Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratat ntr-o tripl perspectiv: a) perspectiva ierarhic, subordonativ, prin care

banca este structurat pe nivele ierarhice, organizarea viznd att conducerea bncii, ct i activitile operaionale, executive, care asigur realizarea produselor i serviciilor bncii; b) perspectiva funcional, prin care banca este organizat conform funciunilor bncii, atributele conducerii fiind ataate difereniat fiecrei funciuni (productiv, comercial, financiar, de personal, de dezvoltare); c) persectiva configuraional, prin care banca este organizat pe centre operaionale (central, sucursal, filial, agenie, oficiu) n cadrul fiecrui centru realizndu-se selectiv funciunile bncii i atributele conducerii, organizarea n aceast perspectiv genernd reaeaua bancar. Una din sarcinile principale ale managmentului bancar este organizarea activitii bncii. A organiza nseamn a ntreprinde un sistem de aciuni n condiiile diviziunii muncii. Procesul de organizare a activitii bncii i a subdiviziunilor acesteia trebuie s rspund urmtoarelor trei obiective eseniale: atingerea unui nivel nalt al rentabilitii asigurarea unei lichiditi suficiente asigurarea securitii i siguranei bncii.

Sarcina organizrii activitii bancare const n: (a) contribuirea la realizarea obiectivelor bncii prin diviziunea muncii i crearea structurilor organizatorice (secii, grupuri, direcii, comitete, etc.), (b) punerea la punct i coordonarea activitii personalului structurilor orgnizatorice n corespundere cu obiectivele stabilite. n acest scop, devin importante sarcile privind organizarea asigurrii informaionale, elaborarea regulilor i procedurilor realzrii diferitelor tipuri de activitate bancar. Organizarea activitii n bnci are un ir de particulariti. Aceste particulariti deriv din specifiul bncii ca ntreprindere i din natura produsului ei: produsul bncii este constituit din mijloace de plat, capitaluri monetare i diferite tipuri de servicii. Acestea i evideniaz banca din mulimea formelor activitii de antreprenoriat, fac acest activitate, pe de o parte, separat, de alte producii, iar pe de alt parte, strns legat de ultimele. n activitatea lor, bncile nu opereaz cu tehnologiile produciei materiale, dar elaboreaz i implementeaz tehnologii de acumulare a monedei (economii), redistribuirea lor prin diferite scheme sub forma creditelor, cumprarea i vnzarea hrtiilor de valoare, participri n capitalul ntreprinderilor industriale i comerciale.

n structura costurilor produsului bancar o pondere mai mare comparativ cu costurile din industrie o deine remunerarea muncii. bncile reprezint un produs al schimbului i n calitatea lor de element al relaiilor de pia, sunt poziionate mai aproape de cerinele clienilor lor. De aceea, managementul bancar i organizarea activitii n bnci poart, ntr-o msura mai mare, un caracter descentralizat, orientarea spre pia cernd luarea deciziilor la locul prestrii serviciului. Deoarece serviciile sale banca le presteaz la locul lor de consum, numrul de filiale ale bncii este mai mare comparativ cu ntreprinderea industrial. Totodat, importana organizrii activitii cu personalul capt o valoare sporit.

Cele trei perspective organizatorice considerate n interdependena lor constituie arhitectura bncii, evideniat prin organigrama acesteia, n cadrul creia sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaionale, compartimentele funcionale, relaiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum i parametrii definitorii ai fiecrui element organizatoric (atribuii, competene, responsabiliti). n funcie de perspectiva organizatoric considerat, organigrama bncii poate evidenia prioritar o anumit categorie de relaii: A. Relaii ierarhice, de subordonare, de subordonare, organizarea centrndu-se pe activitatea de conducere caracterizat prin decizie, coordonare i control. Elementele organizatorice ale organgramei ierarhice sunt, de regul, urmtoarele: AGA (Adunarea Generala a Actionarilor) Consiliul de Administraie; Comitetul de direcie sau de conducere; Preedintele i vicepreedintele.

