Sunteți pe pagina 1din 29

SOCIETATILE COMERCIALE PENTRU SERVICII ALIMENTARE

Restaurantul Tipuri de restaurante Manager si management Strategii manageriale

Obiective
Intelegerea modului cum functioneaza managementul in restauratie Largirea ariei cognitive in ceea ce priveste restauratia, manageriatul de restauratieindustria ospitalitatii. Cultivarea aptitudinilor anteprenoriale;

Definitie, functii, caracteristici


Alimentaia public~alimentaia~restauraia producia i distribuia de mncare i buturi; pregtirea preparatelor culinare i a produselor de patiseriecofetrie; aprovizionarea cu mrfuri; consumul produselor pe loc sau n afara unitilor, ct i crearea unei ambiane favorabile destinderii i recrerii clienilor (R. Nicolescu). Functii:
Convivialitate; Afaceri; Hrnire;
Loisir (N. Lupu)

Caracteristici: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea (eterogenitatea), perisabilitatea (non-durabilitatea) i absena proprietii (Cozmescu, R)

Restauratia
Activitatea de restauraie se desfoar mpreun cu i n afara prestaiei turistice. Dupa publicul tinta: restaurante cu vocaie comercial (restaurantele cu specific sau cele etnice, snack-barurile, braseriile, cofeteriile, fast-foodurile ); restaurantele colective, cu vocaie social (Cantinarestaurant , restaurantele cu autoservire , uniti pentru serviciile pe loc, restaurantele automate ). Prin restauraie social se intelege n general orice restaurant pentru colectiviti, localizat n: ntreprinderi, uniti administrative, uniti de nvmnt de toate gradele, spitale, clinici, cmine de btrni i copii, tabere, armat, comuniti religioase etc.

Clasificarea unitilor de restauraie din unitile de primire turistic


Unitile de alimentaie public destinate servirii turitilor se clasific fie independent, fie odat cu unitile de cazare turistica din care fac parte. Norme metodologice emise de catre Ministerul Turismului august- 2002/ aborga OMT 61/1999.

Categoria unitii de restauraie Lux 5 i 4 stele Categoria I 3 stele Categoria II 2 stele Categoria III 1 stea

Felul construciilor i instalaiilor, Amenajrile i dotrile interioare din saloane, Dotarea cu inventar de servire, Serviciile suplimentare oferite consumatorilor, Calificarea personalului unitii.

Dupa meniu: -clasice, -cu specific (han, cram, colib, sur, i alturi de ele, pe cele cu specific regional: moldovenesc, dobrogean, bnean ) -specializate (braseriile, unitile cu profil lacto-vegetarian, zahana, vntoresc-pescresc, pensiune )

Localurile axate n principal pe servirea de buturi sunt: bufetul, bodega, berria, birtul, barul etc.

Asigurarea succesului!
Amenajarea tehnologic a restaurantului. Dotarea cu echipamente (mobilier, utilaje, inventar de lucru i servire). Politica resurselor umane- Stabilirea corect a necesarului de personal, a structurii acestuia trebuie completat de o formare profesional corespunztoare i mai ales de cunoaterea sarcinilor pe care le are de ndeplinit fiecare, trasate efectiv n fia fiecrui post din restaurant. Atragerea clienilor, dar mai ales fidelizarea lor face obiectul politicii de marketing a restaurantului. Crearea unei imagini atractive a unei uniti de alimentaie public, este constituit de serviciile prestate i de calitatea preparatelor oferite.

Amenajarea tehnologica
o o o o o o o Spaii pentru servire, pentru producie culinar i asigurarea stocurilor de mrfuri: saloane, buctrii, camere de pregtiri preliminare, laboratoare, depozite i magazii, oficii, spltoare, utiliti social-administrative pentru personal. n alegerea celei mai bune soluii se ine cont de terenul disponibil, de posibilitile de aprovizionare, de alimentarea cu ap i energie, de posibilitile de evacuare a apei menajere i deeurilor, de specificul arhitectural al zonei. Au un singur nivel. Instalaii tehnice: electric, nclzire central, sanitar, apa (necesarul de ap cald (la temperatura de 65oC) este apreciat n medie la 10 l/zi/loc), ventilaie (temperatura recomandat este n jur de 2022 oC, iar umiditatea relativ ntre 30 i 75 %), telefon, acustica.

