Inovativitate

Inovativitate n sectorul comercial
|1
Ing. Ec. Zsuzsanna INCZE
2|
Ing. Ec. Incze Zsuzsanna Inovativitate n sectorul comercial
Cartea a fost elaborat n cadrul proiectului Dezvoltarea profesional a abilitilor manageriale i a competenelorcheie ale managerilor companiilor din Regiunea NordVest Proiectul a fost finanat de ctre Uniunea European prin programul Phare 2006 "Promovarea nvrii pe parcursul ntregii viei pentru calificarea i recalificarea forei de munc"
Nr. contact: Phare/2006/018-147.04.02.02.01.608
Colectiv de verificare
Carmen Ciobanu
Pentru mai multe informaii: Fundatia Civitas pentru Societatea Civila 400124 Cluj-Napoca, B-dul 21 Decembrie 1989, Nr. 108 / 22 Tel.: +40 264 590 554; Tel./Fax: + 40 264 590 555 E-mail: office@civitas.ro; Website: www.civitas.ro
Copright ediie: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2009
|3
4|
CONINUT
INTRODUCERE ................................................................................ 6 I DEFINIREA CONCEPTELOR GENERALE ALE INOVATIVITII ............................................................................... 8 I.1 I.2 I.3 I.4 I.5 I.6 I.7 II Diferena dintre invenie i alte concepte ...................... 9 Inovativitate n economie ............................................ 11 Surse pentru inovare .................................................... 18 Cnd inovaia eueaz ................................................. 20 Inovaii incrementale i inovaii radicale..................... 25 Msurarea inovativitii ............................................... 29 Scopul inovaiei ........................................................... 37
MANAGEMENTUL INOVAIEI ........................................ 40 II.1 Crearea i mbuntirea mecanismelor de inovare n
cadrul organizaiei ................................................................. 55 II.2 II.3 II.4 Compania inovativ - The Innovation Company......... 57 Crearea strategiilor inovative ctigtoare................... 61 Sisteme de management: schiarea procesului inovativ .. ..................................................................................... 63 II.5 Msurarea inovativitii ............................................... 65
Inovativitate n sectorul comercial III
|5
INSTRUMENTE PENTRU SUCCESUL INOVAIEI ........ 72 III.1 III.2 III.3 III.4 Crearea unei noi afaceri ........................................... 72 Planul de afaceri ...................................................... 73 Studiul de pia ........................................................ 75 Marketingul inovaiei .............................................. 82
III. 5 Metode inovative de plasare pe pia: ......................... 84 BIBLIOGRAFIE .............................................................................. 86
6|
INTRODUCERE
Inovaia este un proces care implic un volum mare de incertitudine, creativitate uman i noroc. Are loc att la scar mare i mic ct i n anumite perioade i locuri. Avnd n vedere noutatea acestui domeniu i gama larg de informaii i aplicabilitate a conceptelor de inovativitate acest suport de curs are scopul de a atrage atenia asupra unor exemple de inovare i de a sumariza modelele de management al inovaiei. Managementul inovaiei nseamn s aduci via i suflet n economii vechi i piee paralizate. Pornind de la Shumpeter inovaia, odat realizat, este un joc ctigtor pentru aproape toi participanii. Acest material conine, printre altele, adaptarea unor modele de management al inovaiei ale autorilor Davila T. i co.: Making Innovation Work, Tidd, J. .a. Managing Inovation i Nordstrm, K. Ridderstrle, J. Funky Business. Materialul de fa abordeaz doar o parte din temele majore ale inovaiei la final coninnd o list cu titluri i autori care permit aprofundarea unor teme sau domenii de interes. Ipotezele de baz al acestui material sunt: Inovaia este un ingredient necesar pentru succesul susinut protejeaz valorile tangibile i intangibile mpotriva eroziunii pieei.
|7
Inovaia este parte integrant a afacerii i astfel necesit management nu este un element bine de avut sau ceva care apare de la sine. Inovaia este imperativ pentru cretere, produce schimbri care sunt eseniale supravieuirii unei companii.
8|
I.
