Sunteți pe pagina 1din 47

Universitatea Athenaeum Facultatea de Administrarea Afacerilor

MANAGEMENT COMPARAT MATERIAL PENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ

Prof univ.dr. Ştefan Nedelea

BUCUREŞTI

2011

1. Management comparat: evoluţie, necesitate şi metodologie

1.1. Managementul comparat şi afacerile internaţionale

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul

cercetării ştiinţifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice. În plus, se observă tranziţia de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la ştiinţă şi cunoştinţe ştiinţifice.

O primă definire a acestei noi ştiinţe o realizează în 1978 William Newman –

managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări. Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management şi de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din

cadrul aceleaşi culturi sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematică care vizează atât managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico- financiară. Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări diferite. Pornind de la definiţiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe

următoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de

management;

comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite;

abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi diferenţelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice ce ţin de domeniul managementului;

analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică. Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori este confundat. Însă managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internaţional – care răspunde în mod expres cerinţelor companiilor multinaţionale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului. Piaţa internaţională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a determinat oportunităţi pentru extinderea şi internaţionalizarea activităţii firmelor. În aceste condiţii, internaţionalizarea pieţelor şi a activităţii ramurilor face tot mai dificilă considerarea unor firme ca fiind naţionale. Dintre factorii cei mai importanţi care au determinat această tendinţă amintim:

a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naţiunilor

Începând cu anii 90 în piaţa internaţională s-a manifestat o extindere datorată noilor pieţe libere din ţările foste sovietice şi din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc şi în India, care şi-a liberalizat politicile comerciale şi în China, unde s-a încurajat orientarea spre export.

La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurenţă, privatizare şi reducerea intervenţiei statului în economie.

b) Înţelegerile comerciale internaţionale

Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerţ (ex. GATT) fie stipularea şi verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaţe comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA).

c)

Revoluţia în comunicaţie

Noile mijloace şi tehnologii de comunicaţie au asigurat îmbunătăţirea şi creşterea colectării şi diseminării de informaţii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor să-şi monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanţă şi conduc la o convergenţă a gusturilor şi stilurilor de viaţă ale consumatorilor.

d) Îmbunătăţirile din transport

Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea, astfel că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanţe mari foarte rapid şi relativ ieftin. Primul care a avut de câştigat datorită costurilor de transport mai mici şi a îmbunătăţirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerţul de produse finite. Acest factor a asigurat o logistică eficientă şi o creştere a activităţii organizaţiei

e) Capitalul pe piaţa internaţională

Pe piaţa internaţională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci. Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor de investiţii pentru a finanţa proiecte şi afaceri internaţionale.

f) Creşterea economică rapidă

În plan internaţional s-au evidenţiat ţări cu o rată de creştere economică importantă, care au asigurat şi dezvoltarea organizaţiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest şi Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani şi asupra ţărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creştere economică asigură şi oportunităţi pentru dezvoltarea comerţului şi investiţiilor naţionale şi internaţionale. Această rată determină în ţările respective o dezvoltare substanţială a clasei de mijloc care influenţează creşterea cererii bunurilor de consum. Adoptarea unei strategii de internaţionalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe care le prezintă perspectivele oferite de pieţele internaţionale. Opţiunea strategică de a intra în piaţa şi bunsiness-ul internaţional este influenţată de următorii factori:

linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei;

experienţa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale;

condiţiile din piaţa naţională şi internaţională şi din mediul de afaceri;

extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice.

Principalele modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:

a) Exportul – formă comună de pătrundere pe pieţe externe şi constă în vânzarea

produselor dintr-o ţară pe pieţele altor ţări. Principalele elemente caracteristice sunt:

firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităţi de producţie în alte ţări;

exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuţie, ceea ce presupune stabilirea de relaţii contractuale cu firme de distribuţie şi comercializare;

costurile de transport sunt mari;

exportatorii au un control redus asupra activităţii de marketing şi asupra distribuirii produselor;

este dificilă satisfacerea cerinţelor pieţelor locale din diferite ţări.

b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe pieţe internaţionale,

datorită avantajelor oferite. Elementele caracteristice sunt:

firmele identifică pieţe cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg pieţele şi furnizorii în funcţie de cost, localizare, caracteristicile produselor;

asigură fie derularea unor procese de fabricaţie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nişe de piaţă.

c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în

bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.