Organizarea interioar a activitii ntr-un restaurant


Spaiile se mpart n dou categorii: A. spaii pentru primirea i servirea consumatorilor; B. spaii de producie sau anexe. A. Spaiile de primire i servire creeaz clientului prima impresie asupra unitii. Intrarea n restaurant poate fi direct din strad sau din holul hotelului. Intrarea din strad se face n general prin holuri dotate cu spaii de ateptare, garderob i grupuri sanitare pentru clieni. Garderoba trebuie s aib spaii amenajate corespunztor, cu cuiere aplicate sau mobile aezate direct n sala de consumaie. Aici se poate amenaja i un stand de vnzare, suveniruri, ziare. Toaletele sunt n general oglinda oricrei instituii publice, astfel nct trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: dimensionare corespunztoare, materiale rezistente cu aspect plcut, compartimente cu cabine separate pentru brbai/femei, iluminat n nuane reci la cabinele pentru brbai i ceva mai calde la cele pentru femei, aerisire i ventilaie suficiente.

Salonul d nota caracteristic ambianei corespunztoare servirii preparatelor i buturilor din sortimentele unitii respective. Orice salon trebuie s rspund unor cerine: s fie confortabil, intimei uor de exploatat. Sa se evidenieze peisajul nconjurtor,iar lipsa acestuia trebuie compensat prin efecte de lumin, de sunet, de decor. n raport cu ncperile anexe (oficii, secii), poziia saloanelor va trebui stabilit astfel nct s fie ferite de zgomote, mirosuri i alte influene. Trebuie insistat asupra asigurrii confortului consumatorilor, scop n care dotrile s fie impecabil de curate iar aranjarea meselor dup debarasare s se fac n acelai timp.

Clientul doreste intimitate!


Intimizarea saloanelor se poate realiza fie prin mprirea capacitii restaurantului n mai multe saloane fie prin crearea de logii sau separeuri de-a lungul pereilor. Se pot utiliza elemente decorative puin costisitoare ca materiale structurale (grinzi i detalii din lemn, metal, beton), feronerie, sticl, materiale plastice, zidrie aparent, tapierii, capitonri etc. Pentru saloanele de mare capacitate, intimizarea lor se va face prin dotarea cu mobilier diversificat ca forma i culoare, plante ornamentale, crucioare sau miniexpoziii de prezentare, oglinzi, degradeuri etc. Diversificarea saloanelor este o cerin relativ recent. Saloanele cu capacitate mare i meniuri sofisticate sunt din ce n ce mai puin apreciate de clieni. n schimb, se mentin saloanele clasice, pentru banchete (cu utilizri multiple: seminarii, congrese, conferine, reuniuni, cocktailuri, recepii), saloane cu specific sau specializate, saloane cu profil divers.

B Spaii de producie sau anexe


a) buctrii, b) camere de pregtiri preliminare, c) laboratoare, d) depozite i magazii, e) oficii, spltoare, f) utiliti social-administrative pentru personal. a. O buctrie bine organizat are cteva activitii distincte: pregtirile preliminare, buctria cald, buctria rece, cafeteria, spltorul de vase, alte ustensile de lucru.

Secia bar serviciu asigur executarea comenzilor fcute de chelneri cu toate sortimentele nscrise n lista de buturi. Sunt necesare condiii speciale de depozitare a mrfurilor i ambalajelor precum i de rcire a buturilor la temperaturile specifice fiecreia n parte. Dotarea se face dup caz cu camere/ dulapuri frigorifice, main de fabricat cuburi de ghea, storctor de fructe i citrice, tejghea de bar, rafturi de prezentare, main de scos dopuri etc. Oficiul este spaiul care face legtura ntre saloanele restaurantului, seciile de producie i anexe. Cuprinde toate ustensilele pentru care nu s-a gsit loc n ncperile de mai sus. Vestiarele i grupul sanitar pentru personal sunt absolut necesare n restaurantele ce folosesc propriul personal angajat. Vestiarele separate pentru brbai i femei vor trebui s aib dulapuri de haine individuale i s se afle n apropierea grupurilor sanitare i a duurilor.