DEFINIREA CONCEPTELOR GENERALE ALE INOVATIVITII
Termenul inovaie nsemn un nou mod de a face ceva. Se poate referi la schimbri extensive i radicale n modul de a gndi la nivelul produselor, proceselor i organizaiilor. Se face, n multe cazuri, deosebire ntre invenie - manifestare realizat de o idee - i inovaie - idei aplicate cu succes-. Inovaia a fost definit n multe i diferite moduri de ctre diveri specialiti, fr s existe o definiie general acceptat. Inovativitatea constituie un subiect important n studierea economiei, afacerilor, tehnologiei, sociologiei i ingineriei. Astfel c exist un numr mare de abordri pentru conceptualizarea inovaiei n literatura de specialitate, de exemplu Fagerberg et al. (2004). Colocvial, cuvntul inovaie este sinonim cu rezultatul procesului. Totui, economitii au tendina s se concentreze asupre procesului n sine, de la apariia unei idei la transformarea acesteia n ceva util, pn la implementarea acesteia; i sistemul n care acest proces se deruleaz. Inovaia este considerat, n general, ca fiind motorul principal al creterii economice n economia global de astzi iar elementele care stau la baza ei sunt considerai critici pentru factorii de decizie politic.
|9
Cei care sunt n mod direct responsabili pentru aplicarea inovaiei sunt des numii pionieri n domeniul lor, fiind vorba de indivizi sau organizaii. Majoritatea specialitilor i politicienilor sunt de acord c inovaia este necesar pentru indivizi, grupuri i societate ca ntreg. Exist un consens i n ceea ce privete necesitatea umanitii de a avansa n studierea mai detaliat a inovativitii. O definiie cuprinztoare a inovaiei, care ncorporeaz att produse (i servicii) ct i procese (n marketing, n sisteme i sisteme operaionale) a fost formulat de ctre G. Pinchot i R. Pellman (1999): "inovaia este att crearea ct i punerea n folosin, ntr-un mod profitabil, a unor noi tehnologii, produse, servicii, idei de marketing, sisteme i noi ci de operare". O ediie recent a Business Dictionary (Dicionar de afaceri) definete inovaia ca "procesul prin care o idee sau o invenie este transformat ntr-un bun sau un serviciu pentru care oamenii vor plti.
I.1
Diferena dintre invenie i alte concepte
Potrivit autorului Fagerberg invenia este prima apariie a ideii de produs sau proces nou n timp ce inovaia este prima ncercare de a o pune n practic. Invenia nseamn crearea de noi forme, noi compoziii ale materiei sau ale procesului i este deseori confundat cu inovaia. O mbuntire a unei forme, compoziii sau proces existent poate fi invenie, inovaie, amndou sau nici una dac nu este destul de substanial. Este
10|
dificil s facem distincia ntre schimbare i inovaie. Conform literaturii de specialitate o idee, o schimbare, sau o mbuntire sunt inovaie doar dac sunt puse n folosin i creeaz n mod eficient reorganizare social sau comercial. n numeroase domenii, cum ar fi arta, economia, afacerile, i politicile de guvernare, orice noutate trebuie s aib diferene substaniale ca s poat fi numit inovativ, nu doar o schimbare nesemnificativ. n domeniul economiei schimbarea trebuie s creasc valoarea, valoarea din punct de vedere al cumprtorului sau al productorului. Scopul inovaiei este o schimbare pozitiv, a mbunti ceva sau pe cineva. Inovaia care duce la productivitate crescut este sursa fundamental a creterii patrimoniului economic. Inovaia apare atunci cnd cineva folosete o invenie sau o idee pentru a schimba modul n care funcioneaz lumea, modul de organizare al oamenilor sau modul de trai. Totodat inovaia este diferit fa de mbuntire prin faptul c ptrunde n societate i poate cauza reorganizarea acesteia. Este diferit de rezolvarea problemelor i poate cauza probleme. Astfel putem spune c inovaia apare cu rezultate pozitive i negative. n context organizaional inovaia poate fi legat de performan i de cretere prin mbuntirea eficienei, productivitii, calitii, poziiei competiionale, cotei de pia, etc. Orice organizaie poate inova, inclusiv spitalele, universitile i administraiile publice locale.