La nivelul conducerii bncii sunt constituite organisme specializate care asigur realizarea integrrii i arminizrii unor activiti, orientate pe obiective specifice (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Comitetul intern, etc.). Conducerea curent a bncii este exercitat de preedinte, vicepreedinte, dar i de efii diviziilor, departamentelor i direciilor funcionale. B. Relaiile funcionale, organizarea centrndu-se pe activitile specifice bncii, generatoare de produse i servicii, i n acest sens, constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcii, divizii, departamente) care realizeaz operaiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependen i finalitate.

n funcie de dimensiunea bncii i specializarea acesteia, activitile i operaiunile pot fi realizate fie n cadrul unor direcii sau divizii, fie, n cazul bncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri. Organigrama funcional este flexibil i difer de la banc la banc, chiar pentru aceeai banc ea putndu-se modifica n funcie de strategia bncii, de natura i volumul activitilor desfurate. Principalele compartimente funcionale din cadrul bncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie, de control, de operaiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatic, de relaii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic. Compartimentele funcionale la nivelul centralei bncii au atribuii n domenii precum: C. elaborarea i avizarea normelor metodologice; ndrumarea i controlul centrelor (unitilor) operaionale; realizarea de studii, analize, evaluri, etc. Relaii configuraionale, organizarea concretizndu-se n reeaua teritorial a

bncii, evideniind o structur n reea a bncii, n cadrul creia subordonarea este nsoit de autonomie, autoritatea de responsabilitate. Structura reelei de uniti a bncii n profil teritorial (naional i transnaional) este: centrala; sucursala; filiala (subordonat fie sucursalei, fie centralei); agenia (subordonat filialei sau sucursalei).

n practica naional i internaional se evideniaz cteva modele diferite ale structurilor organizatorice liniare i matriciale. n categoria modelelor liniare intr: modelul funcional orientat spre un produs anumit; modelul divizionar orientat spre o anumit ramur de activitate; modelele orientate spre geografia pieei sau grupuri de clieni.

n categoria modelelor matriciale ntr modelele matriciale bi- i tri- dimensionale. Modelul funcional pornete de la necesitatea evidenierii subdiviziunilor bancare n corespundere cu produsele bancare oferite pieei i operaiunilor derulate (creditare, activitatea de depozitare, operaiunile de decontare i de cas, operaiuni valutare, operaiuni cu metale preioase, operaiuni de trust, etc.). n corespundere cu aceste operaiuni n banc sunt formate grupuri, secii, direcii, care organizeaz activitatea bancar corespunztoare. Modelul funcional este considerat a fi un model clasic i cel mai rspndit model de organizare a bncii. Aceasta, ns, nu nseamn c modelul respectiv este singurul corect i cel

mai eficient. Dup evalurile experilor, modelul funcional nu conduce la reducerea considerabil a cheltuielilor administrative i operaionale i creterea productivitii tranzaciilor ncheiate. Numerosi specialiti o consider a fi excesiv de conservativ i care nu ine suficient cont de cerinele existente ale pieei. n plus, aceast structur presupune existena n banc a conductorilor calificai specialiti n direciile corespunztoare de activitate. A. Modelul divizionar n procesul formrii structurii specializate pentru banc poate deveni important s nu se ocupe de toate tipurile de activitati, dar s identifice zone strategice de afaceri. Pentru fiecare dintre aceste zone este necesar s fie elaborat strategia corespunztoare i indicat asigurarea cu resurse. Totodat, este important ca practic fiecare zon strategic s poate funciona de sinestttor ca o unitate independent i autonom cu un segment de pia corespunztor. De aici urmeaz cel de-al doilea model liniar de organizare a structurii bancare modelul divizionar, orientat spre anumite ramuri de activitate. n activitatea bancar este recomandat mprirea ramurilor / zonelor de activitate n trei pri: activitatea bancar comercial; activitatea bancar investiional; activitatea bancar de trust.

