Sunteți pe pagina 1din 23

ECHIPA N ORGANIZAIE FORMAREA ECHIPELOR PERFORMANTE Suport de curs

erban Iosifescu

Decembrie, 2006

-1-

Obiective: Dup parcurgerea acestui modl, vei avea posibilitatea: 1. S definii grupul i echipa i. 2. S enumerai elementele lor caracteristice precum i fazele formrii grupului / echipei. 3. S identificai rolul sau rolurile preferate n cadrul echipei. 4. S iniiai (sau s continuai) procesul formrii echipelor n organizaia din care facei parte.

-2-

1. Grup i echip - diferenieri necesare

Lumea n care trim impune schimbarea mentalitilor conform crora numai individul este cel care conteaz iar interesele predominante sunt cele individuale. n general, cnd vorbim de grupuri ne gndim la ceva nu neaprat bun, anume la "bisericue", "clici, "gti". Chiar dac individul este responsabil pentru opiunile sale, pentru a realiza ceea ce i-a propus, el trebuie s conving, s participe la grupuri (formale i informale), s negocieze norme, s mprteasc scopuri, s acioneze n comun cu alii. Ca argument n favoarea reconsiderrii dimensiunii grupale, aducem tendina productorilor de bunuri i servicii de a nlocui sistemul "om-main" cu cel "echip-linie flexibil de producie", selecia personalului fcndu-se, printre alte criterii, i pe baza capacitii de comunicare i de lucru n echip (alturi de competena strict tehnic - criteriul clasic de recrutare). Toate acestea fac necesar reorientarea activitilor organizaionale, spre formarea i dezvoltarea competenelor de relaionare la nivel intra- i inter-grupal i de lucru n echip. Grupul reprezint o colecie de persoane care interacioneaz, sub conducerea unui lider, pentru atingerea unui obiectiv comun i care mprtesc sentimentul unei identiti comune. Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaionale concrete i care acioneaz unitar, sub conducerea unui manager. In literatura managerial, termenul de "echip" este folosit i cu accepiunea de grup, formal sau informal, nalt coeziv i extrem de eficient n rezolvarea sarcinilor comune. Principalele caracteristici ale grupului - i ale echipei, deci - sunt: scopul comun - nu exist grup daca nu exist cel puin un scop comun; mrimea - s-a constatat ca un grup acioneaz ca o singur entitate numai dac are mai puin de 16 (20) membri; structura de statut - poziia, rangul i prestigiul fiecrui membru n grup - i structura de rol modelele de comportament ateptate de la fiecare membru; conducerea ("leadership") - emergena i activitatea liderului pe baza: ruptur; competenei relative la sarcin; calitilor personale i puterii reale; autoritii formale; obiectivelor i ateptrilor grupului;

coeziunea - abilitatea membrilor de a gndi i aciona ca o entitate i rezistena la forele de

-3-

comunicarea - verbal, paraverbal, nonverbal; ascendent, descendent, lateral; exist diferite modele de comunicare n grup ("lan", "Y", "cerc", etc.); motivaia i interesele personale ale membrilor; normele de grup - modelele de comportament acceptate de ctre membrii grupului - i nivelul conformrii la norme (superficial sau adnc); natura sarcinii i mediul n care grupul i desfoar activitatea.

O caracteristic esenial a grupului este reprezentat de gradul de similitudine, de asemnare ntre membri. Pentru un manager este important s tie cum poate constitui echipele, avnd n vedere natura sarcinii de lucru. Din acest punct de vedere, grupurile i echipele pot fi, din punctul de vedere al componentei lor: omogene, formate din persoane cu pregtire i experien similare; ele se caracterizeaz prin: nivel conflictual redus; satisfacie mai mare a membrilor; calitate mai slab a deciziilor; eterogene, formate din persoane cu pregtiri i experiene diferite; ele se caracterizeaz prin: calitate mai mare a deciziilor; nivel conflictual mai ridicat; satisfacie variabil a membrilor. Astfel, de exemplu, pentru deciziile n care primeaz calitatea i creativitatea, sunt adecvate grupurile eterogene. Avnd n vedere caracteristicile de mai sus ale grupurilor i echipelor de lucru, se poate lesne constata c modurile de constituire i de lucru efectiv pot fi extrem de diverse. Ca atare, recomandrile privind anumite proceduri de lucru, privind constituirea i componena echipelor pot fi numai situaionale.

-4-

2. Comunicarea n grup / echip


COMUNICAREA este un proces (de regul) intenionat de transfer de informaie i nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaionale i organizaii n ntregul lor.
Componentele de baz ale comunicrii pot fi prezentate ca rspunsuri la o serie de ntrebri: cine ("emitorul"); ce ("mesajul"); cum ("codul" i "canalul"); cui ("receptorul"); pentru ce ("efectul").

