LEADERSHIPABORDRI

Lect.univ.dr. Simona Mina Universitatea Ovidius Constana Facultatea de Drept, tiine Administrative i Sociologie

Ce fac adevraii lideri?

Un management bun controleaz complexitatea; un leadership eficace produce schimbrile dorite. John P. Kotter Leadership-ul este diferit de management, dar nu datorit consideraiilor comune Leadership ul nu este nici misterios, nici ocult Este diferit de charism sau de orice alte caracteristici exotice ale personalitii Nu este mai bun dect managementul i nici nu l poate nlocui

Ce fac adevraii lideri?

Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune complementare i distincte

Fiecare are funciile i caracteristicile specifice Ambele sunt necesare pentru a reui ntr-un mediu de afaceri a crui complexitate este n cretere Cele mai multe organizaii dau foarte mult atenie managementului i foarte puin leadership-ului Aceste organizaii trebuie s i dezvolte capacitatea de leadership Leadership-ul este complementar managementului. Nu l nlocuiete!

Ce fac adevraii lideri?

n timp ce mbuntesc capacitatea de lider a anumitor angajai, organizaiile nu trebuie s uite c un leadership puternic, nsoit de un management slab nu este neaparat o reet a succesului, iar uneori poate fi mai ru dect inversul Adevrata performan o reprezint combinarea unui management puternic cu un leadership puternic, i eventual o compensare reciproc. Unele persoane au capacitatea de a deveni exceleni manageri, dar nu i ledri puternici.

Ce fac adevraii lideri?

Alii au un bun potenial de leader, dar, din diverse motive, nu pot deveni manageri puternici. Organizaiile vizionare consider valoroase ambele categorii de persoane i fac eforturi mari pentru a-i determina s coopereze n momentul n care o organizaie nelege diferenele fundamentale ntre leadership i management, aceasta poate ncepe s formeze oameni pentru conducerea devrf, innd cont de ambele aspecte

Prin ce difer managementul de leadership

Managementul face fa complexitii situaiilor Leadership-ul face fa schimbrilor Fiecare sistem de aciune implic elaborarea deciziilor, crearea legturilor ntre colaboratori, a relaiilor care pot duce la realizarea unui plan comun, iar apoi asigurarea c toi fac ceea ce au spus c fac Leadership-ul rezolv problema schimbrilor

Prin ce difer managementul de leadership

Mai multe schimbri, necesit mai mult leadership Unul dintre motivele pentru care leadership-ul a devenit att de important n ultimii ani se datoreaz faptului c lumea afacerilor a devenit din ce n ce mai complex i voatil. Schimbrile tehnologice rapide, creterea competiiei internaionale, neregularitile pieelor, supraproducia, fragilul cartel al petrolului, manipularea anumitor aciuni pe pieele bursiere, schimbrile demografice de pe piaa forei de munc, sunt doar civa dintre determinani.

Prin ce difer managementul de leadership

Fcnd acelai lucru ca i ieri, cu 5% mai bine, nu este o reet de succes pe termen lung. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru a supravieui i concura eficace n aceast dinamic Managementul rezolv nti problemele complexe. Practicile i procedurile manageriale dau rspuns uneia dintre cele mai mari probleme a sec. XX: apariia unor organizaii tot mai mari.

Prin ce difer managementul de leadership

Fr un management bun, ntreprinderile complexe tind s devin rapid necontrolabile i haotice. Un management bun adaug atribute eseniale organizaiei, cum ar fi ordinea i consecvena, necesare atingerii unor parametri cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor. Managementul se realizeaz prin: Planificare Alegerea scopului pentru viitor Stabilirea etapelor pentru atingerea obiectivului Alocarea resurselor pentru atingerea obiectivului Stabilirea bugetului

Prin ce difer managementul de leadership

Liderul

Conduce organizaia spre schimbri constructive Creeaz imagini asupra viitorului Alege direcii Alegerea strategiilor de implementare a schimbrilor

Prin ce difer managementul de leadership

Managementul dezvolt capacitatea de a-i atinge propriul plan prin organizarea produciei i personalului-crearea unei structuri organizaionale i proiectarea unor posturi pentru realizarea cerinelor, numirea n posturile respective a unor persoane calificate, comunicarea planului acestor persoane, delegarea responsabilitii pentru realizarea planului i proiectarea sistemului pentru urmrirea implementrii lui.

Prin ce difer managementul de leadership

Activitatea echivalent a liderului este, spre deosebire de situaia managementului, alinierea persoanelor. Aceasta nseamn comunicarea direciei de aciune acelor persoane care pot forma o echip, care pot nelege planul i pot fi implicate n realizarea lui. Managementul asigur ndeplinirea planului, comparnd rezultatele obinute cu cele planificate n privina detaliilor, formale sau informale, prin raportare, ntlniri sau alte metode.