d) Acordarea de licenţe şi francize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau

a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe. Aspectele caracteristice acestei activităţi sunt:

firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat şi vândut;

firma care a primit licenţa preia toate riscurile, face investiţii în sfera producţiei, suportă cheltuielile de marketing şi distribuţie;

este cea mai ieftină formă de expansiune internaţională;

firma care autorizează are un control redus asupra producţiei şi distribuţiei produselor;

oferă cel mai mic profit potenţial, profitul se împarte;

prezintă cel mai mare risc potenţial: însuşirea de către firma licenţiată a tehnologiei de fabricaţie o transformă într-un potenţial puternic concurent.

e) Alianţele strategice – joint ventures

Determină apariţia de societăţi mixte. Alianţa presupune o cooperare între firmele participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare. Majoritatea alianţelor prezintă următoarele caracteristici:

oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiţiilor din piaţă;

asigură o creştere a pieţei de desfacere;

determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăţire a nivelului costului de producţie;

asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenţei şi pe această bază întărirea puterii pe piaţă.

f) Fuziuni şi achiziţii

Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaţă externă. Situaţia se caracterizează prin deţinerea în totalitate a afacerii de către o organizaţie, fie prin achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni, fie prin investiţie directă.

g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizaţie îşi deplasează activitatea

de producţie într-o regiune unde manopera este mică şi îşi asumă obligativitatea asigurării materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părţilor componente, precum şi distribuţia, desfacerea produselor realizate.

În funcţie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii, fiecare prezentând o diferenţiere la nivel de obiective:

1. companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităţilor

de desfacere şi marketing, a operaţiilor de muncă şi tehnologice şi o coordonare foarte

centralizată;

2.

companii multinaţionale care realizează produse complexe pentru piaţa mondială,

distribuite prin filiale proprii plasate în diferite ţări, beneficiind de o puternică reducere a

cheltuielilor de producţie şi de înfiinţare a unor reţele de distribuţie internaţionale;

3. companii internaţionale care ţin cont de pretenţiile tot mai mari ale consumatorilor ce

nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor, orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.

1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:

între diferite ţări s-au dezvoltat puternice interdependenţe pe plan economic ceea ce determină din punct de vedere informaţional o analiză a culturii, politicii, situaţiei economice şi a procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naţional; studiul diferenţelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităţi de apreciere şi înţelegere a diferenţelor naţionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere; determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaţionale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice; pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităţilor naţionale; analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi dezvoltarea unui standard de urmat. R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaştere şi aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficienţa economică a unei naţiuni presupune pe de o parte studierea metodelor şi tehnicilor de management practicat într-o ţară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul naţiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnaţională a managementului. Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată, întrucât există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaţie, care depind de elementele specifice situaţiei. Astfel, esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenţe favorabile asupra dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de vedere:

din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice;

educaţional, datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;

managerial, întrucât oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor aplicate în managementul firmei;

economic, deoarece scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.

2. Mediul cultural în management

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simţire şi de manifestare dobândite de-a lungul vieţii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a câştigat experienţă de viaţă. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de cultură.

Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi. Într-o altă accepţiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viaţa socială depinde de extinderea conformismului individual de înţelegerile şi percepţiile care alcătuiesc o cultură dată. Dimitrie Gusti pune în evidenţă trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci;

cultura instituţională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaţiile economice, obiceiurile;

cultura personală, cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de cultură, respectiv raportul statuat. Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau a unei naţiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici:

are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca fiinţă socială;

are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităţi, grup social;

are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură;

are carcater structurat, prezintă un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaţie la alta;

are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influenţată de acţiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:

cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat, se află în interacţiune cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi religie

cultura industrială – evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;

cultura funcţională – exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale din cadrul organizaţiilor: producţie, contabilitate, marketing, finaciar etc;

cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită şi motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

cultura organizaţională – este determinată de un sistem de credinţe şi valori împărtăşite de către toţi membrii unei organizaţii, care se formează în interiorul ei şi care orientează comportamentul angajaţilor.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un

prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre generaţii. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoştinţele dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social

2.2.

Elementele de analiză a culturii

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalţi prin perspectiva propriei experienţe. Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele variabile:

Percepţia identităţii şi a spaţiului - aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ţinută umilă în anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.

Comunicarea şi limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. În plus semnificaţia gesturilor diferă de la o cultură la alta.

Îmbrăcămintea şi aspectul exterior - articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în funcţie de cultură. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcăminte specifică: ţinuta formală în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce diferenţiază numeroase categorii de persoane etc.

Obiceiurile alimentare - modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită şi consumată diferă deseori de la o cultură la alta.