Acesta din urm, efectul, este esenial pentru judecarea oricrei comunicri (din punct de vedere managerial), existnd mai multe trepte de efectivitate: receptarea comunicrii; nelegerea mesajului; acordul referitor la coninutul comunicrii; acceptarea inteniilor emitorului; schimbarea (n cunoatere, atitudini, comportament) produs la receptor.

Comunicarea n cadrul grupului / echipei nu poate fi abordat i neleas n afara acestor efecte. Ca atare, n tot procesul constituirii i pe tot timpul vieii unei echipe, trebuie luate n considerare aceste aspecte: mesajele trebuie s ajung la membrii echipei iar mesajul s fie accesibil membrilor echipei, trebuie ca, mai ales n construcia echipelor, s fie avute n vedere aspectele care in de credibilitatea membrilor i mai ales a conductorilor formali i, nu n ultimul rnd, trebuie ca echipelor s li se cear rezultate clare ale activitii comune. Canalele comunicrii pot fi: formale, definite prin structura organizaional i destinate explicit circulaiei informaionale necesare realizrii sarcinilor specifice i atingerii scopurilor organizaionale; informale, necuprinse n structura organizaional, destinate comunicrii ntre indivizi i/sau grupuri, n interesul sarcinilor de serviciu i n afara lor. De remarcat c, n echip, predomin comunicarea informal canalele de acest tip fiind mult mai rapide i, adesea, mai eficiente dect cele formale. Totui, pe msura constituirii i a consolidrii

-5-

structurilor de grup, putem nregistra un nceput de formalizare a relaiilor din cadrul grupului / echipei. De exemplu, apar norme interne privind ordinea nscrierilor la discuii, structura dialogului, modalitile de nregistrare i de raportare pentru teri etc.

V rugm sa notai, pe o foaie de hrtie, trei situaii de comunicare formal i trei de comunicare informal n care v-ai aflat de-a lungul vieii - n special n activitatea dumneavoastr profesional. S v gndii apoi: Ct de eficient a fost comunicarea n aceste situaii ? Cum v-ai simit n aceste situaii ?

n ceea ce privete relaia dintre emitor i receptor, comunicarea poate fi: unidirecional (cu "sens unic"), atunci cnd emitorul i receptorul au poziii fixe; bi/multi-direcional (cu "dublu/multiplu sens"), atunci cnd emitorul (emitorii) i receptorul (receptorii) i schimb, succesiv, rolurile. Comunicarea n grup nu poate fi, n nici o situaie, unidirecional: relaia de grup se bazeaz pe valorizarea reciproc de tip partenerial i se centreaz pe maximizarea efectelor de dezvoltare i optimizare la nivelul membrilor echipei. n acest sens, tranzacia, ca mod stabil de reglare satisfctor att pentru "sine" ct i pentru "cellalt", care angajeaz valorile, credinele i expectaiile ambelor pri, induce efectul co-evolutiv al comunicrii educaionale, ce devine, realmente, multidirecional. Ca o concluzie la acest paragraf, trebuie s subliniem multivalena i complexitatea comunicrii n grup / echip, aspectele de comunicare fiind eseniale mai ales n situaii de nvare de grup.

-6-

3. nvare individual / nvare de grup


Pentru a defini caracteristicile comunicrii de grup n situaii de nvare, v propunem o serie de exerciii.

mpreun cu colegul de alturi, realizai "jocul de nvare" pe care vi-l propunem. Avei ca sarcin s v nvai partenerul un anumit lucru conform instruciunilor primite. Evaluarea activitii dumneavoastr se va face pe baza rezultatelor partenerului n urma unei probe de evaluare.

Pentru a nelege importana modului de comunicare n grup, a spaiului n care se realizeaz comunicarea dar i a tipului de comunicare, v propunem exerciiul de mai jos.

Fiecare echip va avea de realizat o sarcin, folosind o anumit structur de grup i fr s vorbii ntre dumneavoastr. Va ctiga acel grup care va oferi primul rspunsul corect.

-7-

3. Formarea i dezvoltarea grupului i echipei

Strigarea rolurilor: Selectai, din lista afiat, un rol care credei c vi se potrivete. ncercai s-l definii n faa colegilor. ncercai s v comportai n funcie de caracteristicile asumate cel puin o sesiune.