Prin ce difer managementul de leadership

Leadership-ul reprezint realizarea unei viziuni care necesit motivarea, implicarea i angajarea; alinierea permanent a persoanelor pe direcia stabilit, n ciuda obstacolelor aprute n calea schimbrilor, apelnd la ceea ce este de baz, fr a neglija necesitile oamenilor, valorile, sentimentele.

Prin ce difer managementul de leadership

Stabilirea unei direcii.........fa de.......planificare i stabilirea bugetului Funcia leadership-ului este de a produce schimbri, stabilirea direciei acestei schimbri este o activitate fundamental pentru lider. Alegerea direciei nu este niciodat acelai lucru cu planificarea, nici mcar cu planificarea pe termen lung, dei oamenii confund aceti termeni. Planificarea este un proces de management, de natur deductiv, destinat s conduc la rezultate obinuite, nu la schimbare. Alegerea unei direcii este o activitate inductiv.

Prin ce difer managementul de leadership

Liderii adun un set complet de informaii i caut modaliti, relaii i legturi care pot explica i prognoza evoluia unor situaii Fixarea direciei de leadership nu conduce la planuri, ci creeaza imagini i strategii

Interdependena
Apare acolo unde nu exist o autonomie complet, unde rezultatele multor angajai sunt condiionate, pe lng munca lor, de rezultatele altora, de tehnologie, de sistemul de management i de ierarhie. Aceste legturi prezint o provocare special cnd organizaiile ncerac s se schimbe. n organizaiile ce au mai multe persoane opernd mpreun pe aceeai linie ierarhic, va exista tendina de a se clca n picioare, mai ales n zonele unde atribuiile nu sunt clar definite

Leadership

Alinierea funcioneaz diferit. Este mai mult o provocare a comunicrii, dect o problem de proiectare. n primul rnd alinierea implic invariabil discutarea cu mai multe persoane dect se face n cazul organizrii. Grupul int nu implic doar subordonaii managerului, ci i efii lui, egalii si, precum i personal din alte zone ale organizaiei, cum ar fi furnizorii, persoane oficiale din guvern sau clieni. Oricine care poate ajuta la implementarea viziunii i strategiilor sau care poate bloca implementarea lor, este considerat a fi o persoan relevant.

Leadership

ncercarea de a-i face pe oameni s neleag o reprezentare a unui posibil viitor este, de asemenea, o provocare a comunicrii, ceea ce privete o cu totul alt dimensiune dect cea a organizrii pentru a realiza un plan pe termen scurt. Alinierea conduce la creterea puterii, ceea ce organizarea face arareori. Unul dintre motivele pentru care unele organizaii au dificulti n realizarea schimbrilor rapide pe pia sau n noi tehnologii, este faptul c multe persoane din acea companie se simt relativ lipsite de putere. Perceperea corect a schimbrilor i inierea aciunilor potrivite nu este suficient pentru a reduce vulnerabilitatea din raporturile ierarhice.

Provocarea semnificativ n leadership

Leaderii au ocazia, de-a lungul vrstei de 2030 ani s-i exrseze calitile de3 leader, s-i asume riscuro s nvee din victorii i eecuri.

Aceast deprindere este esenial pentru dezvoltarea unor largi palete de deprinderi manageriale. Sunt deprinse dificultile de a genera schimbri.

Micrile laterale i lrgirea perspectivei

Oamenii care demonstreaz c ar putea fi lideri eficace n posturi importante, ntotdeauna au o ans, nainte de a fi n acele funcii, s se ridice deasupra acelei slabe baze care caracterizeaz carierele manageriale Micrile laterale, promovrile timpurii n posturi de conducere neobinuite, dezvoltarea reelei de relaii din interiorul i exteriorul companiei, toate aceste iniiative de leadership lrgesc perspectivele managerilor de a atinge un astfel de nivel superior n evoluia funciilor de conducere.

Descentralizarea n organizaii

Prima definiie a descentralizrii o reprezint mpingerea responsabilitii mai jos ntr-o organizaie, ceea ce creeaz mai multe anse pentru posturile de la nivelurile inferioare. Johnson& Johnson, 3M, Hewlett Packard, General Electric i multe alte companii au utilizat cu succes aceast abordare. Firmele respective au un numr mare de mici uniti crend deci mai multe anse de afirmare situate la nivelurile inferioare ale posturilor de conducere.

Descentralizarea n organizaii

Aceste organizaii ofer anse adiionale prin impunerea dezvoltrii de noi produse i servicii. 3M a avut de-a lungul anilor o politic prin care cel puin 25% din venitul ei ar fi trebuit s provin din produse nou introduse n fabricaie n ultimii ani. Astfel s-au oferit sute de oportuniti pentru a testa i aduna oamenii cu potenial de lider. Aceste practici pot, prin ele nsele, pregti oameni pentru poziii de lideri de dimensiuni mici i medii.

