interesante: las redes sociales pueden mejorar la productividad un 20% en las empresas que las utilizan. La encuesta se ha realizado en 7 pases a ms de 2700 empleados. El uso principal de las redes sociales en el mbito profesional es utilizado para encontrar expertos e informacin sobre algn tema de manera ms rpida, por un 41%, para colaborar y compartir conocimientos por un 37%, networking y relaciones profesionales para un 34% y para reducir el volumen de correos recibido en un 31% de los casos. Por pases el estudio revela como son espaoles e italianos con un 74% los que ms usan las redes sociales, por encima del Reino Unido con un 65%. Adems el 69% cree que las empresas que adopten redes sociales para su funcionamiento tendrn un crecimiento ms rpido que aquellas que no lo hagan, adems casi igual porcentaje piensan que sern capaces de atraer ms talento a sus organizaciones. Adems los usuarios que utilizan las redes sociales de forma frecuente tienen ms posibilidades de ascender si hacemos caso de los datos que nos dicen que un 86% de los usuarios que han sido promovidos a nuevas responsabilidades y un 72% que es probable que lo sean, en comparacin con el 61% y el 39% que son los porcentajes para los usuarios que no utilizan las redes sociales. Hay que poner un poco en cuarentena estos resultados, puesto que el estudio realiza varios sesgos importantes en la base de usuarios encuestados. Se realiza el estudio con empresas de ms de 50 empleados, que sean trabajos de oficina y enfocados a colaborar con otros colegas de profesin o de su propio equipo. Adems la encuesta se complet por empleados que podan acceder a las redes sociales desde su lugar de trabajo. Es decir, estamos hablando de una parte de las empresas, muy relacionada ya con las redes sociales, pero no de un espectro ms amplio donde quizs los resultados hubieran sido muy distintos, o por lo menos ms matizados en algunos aspectos. De lo que no hay duda ya es del auge de las redes sociales en los entornos de empresa. La productividad inevitable de las redes sociales Ya no se trata de debatir cmo se limita el uso de las redes sociales en las empresas. El nuevo argumento se centra en la productividad real de stas y los beneficios que se derivan de su utilizacin por parte de los empleados. Hay quien exige resultados ante el crecimiento de los medios sociales y su generalizacin en las organizaciones, considerada como un imperativo del negocio. Hasta hace bien poco, el mayor problema con el que se enfrentaban las empresas en relacin con el uso de las redes sociales en horas de trabajo era cmo limitar el acceso y utilizacin de sus empleados a stas. De hecho, un reciente estudio de Robert Half Technology concluye que ms de la mitad de las compaas estadounidenses tiene bloqueado el acceso a redes sociales como Facebook o Twitter. Sin embargo, hay un nmero creciente de firmas que se estn convirtiendo en lugares de trabajo hiperconectados. El uso de wikis, blogs, microblogs o redes sociales corporativas comunica a los empleados de forma global y fomenta la colaboracin. As, el nuevo debate ya no se centra en determinar si su uso debe ser limitado, sino en cuantificar la productividad real de unas herramientas con potencial para generar beneficios. Dave Willmer, director ejecutivo de Robert Half Technology, asegura que "para determinadas profesiones, estas redes sociales y profesionales pueden ser consideradas como herramientas efectivas de negocio", mientras que Luis Lpez, director del rea de recursos humanos de Deloitte, contesta a la posibilidad de restringir el uso de las redes sociales en el trabajo recordando que hace diez aos se planteaba la duda acerca del uso de internet en la oficina: "Ahora esto no se entiende, porque resulta una herramienta imprescindible, no slo para estar al da, sino para tomar decisiones, buscar informacin y, en nuestro caso, tambin candidatos". El acceso a estas redes

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implica productividad, segn asegura Brent Coker, del departamento de management y marketing de la Universidad de Melbourne, que ha realizado un estudio que sostiene que los empleados conectados son un 9% ms productivos. Coker recuerda que "las compaas gastan millones en software para bloquear el acceso de sus empleados a las redes y a sitios como YouTube, para el uso de herramientas como Facebook o de compras online bajo la pretensin de que stos cuestan millones en prdida de productividad". Pero muchas organizaciones se muestran convencidas de que el uso de las redes sociales implica mejoras de comunicacin, colaboracin y aproximaciones ms creativas a la resolucin de problemas. Cada vez ms compaas descubren que un lugar de trabajo hiperconectado supone abrazar un cambio cultural que crea un entorno abierto en el que los empleados reciben estmulos para compartir e innovar, y que existen beneficios econmicos asociados a todo ello. Respecto a la productividad concreta o real Daniel Prez Colomar, director general de Xing, afirma que "cuando se habla de redes, nos referimos a todas absolutamente, pero la diferencia entre unas y otras supone un abismo". Prez Colomar distingue aquellas ms ldicas entre las que sita a Facebook o Tuenti de las que tienen un carcter ms productivo. En el grupo de las ms profesionales, el experto incluye a Xing o a Twitter, y asegura que se trata de herramientas especialmente adecuadas para reas como ventas, mrketing, comunicacin y relaciones pblicas. En las tres ltimas tambin observa alguna posibilidad til en redes sociales como Facebook, pero no ve demasiado sentido al uso de las que tienen un carcter ms ldico en departamentos como el financiero o en logstica. Prez Colomar recuerda el caso de Dell, una de las compaas pioneras en introducirse en la red de microbloging, y que anunci recientemente haber obtenido unos ingresos de casi 7 millones de dlares gracias a Twitter. Los responsables de la firma aseguran que las redes sociales hacen posible que sus sistemas reaccionen muy rpido ante el ms mnimo fallo, ya sea tcnico o logstico. Las firmas ms avanzadas en este sentido no slo respetan el deseo de sus empleados de utilizar los medios sociales para su comunicacin personal. Tambin se plantean cmo se puede reflejar esa actividad online en la marca y reputacin de la compaa. En algunos casos, las empresas animan a sus empleados a desarrollar su propia red profesional y su marca online. Tienen claro que el uso adecuado de las redes sociales forma parte del desarrollo de carrera, e incluso reconocen, agradecen e incentivan este uso, y proveen de guas sobre la utilizacin en los distintos departamentos. Andrs Prez Ortega, especialista en posicionamiento profesional, tiene una visin ms crtica sobre las posibilidades reales de las redes sociales cuando se trata de obtener beneficios tangibles y continuados: "Slo estn en las redes sociales los partidarios, pero no conozco casos de xito generalizados. La influencia virtual es absolutamente ficticia, porque los verdaderamente influyentes son aquellos que tienen contactos reales, ya que las decisiones importantes se siguen tomando en los mismos sitios". Respecto al hecho de que cada vez ms gente se plantee "estar" en las redes sociales, Andrs Prez replica que "si ves que todo el mundo se sube al mismo tranva, no deberas preguntar a los que se montan, sino al nico que no lo hace, por qu no se sube". Fuentes: blog.zoomlabs.es , expansionyempleo.com Preguntas: 1- Qu refleja el estudio encargado por Google? tiene algn sesgo? 2- Por qu muchas empresas bloquean o prohben el uso de redes sociales? 3- Elabora un esquema que refleje las ventajas e inconvenientes del uso de redes sociales en el entorno laboral.