Totodat, prima este strns legat de piaa de credit, cea de-a doua de piaa monetar i de capital, a treia de piaa serviciilor de gestiune a patrimoniului. Pentru fiecare dintre aceste zone de activitate este caracteristic o legislaie specific. n condiiile actuale, rmne stabil tendina de specializare a personalului bancar n unul din domeniile bancare. Evident c fiecare direcie a zonelor strategice de afaceri coreleaz strns cu celelalte. Zonele strategice aferente activitii bancare frecvent sunt divizate i dup tipul pieei pe care funcioneaz banca. Dac firma bancar se ocup activ de operaiunile economice internaionale, atunci este raional mprirea activitii acesteia n (a) activitatea realizat pe piaa extern i (b) activitatea realizat pe piaa intern. Separarea zonelor strategice ale activitii bancare influenez i asupra structurii aparatului de conducere. Bncile mari n efortul lor de simplificare a structurii organizatorice separ managementul uneia sau alteia zone strategice sub forma companiilor-fiice, care poate, de exemplu, s se ocupe de leasingul utilajului industrial, imobilului, transportului auto; factoring i forfaiting; operaiunile bursiere, managementul patrimoniului i consultanei investiionale; participri n alte ntreprinderi; credirea ipotecar; acordarea creditelor de consum; etc. B. Alte modele de structuri liniare

Cel de-al treilea model de structur liniar a bncii este orientat spre geografia pieei. El este caracteristic bncilor universale care activeaz n diferite ri, regiuni i zone cu frontiere bine difinite. n acest caz, organele de conducere din banc poart o responsabilitate teritorial, iar n ri diferite sunt formate companii-fiice care sunt responsabile de activitatea n interiorul regiunii date. n continuare, funcie de situaie, structura organizaional poate fi dezvoltat dup principiul funcional sau divizionar. Cel de-al patrulea model de structur organizatoric a bncii este orientat spre grupuri de clieni, fiecare dintre care este caracterizat prin anumite interese, cerine i, prin urmare, are nevoie de o deservire specific care este realizat de o anumit subdiviziune. Astfel, n calitate de grupuri de clieni pot fi evideniate: ntreprinderile mici, mijlocii i mari; companiile transnaionale; reprezentanii profesiilor libere i de creaie; clieni privai nstrii; persoanele fizice; clieni instituionali (case de pensii, societi de asigurare, societi juridice); instituii curative .a. Modelele matriciale ale structurilor organizatorice ale bncii n afara celor patru modele liniare ale structurii bncii n practic, frecvent se ntlnesc aa numitele modele matriciale care reprezint combinarea a dou sau mai multor principii de divizare a structurilor organizatorice. A. Modelul matricial bidimensional Modelul matricial bidimensional folosete combinarea divizrii funcionale i a divizrii pe grupe de clieni, ceea ce permite soluionarea mai eficient a problemelor de management. Folosirea modelului matricial bidimensional conduce, de regul, pe de o parte, la formarea subdiviziunilor care realizeaz unele sau altele operaiuni, iar, pe de alt parte, la constituirea subdiviziunilor care realizeaz vnzarea produsului. n practica internaional subdiviziunile care se ocup de vnzarea serviciilor se numesc front office. Sarcina lor const n vnzarea produsului, atragerea noilor clieni, . a. Departamentele care realizeaz operaiunile bancare au primit denumirea de back office. Sarcina lor const n analiza operaiunilor i proiectelor, evaluarea lor, adoptarea deciziilor aferente proiectelor i operaiunilor respective i controlul executrii lor. Modelul matricial bidimensional poate fi aplicat i n combinarea principiului funcional cu principiul ramural. n acest caz colaboratorii serviciilor de marketing pot fi orientai spre aspectul funcional (de produs) sau cel ramural. B. Modelul matricial tridimensional Modelul matricial tridimensional se bazeaz pe combinarea a trei criterii egale n valoare (de exemplu, principiului funcional i regional i a principiului divizrii dup grupul de clieni). n acest caz, modelul matricial tridimensional va avea forma prezentat n tabelul 3.2.1.