Formarea i dezvoltarea grupului / echipei au fost intens studiate, fiind identificate mai multe etape de evoluie (conform B. Tuckman, C. Handy i alii). De obicei, formarea grupului este asistat de un facilitator care ncearc dezvoltarea competenelor legate de sarcin i a celor interpersonale. Aceste etape sunt: Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor i a metodelor de baz, obinerea informaiei i a resurselor, emergena liderului i construirea ncrederii n acesta. Membrii echipei n formare sunt politicoi dar nencreztori, retrai. Competenele legate de sarcin trebuie dezvoltate cu precdere. Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte inter-personale i rezistena, n plan emoional, a membrilor grupului fa de sarcin. Unii membri ncearc s-i impun influena i controlul, conflictul este dominant dar progresul n realizarea sarcinii este nesemnificativ. Facilitatorul trebuie s fie atent att la dezvoltarea competenelor legate de sarcin ct i a celor interpersonale. Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare i dezvoltarea unui nou cadru normativ privind modalitile de lucru i de decizie. Oamenii ncep s se neleag i s se sprijine reciproc. Ideile celorlali nu mai sunt puse la ndoial. Facilitatorul trebuie s se concentreze pe dezvoltarea competenelor interpersonale ale membrilor. Performarea ("performing") - grupul devine performant prin gsirea i implementarea unor soluii optime, obinute pe baza unor strategii clare i, totodat, flexibile. Rolurile n grup au fost mprite, iar fiecare membru al echipei este preocupat att de sarcin ct i de ceea ce simt ceilali. In aceasta faz, nu mai este necesar prezena facilitatorului.

-8-

Avnd n vedere necesitatea performanei echipei, pentru organizaie, n ultimii ani la aceste patru etape s-a mai adugat i a 5-a care se refer, n mod explicit, la desfiinarea echipelor dup un anumit timp. Motivul este simplu: lucrnd prea mult mpreun, membrii echipei pot deveni mai interesai mai mult de pstrarea bunelor relaii cu colegii dect de calitatea deciziei i a muncii, n general. Ca urmare, echipa va avea o tendin tot mai pronunat spre compromis (vezi i mai jos problemele muncii n grup / echip). Grupurile i, cu att mai mult, echipele nu sunt entiti nedifereniate n care fiecare se situeaz pe aceeai poziie i realizeaz aceleai activiti. n primul rnd, membrii grupurilor i ai echipelor se difereniaz dup statut (poziia n ierarhia - formal sau informal). De asemenea, sarcinile i activitile din cadrul grupului sau echipei sunt mprite ntre membrii acestora - deci apar i diferene de roluri.

Avei 45 de minute pentru a completa, individual, chestionarul de mai jos conform instruciunilor.

Aceste roluri (i caracteristicile lor) sunt. 1. "Executant / Muncitor" care accepta regulile, conveniile i constrngerile organizaiei i se apuc de lucru, muncete cu grij, perseveren i bun sim, dar dorete certitudini i este conservator. Mai puin eficient n conducerea echipei dar poate fi considerat coloana ei vertebrala. 2. "Prezident / Coordonator" care nu este neaprat conductorul numit al echipei. tie cum s utilizeze resursele echipei, echilibrnd punctele ei tari i slabe. Este centrat pe obiective i conduce echipa spre realizarea lor. Manifest ncredere n oameni i consider talentele lor mai degrab ca resurse dect ca ameninri. Are multe caliti proprii altor roluri. Se poate adapta la nevoile grupului manifestnd flexibilitate. 3. "Modelator / Organizator" cel care conduce "din fa", manifestndu-se n mod evident: este dominant, asertiv, extrovert, plin de energie psihica, impulsiv, nerbdtor, se poate simi adesea frustrat. Prefer s modeleze direct i personal deciziile i activitile echipei. Este gata s critice, neplcndu-i, ns, s fie criticat. Este intolerant la lucrurile neclare, ceoase, vagi. Muncete cel mai bine n grupuri informale de "egali" i este mai puin eficient n echipele foarte structurate din punct de vedere formal. 4. "Sditor / Agent" care deine o capacitate puternic de a avansa idei i strategii noi care pot schimba gndirea echipei. Poate oferi, adesea, ieirea din impasul din gndirea echipei dar, n acelai timp, poate fi un coleg dificil i neconfortabil.