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La estructura de costes del iPhone Analizando la cadena de valor de uno de sus productos estrella, el iPhone, comprobamos como Apple logra un margen bruto del 41%. Estructura de costes y mrgenes del iPhone. Fuente ASYMCO

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Lo primero que llama poderosamente la atencin de la figura es el margen operativo (51%) que obtiene Apple con cada producto, algo ms de la mitad de su precio de venta (630$). El transporte (shipping) es un coste relativamente muy bajo, 3$, que representa el 0,5% del PVP. En cuanto a las materias primas, sorprende el bajo coste de la batera 6$ (1% del PVP) y de la pantalla 37$ (6% del PVP). El componente ms caro es la memoria RAM con un coste de 50$ (8% del PVP). La manufactura supone 15$, el 2% del PVP. Este bajo coste se logra subcontratando a proveedores chinos. Los gastos de garanta ascienden a 10% (un 75% de los gastos de manufactura). SG&A (ventas, gastos generales y administrativos) suma 37$ (6% del PVP). El I+D asciende a 11$, menos del 2% del PVP. Este 2% del I+D puede parecer bajo, si analizamos las cuentas anuales de Apple tenemos: Comprobamos el aumento de la inversin en I+D (82% en dos aos), y cmo el aumento de las ventas ha superado proporcionalmente esta inversin (disminucin del 3% al 2%). Por tanto la realidad no es que Apple invierta poco en I+D, ya que en trminos absolutos en una cantidad muy elevado, sino que lo que sucede es que el aumento de las ventas aumentan a un ritmo todava mayor. Podemos relacionar todo lo dicho anteriormente con la denominada Curva sonriente (the smiling curve), que muestra como en la economa del conocimiento el valor aadido se concentra en la primera fase de I+D y en la ltima fase (venta y posventa). El escaso valor aportado por el proceso de manufactura es una de las causas del poco poder negociador de sus proveedores. Fuentes: ASYMCO, Apple.es, Cristina Fernndez Maras. Preguntas: 1- Define: margen bruto, I+D, smiling curve, manufactura. 2- Enumera cinco costes fijos y cinco variables en la fabricacin del iPhone. 3- Explica la evolucin de la inversin en I+D en trminos absolutos y relativos.

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Caso XX: La cadena de suministros del porttil Dell Otro de los inventos que se ha convertido en una innovacin indiscutible de nuestros tiempos es la computadora u ordenador. Cmo funciona su produccin en las grandes corporaciones dedicadas a este sector es quiz uno de los ejemplos paradigmticos de la geopoltica del conocimiento en un mundo globalizado y distribuido. Thomas L. Friedman va a ser en este caso un ejemplo prctico, adems de terico. Para escribir su libro The World is Flat. A Brief History of the Twenty-first Century, emple un ordenador porttil Dell Inspiron 600m, con etiqueta operativa nmero 9ZRJP41. En el proceso de documentacin para su libro, a Thomas L. Friedman se le ocurri la idea de entrevistar al equipo directivo de Dell, cerca de Austin (Texas). Friedman les coment su idea del libro y su teora del mundo plano y, a cambio, les pidi que le explicaran el recorrido que haba hecho su porttil Dell por la cadena global de suministro y produccin, intentando mostrar as la trazabilidad del producto y poniendo de manifiesto la forma de produccin, conocimiento y distribucin que implica el desarrollo de una innovacin tecnolgica de uso comn. El resultado de sus pesquisas y de la informacin que le proporcionaron se detalla en su libro, dentro de un captulo que titula precisamente La teora Dell de prevencin de conflictos. Viejos tiempos frente a Justo a tiempo. Su teora Dell postula claramente que los viejos tiempos (old-time) de la produccin industrial han cambiado y que se ha impuesto la produccin ajustada a la demanda (just-in-time), en una poca de la innovacin hecha a medida o customizada a gusto del cliente. La computadora de Friedman fue concebida cuando telefone al nmero 902 de Dell el 2 de abril de 2004, momento en que le atendi un comercial llamado Mujteba Naqvi, quien introdujo su solicitud en el sistema de gestin de pedidos de Dell. Tecle tanto el tipo de porttil que necesitaba como las caractersticas especficas que deseaba, junto con sus datos personales, la direccin de envo, la direccin de cargo y los datos de la tarjeta de crdito. Dell verific la tarjeta de crdito a travs de su conexin con Visa para el intercambio de informacin y a continuacin su pedido pas al sistema de produccin de Dell. La corporacin Dell posee seis empresas de produccin en todo el mundo: en Limerick (Irlanda), Xiamen (China), Eldorado do Su1 (Brasil), Nashville (Tennesee), Austin (Texas) y Penang (Malasia). Su pedido sali va correo electrnico hacia la fbrica de porttiles Dell en Malasia, donde inmediatamente se pidieron los componentes del ordenador a los respectivos centros de logstica de los proveedores, prximos a la fbrica de Penang. Estos centros de logstica, propiedad de los diferentes proveedores de componentes Dell, estn alrededor de todas las fbricas de Dell por el mundo, a fin de suministrar los componentes especficos en el momento preciso. Teniendo en cuenta que Dell venda por entonces entre 140.000 y 150.000 ordenadores al da, se hace necesario un sistema organizado de recepcin de la informacin y produccin de los pedidos, de acuerdo con la informacin que llega a travs de Dell.com o por va telefnica como el nmero 902 al que llam Friedman-. Cada dos horas la fbrica de Dell en Penang enva un mensaje electrnico a los diferentes centros de logstica de los proveedores que se hallan en las cercanas para comunicarles qu componentes y en qu cantidad los necesitan en los siguientes noventa minutos. En el plazo de esos noventa minutos llegan a la planta de fabricacin de Dell los ca-miones procedentes de los diferentes centros de logstica de los alrededores de Penang y descargan los componentes necesarios para fabricar todos los porttiles pedidos en las dos horas previas. Una vez que han llegado los componentes a la fbrica, los empleados de Dell tardan treinta minutos en descargarlos, registrar sus cdigos de barras y depositarlos en los cestos, listos para el montaje. As fueron los primeros pasos de la fabricacin de aquel porttil Dell Inspiron 600m. A pesar de tener toda esta red de produccin logstica y tecnolgica, cuando el pedido de ese porttil lleg a la fbrica de Dell de Penang, no estaba disponible uno de los componentes -la tarjeta para la conexin inalmbrica-, debido a un problema de control de calidad, de modo que el ensamblaje del porttil se retras unos das. Entonces lleg el camin con las tarjetas de conexin inalmbrica que se haban demorado, y el 13 de abril, a las 10,15 de la maana, un trabajador de Dell Malasia cogi la hoja de pedido que se imprimi automticamente en cuanto se recibieron en la fbrica de Penang todos los componentes de los diferentes centros de logstica de los proveedores.

