3.

Managementul de proiect probleme generale Aa cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem conceptele legate de managementul de proiect. n ciuda varietii extrem de mari a programelor i proiectelor exist, totui, unele caracteristici generale pe care le vom regsi, indiferent de dimensiunile geografice sau temporale i fr ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan. Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor definiii ale acestor caracteristici generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect. 24 3.1 Definiii 3.1.1. Defini ii generale Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana sa a cunoscut o cretere majora datorit faptului c, la scar european i internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este n cretere. Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect. Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor1 i resurselor2 ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv3 , n condiiile existenei unor constrngeri4 referitoare la timp, resurse i costuri. 3.1.2. Proiecte i programe Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program 5 , dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul 1 O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfrit. De ndeplinirea fiecrei sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor proiectului. 2 Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului. 3

Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate. 4 Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei. 5 R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000. 25 proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni6 . Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea7 : Caracteristica Program Proiect 1. Anvergura Componente de politic naional sau regional Iniiative locale sau subprograme 2. Durata Durat nedefinit sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani 3. Bugetul Buget alocat global i modificabil Buget fix, alocat cu destinaie precis 4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control) Implementare 5. Orientarea evalu"rii Asupra impactului i performanei Asupra performanei Exist o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte n accepia definiiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i management practic n cel de al doilea. n cazul arheologiei, exist de asemenea programe (programele naionale de cercetare arheologic) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic). 6 Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se ntlnesc denumiri consacrate ale acestor noiuni: task (sarcin), sub-task, work-package (grup de activiti omogene care pot fi conduse i executate n mod distinct). 7 C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002, p.

6.26 Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai eficient a problematicii generale a arheologiei, ci i (n principiu) o alocare a resurselor corespunztoare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu. 3.1.3. Tipuri de proiecte Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dup amploarea lor: organizaional; local (localitate, jude, grup de judee); naional; regional8 (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv); internaional. 2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management. Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul dintre aceste dou elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist programe care conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea i crearea unui program. 8 Prin L. nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia: Regiunea 1 (Nord Est): Bacu,Botoani, Iai,Neam,Suceava,Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Brila,Buzu,Constana,Galai,Tulcea,Vrancea; Regiunea 3 (Sud Muntenia): Arge,Clrai,Dmbovia,Giurgiu,Prahova, Teleorman,Ialomia; Regiunea 4 (Sud Vest): Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedini,Olt,Vlcea; Regiunea 5 (Vest): Arad,CaraSeverin,Hunedoara, Timi; Regiunea 6 (Nord Vest): Bihor,Bistria-Nsud,Cluj,Maramure,Slaj,Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba): Braov,Covasna,Harghita,Mure,Sibiu; Regiunea 8 (Bucureti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov. 27 3.1.4. Proiect i institu ie Din punct de vedere conceptual exist o distincie clar i necesar ntre noiunile de proiect i instituie 9 - proiectul reprezint" un proces, iar instituia este o structur".

Neglijarea existenei acestei distincii, poate avea urmri asupra modului de concepere i de punere n practic a proiectului. Managementul de proiect presupune existena unei structuri proprii, mcar din punct de vedere organizatoric dac nu i instituional. n acest sens, definiia proiectului este aplicabil i instituiei, cu o excepie notabil: durata. Prin definiie, proiectul are o durat prestabilit, pe cnd instituia are o durat nedeterminat. Pe de alt parte, succesul instituiei este monitorizat i evaluat pe ntreg parcursul duratei de funcionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz dup ncheierea sa10 . De exemplu, un muzeu se poate implica ntr-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu nseamn c muzeul se identific cu proiectul. Dup ncheierea proiectului muzeul va continua s existe ca instituie. n ceea ce privete resursele i bugetele, nu trebuie uitat c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului. 3.1.5. Management de proiect i management de institu ie11 Aa cum am precizat deja, managementul proiectului nseamn planificarea, direcionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului s fie atins, n condiiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca i programele, au structuri de conducere i de execuie, bine definite i separate. Chiar dac, n cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaz o echip, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor i revine n totalitate. O instituie este i ea o echip, dar care particip i la alte proiecte sau activiti i antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale efului unei instituii nu numai c nu este de dorit, ci chiar 9 n literatura de specialitate este preferat termenul de organizaie care reflect mai bine existena unei structuri organizatorice. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organizaie Codecs, Bucureti, 2000, p. 7-31. 10 C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002, p. 9. 11 Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul instituiei. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organizaie Codecs, Bucureti, 2000, p. 7-3128 de evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru instituie, ct i pentru proiect, nu poate fi asigurat n astfel de condiii i, mai devreme sau mai trziu, vor aprea efectele negative. n concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupra desfurrii proiectelor12: - dificulti de comunicare n cazul confuziilor ntre noiuni (program/proiect, monitorizare/evaluare/audit) i n cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicarea dintre membrii echipei; - dificulti de management al proiectului/instituiei n cazul necunoaterii unor noiuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via etc) sau