-9-

5. "Cuttor de resurse" a crui cotribuie major o constituie explorarea n exteriorul echipei, cutnd idei i resurse noi. Are un caracter pozitiv, vesel, entuziast, care ajuta echipa n meninerea unor relaii bune. Nu este neaprat creativ, dar poate stimula ideile altora i poate explora noi posibiliti n afara mediului echipei (cldirea pe ideile altora). Ii poate motiva i convinge pe colegi. 6. "Monitor / Supraveghetor - Evaluator" care este complementar "Sditorului": cu o gndire critic puternic, analizeaz ideile, evalueaz realizabilitatea i aspectele lor practice, este serios ca atitudine, obiectiv i precaut, dar este adesea hiper-critic, chiar negativist - lipsindu-i, cteodat, capacitatea de a convinge i motiva. Poate preveni preluarea de ctre echip a proiectelor inadecvate i pierderea timpului cu idei frumoase dar nepractice dar poate provoca, totodat, conflicte, criticnd ideile altora, chiar dac are, de obicei, dreptate. 7. "Lucrator in Echipa" care contribuie la meninerea spiritului de echip, mbuntete comunicarea, este cooperant i cu o atitudine pozitiv - tie s asculte. Poate minimiza friciunile cauzate de "Inovatorii" care "nu-i dau seama" i de "Modelatorii" crora "nu e pas". Este sensibil la sentimentele, nevoile i grijile membrilor echipei, poate preveni izbucnirile i conflictele fiind loial echipei. 8. "Analizator final / ntregitor - Finisor" - fr de care echipa poate avea tendina: s rmn n urma programului, s fac greeli de detaliu care pot afecta produsul final, s resping sau s amne problemele mai puin urgente i s fie complezent. Este ngrijorat, scie colegii, comunic un sentiment de urgen. Este anxios, introvert, tensionat, dar arat autocontrol, putere de caracter, sim al scopului. Nu ntotdeauna este comod n relaii - poate cobor moralul, poate rmne la nivelul detaliului - i poate tensiona pe ceilali, dar nu va permite nimnui sa fie lipsit de grij, suprancreztor, s amne sau s ntrzie. Trebuie sa subliniem faptul c nu exist roluri ideale sau superioare altora ci doar c o echip performant trebuie s ndeplineasc toate aceste roluri. Fiecare dintre noi avem unul sau cteva roluri predilecte i nu ne simim bine atunci cnd suntem pui (de mprejurri) s jucm roluri pentru care nu avem "apetena" necesar". Totui, pentru buna funcionare a echipei, este necesar ca aceste roluri s fie ndeplinite, chiar dac numrul membrilor echipei este mai mic dect numrul rolurilor. Avnd n vedere cele de mai sus, este bine ca, pe de o parte, s fim contieni ce roluri putem ndeplini n mod eficient i, pe de alt parte, atunci cnd stabilim echipe de lucru n coal, trebuie s avem n vedere ca toate rolurile de mai sus s fie ndeplinite.

-10-

De asemenea, amintim faptul c unele roluri sunt unice n cadrul echipei - n special cel de modelator i cel de "prezident" (lucru evident dac revedem caracteristicile rolurilor respective). Dac exist mai multe persoane cu preferine pentru aceste roluri vor rezulta, aproape inevitabil, conflicte care vor diminua eficiena general a echipei.

-11-

4. Construcia echipelor
Construcia echipelor este un proces ndelungat, laborios i, adesea, dificil. Nu este suficient s punem civa oameni laolalt pentru a rezolva o problem, chiar dac am fcut o alegere optim privind distribuia rolurilor. Fiecare echip va trece prin fazele descrise mai sus cu o consecin evident: nu putem cere echipei respectiv, de la nceput, performane deosebite, acestea aprnd dup un timp (care poate fi mai lung sau mai scurt). Din experiena noastr, echipele ncep s funcioneze eficient numai dup ce au lucrat mpreun cel puin o sptmn (avnd o distribuie optim a rolurilor). Dar i cnd se ajunge n faza de "performare", rezultatele pot fi spectaculoase. O alt condiie pentru ca o echip s funcioneze este ntrunirea ei regulat: dac trece prea mult timp ntre activiti, echipa poate regresa n faze anterioare de dezvoltare - sunt re-create norme i chiar sunt actualizate conflicte. De aceea, primul lucru de care un director trebuie s fie contient l reprezint caracteristicile unei echipe de nalt performan - pentru a o putea recunoate, atunci cnd exist. Acestea sunt: Scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite, care s duc la rezultatele ateptate n intervalul de timp determinat. Resurse specifice - umane, materiale, de informaie, de timp, de autoritate i putere. Metodologie structurat de identificare i rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor i de mbuntire a propriei activiti. Sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti. Relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicare multilaterala, nelegere reciproc i rezolvarea rapid a conflictelor. Flexibilitate, adaptabilitate i creativitate. Performane superioare. Recunoaterea i aprecierea realizrilor individuale i de grup. Moral excelent, satisfacie i "sentimentul proprietii" (cuvinte cum ar fi "noi" i "al nostru" sunt des folosite). In legtura cu lucrul n echipa s-au scris o mulime de cri. Dar mai putem nva despre munca n grup i despre modul n care se construiete i funcioneaz o echip de la ...gtele slbatice ! Iat cum zboar ele n i dinspre "rile calde":