Tabelul 3.2.1 Modelul matricial tridimensional Tipuri de clieni Domeniile de activitate Activitatea comercial Activitatea investiional Activitatea de trust 1 Clieni particulari Domeniile 2 3 ntreprinderile mici i mijlocii Domeniile 1 2 3 ntreprinderile mari Domeniile 2 3

Avantajul acestui model este c n procesul de adoptare a deciziilor se confrunt trei puncte de vedere. C. Modelele matriciale multidimensionale Modelul cvadridimensional bazat pe combinarea a patru principii (orientarea spre product, ramura de activitate, geografia i grupele de clieni) rar se ntlnete n practic. n literatura occidental modelul cvadridimensional este prezentat n modul urmtor: Eficiena modelelor multidimensionale ale structurilor organizatorice va crete ntr-o msur i mai mare dac n banc sunt formate aa numitele echipe. Structurile de management orientate spre echipe sunt chemate s mbunteasc calitatea i s accelereze realizarea deciziilor primite. Esena abordrii de echipe (n grup) const n transferarea dreptului de luare a deciziilor de la o persoan spre un grup de colaboratori, fr ca sistemul general de management s suporte schimbri structurale considerabile. n interiorul grupului (echipei) de colaboratori nu exist efi i subalterni, funciile fiecrui colaborator sunt stabilite n dependen de sarcinile fixate i n corespundere cu capacitile lui individuale. Cauzele i factorii de modificare a structurii organizatorice a bncilor Modelele examinate de formare a structurilor organizatorice ale bncii demonstreaz c nu exist un model optim. Mult depinde de obiectivele i sarcinile concrete pe care i le fixeaz banca, forma i natura specializrii, particularitile organizrii. Banca poate fi creat sub form de banc de economii, instituie de microcreditare, banc de trust, instituie de credit ipotecar etc. i n fiecare din aceste cazuri prioritile concrete n activitatea bncii vor deveni factori principali care vor condiiona tipul de structur organizatoric. Tipul de structur organizatoric va depinde i de anumite cerine normative. Cauzele de modificare a structurii organizatorice Restructurarea organizaional direcionat spre perfecionarea activitii bncii devine necesar n urma influenei factorilor interni i externi.

n categoria factorilor externi care determin necesitatea msurilor de restructurare intr: schimbrile n conjunctura unor servicii bancare, reducerea n activismul de afaceri i deficiene pe pieele monetare; dezvoltarea inovaiilor i a noilor produse bancare care impune necesitatea formrii noulor structuri de management, mbuntirea asigurrii cu cadre; pierderea de ctre banc a competitivitii n urma unei oferte ineficiente i vnzarea produsului bancar; schimbri tehnologice n domeniul asigurrii informaionale i telecomunicaiilor care cer schimbri corespunztoare n procedurile de management al bncii; reclamaiile clienilor, retragerea lor din banc i trecerea n alte instituii creditare. n categoria factorilor interni care condiioneaz necesitatea schimbrilor n organizarea managementului n banc intr: dezvoltarea rapid a bncii n urma afluxului de noi acionari, intensificarea comptetitivitii i extinderea pieei de desfacere a produselor i serviciilor bancare; extinderea ariei de sarcini n urma inovaiilor pe pieele financiare, frecvent n condiii de invariabilitate a statului de colaboratori; suprancrcarea (suprasolicitarea) personalului bancar n condiiile creterii volumului operaiunilor pe toate direciile activitii bancare; procedura decizional imperfect i exagerat de ndelungat n condiii de competen insuficient a persoanelor implicate n procesul decizional; management i conducere nesatisfctoare; nivel profesional redus al personalului bancar, fluctuaie nalt a cadrelor; prezena frecvent a fenomenelor de stres la managerii din banc, a conflictelor de producie; necesitatea n cucerirea unor noi piee regionale de desfacere i deschiderea de filiale, instituirea companiilor-fiice, . a.