confundrii conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului strategic (al instituiei); - conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar ilegaliti n cazul nerespectrii principiilor manageriale ntr-o instituie n care se desfoar i proiecte i mai ales n cazul n care se produc suprapuneri sau confuzii bugetare; - decizii eronate, cu consecine grave n planul material al resurselor i bugetelor n cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien a proiectelor sau atunci cnd bugetele sunt sub-evaluate. Pe scurt, este vorba despre faptul c, mai devreme sau mai trziu (indiferent dac se recunoate sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituia au de pierdut. Singura soluie este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajailor, prin forme adecvate de instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu ct cunotinele i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu att mai uor vor putea fi evitate conflictele i pierderile. 3.1.6. Principiile managementului proiectelor Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii 13 . 12 12 C. Scarlat i H. Galoiu, op.cit., p. 13. 29 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului. 2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager (team leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Este important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect. 3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se desforar de cele mai multe ori simultan i n locaii diferite. 4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti. Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri. 5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s

permit luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori este mai mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare. 13 Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana Guvernul Romniei, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002, p. 14-15. 30 Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de proiectare, cnd costurile sunt minime. 6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc) 3.1.7. Triunghiul proiectului Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale. Orice proiect depinde de trei factori14: a). Timp necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea15 iniial a proiectului. b). Bani bugetul16 proiectului, bazat pe costul resurselor necesare c). Obiective scopurile proiectului i activitile17 cerute de punerea lui n practic. Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determin schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de importani, de obicei numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care 14 D. Lock, op.cit., p. 8-10. 15 Timpul alocat i succesiunea fiecrei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conine sarcinile i limitele de timp, succesiunea lor, interdependena dintre ele, precum i constrngerile existente pentru fiecare sarcin n parte. 16 Costul estimat al proiectului aa cum este calculat nainte de punerea n practic a sarcinilor. Depirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave. 17 Pentru ndeplinirea fiecrei sarcini munca trebuie cuantificat n uniti de timp (ore, zile, sptmni, luni) pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit ct anume din fiecare resurs este necesar pentru a ndeplini o sarcin. Pentru ndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar de ex. unei resurse i sunt necesare 32 de ore pentru a ndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce

nseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a ndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile cte 8 ore pe zi vor ndeplini sarcina). 31 le avem de rezolvat i soluionarea lor. Orice informaie privitoare la aceti trei termeni18 trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului. 3.1.8. Obiectivele proiectului Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART19: Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat. Acceptate de toi membrii echipei. Realiste pentru a putea fi ndeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza. Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care s evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciile necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern, care s permit evaluri intermediare, fcute nainte de momentul de sfrit al proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul relaiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este uoar, dar este absolut necesar pentru pstrarea controlului asupra desfurrii proiectului. Un manager care nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricrui proiect i nu i va putea exercita una dintre principalele atribuii care i revin evaluarea periodic i permanent. Aceasta i permite revizuirea obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip de monitorizare extern. 18 Exist n teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului, managementul costurilor, managementul obiectivelor. 19 Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs, Bucureti, 2000, p. 11-12. 32 Tocmai de aceea, proiectul va fi mprit n sarcini i etape bine precizate, programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se obine astfel o diagram care poate fi reprezentat grafic, pentru a permite o mai uoar urmrire a progresului proiectului (o diagram Gantt). n permanen, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care const n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitilor etc. n cazul n care una dintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge la ntrzieri i penalizri. n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului, stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare i evaluare intern permanent, meninnd deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, obinem