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Otro empleado de Dell Malasia sac entonces un traveler, esto es, una bolsa especial para llevar todos los componentes, diseada para que no sufran ningn dao, y empez a coger todos los elementos y piezas que conformaran su porttil. Pero, cul es la genealoga de las piezas de este porttil? De dnde procedan todos esos componentes y elementos en esta cadena globalizada de innovacin y tecnologa? Friedman pudo averiguar que la red es tan amplia, debido al gran abanico de proveedores simultneos, que slo pudo conjeturar, aproximadamente, la procedencia de las piezas que facilitaron la creacin de su Inspiron 600m. El microprocesador Intel lleg de una fbrica de Intel de Filipinas, Costa Rica, Malasia o China. La memoria de la computadora vino de una fbrica de propiedad coreana situada en Corea (Samsung), o de una fbrica de propiedad tai- wanesa localizada en Taiwan (Nanya), o de una fbrica de propiedad alemana en Alemania (Infineon), o de una japonesa sita en Japn (Elpida). La tarjeta grfica viaj desde una fbrica de propiedad taiwanesa sita en China (MSI) o desde una de propiedad china sita en China (Foxconn). El ventilador procedi de una fbrica de propiedad taiwanesa localizada en Tai- wan (CCI o Auras). La placa madre se transport desde una fbrica de propiedad coreana sita en Shanghai (Samsung) o de una taiwanesa sita en Shanghai (Quanta) o de una taiwanesa sita en Taiwan (Comapl o Wistron). El teclado provino o de una empresa de propiedad japonesa localizada en Tianjin, China (Alps), o de una fbrica de propiedad taiwanesa localizada en Shenzen, China (Sunrex), o de una fbrica de propiedad taiwanesa en Suzhou, China (Dar- fon). La pantalla LCD se fabric o en Corea del Sur (Samsung o LG.Philips LCD) o en Japn (Toshiba o Sharp) o en Taiwan (Chi Mei Optoelectronics, Hannstar Display o AU Optro- nics). La tarjeta para la conexin inalmbrica viaj desde una fbrica de propiedad estadouni- dense sita en China (Agere) o en Malasia (Arrow), o bien desde una fbrica de propiedad tai- wanesa sita en Taiwan (Askey o Gemtek) o en China (USI). El mdem se fabric o en una empresa de propiedad taiwanesa localizada en China (Asustek o Liteon) o en una empresa de propiedad china localizada en China (Foxconn). La batera lleg de una fbrica de propiedad estadounidense en Malasia (Motorola), o de una fbrica de propiedad japonesa en Mxico o en Malasia o en China (Sanyo), o de una fbrica surcoreana o taiwanesa sita en cualquiera de ambos pases (SDI o Simplo). El disco duro lo produjo una fbrica de propiedad americana situada en Singapur (Seagate), o una empresa de propiedad japonesa situada en Tailandia (Hitachi o Fujitsu), o una japonesa situada en Filipinas (Toshiba). El reproductor de CD/DVD se obtuvo de una empresa de propiedad surcoreana que tiene fbricas en Indonesia y en Filipinas (Samsung), o bien de una fbrica de propiedad japonesa en China o en Malasia (NEC), o bien de una fbrica de propiedad japonesa en Indonesia, en China o en Malasia (Teac), o de una fbrica de propiedad japonesa sita en China (Sony). La maleta para el porttil la fabric o una empresa de propiedad irlandesa en China (Tenba), o una de propiedad ameri- cana sita en China (Targus, Samsonite o Pacific Design). El transformador se fabric o en una empresa de propiedad tailandesa sita en Tailandia (Delta), o en una taiwanesa (Liteon) o en una coreana (Sarnsung) o en una americana (Mobility), sitas todas ellas en China. El cable lo elabor una empresa de propiedad britnica que tiene fbricas en China, Malasia y la India (Volex). La tarjeta de memoria extrable la fabric o bien una empresa de propiedad israel sita en Israel (M- Systern) o bien una empresa de propiedad estadounidense que tiene una fbrica en Malasia (Smart Modular). Toda esta cadena de suministros y proveedores se puso en marcha, de una u otra forma, para reunir todas las piezas necesarias del porttil solicitado. Finalmente, el 13 de abril de 2004, a las 11,29 de la maana, todos los componentes haban sido extrados de las cestas del almacn de Penang, a las que haban llegado en el momento preciso, y all mismo lo mont uno de los integrantes del equipo dedicado al ensamblaje. Acopl, ajust y atornill a mano todos los componentes y coloc las etiquetas necesarias para identificar el producto. Entonces, este pas por la cinta transportadora hasta el lugar donde se instalaran los programas especficos que haba solicitado el cliente. Dell cuenta con inmensos bancos de servidores en los que estn guardados y actualizados los programas de Microsoft, Norton Utilities y otras aplicaciones de software, que se instalan en cada nuevo ordenador a gusto del cliente. A las 14,45 de la tarde se haba instalado con xito el software de la computadora y se traslad manualmente a la cinta de embalaje. A las 16,05 de esa misma tarde el producto se protegi con unos moldes de poliuretano y se introdujo en una caja especial de embalaje, con una pegatina en la

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que se indicaba su nmero de pedido, su cdigo de bsqueda, el tipo de sistema y su cdigo de envo. A las 18,04 de la tarde el producto haba sido cargado en un pal junto con un documento de registro especfico, gracias al cual las aplicaciones de fusin de documentos por el sistema Merge- pueden detectar cundo llegar el producto, en qu pal viaja -de los ms de 75 pals, con 152 productos informticos por pal- y a qu direccin hay que enviar el producto correspondiente. Con todo este sistema, a las 18,26 de la tarde el sistema informtico de Friedman sali de la fbrica de Dell con destino al aeropuerto de Penang, Malasia. Lo hizo a travs de la red area que se ocupa de esta misin. Seis das a la semana, Dell fleta un 747 de las lneas areas China Airline que sale de Taiwan y hace el recorrido en- tre Penang y Nashville pasando por Taipei. Cada avin va cargado con 25.000 porttiles Dell, que pesan unos 110.000 kilos en total -o sea, 50.000 libras-. Es el nico 747 que aterriza regularmente en Nashville. El 15 de abril de 2004, a las 7,41 de la maana, la computadora lleg a Nashville con otros aparatos informticos de Dell procedentes de Penang y Limerick. A las 11,58 de esa misma maana el ordenador se introdujo en una caja ms grande, que recorri la lnea de embalaje hasta el lugar en que se le aadieron los componentes ex- ternos que el cliente haba especificado en su peticin inicial. As, el 15 de abril de 2004, a las 12,59 del medioda, la computadora solicitada haba sido enviada desde Nashville y en- tregada a la empresa de mensajera UPS, para que en un plazo de entre 3 y 5 das, llegara a su destino final, con un nmero de seguimiento de paquetes de UPS 1Z13WA374253514697. El 19 de abril de 2004, a las 18,41 de la tarde, el producto infor- mtico lleg a su destino final, en Bethesda (Maryland), y el albarn de entrega qued firmado por Friedman. Con esta movilizacin de la cadena de suministros en tiempo ajustado, Thomas L. Friedman recibi su computadora trece das despus de haber hecho el pedido por telfono, materializando as su deseo a travs de los circuitos globalizados del nuevo digitalismo in- dustrializado y de las empresas en red. De no haber habido un retraso en Malasia cuando realiz su pedido, incluso podra haber recibido su ordenador en cuatro das despus de haberlo encargado por telfono, gracias a ese tiempo ajustado de produccin, distribucin y venta. Para ello, desde su llegada a Nashville, tras haber sido montado en Penang, la cadena de suministro que, en total, haba seguido su ordenador porttil, incluyendo a los proveedo- res de los proveedores, involucr a unas 400 empresas de Norteamrica, Europa y, sobre todo, Asia, aunque los participantes fundamentales fueron 30. Thomas L. Friedman ve con agrado y satisfaccin todo este recorrido de la produccin y de la distribucin, hasta el punto de calificarla como una sinfona: Esta sinfona de la cadena de suministro -desde mi pedido por telfono hasta la produccin, y de ah a su distribucin hasta mi casa- es una de las maravillas del mundo plano. Para Thomas L. Friedman, el mercado de esta sinfona dodecafnica y posmoderna de la innovacin globalizada es la mano de Dios o, si se prefiere, la mano invisible de Adam Smith guiada por Dios. Y no es una exageracin. Al comienzo de este captulo donde narra sus experiencias con la cadena de produccin y distribucin globalizada, incluye una cita de un poltico britnico liberal decimonnico, Richard Cobden, que reza: El mercado libre es la diplomacia de Dios. No hay otro camino seguro para unir a la gente con los lazos de la paz. Hgase el mercado, y Dios supervisar la paz. As parece manifestarse la lgica liberal de la innovacin globalizada por los circuitos del digitalismo y de la cadena de suministro mundial. Es una versin poskantiana de la paz perpetua de los mercados y de los pueblos -eso fue, en esencia, el pretendido pacto del tratado Cobden- Chevalier entre Francia y Gran Bretaa de 1860: el comercio como base de la unin mercantil pacfica entre los pue- blos-. Esto es lo que Friedman denomina la teora Dell de prevencin de conflictos. En esto Thomas L. Friedman sigue a su tocayo Milton. El mundo se ha aplanado en una misma planicie de precios, fbricas y empresas: sta es la base de su teora de un mundo plano en la era de la produccin internacionalizada y de la innovacin globalizada. Por eso elogia la doctrina de N. Gregory Mankiw, presidente del Consejo de Asesores Econmicos de la Casa Blanca, quien haba defendido el proceso de externalizacin (outsourcing) o subcontratacin fuera de las fronteras de Estados Unidos de Amrica, por ser la manifestacin ms reciente de las ganancias del comercio de las que han hablado los economistas desde Adam Smith por lo menos.