|11
I.2
Inovativitate n economie
n economie conceptul de inovaie a fost introdus de Schumpeter (1939). El consider c esena inovaiei este noua combinaie a factorilor de producie iar purttorul este nsui ntreprinztorul. Toate definiiile folosesc aceast percepie ca punct de plecare n definirea conceptului de inovare. n cel mai larg sens al cuvntului inovaia nseamn satisfacerea nevoilor consumatorilor ntr-un mod nou i la un nivel superior celui anterior. Astfel inovaia nu nseamn doar simpla creare a unui nou produs, introducerea unui proces tehnologic nou sau modificarea unei organizaii (dei acestea caracterizeaz fenomenul) ci faptul c dm valoare nou, adugat consumatorului. Considernd c scopul unei ntreprinderi este mulumirea nevoilor consumatorilor ntr-un mod profitabil, atunci ntregul sistem al obiectivelor trebuie s se adapteze la schimbrile nevoilor consumatorilor, trebuie s fie pregtit s satisfac noile nevoi. n atingerea acestor obiective o ntreprindere ns nu este singur, competitorii fac totul ca ei s fie alei de ctre consumatori. Astfel dac o ntreprindere dorete s-i ating scopul este nevoit s satisfac nevoile consumatorilor mai eficient dect restul, sau s creeze asemenea nevoi n rndul consumatorilor pe care tocmai produsul su poate s le satisfac.
12|
Schumpeter face diferena ntre cinci situaii de baz ntlnite n acest domeniu al inovaiei: 1. Crearea produselor noi, necunoscute nc de ctre
consumatori; 2. Introducerea unui proces de producie nou, necunoscut n industrie care nu se bazeaz pe o invenie tiinific (de ex. o metod comercial nou); 3. O nou oportunitate de plasare, deschiderea unei piee noi ntr-o ar unde respectiva industrie nu a fost introdus nc; 4. Gsirea noilor surse de materii prime sau semifabricate; 5. nfiinarea unei noi organizaii.
Cteodat linia de difereniere ntre acestea este difuz de exemplu un nou feribot de mare cu motor jet este totodat inovaie de produs i de proces. Serviciile reprezint un caz aparte prin faptul c produsul i procesul sunt des contopite, spre exemplu un nou pachet de vacan poate fi o schimbare de produs sau de proces. Astfel inovativitatea poate aprea ntr-un nou produs, poate nsemna un nou proces tehnologic sau o nou reea de relaii organizaionale adic inovaia face posibil ca ntrepriderea s poat da o valoare mai mare i mai nou consumatorilor. n aprecierea autorului menionat, situaia n acest domeniu este foarte simpl: ntreprinztorii caut s foloseasc inovaii tehnologice un nou produs/serviciu sau proces de producie pentru a avea avantaj strategic. Pentru o anumit perioad asta poate fi singurul exemplu de inovativitate, astfel ntreprinztorul se poate atepta la venituri mari pe care Schumpeter le numete profit de monopol.
|13
Desigur, ali ntreprinztori vor vedea ce se ntmpl i vor ncerca s imite avnd ca rezultat noi inovaii, noi idei care creeaz un echilibru al profiturilor. n acest moment ciclul se reia, ntreprinztorul original sau altcineva va cuta o nou inovaie care va rescrie regulile jocului. Astfel putem vorbi despre un proces creativ destructiv unde, n mod constant, se caut identificarea unei nouti care distruge vechile reguli i stabilete unele noi, proces mnat de cutarea unor noi surse de profit. Acest proces propune ciclul de via al inovaiei care poate fi descris folosind curba s sau curba de difuziune.
Figura 1. Curba de difuziune
Aceast curb prelucreaz creterea veniturilor sau a productivitii contra timpului. n stadiul iniial al inovaiei creterea este relativ nceat pn cnd produsul se stabilizeaz. La un anumit punct consumatorii ajung s manifeste cerere i creterea este mai rapid. Noile inovaii secundare sau schimbri asigur continuarea creterii. Spre sfritul ciclului creterea
14|
ncetinete i uneori chiar se diminueaz. n stadiile avansate ale ciclului de via nicio investiie n acel produs nu poate relansa creterea nct acesta s revin la rata normal. Companiile inovative, n mod tipic, vor lucra la o nou inovaie care la momentul potrivit va lua locul vechiului produs. Astfel vom avea curbe s succesive care vor lua locul curbei iniiale i vor continua creterea. n figura de mai sus prima curb reprezint tehnologia curent iar a doua prezint tehnologia emergent care, n acest moment, prezint o cretere mai mic dar n cele din urm va depi tehnologia curent i va produce o cretere i mai semnificativ. Durata de via depinde de mai multe componente. Avantaje strategice prin inovare: Mecanism Noutatea n produs sau servicii oferite Avantaj strategic Ofer ceva ce nimeni altcineva oferi nu poate Exemple Introducerea primului
walkman, stilou, camer, main de splat vase, comerciani on-line
Noutate n proces
Ofer ntr-un mod n care alii nu pot mai rapid, mai ieftin,
Procesul sticlei plutitoare Pilkington, internet
banking, magazine online de cri Rolls-Royce i motoarele de avioane
personalizat etc. Complexitate Ofer ceva considerat dificil de realizat de alii

Protecie legal a Ofer ceea ce alii pot oferi numai dac
|15
Medicamente cunoscute cum ar fi: Viagra,
proprietii intelectuale
pltesc taxa de licen Adugare sau extindere a gamei de factori Schimb competiiei, baza de
Prozac, Zanatc Productorii de maini japoneze
competiionali
exemplu de la pre la pre i calitate sau pre, calitate i alegere, etc.