Timpul şi percepţia acestuia - percepţia timpului diferă de asemenea în funcţie de cultură, pentru unii timpul este exact, pentru alţii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenţi în această privinţă. În anumite culturi, importanţa acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei. Astfel, în anumite ţări, subordonaţii trebuie să fie prezenţi la ora stabilită pentru şedinţă în timp ce şefii sosesc ultimii.

Sistemul de relaţii în societate - cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi organizaţionale în funcţie de vârstă, sex şi statut, grad de rudenie, avere, putere sau înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relaţiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite culturi persoanele în vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.

Valorile şi normele culturale - o valoare reprezintă o valenţă negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecinţă a unei acţiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a acţiunilor, obiectivelor şi fenomenelor şi care pot fi supuse modificării prin influenţa altor valori specifice individului. Valorile sunt credinţe fundamentale, ce

au menirea de a orienta viitoarele acţiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiţionarea relaţiilor dintre indivizii unui grup. Se face distincţie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume şi viaţă şi practice, care reprezintă ipoteze la problemele existenţiale din care rezultă de cele mai multe ori valori şi norme sociale. Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specifică într-o situaţie particulară. Hackaman defineşte normele astfel:

caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă şi simplifică procesul de influenţă

a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcţionarea comportamentului

membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situaţii specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate situaţiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.

Credinţele şi atitudinile - comportamentul şi atitudinea unei persoane faţă de un obiect este determinată de credinţele acestuia faţă de acesta. În general, credinţa este o convingere compusă dintr-un obiect şi un atribut asociat acestuia. În timp credinţele se pot schimba în funcţie de informaţiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.

Obiceiurile şi procesele de muncă - o altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea indivizilor faţă de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile şi procedurile de muncă, precum şi de metodele

de promovare sau de stimulare în muncă.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele

conduce la modificarea întregului sistem.

2.3. Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influenţat concepţia diferiţilor specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite ţări pentru identificarea similarităţilor/deosebirilor din teoria şi practica managerială. Deşi nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza concepţiei sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacţiunea a două laturi concomitent complementare şi contrare:

1. Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor şi, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În ţările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.

Premise ale individualismului

Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economică

- nivel scăzut de dezvoltare economică

- mare mobilitate socială

- mobilitate socială redusă

- necesitatea intervenţiei omului asupra naturii pentru supravieţuire

supravieţuirea nu este condiţionată de o intervenţie puternică asupra naturii

-

- industrie şi urbanism dezvoltat

- agricultura tradiţională

- familii cu puţini copii

- familii numeroase

- tradiţia capitalismului clasic

- frecvente mişcări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicaţii:

Predomină individualismul

Predomină colectivismul

 

relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează pe interese personale

-

relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează mai mult pe o perspectivă morală

-

salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de ei

-

salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei şi de problemele lor

-

viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele personale

-

viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi simţul datoriei

-

promovarea se face atât din interior, cât şi din exterior

-

-

se

face

din

interior

după

promovarea

vechime

predomină deciziile de grup

predomină deciziile unipersonale

-

-

2. Distanţa faţă de putere mare/mică

Culturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importanţa acordată inegalităţii în funcţionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puţini puternici din organizaţie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce determină ca statutele şi formalitatea să aibă mai puţină importanţă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată, subordonaţii cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare.

Premise pentru distanţă mică

 

Premise pentru distanţă mare

nevoie mare de intervenţie a omului asupra naturii pentru supravieţuire

-

supravieţuirea impune mai puţin intervenţia omului asupra naturii

-

-

pondere mare a industriei

 

- pondere mare a agriculturii

-

mare mobilitate socială

 

- mobilitatea socială redusă

-

pondere mare a clasei medii

 

- pondere redusă a clasei medii

-

putere

politică

bazată

pe

un

sistem

- putere politică concentrată în mâna unei oligarhii

reprezentativ

 

- învăţământul se face pe bază de dialog

 

învăţământul pe bază de lecţii date de către profesori atotştiutori

-

- largă distribuţie a bogăţiei

 

-

bogăţie concentrată în mâna unei elite

Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor, determinând o serie de particularităţi, printre care:

Predomină distanţa mică

Predomină distanţa mare

- structura organizatorică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice

- structura organizatorică alungită, cu un număr mare de niveluri ierarhice

- încadrare de angajaţi puţin numeroasă

- încadrare de angajaţi numeroasă

- evantai redus de salarii diferenţiate

- o puternică diferenţiere a salariilor

- muncitorii au o calificare înaltă

- muncitorii sunr cu calificare redusă

- muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii

funcţionarii au un statut social superior muncitorilor

-

- sindicate cu caracter pragmatic

-

sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viaţă şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi şi inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialişti, respectiv în cunoştinţele acestora.