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Este mundo plano de Thomas L. Friedman, sin embargo, no es liso y llano. La produccin e innovacin de su computadora de la marca Dell tambin presenta externalidades, que no recoge su teora de la globalizacin como aplanamiento de las cadenas de produccin y distribucin. Prueba de ello es Annie Leonard. Esta experta en problemas de sostenibilidad internacional y en salud ambiental escribi su libro The Story of Stuff con una computadora porttil de la empresa Dell, igual que Friedman. Ella lo adquiri en el ao 2006, basando su decisin en la lectura de una gua verde de artculos electrnicos que anualmente elaboraba Greenpeace, la cual analizaba el uso de productos qumicos txicos, la recuperacin-reciclado de las piezas y su huella en el consumo de energa y el cambio climtico. Despus de comprarlo y emplearlo en su trabajo de escritura y documentacin, se dio cuenta de que, a pesar de todo, su ordenador Dell inclua ms externalidades de las que pensaba inicialmente. Para empezar, su computadora porttil presentaba cantidades de PVC y de productos ignfugos txicos como los retardantes de llama bromados, que siguen siendo un problema de contaminacin ambiental. Por otro lado, la huella ecolgica de un ordenador forma parte de otro problema. En la produccin de un solo microchip se emplean ms de 2.000 materia- les. Una fbrica de semiconductores puede insumir entre 500 y 1.000 sustancias qumicas diferentes, desde cidos de diversa ndole hasta amonio, arsnico, boro y fsforo, que des- pus de su uso conformarn un combinado de high tech trash o basura de alta tecnologa, parte de la cual acaba externalizada en Asia, frica u otras partes del mundo, a causa de la creciente complejidad de la cadena de suministro de la industria electrnica que, segn informa la ONU, es la cadena de suministros ms globalizada de todas las industrias. Por ltimo, pero no menos importante, la huella social y laboral de su computadora tambin era extensa y presentaba otro tipo de externalidades preocupantes. El Centro de Investigaciones sobre Corporaciones Multinacionales [Centre for Research on Multinacional Corporation], una agencia holandesa de investigacin y asesoramiento sin nimo de lucro, despus de investigar a ocho proveedores de Dell en China, Mxico, Filipinas y Tailandia, revel violaciones que incluan condiciones de trabajo peligrosas, degradantes y abusivas, hora- rio laboral excesivo y horas extras obligatorias, salarios ilegalmente bajos y horas extras impagadas, denegacin del derecho a huelga, discriminacin en el empleo, uso de la con- tratacin de trabajadores forneos temporales y aprendices, trabajadores sin contrato y fal- ta de libertad de asociacin y sindicalizacin. Fuentes: Thomas Friedman, Ignacio Ayestaran Preguntas: 1- Haz un esquema del proceso de fabricacin y distribucin del porttil DELL. 2- Qu es una externalidad? cules estn relacionadas con la globalizacin?

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Caso XX: Mercadona y la gestin de stocks La crisis ha llegado a los supermercados para quedarse. Sobre todo para algunos fabricantes de grandes marcas de consumo, que han visto cmo durante los ltimos meses Mercadona, una de las principales cadenas distribuidoras del pas, slo por detrs de Carrefour, El Corte Ingls y Eroski/Caprabo, ha sacado de las repisas y estanteras de la red de 1.200 supermercados varios de sus productos estrella. La polmica est servida. El presidente y fundador de Mercadona, el empresario valenciano Juan Roig, saba que la decisin sera controvertida. No en vano, su plan contra la crisis ha dejado fuera de los estantes de Mercadona, segn las fuentes consultadas, a productos de compaas como Calvo, Vileda, Nutrexpa (Nocilla), Nestl, Sara Lee (Bimbo y Cruz Verde), Don Simn (zumos bio) o Pascual (yogures lquidos), entre otras grandes corporaciones alimentarias o de droguera. La salida de algunos productos con marca de Mercadona obedece a la decisin implementada por la cadena de distribucin de bajar el precio de los bienes que se venden en sus tiendas para hacer frente a la crisis. Como ha transmitido el propio Roig a sus empleados, hay que ver lo que se vende y ofrecer slo aquello que ms se demande. Es decir, slo los artculos que roten -al menos una vez por da- tendrn derecho a acceder a sus estanteras. Mercadona puso en marcha este nuevo plan estratgico para permitir una rebaja en el precio medio de la cesta de la compra. Haba que ponerse del lado del jefe, apelativo con el que se califica al cliente en el argot de la cadena de supermercados. Desde entonces, el pasado mes de octubre, hasta 800 referencias -de un total de 9.000- han desaparecido de sus repisas, entre marcas de fabricante y productos Hacendado, la marca blanca impulsada por Mercadona. Negociacin con proveedores Segn explican desde la propia compaa, se han establecido tres criterios -rotacin, necesidad y duplicidad- para discriminar la llegada de productos a sus puntos de venta. En base a este ajuste, es posible trasladar al cliente los descuentos obtenidos en la cadena anterior, tanto con proveedores como con interproveedores, aquellos fabricantes en exclusividad para Mercadona, que se compromete a ser su cliente de por vida. Este matrimonio arriesgado ha permitido a Mercadona conseguir una gama de productos que representa ya el 35% de la facturacin. Esta progresiva invasin del producto Mercadona, que por calidad precio compite con los artculos ms demandados, ha dejado un espacio comercial ms reducido a sus proveedores, que en ocasiones llegan hasta el cliente slo como el artculo ms caro o especializado respecto a la paleta de oferta existente. La posicin de fuerza de Mercadona como distribuidor adquiere mayor significado por su relacin especial con los interproveedores, a los que fija las condiciones y mrgenes a ganar. Ante la actual coyuntura, Roig puede apretar ms a sus fabricantes en exclusiva, aunque no tengan por ello que perder, ya que el volumen de venta de productos Hacendado puede crecer al reducirse el nmero de artculos competidores que se ofrecen en las estanteras. Modelo alemn Estn yendo hacia un concepto de distribucin alemn, un modelo que han desarrollado supermercados como Lidl o Aldi, segn explica desde Barcelona uno de los fabricantes afectados por la decisin, que ha optado por romper el silencio comn de los afectados por la salida del circuito de Mercadona. Si el cambio funciona, otros distribuidores como Carrefour o Eroski/Caprabo tendrn que replantearse su modelo de negocio. Tras ritmos de crecimiento de casi 80 supermercados por ao durante la ltima dcada, Mercadona ha cambiado de estrategia comercial. Ante la crisis, Roig ha hecho pblico el discurso de ganar menos para seguir adelante. En ese camino, algunas de las marcas que durante aos se han vendido en estantes de sus supermercados yo no podrn hacerlo. Para atajar la crisis, menor variedad de productos, aunque siempre con opcin a marca blanca.