premisele succesului proiectului propus. 3.1.9 Ciclul de via ' al proiectelor Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din ase etape20: Programarea Identificarea Evaluarea ex-ante Aprobarea finanrii Implementarea Evaluarea ex-post (a rezultatelor) Observm c noiunea de evaluare se folosete n managementul proiectelor n dou situaii, din dou etape diferite, cu nelesuri diferite. Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dup finalizarea conceperii proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementrii ulterioare (evaluarea ex-ante). Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea (evaluarea ex-post). 20 Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office, Brussels, 2002. 33 Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedent i astfel ciclul este reluat. 3.2. Arheologia romneasc" - un proiect Pentru a nelege mai bine marile etape (fazele) obligatorii unui proiect care este supus procedurilor manageriale, am ales exemplul cu gradul cel mai nalt de generalitate care ne st la ndemn. n general, putem considera ntreaga problematic a arheologiei romneti drept un proiect. Acceptnd aceast idee, trebuie s inem cont i de faptul c cea mai bun abordare a unui proiect este cea care aplic principiile general valabile ale managementului. Ori, managementul este definit ca o modalitate de gestionare eficient a anumitor resurse, n condiii prestabilite. Din pcate, ne aflm n situaia n care resursele noastre (oameni, bani, echipamente, spaii etc) nu sunt gestionate destul de eficient pentru a obine un succes (indiferent de modul n care concepem, msurm i apreciem aceasta). Din aceast perspectiv, pare s fie clar c acest proiect trebuie regndit. ntr-o prim faz, trebuie fcut evaluarea situaiei existente, pornind de la identificarea problemelor majore i a disfunciilor obiective constatate. Va rezulta o list de probleme care trebuie ierarhizate pentru a departaja problemele primare de cele secundare, astfel nct s fie posibil identificarea relaiilor cauz-efect. Mai nti va trebui evaluat ntregul context actual al cercetrii arheologice, ieirea din insularitate, din splendida izolare fa de celelalte domenii conexe i fa de public. S ncercm s fim realiti i s renunm la prile ascunse, la problemele pe care le eludm de atta timp. Pornind de la constatarea lipsei de interes a Academiei i a Ministerului Educaiei (premise de la care ar trebuit pornit), s nu ne mai iluzionm cu eventuale schimbri, puin probabile, din zona acestor instituii. Inevitabil va trebui analizat dac soluiile administrative sunt viabile sau nu i n ce msur putem determina modificarea lor, realist vorbind. S ncercm s fim obiectivi i s judecm fiecare problem la rece, aa cum