Premise

pentru

evitare

mare

a

Premise

pentru

evitare

redusă

a

incertitudinii

 

incertitudinii

 

- ţări în curs de dezvoltare

 

- ţări cu o dezvoltare avansată

 

- tinere democraţii

 

- democraţii consacrate

 

populaţie densă în ţările bogate şi rară în ţările sărace

-

- populaţie densă în ţările sărace şi rară în ţările bogate

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităţi:

Predomină evitarea mare a incertitudinii

 

Predomină evitarea redusă a incertitudinii

-

preferinţă pentru întreprinderi mari

 

- preferinţă pentru întreprinderi mici

 

slabă ambiţie de promovare şi preferinţă pentru managerii în vârstă

-

- mare

ambiţie

de

şi

accesul

promovare

tinerilor la funcţiile de manageri

 

-

grad

ridicat

de

formalizare

mai

ales

a

accent mai redus pe funcţia de planificare şi previzionare

-

funcţiei de planificare

 

-

tendinţa

de

a

evita

concurenţa

dintre

-

promovarea competiţiei între angajaţi

 

angajaţi

   

- rezistenţă la schimbări

- schimbările se fac mai uşor

- predomină deciziile de grup

- predomină deciziile individuale

- promovarea din interior

- promovarea din interior şi din afară

Ţările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin stres, se dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile, diferenţele nu sunt considerate a fi nişte ameninţări, autorităţile trebuie să servească autorităţile.

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidenţiate scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a constatat că în general bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a nu fi transferate într-un post mai puţin dorit, să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de colaborare cu colegii şi cu şefii. Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia, dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială. Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor.

Premise pentru masculinitate

Premise pentru feminitate

- diferenţierea accentuată a rolurilor

- interschimbarea rolurilor

- reuşita este tot ceea ce contează

- calitatea vieţii este importantă

- banii şi bunurile materiale sunt importante

- omul şi mediul sunt importante

- idealul este de a realizarea ambiţiei

- idealul este de a fi util

- sunt admiraţi cei care reuşesc, au succes

apropierea şi înţelegerea faţă de persoanele care au probleme

-

- ceea ce este mare se apreciază şi admiră

-

ceea ce este mic este frumos şi admirat

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra modului de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se prezintă câteva particularităţi:

Predominant masculinitate

 

Predominant feminitate

-

în general bărbaţii caută să îşi facă o carieră

atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă o carieră

-

- femeile din posturile de conducere sunt agresive

femeile din posturile de conducere nu sunt agresive

-

- multe tensiuni în muncă

 

- puţine conflicte de muncă

- predomină deciziile unipersonale

 

- predomină deciziile de grup

-restructurarea realizarea personală

sarcinilor

favorizează

-restructurarea sarcinilor favorizează integrarea în grup

În urma investigaţiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de ţări, s-a ajuns la concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o ţară la alta, deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie, la locul de muncă sau de la alţi membrii ai societăţii.

2.4. Diversitatea culturală, avantajele şi dezavantajele ei

Diversitatea culturală există şi afectează modalităţile în care oamenii acţionează asupra organizaţiei. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini şi comportamente nepotrivite. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale determină o capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaţia şi oamenii acesteia. Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:

1. Avantaje la nivel organizaţional Managerii internaţionali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităţile şi activităţile de muncă.

2.

Lărgirea sensurilor Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună

cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaţii, aflate în ţări diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o creştere a activităţii organizaţiilor, creşterea flexibilităţii în faţa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea

îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi. Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în cadrul organizaţiilor:

costurile datorate multiculturalismului; generează probleme atunci când organizaţia trebuie să obţină un singur consens; creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale; face dificilă convergenţa acţiunilor; creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaţiei.