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Las tendencias fluyen en todas direcciones. Esta vez, los gigantes de la distribucin de Estados Unidos, con el gigante Wal Mart a la cabeza, han terminado por adoptar una poltica empresarial muy similar a la impulsada por la valenciana Mercadona a finales de 2008. En el pas de las marcas, los principales retailers del mercado han decidido recortar la variedad de su oferta, segn recoga la semana pasada el diario The Wall Street Journal en un detallado reportaje. La filosofa del menos es ms se abre camino en la meca del marketing. La crisis actual ha abierto un reto para los fabricantes, que durante aos han estado acostumbrados a ir produciendo variaciones de sus productos ms populares para mantener su propio espacio comercial y conseguir un efecto refresco de sus marcas en las mentes de los consumidores. Sin embargo, para los clientes, el cambio de tendencia imperante, de menos referencias de productos en los supermercados, puede suponer una ventaja a la hora de elegir entre el apabullante muestrario de productos del que se gozaba. Los distribuidores estn yendo haca una simplificacin del modelo. Un pequeo paso que representa un gran cambio en un mercado como el estadounidense, donde este sector representa un billn de dlares. Si durante un tiempo, fabricantes y distribuidores acordaron que disponer de grandes variedades de productos era lo mejor, sobre todo cuando la economa gozaba de buena salud y los consumidores estaban dispuestos a ampliar su circuito de supermercados para completar su cesta de la compra. Como se dice ahora en la industria, los distribuidores estn limpiando el desorden. Los cambios pretenden satisfacer al nuevo perfil de consumidor, con una conciencia de presupuesto ms definida, que quiere simplificar sus necesidades de compra y ceirse a productos familiares. De esta manera, a pesar de la controversia inicial, tanto por la reaccin del consumidor como por la del fabricante, los distribuidores han comprobado cmo eliminando cierto nmero de referencias puede impulsar las ventas y los beneficios. Para los comercializadores, los nmeros pueden llegar a salir de forma muy sencilla. Basta con eliminar exceso de inventario, de manera que los productos con menos rotacin se caigan de los lineales, el mismo argumento empleado por Mercadona para retirar hasta 900 productos de sus supermercados, y prestar ms espacio en los puntos de venta a los productos de marca blanca o house brands, ofrecindose como una alternativa respecto al bien de referencia de esa categora, generalmente correspondiente a una marca de fabricante. Recortes de hasta un 15% Segn las estimaciones de los analistas, en el prximo ao los principales distribuidores de EEUU tienen previsto reducir hasta un 15% la gama de productos que ofrecen en sus establecimientos. Es decir, volver a ser muy difcil encontrar en un mismo lugar las 50 versiones diferentes que produce Kraft de las famosas galletas Oreo o convencer a la farmacutica Walgreen de que siga comercializando hasta 25 tipos de pegamentos diferentes. El xito o la supervivencia no pasa ahora por la saturacin. Este cambio, que en Espaa abander Mercadona, no con poca resistencia por parte de los fabricantes, tiene unas consecuencias directas en las estanteras de los supermercados. Las marcas nmero uno y dos ganan ms espacio comercial, mientras que los productos que representan la tercera opcin de compra u otra posterior tienen ms difcil llegar al cliente. De esta manera, los fabricantes se ven obligados a concentrarse en los productos donde son referencia, eliminando lneas de produccin de bienes que no son lder. Fuentes: cotizalia.com Preguntas: 1- 2- 3- 4- Define: marca blanca, cuota de mercado Por qu Mercadona ha reducido su oferta de marcas? En qu criterios se ha basado? por qu? Qu son los interproveedores? qu papel juegan en el modelo de Mercadona?

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El fondo de maniobra negativo El Fondo de Maniobra es un indicador sobre la capacidad de solvencia de la empresa, es decir, si la empresa tiene recursos suficientes para hacer frente a los pagos ms inmediatos y que se calcula como Activo Corriente menos Pasivo Corriente. Como norma general, el Fondo de Maniobra ha de ser siempre positivo, con un Activo Corriente que sea aproximadamente 1,5 veces el Pasivo Corriente. Sin embargo, no en todas las empresas o sectores esto se cumple y no es indicativo de problemas de liquidez, sino que es algo inherente al sector de la empresa. Veamos unos ejemplos de diferentes tipos de Fondo de Maniobra que aunque parezcan malos, no lo son: - Hipermercados y superficies comerciales: Este tipo de empresas suele tener un Fondo de Maniobra negativo, y significa que tienen poca liquidez? Obviamente no. Las empresas de este sector cobran de sus clientes principalmente al contado (metlico o tarjetas de crdito) y pagan a sus clientes en amplios plazos (de incluso varios meses) por lo que tienen unos Activos Corrientes bajos y unos Pasivos Corrientes altos. Los hipermercados compran hoy, pagan en 90 das y venden ese producto en slo unos das. Es decir, tienen una amplia tesorera que pueden emplear en financiar sus activos fijos. - Fbrica de helados: La venta de helados es un sector muy estacional, ya que el grueso de las ventas se producir en verano. Por lo tanto, a la hora de valorar su Fondo de Maniobra habr que tener en cuenta en qu periodo del ao nos encontramos. Si miramos su balance en enero, puede darse el caso del que el Fondo de Maniobra sea negativo, y si lo miramos en septiembre puede tener un Fondo de Maniobra tan elevado que pareciese que no saben invertir bien sus activos. - Tienda de electrodomsticos: Una tienda de venta de electrodomsticos tendr un Fondo de Maniobra ms elevado que la media, puesto que tienen altos inventarios (que rotan poco) y suelen cobrar en plazos amplios (ventas a crdito), por lo que normalmente, los pagos a los proveedores vencen antes que el cobro a los clientes. - Fbrica de electrodomsticos: La empresa que fabrica los electrodomsticos que se venden en la tienda anterior, a diferencia de la tienda, tendr un Fondo de Maniobra ms ajustado, es decir, su Activo Corriente y Pasivo Corriente estarn muy parejos. Esto es debido a que su activo fijo (almacenes, fbricas, cadenas de montaje, etc.) representan un alto porcentaje de su activo total. Resumiendo, aunque el Fondo de Maniobra es un dato muy a tener en cuenta a la hora de analizar una empresa, no es menos importante tener en cuenta a qu sector pertenece dicha empresa, puesto que lo que puede suponer un problema, puede no serlo. Fuentes: infodempresas.com Preguntas: 12- Por qu en algunos casos es bueno tener fondos de maniobra negativo? 13- Relaciona fondo de maniobra negativo y poder de negociacin. 14- Qu relacin puede tener el just in time con los fondos de maniobra?

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Balance y Cuenta de Resultados de Inditex

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 Preguntas: 1- Calcula el fondo de maniobra de Inditex y analiza su evolucin. 2- Explica la relacin entre efectivo, deuda financiera y resultados financieros. 3- Por qu se ha implantado la utilizacin general del EBITA?

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El Derby financiero: FC Barcelona vs. Real Madrid En el ensimo partido del siglo, Real Madrid y FC Barcelona se disputaran la liga y la superioridad en el ftbol espaol. En el terreno de juego se enfrentarn los veintids jugadores de ambos equipos. Pero sus finanzas? Cul de los dos equipos es superior? Minuto 10: Transparencia El ftbol espaol es muy opaco. Muy pocos equipos hacen pblicos sus cuentas anuales en sus pginas webs, como s hacen las empresas que cotizan en bolsa, a pesar del gran nmero de pequeos accionistas que tienen y un ejemplo ms de la desproteccin que sufren (ver post Quin protege al accionista del ftbol?). Incluso algunos incumplen los mnimos legales y permanecen durante aos sin depositar las cuentas en el Registro Mercantil. Tanto Real Madrid como FC Barcelona cuelgan en su web la informacin financiera. La diferencia es que los azulgranas hacen pblica la totalidad de sus cuentas anuales incluida la memoria con un total de 57 pginas. Por el contrario el club blanco presenta unos datos seleccionados sin poder conocer el detalle de sus cuentas y en apenas 10 pginas. GOOOOL del FC Barcelona: FC Barcelona 1 Real Madrid 0 Minuto 30: Ingresos Las listas de las mayores empresas suelen utilizar el criterio de facturacin. Es tambin el criterio que sigue Deloitte para elaborar su informe anual Money League. Los dos eternos rivales son los que tienen mayores ingresos del continente en las tres ltimas temporadas. El Real Madrid obtuve unos ingresos de explotacin de 480 millones de euros, 38 millones ms que hace un ao con un crecimiento del 9%. Por su parte el FC Barcelona tuvo un crecimiento en los ingresos de explotacin del 13% que supusieron 53 millones de euros ms para las arcas del Nou Camp. Pero a pesar de ese mayor crecimiento no logr alcanzar al Real Madrid y obtuvo 451 millones de euros, 19 millones menos que su rival. GOOOOL del Real Madrid: FC Barcelona 1 Real Madrid 1 Minuto 50: Generacin de fondos Aunque ninguno de los dos clubes tiene nimo de lucro, por muchos ingresos que tengan si los gastos son superiores no sern capaces de ser sostenibles a lo largo del tiempo y pueden llegar a desaparecer por quiebra. El dato ms bsico para comprobar si un club ha conseguido un excedente al finalizar sus operaciones es el resultado del ejercicio. En este caso las diferencias son grandes. El Real Madrid obtuvo el ejercicio pasado unos beneficios de 31,6 millones de euros frente al FC Barcelona que incurri en unas prdidas de 9,3 millones de euros. Ya el ao anterior el equipo blanco haba sido el ms rentable de la liga. Dado que el beneficio contable es la aplicacin de una serie de normas y de decisiones de la propia empresa no se puede considerar como un trmino absoluto. Por esa razn se suele considerar que la calidad del beneficio disminuye segn se desciende a la cascada de la cuenta de prdidas de ganancias. Es decir lo importante es que la diferencia entre ingresos y gastos se corresponda con el negocio principal recurrente o core business y no con ajustes contables o decisiones financieras. As se considera otra medida de la gestin de los clubes de ftbol la cuanta del Resultado de Explotacin Antes de Amortizaciones y Enajenacin de Inmovilizado (REAAEI). De esta manera no se considera ni las decisiones de financiacin de la empresa ni incluso las decisiones deportivas de venta de jugadores o utilizacin de jugadores de la cantera. El REAAEI del FC Barcelona asciende a 92 millones de euros pero el Real Madrid le supera al obtener 148 millones. La capacidad de un club de afrontar sus compromisos no depende tanto de sus resultados contables como de contar con suficiente tesorera. Por eso otra medida de generacin de fondos es el Flujo de Caja, que es la diferencia entre los cobros y pagos durante un perodo. Se trata de tener en cuenta la entrada y salida de efectivo independientemente de su contabilizacin. Una frmula bsica y