-12-

Analizai modul n care se comport gtele slbatice. Fiecare gsca, atunci cnd zboar, formeaz un curent de aer care ridic pasrea din urma ei. De aceea, gtele zboar ntr-o formaie n form de "V". Formaia respectiv creaz 71% mai mult portan dect dac psrile ar fi zburat singure. Cnd una dintre gte prsete formaia, simte, singur fiind, o rezisten mai mare a aerului care o determina s revin n formaie pentru a beneficia de portana suplimentar oferit de pasrea din capul formaiei. Cnd gsca din fruntea formaiei obosete, trece n formaie, alt gsc prelund conducerea. Gtele din formaie o susin pe cea din frunte prin "ga-ga"-uri frenetice. Cnd una dintre gte se mbolnvete sau este mpucat, alte dou psri prsesc formaia pentru a o ajuta pe cea rnit s-i gseasc un loc sigur jos, pe pmnt, dup care rmn cu aceasta pn moare sau este, din nou, capabil s zboare. Ce putem nva de la gte privind activitatea n echip ?

Comportamentele descrise (sprijinul reciproc i celebrarea succesului, sentimentul apartenenei i dorina de a reveni n echip, flexibilitatea n ndeplinirea rolurilor, etc.) pot fi identificate, mutatis mutandis, i n activitatea echipelor performante. n construcia propriu-zis a echipelor este esenial (urmnd o abordare situaional) satisfacerea nevoilor sarcinii de lucru, ale indivizilor i ale grupului / echipei: Nevoile sarcinii prin: stabilirea unui scop valoros i clar; acordul echipei n legtur cu scopul respectiv; elaborarea unui plan de aciune pentru atingerea scopului; stabilirea modalitilor de monitorizare i evaluare a atingerii scopului. Nevoile indivizilor - prin: statut clar pentru fiecare; libertate i putere; apartenen la echip i dependen (poate coexista cu nevoia de liberate i putere !); recunoaterea problemelor speciale i personale; contribuia la aciunile echipei.

-13-

Nevoile proprii ale echipei - prin: cooperare; mbuntirea nelegerii; susinerea reciproc - chiar n situaii de dezacord; claritatea opiunilor.

ncercnd satisfacerea acestor nevoi i trecnd, vrnd - nevrnd, prin fazele menionate mai sus, putei trece, acum la construcia echipelor. Mai departe, nu putem da reete pentru c parametrii "tehnici" ai echipei (mrime, componen, sarcinile de lucru, timpul n care se ateapt rezultatele, etc.) depind de situaia concret i nu pot fi avui n vedere de la distan.

-14-

5. Echipe multiple i suprapuse; probleme ale lucrului n echip


Activitatea din coal presupune ca dat faptul c marea majoritate a personalului face parte din mai multe grupuri i echipe avnd, n consecin, mai multe roluri (i roluri diferite) n cadrul organizaiei. Sunt extrem de puine persoanele care au un singur rol i fac parte dintr-o singur echip sau dintr-un singur colectiv. Ca urmare, la nivelul colii funcioneaz echipe multiple i suprapuse. De exemplu, directorul face parte din consiliul de administraie - pe care l i prezideaz dar i din familie sau un grup de prieteni (n care, de multe ori, altcineva este ef). La fel, un membru al echipei poate fi lider n alte situaii. Aceast situaie complic, ntr-o oarecare msur activitatea de la nivelul organizaiei. Situaia se poate simplifica prin: delimitarea foarte clar, prin fia postului, a atribuiilor fiecrei persoane n cadrul fiecrei echipe de lucru; stabilirea, de asemenea prin fia postului, a limitelor autoritii fiecrui conductor de colectiv; dezvoltarea unei culturi organizaionale care ncurajeaz apartenena la grupuri multiple, flexibilitatea comportamental i adaptabilitatea - astfel nct colegii s poat trece uor de la rolul de "ef" la cel de "subaltern" n situaii, contexte i echipe diferite; acest lucru se poate realiza, de exemplu, prin "rotirea" mai multor persoane la "efia" diferitelor colective sau a subunitilor funcionale ale organizaiei sau prin delegarea sistematic a unor atribuii manageriale. Echipa i lucrul n echip, dei prezint avantaje certe, nu reprezint, nicidecum, un panaceu pentru toate problemele organizaionale. Exist i o serie de efecte i probleme ale activitii n echip care trebuie avute n vedere atunci cnd se opteaz pentru acest tip de activitate: 1. "Gndirea de grup" ("Groupthink") - posibilitatea alterrii eficienei grupului pentru a pstra cadrul normativ existent. De multe ori, pentru a nu repune n discuie normele de grup, acestea vor fi aplicate automat, chiar dac nu mai sunt adecvate situaiei concrete sau problemei de rezolvat. 2. "Lenea sociala" ("Social loofing") - scderea performanelor individuale, sarcinile i diferitele alte activiti fiind lsate pe seama grupului ca ntreg, mai ales cnd este vorba de decizii importante. 3. Ineficiena grupului n deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului. Se tie faptul c metodele participative sunt mari consumatoare de timp. De aceea, dac nu exist timp suficient, deciziile pot fi eronate. De asemenea, a pune n discuia unei echipe decizii de rutin este contraproductiv - pentru c energia echipei se consum n activiti cu importan redus putnd aprea, la un moment dat, i plictiseala.