3. Problematica metodologiei managementului transcultural

3.1. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveşte tematica, cât şi modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la:

numărul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similarităţilor şi diferenţelor de management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

a) Studiul parohial

Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest context, cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută să obţină

un răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de execuţie din cadrul unei organizaţii?”. Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate ţările industrializate. Deşi în esenţă acestea sunt studii clasice de management general, anumiţi specialişti argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de management comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităţilor concluziilor şi asupra managementului din alte ţări.

b) Studiul etnocentric

Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaţiile realizate în cadrul unei anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă este: „Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”. Scopul cercetării este de a analiza similarităţile dintre două culturi extinzând cercetările teoretice în cea de-a doua cultură. Similarităţile identificate vor fi considerate dovezi ale universalităţii fenomenului studiat. Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenţa, ceea ce evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de referinţă pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât, mai redus comparativ cu etc.

c) Studiul policentric

Reprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe naţionale de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaţionale din

cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii în ţara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe modalităţi de a realiza anumite obiective manageriale şi, respectiv, că nici o metodă

managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară altora. Scopul studiului este de

a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultură specifică studiată, fără să se

urmărească o comparabilitate a proceselor şi sistemelor manageriale de la o cultură la alta.

d) Studiul comparativ

Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice similitudinile şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleacă constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească care aspecte ale managementului sunt într-adevăr universale şi care sunt specifice unei anumite culturi şi în

ce măsură strategiile şi politicile organizaţionale trebuie să difere între ţări. Studiul încearcă să răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de cultura B?”.

e) Studiul geocentric Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaţiile multinaţionale, fără o

raportare explicită la culturile implicate. Deseori, culturile ţărilor pe teritoriul cărora se acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un caracter aplicativ, acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii

se pleacă de la premisa universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a- i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

3.2. Importanţa managementului transcultural

Dezvoltarea societăţilor organizaţionale şi a business-ului mondial a evidenţiat o nevoie acută de manageri specializaţi în managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni instruiţi şi capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte culturi.

Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizaţii cu populaţii eterogene de salariaţi. Managementul transcultural realizează descrierea comportamentelor organizaţionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai important este că încearcă să înţeleagă şi totodată să îmbunătăţească interacţiunea echipelor multinaţionale şi, de asemenea, a modelelor de alianţă şi cooperare dintre diferite culturi.

Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenţele culturale. Negandhi sugerează că asemănările pot fi explicate în termenii industrializării, în timp ce diferenţele sunt explicate în termenii variabilelor culturale. Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinţa conceptualizării, măsurării şi interpretării contextului comportamental.

3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferenţiază de studiile de management general prin anumite particularităţi, determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe culturi, în ţări care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particularităţi se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu atât sporeşte şi complexitatea sa. În plus, complexitatea este amplificată şi de volumul sensibil mai mare de interdependenţe analizate. Nancy Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape în realizarea studiilor transculturale:

1. Stabilirea scopurilor cercetării

Investigaţiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:

teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor industriale);

practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opţiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modalităţi eficace de motivare a personalului).

În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluţionate câteva probleme precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice şi a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaţiei, stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale şi specifice.

2. Precizarea tematicii de cercetare

Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinţe:

conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului trebuie să prezinte aceleaşi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;

importanţa subiectului – subiectul supus cercetării să deţină în cadrul fiecărei culturi o poziţie marginală sau centrală;

locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.

3. Eşantionarea subiecţilor

Eşantionarea presupune stabilirea subiecţilor care intră în sfera cercetării, dimensionarea judicioasă a eşantionului, selecţia culturilor de investigat, opţiunea pentru un eşantion reprezentativ sau pereche şi asigurarea independenţei culturilor în cadrul eşantionului. Eşantionul reprezentativ este cel care reflectă particularităţile culturale ale

întregii populaţii dintr-o ţară sau grup, iar eşantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere funcţional. Acesta din urmă se utilizează în cazul cercetărilor care vizează subiecte concrete privind practica managerială, de mai mică amploare.

4. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluţii diferite ale variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanţă deosebită echivalenţei rezultatelor. În acest sens trebuie să urmărească:

echivalenţa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor şi alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul diferitelor culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie;

măsurarea echivalentă a variabielor – diferenţele dintre parametrii variabilelor considerate în diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare nu sunt echivalente.

5. Administrarea desfăşurării investigaţiei

Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru.

6. Analiza informaţiilor privind elementele de management

În analiza informaţiilor obţinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:

mulţimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre acestea;

corelaţiile la nivel de culturi.

7. Formularea concluziilor

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenţia este concentrată asupra formulării unor teorii cât mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale care se predau firmelor.

3.4. Avantajele cercetării transculturale

Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei metodologii decât ca un domeniu clar definit. Aşa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabilă independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. Brislin a identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală, în afară de faptul că ne face capabili să cunoaştem şi să înţelegem prin ce diferă practicile de management de la o cultură la alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferenţe, respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de management sunt specifice cultural şi care sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:

1. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult mai

solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.

2. Obţinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaţiile false, ce par a fi

legate de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, şi se poate face o clasificare a

variabilelor care pot fi confundate.

3. Înţelegerea contextului în care apar