Descentralizarea n organizaii

Pregtirea oamenilor pentru poziii importante de lideri necesit mai mult munc din partea celor din conducerea executiv, adeseori de-a lungul unei lungi perioade de timp. Aceast munc ncepe cu eforturile de a gsi oameni cu potenial ridicat de lideri devreme n cariera lor i identificarea resurselor necesare pentru a-i recruta i forma.

Terry Anderson-Transformational Leadership

Are o foarte clar reprezentare a scopului, misiunii, valorilor i elurilor Are un foarte bun echilibru psihic Practic auto-perfecionarea Folosete corecii de curs Este orientat spre rezultat Dirijeaz schimbarea Dezvolt echipa pentru a atinge rezultatul Cultiv propriile deprinderi

Joe Batten, Tough-Minded Leadership

i dezvolt capacitatea de autocunoatere Impune eluri Are un plan de aciune complet Stabilete standarde

Relaii interpersonale

A avea relaii bune personale nseamn s v simii bine cu propria persoan i s v nelegei bine cu ceilali

Eforturile depuse de oameni pentru a avea relaii bune cu ceilali determin mediul psihologic din cadrul departamentului i al companiei ntr-o companie de top, toi angajaii i asum responsabilitatea pentru relaiile interne i externe ale departamentului i ale companiei. Cu toii fac un efort decis i concentrat nspre obiective pentru crearea unui mediu n care fiecare vor gsi inspiraie i vor dori un maxim de potenial

Stima de sine i strokes

Stima de sine a oamenilor determin dac acetia sunt confortabili cu propria persoan i dac se neleg bine cu cielali Managerul este unul dintre cei mai importani factori care ajut la creterea stimei de sine a angajailor Stima de sine este determinat de: Rezultatele, realizrile personale Dialogul interior

Stima de sine i strokes

Cantitatea i calitatea recunoaterii din partea celorlali nregistrat de creier Recunoaterea n sensul cel mai general este descris n termenul de strokes. Strokes sunt extrem de importante pentru calitatea mediului psihologic. Ce sunt strokes: orice gest de atenie pe care oamenii l pot acorda Strokes sunt cele mai puternice mijloace pe care oamenii le au la dispoziie pentru a dezvolta sau distruge stima de sine proprie sau a celorlali Este foarte important ca oamenii sa primeasc strokes

Stima de sine i strokes

Dac nu primii ndeajuns de mult strokes, v vei simi ru, v vei putea purta necorespunztor, vei nregistra eecuri, sau, n cel mai ru caz, v vei mbolnvi grav, mental i fizic. Modul n care acordm i primim strokes stabilete tipul de relaie cu ceilali Strokes pot fi: Fizice sau mentale Pozitive sau negative

Stima de sine i strokes

Rituale sau spontane Stima de sine este determinat de balana ntre strokes pozitive i negative pe care le primim. Strokes pozitive-conduc la creterea stimei de sine i v fac fericii. Ele pot fi orice semne de recunoatere, atenie, apreciere, plcere, mndrie i admiraie. Strokes negative- supr i descurajeaz i determin starea de ru. Acestea pot fi semne de critic, mustrare, dispre, ridicol, nencredere i nerecunotin.

Stima de sine i strokes

Condiii pentru acordarea de strokes negative:

Scopul trebuie s fie pozitiv Ambele persoane trebuie s fie n echilibru emoional Balana pozitiv de strokes ntre cei doi Acord cu privire la calitatea slab a comportamentului

Stima de sine i strokes

Reguli pentru acordarea de strokes negative

Niciodat n prezena altora A se acorda imediat Fii specific-niciodat la modul general Artai consecinele comportamentului necorespunztor Nu revenii asupra greelilor vechi

Reguli pentru acordarea de strokes negative

Atacai mingea, nu juctorul( greeala a fost n comportamentpersoana e OK) Folosii numai informaii care nu au fost refiltrate de ctre receptori Stabilii modaliti de a evita repetiia greelii

Strokes zero

Cele mai bune semne pe care le poate primi o persoan din partea celorlali sunt strokes pozitive Cele mai rele semne pe care o persoan le poate primi nu sunt strokes negative, ci lipsa strokes Nimic nu are un efect mai distructiv asupra stimei de sine i strii de spirit a altor persoane ca strokes zero. Lipsa des trokes are un efect dramatic asupra gndurilor, sentimentelor i comportamentelor oamenilor.

Strokes zero

Atunci cnd oamenii nu primesc suficient de multe strokes pozitive, ei ncearc, contieni sau nu, s primeasc strokes negative. Aceast reacie, dei conflictual, este normal, deoarece este mai bine s primii strokes negativ dect s nu primii deloc Foarte des, lipsa de atenie primit din partea celorlali conduce la un conflict de munc sau acas, fluctuaiile mari de personal, un grad ridicat de absenteism, lipsa de angajament sau calitatea slab.

Strokes

Cel mai bun stroke pe care l putei acorda este ATENIA Dumneavoastr