facem cu cele care nu in de meseria noastr. Toi aceti pai ne vor indica dac arheologia 34 romneasc este n crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparitile inerente unui astfel de fenomen) sau n stasis (criz determinat de disfuncii majore care implic stagnarea). Apoi, ar trebui s decidem dac ne aflm sau nu n faza de eec. A doua etap ar trebui s propun obiectivele proiectului Arheologia romneasc, pe care vrem s le atingem pentru a rezolva problemele identificate n prima faz, aceea de evaluare. Fixarea lor trebuie s in seama de ierarhizarea n obiective generale (care s corespund problemelor primare) i obiective particulare (care s corespund problemelor secundare). Astfel, vom evita s ne ocupm de chestiuni minore n dauna celor majore i vom putem atinge un nivel maxim de eficien (performan). E bine s pornim de la ideea c nu este suficient s drmm, trebuie s i punem ceva n loc. A treia faz este cea n care s stabilim, prin proiect, c"ile de urmat pentru a rezolva problemele identificate. Metodele i tehnicile utilizate s fie cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discuiile pe care le purtm n acest moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolvm n primul rnd problemele practice. Sigur c exist ntotdeauna mai multe metode i de aceea sunt importante dialogul i dezbaterea, i nu confruntarea. Scopul acestor discuii este adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente soluii care s rezolve problemele identificate n prima etap. A patra faz este cea a implement"rii proiectului, a punerii lui n practic. Este momentul cel mai dificil i va trebui fcut pas cu pas, astfel nct s nu pierdem controlul asupra desfurrii activitilor componente susinute de membrii echipei i responsabili de succesul ei arheologii. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective bine definite, care s permit n final constatarea succesului sau eecului. Post-evaluarea este a cincea etap, n care trebuie analizate toate rezultatele obinute n faza precedent, prin compararea obiectivelor propuse cu realizrile finale. n caz de eec, vor trebui reluate activitile care au condus la eec, evitnd cauzele care au produs nendeplinirea obiectivelor stabilite. Ciclul proiectului se reia apoi, revenind la faza de evaluare a noii situaii, de la care se pornete pentru a stabilii alte obiective i metode noi care s fie implementate. 35 Ceea ce am prezentat este un model teoretic, bazat pe principiile managementului de proiect. Poate fi cu uurin pus n practic dac exist voina necesar i dac, prin dezbateri de idei, vom ajunge la concluzia c aceasta este calea de urmat. Iat o exemplificare sectorial: problema depozitelor de materiale arheologice. n ultimii ani am constatat o cretere a numrului spturilor arheologice, dar i a volumului restant de materiale i nregistrri neinventariate corespunztor. Astfel, fcnd evaluarea, observm c exist i n Romnia problema prelucrrii materialelor arheologice (The National Park Service din SUA estimeaz c numai prelucrarea materialului din parcurile sale necesit peste un deceniu pentru a fi inventariat21), precum i aceea a depozitelor, atunci ne putem stabili drept obiective: modificarea practicilor arheologiei de teren i reducerea ritmului de formare de noi colecii muzeale, utiliznd, de cte ori este posibil, metoda prelevrii de mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetecie. n acest caz, metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a numrului spturilor. Aceast reducere poate fi msurabil anual i poate permite (din

punct de vedere managerial) controlul evolutiv. Dac la sfritul perioadei de implementare a acestei msuri (post-evaluarea), constatm c numrul antierelor nu a sczut ndeajuns i restanele depozitelor nu s-au diminuat (eec), atunci putem propune ca nou obiectiv nc o reducere, relund astfel ntregul ciclu al proiectului, pn la realizarea integral a obiectivelor (succes). Pentru a completa imaginea, principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse n practic i la nivel specific. 3.3. Situl arheologic - un proiect Fiecare dintre siturile arheologice, indiferent de dimensiunile sale, este unic. Un sit este mai vulnerabil, ntr-un fel, dect obiectele dintr-un muzeu pentru c de cele mai multe ori ele nu beneficiaz de sistemele de protecie ce pot fi utilizate pentru patrimoniul mobil. Siturile au fost exploatate pentru investigaie arheologic, sau de cuttorii comori, jefuite 21 F. P. McManamon, The Long View, in Common Ground. Archeology and Ethnography in the Public Interest, vol. 1, no. 2, Summer 1996, p. 2. 36 de obiecte, distruse din curiozitate sau prostie, transformate n cariere pentru material de construcie. Valoarea fiecrui sit poate fi msurat din unghiuri diverse: istoric, tiinific, estetic, economic, cultural, educativ, religios22 . Atunci cnd aceste valori disparate intr n conflict sau devin preponderente unul fa de altul, situl este n pericol prin transformarea acestora n riscuri. S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei spturi arheologice este promovat fr grij pentru conservarea celorlalte valori, rezultatele pot fi dezastruoase23 . Siturile reprezint o resurs care, departe de a fi infinit, este grav ameninat 24 . Lipsa unor planuri de conservare pe termen lung25 duce la degradarea ireversibil a siturilor, att fizic, ct i ca valoare cultural. Creterea enorm a turismului cultural din zona mediteranean, de exemplu, a pus n conflict serviciile dezvoltate pentru vizitatori cu protecia siturilor26 . Din pcate, tehnologiile de conservare i restaurare sunt vzute adesea ca un panaceu care va salva pentru viitor ceea ce considerm de valoare, singura problem fiind asigurarea finanrii. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil, dar ceea ce putem face este s ncetinim ritmul distrugerii prin msuri preventive, prin intervenii i administrare ct mai corecte i raionale, adic ceea ce numim un management corect. Siturile naturale i culturale au devenit importante resurse economice n multe pri ale lumii27 . n timp ce pericolele care amenin mediul natural sunt mai bine mediatizate, mult mai puin se face pentru patrimoniul arheologic. Cercettorii continu s sape fr s se preocupe ce las urmailor28 sau cum prezint i interpreteaz situl pentru public, iar operatorii din turism organizeaz vizite turistice, ignornd impactul fizic pe care l are un numr mare de vizitatori. n calitatea lor de resurse economice i educative, siturile 22 Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit.