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sencilla para su clculo aproximado es tomar el beneficio neto y aadirle las dotaciones a amortizaciones y provisiones, apuntes contables que no suponen una salida de efectivo. Siguiendo este mtodo tenemos que el Real Madrid cuenta con un Flujo de Caja de 136 millones de euros. Una cifra superior a los 57 millones de euros del Flujo de Caja del equipo cataln. Usemos la medida que usemos para que el equipo de la Castellana supera al FC Barcelona en generacin de fondos GOOOOL del Real Madrid: FC Barcelona 1 Real Madrid 2 Minuto 70: Eficiencia No solo importa los ingresos que se generan sino tambin cmo se obtiene. Cul es la capacidad de los gestores de sacar el mejor provecho de los recursos con los que cuentan. Los principales actores de los clubes de ftbol son los jugadores que suponen un importante desembolso en el pago de sus sueldos y el coste de sus fichajes. Est justificado ese desembolso? Generan esos jugadores dinero acorde con su coste? Los dos equipos espaoles son los que ms pagan a sus jugadores en todo el mundo y en todos los deportes. Si tenemos en cuenta el pago en sueldos y la dotacin en amortizaciones por el coste de su fichaje, el coste laboral de Real Madrid es de 308 millones de euros y el del FC Barcelona es de 297 millones de euros. Si lo comparamos con los ingresos de explotacin comprobaremos que los jugadores del equipo blanco generan 1,55 por cada euro de coste frente a los 1,52 de los azulgranas. Otra medida es la comparacin de cuntos ingresos logra el club con todo el activo que tiene. Se supone que cuanto ms activo tenga, mayores ingresos debe obtener. Cuanto ms eficiente sea, logra obtener mayores ingresos de explotacin por cada euro de activo con el que cuente. El Real Madrid logra 0,57 por cada euro de activo que tiene. El FC Barcelona logra 0,92 por cada euro de activo del que dispone. Los del Camp Nou logran mayores ingresos de explotacin en relacin al activo con el que cuentan. Pero lo jugadores no solo generan ingresos de explotacin sino que tambin se revalorizan. En el balance aparecen por el valor de adquisicin menos la amortizacin acumulada pero dependiendo del rendimiento que hay logrado conseguir su cotizacin puede ser mucho mayor o menor. Transfermarkt es una pgina que valora a precios de mercado las plantillas de los equipos. Si comparamos ese valor con el valor en libros que tengan las plantillas podremos ver la plusvala o prdida latente existente fruto de la gestin del club en la formacin y fichaje de jugadores. El valor contable del inmovilizado deportivo del Real Madrid supone el 58% de su valor de mercado. La plantilla azulgrana est valorada contablemente en apenas un 21% de su valor de mercado. Casos como el de Messi que tiene un alto valor de mercado pero su coste contable es nulo muestran una acertada poltica deportiva. Dado los resultados parejos del primer criterio y la ventaja barcelonista de los dos ltimos se puede concluir que los catalanes se estn mostrando ms eficientes. GOOOOL del FC Barcelona: FC Barcelona 2 Real Madrid 2 Minuto 90: Deuda El endeudamiento de los dos principales equipos espaoles ya fue un tema espinoso el ao pasado cuando surgi el debate sobre cul de ellos estaba en peor situacin como trat en el post Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona. Si empezamos tomando cantidades absolutas, la totalidad de las cantidades exigibles a los clubes minoradas por la tesorera con la que cuentan arrojan los siguientes datos: 518 millones de euros para el FC Barcelona y 492 millones para el Real Madrid.

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Pero las cantidades absolutas pueden inducir a confusin. Por ejemplo una multinacional siempre va a tener en trminos absolutas ms deudas que una pyme, pero eso no significa que cualitativamente tenga la misma importancia dado que depender del tamao de la empresa. As podemos comparar la deuda total con el tamao del club, considerando una buena medida el activo total. La deuda del Real Madrid supone el 70% de su activo mientras la del FC Barcelona supone el 113% del suyo. Tambin relativamente parece mayor la deuda de los azulgranas que la de los merengues. Se puede argumentar que lo importante es la capacidad de hacer frente a esa deuda. Una buena medida puede ser compararla con el efectivo generado por los clubes, es decir, con su Flujo de Caja. El FC Barcelona debera destinar su Flujo de Caja de 9 aos para saldar su deuda frente a los 3,6 aos que necesita el Real Madrid. De nuevo los tres criterios coinciden en mostrar que la deuda del Real Madrid parece ms liviana que la del FC Barcelona GOOOOL del Real Madrid: FC Barcelona 2 Real Madrid 3 El resultado en el terreno de juego puede ser muy diferente y esto no ha tratado ms que ser una forma amena de acercarse a las finanzas de los dos clubes. Fuentes: eurosybalones.blogspot.com.es Preguntas: 1- Por qu la calidad de cuenta de resultados es mas alta en la parte parte superior de la cascada? 2- Qu importancia tiene el flujo de caja? cmo se mide? 3- Cmo se puede medir la rentabilidad de los clubs de futbol? 4- Explica cul de los dos clubs est ms endeudado.

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Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona A cuenta de un tuit sobre la deuda del Real Madrid me han llegado varias preguntas sobre cul es el importe real de la deuda del equipo blanco. Por suerte el Real Madrid es uno de los pocos equipos que en un acto de transparencia publica sus cuentas anuales en la pgina web a disposicin de todo el mundo. La parte que nos interesa es el pasivo que recoge las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, es decir, lo que venimos denominando deuda. Aqu est el desglose del pasivo:

El total del pasivo son 659 millones de euros. De dnde viene la confusin de los 245 millones? Esa cifra la aporta el Real Madrid en ese mismo informe como deuda financiera neta. Se le denomina neta porque se descuenta la tesorera con la que cuenta la entidad. Se considera que la tesorera es un activo totalmente lquido que est disponible para reducir la deuda en todo momento. Pero adems se trata de deuda denominada financiera, es decir, no es la deuda total. El truco est en considerar nicamente la deuda bancaria y aquella derivada de la adquisicin de jugadores. Esto deja fuera deuda como por ejemplo del pago aplazado de compras o remuneraciones pendientes. El FC Barcelona tambin hace pblica sus cuentas y podemos comprobar que su pasivo total es de 548 millones de euros.