-15-

4. Oamenii se comporta diferit cnd se afla n grupuri diferite. Este binecunoscut faptul c suntem, n aceeai perioad a vieii, membri n grupuri, echipe i organizaii diferite, trebuind s jucm roluri diferite. Predicia performanelor unei persoane ntr-o anumit echip pe baza celor atinse n alte echipe sau situaii este cel puin problematic din motive evidente. 5. Conservatorismul i nclinarea grupului spre compromis. Activitatea grupului sau a echipei este rezultatul unui compromis ntre obiectivele, interesele i competenele membrilor. De aceea, de foarte multe ori, pentru a pstra coeziunea i structura echipei, este adoptat o soluie de compromis chiar dac este evident inferioar (ca valoare) unei soluii propuse de un anumit membru al echipei. 6. "Sindromul Apollo": subperformana grupului format din membri selecionai pentru gndirea lor critic: din cauza tendinei distructive care caracterizeaz aceste persoane, echipa se poate limita la "demolarea" tuturor soluiilor prin centrarea pe dezavantajele lor, grupul fiind incapabil s aleag una din ele. 7. Caracterul "seductor" al ierarhiei. Dac o echip include persoane care se afl pe poziii ierarhice superioare, apare pericolul acordrii mai mult timp persoanei respective i mai mult greutate opiniilor sale. Aceasta poate duce la decizii eronate i la frustrarea celorlali membri ai echipei. 8. Diferena n cunoatere. Dac numai o parte din membrii echipei capt acces la informaia sau cunoaterea relevant, ceilali membri nu vor putea contribui pe msura posibilitilor, vor resimi frustrare i vor prsi activitatea de grup (dac nu fizic, cel puin mental). 9. Resursele personale diferite. Anumite persoane pot avea resurse legate de comunicare (capacitate de persuasiune, experien n conducerea reuniunilor de lucru, etc.) i care tind s le transforme n persoane dominante. Conductorul echipei trebuie s se asigure c existe anse egale de participare pentru toi membrii, ncurajnd participarea persoanelor mai timide sau mai lente n decizii. 10. Stilul managerial. Stilurile participative de management permit n mai mare msur lupte "feudale" pentru putere i statut care nu au, de cele mai multe ori, relevan pentru sarcinile de lucru i, dac se manifest, scad productivitatea iar echipa rmne la nivelul "Conflictului" ("Storming" - din modelul prezentat mai sus). 11. Mitul "echipei de clone". Exist, cteodat, convingerea c toi membrii echipei trebuie s aib aceleai competene i atitudini ca ale conductorului echipei sau ale managerului de succes - ceea ce nu va duce niciodat la o munc de echip eficient (vezi i paragraful dedicat rolurilor n echip).

-16-

Identificai, fiecare, pornind de la experiena personal, cel puin o situaie n care sa manifestat una dintre aceste probleme.

Acum, pe baza acestor cunotine, putei trece la formarea i dezvoltarea unor echipe de nalt performan n organizaia din care facei parte. Din toate cele spuse pn acum rezult o concluzie fireasc: lectura (chiar n "echip" !) a unui manual nu conduce automat la construirea echipei respective. Acest proces poate fi realizat, de regul, n urma unui proces formativ - apelul la un consultant sau la un formator extern fiind necesar n majoritatea cazurilor, chiar dac exist i cazuri fericite n care echipele performante s-au format "de la sine", ca rezultat al unei activiti comune ndelungate. Formarea echipelor presupune i un anumit mod de abordare a participanilor problem Chiar dac majoritatea participanilor sunt cooperani i i asum sarcinile primite, putem ntlni, adesea, participani dificili, ale cror intervenii, reacii sau atitudini pot duce la apariia unor probleme. Exist mai multe tipuri de participani problem, cele mai comune fiind analizate mai jos. ntruct nu este deloc uor s facem fa unor personaliti dificile, mai jos sunt cteva posibile rspunsuri care pot fi de ajutor.