23 Kathy Barreto, Management of archeological sites, n The Getty Bulletin, vol. 10, No. 1, Summer 1996, pp.2-4. 24 N. Agnew, A Holistic Perspective in Conservation, n The Getty Conservation Institute Newsletter, vol. 12 no. 2, 1997, pp. 4 8, pentru o comparaie cu dispariia speciilor naturale. 25 Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6 26 M. de la Torre, M. Mac Lean, The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region, Rome, 1995. 27 Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit. 28 Vezi articolul din Convenia La Valetta referitor la rezervele arheologice. 37 arheologice trebuie gestionate corespunztor, ncepnd cu identificarea tuturor factorilor de risc, pn la conservarea, prezentarea, prevenirea sau ncetinirea proceselor de distrugere i pn la valorificarea turistic raional care s nu le pun n pericol. Planul de management al unui sit ne ajut s determinm valorile sale, s examinm semnificaia lui pentru diferite grupuri sociale sau de vrste; s determinm starea de conservare a componentelor, cauzele i gradul de deteriorare, iar acolo unde este posibil, s facem o prognoz; s dezvoltm o strategie de conservare care poate include dezvoltarea (pentru expunere, interpretare i educaie) sau acoperirea n scopul protejrii; s analizm limitele, efectele secundare i riscurile interveniilor propuse; pentru evaluarea planului s comunicm cu toi cei care au o implicare n protejarea sitului. Soluia realizrii studiilor de fezabilitate este necesar, dar nu suficient. Trebuie s implementm programe de management documentate, care s includ i modalitile de monitorizare i ntreinere, dup modelul celor elaborate pentru monumentele nscrise n Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO, din care nu trebuie s lipseasc un proiect de interpretare. Interpretarea siturilor arheologice este un concept relativ nou, dar care prinde din ce n ce mai mult teren n Europa, pentru c nu mai este suficient doar simpla prezentare a sitului. Publicului trebuie s i se ofere i o explicaie a celor vzute. Din acest motiv, tot mai multe muzee de sit au fost redefinite i denumite centre de interpretare. Patrimoniul arheologic nu este o resurs ca oricare alta. Anual milioane de oameni viziteaz n lume muzee, orae istorice, situri antice pentru a lua contact cu trecutul. Acest interes crescnd fa de patrimoniul cultural reflect dorina oamenilor de a nelege ce vd. Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut: el poate fi o lecie de istorie, de cultur, de art, de arhitectur, de dezvoltare social etc. Cu toate acestea, n cea mai mare parte a lumii, interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este mult rmas n urm, teoretic i practic. Este important, dar nu ndeajuns s contientizm c situl se ncadreaz ntr-un peisaj cultural care este n acelai timp un mediu ecologic, i c este afectat de clim, turism, vandalism, de biosfer etc. Conservarea integrat a patrimoniului trebuie fcut pe baza adevrului simplu al recunoaterii existenei interdependenei acestor elemente. n protejarea lui uneori 38 primeaz principiile conservrii, alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor. Pentru ca situl s nu fie privit doar o grmad de pietre, pentru a-l interpreta, trebuie s utilizm orice mijloace: panouri, filme video, machete, replici n mrime natural, realitate virtual etc. S mai adugm faptul c monumentele istorice, siturile arheologice, pot deveni medii culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului, realiznd astfel