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Es mucha o poca deuda? Esa es una pregunta compleja. En muchas ocasiones se compara la deuda con el activo en empresas tradicionales. Pero en los equipos de ftbol las valoraciones contables del activo son complejas por lo que un excelente jugador procedente de la cantera puede estar valorado por un importe muy inferior a un fichaje por el que se haya pagado un alto coste aunque se siente siempre en el banquillo. Una opcin es comparar la deuda con los ingresos de cada equipo como se puede ver en el grfico del post Real Madrid, campen de la liga en beneficios. Ah se puede comprobar que tanto Real Madrid como FC Barcelona tiene un ratio similar en la media de la primera divisin: 0,66 euros de ingresos por cada euro adeudado por el equipo blanco y 0,73 por el blaugrana. Pero ambos estn lejos de los equipos menos endeudados respecto al volumen de ingresos que obtienen (Bilbao, Sporting o Sevilla). Pero ese ratio tiene la debilidad de no tener en cuenta los gastos en los que incurren los equipos que marcarn el supervit que se logre a final de temporada para poder pagar la deuda. La deuda financiera neta se utilizar para evaluar el nivel de deuda de una empresa ya que la deuda que supone un pago de intereses (prstamos con bancos, bonos emitidos,...) suele ser la parte ms importante de las obligaciones de pago. No ocurre as en el ftbol donde los equipos mantienen ms endeudamiento con Hacienda, con otros equipos por la compra de jugadores o con su propio personal por remuneraciones pendientes que con entidades financieras que suelen ser reacias a financiar este tipo de negocios. Adems existen mltiples de tipos de deuda neta como pueden ser la bancaria, registrada o equivalente. Una alternativa es tener en cuenta la deuda que no se deriva de ajustes contables (como las provisiones, los impuestos diferidos o las periodificaciones) para que la diferente metodologa de elaboracin de cuentas no afecte a la comparacin. De esa cifra restaremos el dinero que tiene el

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equipo en su tesorera ya que podra ser destinado en todo momento a cancelar esa deuda. Una vez tengamos el importe que necesita lograr el equipo para pagar esas deudas lo comparamos con el dinero que genera actualmente. Para comprobar si una empresa va a poder o no pagar una deuda habitualmente se usa el flujo de caja que genera (el dinero en efectivo que entra en caja) y no el beneficio contable. La razn es que aunque el beneficio contable nos muestra la rentabilidad del negocio independiente de cuando se logra el cobro efectivo (por ejemplo la venta de un jugador proporciona un beneficio que no supondr nuevo dinero en caja hasta que se produzca el pago, que puede ser bastante posterior al acuerdo de venta), para pagar la deuda es necesario tener la tesorera necesaria para hacer frente a los desembolso. Existen muchas medidas de creacin de flujo de caja aunque una de las ms habituales es el EBITDA: siglas en ingls del beneficio contable menos las amortizaciones, los gastos financieros y el pago de impuestos. Este ratio es absolutamente subjetivo y muchos consideraran que pueden existir otros que sea ms adecuado aplicar. Pero personalmente creo que es el que mejor nos puede indicar el sobre- endeudamiento de los equipos de una manera sencilla. Este ratio nos proporciona que el Real Madrid precisara 3,1 aos para cancelar su deuda teniendo en cuenta el flujo de caja generado por su explotacin la pasada temporada. El FC Barcelona necesitara 53,44 aos. Resumiendo. Con los datos contables oficiales, el Real Madrid tiene 111 millones de euros ms de deuda que el FC Barcelona. Adems el equipo cataln tiene menos deuda por cada euros de ingresos que el dueo del Bernabu. Pero si analizamos desde un punto de vista financiero, el Real Madrid tiene mucho ms capacidad para hacer frente a sus deudas que el FC Barcelona. En el ttulo del post ment, esta no es la verdad absoluta sobre la deuda sino que se trata de datos reales para que los lectores continen aportando nuevas visiones y correcciones. Fuentes: eurosybalones.blogspot.com.es Preguntas: 1- Qu significa deuda financiera neta? por qu aplica este concepto el Real Madrid? 2- Por qu el EBITDA es un buen indicador de resultado? 3- Qu relacin existe entre EBITDA, flujo de caja y endeudamiento?

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Lecturas distintas para los resultados de PRISA Prisa pierde 8 millones hasta marzo por la cada de la publicidad (EXPANSIN) Prisa registr unas prdidas de 8 millones de euros en el primer trimestre del ao, frente al beneficio de 11,4 millones del mismo periodo de 2011. Segn inform este lunes el grupo de comunicacin a la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV), los ingresos de explotacin bajaron un 5,7%, hasta los 651,5 millones de euros. En concreto, los ingresos por publicidad bajaron un 9,7%, hasta los 130 millones de euros. Mientras, la actividad de libros y formacin sum 189,9 millones, un 3% ms, y en abonados de satlite subieron un 1,7%, hasta 228,7 millones. Adems, los abonados a otras plataformas representaron 8,4 millones (+85,4%). En el caso de peridicos y revistas, los ingresos bajaron un 13,7%, hasta los 39,9 millones, y los procedentes de la produccin audiovisual se redujeron un 68%, hasta 7,1 millones. Por su parte, el resultado bruto de explotacin (Ebitda) alcanz los 105,1 millones, tras subir un 4,7%. El presidente de la Comisin Ejecutiva y consejero delegado de Prisa, Juan Luis Cebrin, subray que estos resultados siguen demostrando la fortaleza operativa de nuestros negocios, incluso en un entorno econmico como el actual. Cebrin apunt que el buen comportamiento de las empresas del grupo en Amrica Latina, unido tambin al esfuerzo realizado en la reduccin de costes, ha permitido compensar en gran parte el mal comportamiento de los mercados publicitarios en Espaa y Portugal, que experimentan fuertes cadas. Las dificultades del mercado en ambos pases hacen necesario en cualquier caso continuar con un severo programa de austeridad y reduccin del gasto, agreg. El resultado de explotacin de PRISA crece un 4,7% hasta marzo (Cinco Das) El grupo PRISA ha cerrado el primer trimestre del ao con un beneficio bruto de explotacin (Ebitda) de 105,14 millones de euros, lo que supone una mejora del 4,7% respecto a 2011, gracias al negocio de la televisin de pago, a Santillana y al negocio de radio en America Latina. PRISA (editor de Cinco Das) ha cerrado el primer trimestre del ao con una mejora de sus resultados operativos pese al entorno de crisis e incertidumbre econmica. El beneficio bruto de explotacin (Ebitda) del grupo alcanz los 105,14 millones de euros de enero a marzo, lo que supone una mejora del 4,7% respecto al mismo periodo del ao pasado. El beneficio operativo (Ebit) lleg a los 55,2 millones, con un incremento del 3,4% respecto a 2011, con unos mrgenes de Ebitda recurrente estables que se situaron en el 16,5% gracias al control de costes, inform esta tarde la compaa. En el primer trimestre, los gastos de explotacin se redujeron un 7,5% (excluyendo amortizaciones y provisiones), con recortes en todas las unidades de negocio. El Ebitda recurrente (descontados los efectos extraordinarios por el pago de indemnizaciones del Plan de Eficiencia) fue de 107,8 millones, un 8% menos que en 2011. Los ingresos de explotacin alcanzaron los 51,5 millones, un 5,7% menos, y el resultado neto arroj unas cifras negativas de 8,04 millones. En general, la fortaleza del negocio de la televisin de pago y el crecimiento de la educacin y la radio en Amrica Latina permitieron compensar la debilidad del mercado publicitario en Espaa y Portugal. "Estos resultados siguen demostrando la fortaleza operativa de nuestros negocios, incluso en un entorno econmico como el actual", sel el presidente de la comisin ejecutiva y consejero delegado de PRISA, Juan Luis Cebrin. A su juicio, "Santillana y la televisin de pago son ejemplos de cmo se puede crecer en medio de las circunstancias ms adversas". En todo caso, Cebrin avis de que la situacin en los mercados de Espaa y Portugal harn necesario en "continuar con un severo programa de austeridad y reduccin del gasto".