Echipamentele din dotarea restaurantelor


Necesarul de echipamente se stabilete corelat cu profilul restaurantului, cu cifra de afaceri i numrul de locuri. Minimul de utilaje care trebuie asigurat const din: dozatoare pentru pregtirea sau porionarea unor produse specifice, cntare electronice, case de marcat electronice, vitrine de prezentare, crucioare pentru transport, servire i debarasare, nclzitoare de vesel sau utilaje pentru meninerea la cald/rece a preparatelor, expresso-uri sau alte aparate pentru pregtirea cafelei i a ceaiului, benzi rulante pentru debarasare (n restaurantele cu autoservire), maini de fabricat cuburi de ghea, s isteme de informare electronic asupra sortimentelor i preturilor produselor existente la vnzare. Dotarea cu inventar de servire i pentru lucru - vesela, sticlria, tacmurile, articolele de menaj i accesoriile de serviciu, lenjeria.

Resursele umane i activitile comerciale n restaurante

Calitatea resurselor umane dintr-un restaurant determin direct succesul afacerii respective. Managementul resurselor :
stabilirea corect a numrului de personal, a structurii acestuia, cunoaterea sarcinilor ce la are de ndeplinit fiecare post

Cerinte
Aptitudinile fizice : Constructie atletica solicitarea membrelor superioare i a celor inferioare timp indelungat.

ndemnarea i dexteritatea specific se coreleaza cu o capacitate de coordonare manual buna.


inuta fizic sa exprime elegana, supleea, sobrietatea prestanei; picioarele i spatele trebuie s fie drepte, dantura ngrijit, mersul regulat. Tinuta vestimentar trebuie s respecte anumite standarde de curenie i ngrijire.

Aptitudinile intelectuale, cunotinele, deprinderile dublate de cunotine profesionale asupra preparatelor i buturilor oferite, cunoasterea 1-2 limbi de circulatie internationala cunotine de cultura generala sau mcar informaii despre localitatea n cauz, mai ales n cazul n care lucreaz ntr-un hotel. Cunotinele matematice pentru efectuarea calculelor. Cunostinte calculator (gestiune restaurant si vanzare restaurant)

Organigrama
director restaurant, asistent director restaurant, prim maitre dhotel, maitre dhotel de carre, ef de rang/chelner, somelier, barman, economist buctarul ef, ajutorul buctarului ef, buctarii, cofetarii-patiserii, bufetierii +ajutorii acestora

O brigad de servire cuprinde ansamblul personalului care asigur desfurarea normal a serviciilor ntr-o tur sau un schimb. Brigada consacrat n restauraia tradiional are urmtoarea componen: directorul de restaurant, buctarul ef/ajutorul buctarului ef, primul maitre dhotel, somelierul, chelnerul i ajutorii si, garderobiera-lenjereas, portarul-uier.

Ca i tehnici sau instrumente de programare a activitii manageriale amintim: 1. Agenda de lucru - aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic. Aciunile sunt nscrise n agend n ordinea ncare apar i sunt bifate pe msur ce sunt rezolvate. 2. Fiele individuale pe probleme i grupuri de aciuni - cuprind probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii. 3.Dosarul pentru probleme instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei probleme complexe. Dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz.

4. Programul de activitate - cuprinde aciuni ce trebuie rezolvate pe zile, sptmnal, sau pe ore, dac este zilnic. 5. Graficul de munc - poate fi zilnic sau sptmnal i reprezint programul de desfurare a activitii managerului, cu limite de timp i gradul de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Spre deosebire de programul de activitate, n grafic vor aprea, alturi de aciunea prevzut i msurile pregtitoare pecare managerul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative i calitative aaciunilor. Dat fiind specificul muncii de management, se consider c un grafic demunc i-a atins scopul, dac este respectat n proporie de 60-70%. Program de munca normal Program de munca fractionat Programe individuale de munca

Un bun manager, un bun functioinar


Managerul nu intr n contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, ci indirect prin organizarea unitatii de la ergonomia spatiului pana la personal. El dezvolta norme, reguli i planuri de dezvoltare a ospitalitii la nivelul personalului dinsubordine; si asigura respectarea acestora. Principalele reguli de comportament se refer la: salut, inut fizic, vestimentar,conversaie, gestic. Personalul are deprinderi de limbaj verbal i non-verbal. Modalitatea n care angajaii se vor comporta fa de clieni, cum vor urmri eiinteresele firmei i ct de mult doresc s se dezvolte depinde de cultura organizaional.
Reguli de baz n contactul direct cu clientul: Zmbii; Stabilii contactul vizual; Acordai-i ntreaga atenie; Percepei limbajul corpului interlocutorului; Adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor, atenie la tonul vocii; Artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana; Dovedii-le colegilor respectul pe care l avei pentru ei; Fii calm i ncreztor; Concentrai-v s demonstrai celorlali capacitatea dvs. de munc. Cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i norme de comportament mprtite de membrii unei organizaii, care asigur coeziuneagrupului.