conexiunea dintre activitile culturale, diverse i atractive, n interesul publicului29 . Cu alte cuvinte, e important s aducem situl aproape de nelegerea publicului, fr a-l rupe de mediul su, dar avnd grij n acelai timp s-l protejm n faa elementelor perturbatoare amintite. n ceea ce privete cercetarea n sine, aceasta poate fi fcut astzi cu ajutorul mijloacelor tehnice moderne, cu un minim de distrugere a siturilor. Managementul performant este acum de neconceput n absena utilizrii sistemelor informatice geografice (GIS). Avantajul pe care acestea l ofer este posibilitatea de a gestiona baze de date relaionale care pot cuprinde practic orice tip de informaie referitoare la sit, cu datele cartografice indispensabile cercetrii complete. n acest fel, interpretarea sitului poate deveni multipl i mai uor de gestionat. Lucru care presupune cunotine specializate i, n final, o viziune integratoare. Dac cel care o are este arheolog, cu att mai bine! Toate problemele pe care le-am pus n acest capitol ar trebui s-i sensibilizeze pe toi cei cu preocupri n domeniul arheologiei. Dar, s nu uitm: contientizarea lor este doar un prim pas n sistemul managementului de sit. Pn la obinerea succesului este o cale lung 3.4. Planul de management al sitului 3.4.1. Pentru a pregti un plan de management trebuie s avem n vedere urmtoarele elemente eseniale: 29 Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desfurate n interiorul cetii Histria n anii din urm.39 asigurarea condiiilor pentru aplicarea prevederilor legale n vigoare privind protejarea patrimoniului cultural30; stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt, mediu i lung printr-un plan multianual de cercetare tiinific; identificarea factorilor de risc care pot aduce prejudicii sitului; definirea i punerea n practic a strategiei care s permit nregistrarea corect a tuturor datelor rezultate din cercetarea sitului; existena unei arhive n care toate informaiile s fi fost depuse; existena unui plan de management al riscurilor (ex. msuri contra incendiilor); existena unui plan de aciune n caz de dezastru natural la nivel regional31; asigurarea unor colaborri internaionale pentru cercetarea i conservarea sitului care s permit accesul la programele i fondurile europene; 3.4.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management trebuie s aib n vedere: Evaluarea sitului la momentul iniial al planului de management (descriere ct mai exact a sitului, incluznd planuri, ridicri topografice i elemente cartografice) Definirea ct mai exact a limitelor sitului (aa cum apar ele n documentaiile de urbanism care privesc situl) Identificarea resurselor care alctuiesc potenialul cultural, tiinific, turistic, economic etc al sitului Evaluarea tuturor acestor resurse n termenii aportului la posibila dezvoltare a sitului (cultural, tiinific, turistic, economic etc) Formularea obiectivelor propuse

 Identificarea constrngerilor existente Definirea proiectelor ce urmeaz a fi puse n practic Calendarul aciunilor i planurilor anuale Executarea lucrrilor 30 Legea nr. 182/2000, Legea nr. 422/2001, Legea nr. 462/2003. 31 Responsabilitatea aparine departamentului Aprrii Civile. 40 Monitorizarea, raportarea i evaluarea rezultatelor Modaliti de stocare a datelor i documentaiilor rezultate Revizuirea planului n funcie de rezultatele obinute i re-evaluarea obiectivelor planului Formularea unor noi obiective i identificarea noilor constrngeri aprute Definirea unor noi proiecte a cror necesitate a deveni evident n urma aplicrii planului Pentru a putea trece la punerea n practic a unui asemenea proiect trebuie discutate toate aceste aspecte i obinute aprobrile i avizele necesare, etapizat: aprobarea planului de management de ctre instituia care asigur gestiunea sa; elaborarea unui studiu de fezabilitate, cu aproximarea costurilor diverselor variante luate n calcul; efectuarea de studii i proiecte pentru care trebuie obinute toate aprobrile necesare; proiectare de detaliu i costurile aferente punerii n practic (studii de fezabilitate pariale pentru diferite teme i obiective, proiecte tehnice); obinerea finanrii; n sfrit, nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al sitului arheologic asigurarea tuturor condiiilor pentru conservarea i protejarea resurselor culturale existente i, pe ct posibil, valorificarea acestora din punct de vedere cultural i turistic.