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Fuentes: expansin.com, cincodias.es y prisa.es Preguntas: 1- Explica la diferencia de interpretacin entre los dos diarios econmicos. 2- Qu son las indemnizaciones del plan de Eficiencia? 3- Redacta tu propia interpretacin de los resultados de PRISA.

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Los beneficios econmicos de la educacin Al examinar en el marco de la OCDE los ingresos relativos de trabajadores con distintos niveles de educacin, podemos constatar: - Los ingresos aumentan con cada nivel educativo. Las personas que han finalizado la educacin secundaria superior, la educacin postsecundaria no terciaria o la educacin terciaria disfrutan de considerables ventajas en sus ingresos en comparacin con aquellas del mismo sexo que no han finalizado la secundaria superior. La prima media sobre el sueldo de quienes tienen una educacin terciaria es considerable en la mayora de los pases y supera el 50 % en 21 de 31 pases. - Los hombres con una titulacin terciaria de tipo A o un programa de investigacin avanzada tienen una significativa ventaja econmica en Austria, Estados Unidos, Hungra, Luxemburgo, Polonia, Portugal, Repblica Checa, Repblica Eslovaca y los pases asociados Brasil e Israel, donde ganan un 80 % o ms que los que cuentan solo con la educacin secundaria superior o con educacin postsecundaria no terciaria. - Sin embargo, el rango de resultados vara sustancialmente segn el pas. En Hungra, Portugal y Brasil, el 40 % o ms de las personas que han completado un programa terciario de tipo A o de investigacin avanzada ganan el doble que un trabajador medio. En Dinamarca y Noruega, una persona con esa titulacin tiene las mismas probabilidades de estar en la categora de ingresos ms bajos que en la de ingresos ms altos. - La ventaja en los ingresos relacionados con el nivel educativo alcanzado se ampla con la edad. Los ingresos para las personas con educacin terciaria son relativamente ms elevados a una edad mayor (en comparacin con la poblacin de 25 a 64 aos) en todos los pases salvo en Australia, Italia, Reino Unido, Turqua y los pases asociados Brasil e Israel. Para quienes tienen una educacin inferior a la secundaria superior, la desventaja econmica generalmente aumenta con la edad. La diferencia de ingresos entre las personas con educacin terciaria sobre todo terciaria de tipo A y programas de investigacin avanzada y las que tienen solo la secundaria superior es generalmente ms pronunciada que la diferencia entre las personas con secundaria superior y las personas con secundaria inferior o menos. Esto sugiere que en muchos pases la secundaria superior (y, con pocas excepciones, la educacin postsecundaria no terciaria) forma una lnea divisoria por encima de la cual una formacin adicional conlleva un valor aadido considerable. A medida que los costes de inversin privada por encima de la secundaria superior normalmente aumentan de manera considerable en la mayora de los pases, un valor aadido garantiza una oferta adecuada de personas dispuestas a invertir tiempo y dinero en estudios superiores. En algunos pases se ha registrado un descenso de esta ventaja econmica en los ltimos diez aos. Espaa, Noruega, Nueva Zelanda, Reino Unido y Suecia han experimentado una disminucin marginal de la ventaja de ingresos de las personas con educacin terciaria. Retorno y rentabilidad de la inversin en educacin La OCDE tambin evala la relacin entre la educacin y los ingresos en un marco de anlisis de inversin. Los beneficios globales de la educacin pueden ser evaluados mediante inicio negrita la estimacin del valor econmico de la inversin, fin negrita que bsicamente mide el grado en el que los costes de la obtencin de niveles superiores de educacin se traducen en niveles superiores de ingresos. La OCDE utiliza un indicador que tiene en cuenta una gran cantidad de factores que influyen en los costes y beneficios de estudiar, tanto desde una perspectiva privada como pblica. El clculo de beneficios incluye impuestos, cotizaciones y prestaciones sociales, as como las diferencias en la probabilidad de encontrar empleo segn el nivel educativo.

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Los componentes de los costes de la inversin incluyen costes pblicos y privados directos, ingresos no percibidos durante estudios ajustados segn la probabilidad de encontrar empleo, as como impuestos, cotizaciones y prestaciones sociales, para llegar al coste de inversin neto para el sector privado y el pblico. Fin texto clave. Al calcular los retornos de la educacin, el planteamiento empleado es el valor actual neto (VAN) de la inversin. Dentro de este marco, los costes y beneficios a lo largo de la vida se trasladan en el tiempo al inicio de la inversin. El clculo se realiza descontando todos los flujos de caja de nuevo al principio de la inversin con un tipo de inters establecido (tasa de descuento). La eleccin del tipo de inters es, por lo general, una cuestin complicada, ya que debe reflejar no solo el horizonte temporal global de la inversin, sino tambin el coste de los prstamos o el riesgo percibido de la inversin. Para simplificar las cosas y facilitar la interpretacin de los resultados, se aplica el mismo tipo de descuento (el 3%) en todos los pases de la OCDE.

Valor actual neto privado para un individuo que obtiene la educacin secundaria superior o postsecundaria no terciaria, CINE 3/4, como parte de la educacin inicial (2006) En equivalente a dlares estadounidenses convertidos mediante PPA para el PIB Total Beneficios netos Hombre 46.632 129.702 75.983 60.488 42.353 115.222 39.145 87.857 41.074 81.343 11.123 63.106 33.313 87.050 26.050 76.130 26.324 76.871 20.583 92.825 61.659 Mujer 47.639 83.623 94.358 48.023 37.766 92.670 34.775 70.026 37.492 60.065 3.891 76.947 28.609 60.368 29.879 48.254 21.488 67.635 17.345 123.391 54.212 Tasa interna de rentabilidad Hombre 8,6 8,7 6,7 7,8 6,9 18,2 7,3 13,4 8,2 5,7 1,1 8,1 5,5 7,6 4,4 7,7 5,8 13,0 6,3 13,6 8,2 Mujer 17,2 6,3 8,0 6,9 6,4 16,3 7,4 8,8 6,7 4,8 -1,3 11,6 5,5 5,4 5,3 5,9 5,0 11,5 5,6 22,2 8,8

Total Costes

Valor actual neto

Pas Australia Austria Belgium Canada Czech Republic Denmark Finland Germany Hungary Italy Korea Netherlands New Zealand Norway Poland Portugal Spain Sweden Turkey United Kingdom OECD average

Hombre -19.114 -48.361 -36.900 -22.911 -22.703 -29.045 -22.423 -30.167 -16.963 -39.181 -18.356 -27.063 -19.735 -43.631 -20.039 -24.018 -12.900 -32.732 -9.343 -19.559 -25.757

Mujer -19.252 -48.016 -35.533 -22.997 -21.459 -29.045 -22.325 -30.233 -17.316 -38.080 -18.368 -26.078 -19.619 -43.635 -18.508 -23.220 -12.751 -32.752 -9.728 -13.997 -25.146

Hombre 27.518 81.341 39.084 37.577 19.650 86.177 16.722 57.690 24.111 42.162 -7.233 36.043 13.579 43.419 6.011 52.112 13.424 44.139 11.240 73.267 35.902

Mujer 28.387 35.607 58.825 25.026 16.307 63.625 12.450 39.793 20.176 21.984 -14.477 50.869 8.990 16.733 11.371 25.034 8.736 34.883 7.617 109.394 29.067

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Valor actual neto privado para un individuo que obtiene una educacin terciaria como parte de la educacin inicial, CINE 5/6 (2006) En equivalente a dlares estadounidenses convertidos mediante PPA para el PIB

Fuentes: OCDE Preguntas: 1- Explica la relacin entre ingresos, estudios y edad. Qu diferencias ms importantes existen entre los distintos pases? 2- Comenta los aspectos que se consideran como ingresos y costes en el clculo del VAN y el TIR. 3- Qu tipo de inters se utiliza para el clculo? por qu es compleja su estimacin?

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