1. Ezitantul. Genul acesta de persoan: timid, ovitoare, care de obicei tace poate fi gsit n cele mai multe grupuri. Ezitantul este uor de dominat, nu supr pe nimeni (tocmai prin pasivitate). Dar, atta timp ct eficiena activitii echipei depinde de contribuia fiecruia, devine evident faptul c ezitanii trebuie scoi din ineria aparent. Aceasta se poate ntmpla n mai multe moduri: Folosirea, ca o faz preliminar, a activitii n perechi sau n trei persoane (pentru c ntr-un grup foarte mic, ezitanii vor avea curaj s vorbeasc) cu solicitarea unui mic raport de la fiecare, apreciind i intervenia timidului, chiar minim. Utilizarea ntrebrilor; aceeai ntrebare poate fi adresat tuturor participanilor, astfel ca toi s fie astfel obligai s spun ceva, inclusiv ezitanii fiind obligai s aib o prere., dar n nici un caz nu vor fi primii nominalizai. Un efect benefic l are sublinierea cu tact a contribuiilor ezitanilor.

2. Monopolizatorul este un participant care vorbete foarte mult, indiferent dac trebuie sau nu. ntr-un mod politicos dar ferm, liderul de grup trebuie s limiteze interveniile monopolizatorului, fr a-l jigni.

-17-

3. Vocea experienei. Ca i monopolizatorul, vocea experienei, pare s aib o nevoie imperioas s se aud i s fie auzit. Tratamentul nu este facil, pentru c interveniile nu sunt neaprat ofensive, dar de multe ori plictisitoare i nenecesare. Cel mai bun sfat este de a-l aborda n mod politicos, dar ferm, sugernd grupului rentoarcerea la problem i la chestiunea n discuie.

4. Argumentatorul este tipul cu care trebuie s negociezi. Aceast persoan caut constant ocazii pentru a fi n dezacord cu toat lumea, producnd, de multe ori, reacii dezagreabile, pentru c este plictisitor, uneori chiar enervant. O cale de a-l liniti este aceea de a-l pune n contact cu prerile celorlali, n forma: Dorete cineva s rspund s intervin ?. n acest mod, se poate evita o confruntare direct. O alt tehnic este de a cuta oportunitatea de a-i spune Sunt de acord cu tine, sunt convins/ c i grupul. Are cineva vreun comentariu ?

5. Persoana care nu ascult constituie o provocare pentru grup i liderii acestuia. Are tendina de a ntrerupe, de a-i interveni nainte ca toat lumea s-i spun prerea. Dorina de a fi n centrul lucrurilor, graba cu care ncepe s vorbeasc, faptul c este o persoan pripit, o aduce n situaia de a fi incapabil s asculte ce spun ceilali. Incapacitatea acestei persoane de a nu asculta se poate datora i dorinei de a se auzi, de-a arta c este mai bun dect ceilali, dar i interesului particular n legtur cu un anumit subiect. ns, indiferent de motivaiile acestei persoane, un astfel de comportament influeneaz negativ grupul, iar pentru acest motiv, trebuie intervenit, restabilind fluena n desfurarea discuiilor.

6. Distrugtorul de idei este cel care desfiineaz toate prerile. De fapt, desfiineaz cam tot ce este diferit sau nou: asta nu va merge niciodat , am ncercat i nu a mers, mda, teoria sun bine, dar nu va ine n practic, etc. Frecvent, negativismul acestei persoane ncepe cu da, dar....... Unul din motivele acestei persoane poate fi invidia pe care o ncearc n faa creativitii celorlali. Acest tip de participant este n mod particular periculos, pentru c prin interveniile sale distructive, ca nite duuri reci,va inhiba creativitatea celorlali. Sunt mai multe moduri de a rezolva acest fel de problem. Astfel, imediat dup intervenia distructiv, putem spune: cum vede restul grupului acest lucru ? mai este cineva de aceeai prere ? O abordare eficient const n solicitarea de a veni cu o idee nou, a lui, n locul ideii pe care tocmai a desfiinat-o.

7. Nemulumitul este un specialist n a vna greeli, n a blama, a scoate din srite anturajul prin insistena de a se plnge tot timpul. Nu numai c viaa i lumea sunt incorecte, dar el insist s-i spun oricui ideile i nemulumirile reale i nereale (dar foarte adevrate pentru el). Este lesne de descoperit,

-18-

pentru c ncepe cu E groaznic c... Are tendina s utilizeze cuvinte precum niciodat i ntotdeauna. Este persoana care nu rezolv probleme, dar se pricepe foarte bine s le amplifice. Este nefericit din cauza locului de munc, a colegilor, a echipei locale de baschet, etc. Important este ca aceast persoan s fie scoas din starea de critic pasiv, determinndu-o s reflecteze pentru a gsi o soluie i alte fee ale lucrurilor.

8. Rigidul se oprete pe o poziie pe care accept cu greutate s i-o schimbe, considernd c deine monopolul adevrului punnd, astfel, grupul n dificultate, existnd pericolul blocrii activitii. Un mod de a negocia cu aceast persoan este de a-i arta c exist i alte aspecte ale respectivei probleme.