Strategii
Strategia conine un set de aciuni integrate i coordonate pe care firma urmeaz s le ntreprind pentru a dobndi un avantaj concurenial, folosindu-i resursele i competenele.Strategiile firmei nu se fundamenteaz i implementeaz n mod izolat. Fiecare concurent anticipeaz i reacioneaz la aciunile luate de restul firmelor care acioneaz n aceeai ramur. Organizaiile de dimensiuni mari dezvolt, de obicei, strategii la trei niveluri: al corporaiei, al afacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare nivel trebuie apoi implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi s fie evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar procesul trebuie controlat. Strategia la nivel de corporaie exploreaz de obicei modurile n care o firm i poate defini o strategie de portofoliu favorabil i include factori precum deciziile n legtur cu tipul de afaceri n care firma ar trebui s se implice i fluxul de resurse financiare i non-financiare spre i dinspre unitile sale, numite uniti strategice de afaceri (USA

Strategia la nivelul organizaiei, firmei stabilete domeniile de activitate ale acesteiai pieele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei include decizii privind:investiiile, integrarea activitii, achiziionrile, alocarea de resurse etc. Strategia la nivelul fiecrei afaceri stabilete cum va concura firma n cadrul uneiafaceri. Formularea i implementarea strategiei de afaceri constituie responsabilitateaechipei manageriale a fiecrei afaceri.n cazul firmelor care au o singur afacere nu exist o distincie ntre strategia firmei istrategia de afaceri. Cu ct activitatea unei firme este mai diversificat, cu att manageriivor fi nevoii s foloseasc strategii de afaceri. Strategia la nivel funcional se refer la formularea i implementarea strategiei deafaceri prin funciunile firmei: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane ifinanciar contabil.

Strategii de cretere

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor obiective de cretere,avnd la baz cteva motivaii: - creterea asigur vitalitatea ntreprinderilor, stimuleaz iniiativele i reprezint unfactor motivator al angajailor; - creterea permite ntreprinderii s fac fa aciunilor concurenilor datoriteconomiilor de scar i de experien pe care le asigur. Principalele obiective de cretere sunt: creterea volumului vnzrilor, creterea cifrei de afaceri, creterea profitului, a cotei de pia i a dimensiunii capacitii de producie. Strategia de penetrare a piee A. Strategiile de cretere intensiv Strategia de dezvoltare a pieei
Strategia de dezvoltare a produsului

B. Strategiile de cretere extensiv Strategia de integrare (diversificare corelat) Strategia de diversificare necorelat

Strategii concureniale Strategia leadership-ului de cost Strategia de difereniere Strategia orientat


Strategia orientat bazat pe cost Strategia orientat bazat pe difereniere

Strategii de restructurare Restructurarea se refer la schimbrile care se produc n cadrul unei firme cu privire lamixul afacerilor acesteia sau la structura financiar. reducerea dimensiunii activitilor desfurate; reducerea gradului de diversificare.

Elaborarea planului de activiti


Obiectivele sunt finaliti dorite, planurile reprezint mijloace identificate iproiectate pentru atingerea acestora. Ele reprezint un mijloc de atingere aunor obiective specifice, dar si un instrument managerial. Planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional. Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie n scopul de a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care vizeaz reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu sau alocarea de resurse, aciuni cevor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregiiorganizaii. Planurile strategice sunt n general dezvoltate de managementul de vrf, cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. Planurilestrategice, n mod caracteristic, acoper un orizont de timp relativ lung, care se poateextinde la 3-5 ani sau mai mult

Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilorstrategice i obinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze peorizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obineriicreditului de la managerii de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni pe caredepartamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la baz o anumit strategie. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua n considerare un numr de alternative de aciune naintea stabilirii planului.

Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale, n general, iau n considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt, de obicei,dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului demijloc. Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat, ndeplinit nperioade scurte de timp pentru a obine obiectivele operaionale. Dac obiectivele operaionale nu sunt atinse n organizaii, atunci nici planurile tactice i strategice nu voravea succes i, deci, obiectivele la aceste niveluri nu vor putea fi atinse.

Resurse
R. Nicolescu Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter-Rebs, Bucuresti , 1999 Cosmescu I., Ilie Lavinia Economia serviciilor, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 1999 N. Lupu Hotelul-economie i management, Editura Bic All, Bucureti, 1998