9. Ostilul are nevoie s reduc totul la zero, pune ntrebri evident ostile, pentru a enerva, pentru a turna gaz peste foc. Cel mai bun rspuns pentru el este s neintrarea n jocul ostilitii, rmnnd calm i ncercnd s reformulezi ntrebarea n ali termeni, ct mai obiectivi i mai neutri.

10. Supratul este o personalitate mai complex. Comportamentul su evolueaz de la total linite i retragere pn la ntrebri enervante, negative. Pasiunea lui este de a gsi fisuri n ideile altora i de a prezenta scenarii pe tema i dac....

11. Negativistul caut tot timpul faa mohort a lucrurilor: nimic nu merge, oamenii sunt imposibili, orice iniiativ este inutil. Este argos, se plnge tot timpul. Cea mai bun soluie este s ntrebm persoana respectiv dac poate gsi mcar un singur aspect pozitiv al problemei, rolul grupului fiind, totui, de a gsi rspunsuri pozitive, constructive, pentru dificultile care apar.

12. Clownul folosete orice prilej pentru a lua situaia (i grupul !) n rs. Aceast persoan nu face, n majoritatea cazurilor, dect s stnjeneasc progresul grupului i n final, s plictiseasc pe toat lumea. Soluia poate fi accentuarea, prin laude, a laturii serioas a persoanei respective.

13. Demonstrativul face parad de cunotine n faa oricui: cuvinte mari, formulri extravagante, termeni specifici, de specialitate, multe cifre, nume proprii (autori consacrai, personaliti etc.), descrierea unor experiene unice personale. n multe situaii, cei care o vor taxa pentru cuvintele mari i iretlicurile sale vor fi chiar participanii. n general, este bine ca astfel de probleme s fie rezolvate de ctre grup.

-19-

14. Tangenialul este genul de persoan care are intervenii interesante, dar de multe ori n afara subiectului. n mod politicos i se poate cere, recunoscnd c subiectul este interesant, s explice cum poate fi adaptat la situaia prezent.

Cunoaterea acestei tipologii de ctre membrii grupului dar, mai ales, de ctre liderii de grup poate eficientiza activitatea grupurilor i a echipelor.

-20-

Teme de reflecie finale: Exist echipe n organizaia n care lucrai / n instituia de nvmnt pe care o urmai ? Dac da, care sunt acestea i care sunt principalele lor sarcini de lucru ? Care este distribuia rolurilor n cadrul echipelor pe care e cunoatei ? Exist roluri deficitare ? Care roluri deficitare sau n exces mpiedic atingerea unor performane deosebite n cadrul unor echipe ? Cum au fost formate aceste echipe ? La ntmplare ? Pe baza preferinelor personale? Pe baza preferinelor efilor ? Exist un echilibru n repartizarea rolurilor n cadrul acestor echipe ?

-21-

Anexa 1: Cele 10 sfaturi pentru o ascultare eficient

nceteaz s vorbeti - nu poi asculta n timp ce vorbeti. Uureaz situaia vorbitorului - ajut-l s se simt liber s vorbeasc. Arat vorbitorului c vrei s-l asculi - nu citi notiele, corespondena sau ziarul n timp ce vorbete cineva; ascult pentru a nelege, nu pentru a te opune. Renun la gesturi care distrag atenia - nu mzgli, nu bate "darabana" cu degetele, nu umbla cu hrtii. Pune-te n pielea vorbitorului - ncearc s vezi din punctul lui de vedere. Fii rbdtor - acord destul timp, ncearc s nu ntrerupi, evit s pleci n timp ce altul vorbete. Nu te nfuria - furia poate duce la interpretri greite. Nu fi dur n dispute i critici i nu te impune ca atotcunosctor - aceast poziie i face pe oamenii mai defensivi, tcui sau furioi. Pune ntrebri - l ncurajeaz pe vorbitor, i demonstreaz c l asculi, c poi i vrei s-l ajui s-i dezvolte i s-i ncheie demonstraia. nceteaz s vorbeti - primul i ultimul sfat deoarece celelalte depind de acesta.

-22-

Anexa 2: Contribuii pozitive la activitile de grup S fii punctual S respeci programarea S fii atent S ai o minte deschis S iei cuvntul S te concentrezi pe probleme S respeci participanilor contribuiile S ntrzii S priveti tot timpul la ceas S citeti ziarul, s stai la taclale S ai idei preconcepute S nu iei cuvntul S te concentrezi pe persoane S faci remarci privind vrsta, sexul, etnia, apartenena politic sau sindical, etc. Contribuii negative la activitile de grup

-23-