Timing
(alegerea
Avantajul celui care face pasul prima dat poate nsemna o cot de pia semnificativ
Amazon.com, yahoo foarte muli sunt care au venit n urm dar avantaj au cei care s-au mobilizat mai repede
momentului potrivit)
Avantajul celui care apare rapid dup PDA de fapt conceptul a fost lansat de Apple 5 ani mai devreme dar problemele de software au dus la eec
iniiator cteodat s fii primul nseamn
ntmpinarea unor serii de probleme i are mai mult sens s atepi s fac alii primele
greeli i s vii cu un produs suplimentar
16|
Robustitate/ platformei

designul Ofer care platforma pe Walkman minidisk,
urmtoarele
CD, DVD, Mp3 Boeing 737 are o vechime de 30 de ani, designul este adaptat i configurat
variante i generaii pot fi construite
Rescrierea regulilor
Ofer
ceva
ce
Maina de scris versus calculatoare, versus ghea
reprezint un produs sau un concept de proces total nou un alt mod de a face lucrurile fcdu-le pe cele vechi redundante Reconfigurarea pri a procesului unei Regndirea modului n care prile unui sistem opereaz mpreun de exemplu crearea
congelatoare,
electricitate versus gaz sau felinar
Zara,
Benetton
domeniul mbrcminii, Dell n domeniul
calculatoarelor, Toyota n managementul furnizorilor lanului
reelelor mai eficiente, outsourcing coordonarea companii virtuale Transferul diferite aplicare printre de Recombinarea elementelor existente i unei
Roi
de din
plastic piaa
contexte
transformate
pentru noi piee
aplicat a geamantanelor
|17
cu roi la jucrii pentru copii micro scootere Altele Inovativitatea nseamn gsirea de noi ci de a face lucrurile i de a obine avantaje strategice Napster. Firma a nceput prin scrierea de programe care ajut fanii muzicii s descarce piesele preferate de pe internet
astfel nct s fie loc pentru noi moduri de dobndire i meninere de avantaje
programul, n esen, a conectat persoan persoan (p2p) la prin
crearea unei conexiuni rapide. Capacitatea de a schimba modul arhitectura de utilizare a i a
internetului
fost
semnificativ i n ciuda faptului c a suferit
numeroase legale, au
probleme fost muli
urmai care au dezvoltat industria de transfer i mprtire a fiierelor pe internet.
18|
I.3

Surse pentru inovare
Inovarea sistematic ncepe cu analiza surselor de noi oportuniti de inovare. Drucker, Peter (1985) susine c exist o serie de surse de inovare, interne i externe firmei. Ca surse interne de inovare ale firmei sau industriei pot fi considerate: Evenimentul neateptat. Orice succes comercial neateptat trebuie exploatat de ctre firm ntr-o oportunitate de inovare, prin elaborarea unei noi variante de produs sau a unui nou produs care va fi lansat ca viitoare generaie. Neconcordanele ntre ateptri i rezultate sau ntre presupuneri i realiti pot crea oportuniti pentru inovare. Necesitile proceselor: mbuntirile proceselor pot crea noi oportuniti. De exemplu, inventarea linotipului a permis s se tipreasc mari cantiti de ziare, cu eficien ridicat n mass media. Schimbri n industrie i n pia: creterea cererii pe pia sau creterea industriei deschid noi oportuniti de lansare a unor procese de inovare. Dintre sursele externe ale firmei (n mediul social i intelectual) fac parte: Schimbrile demografice n rndul populaiei, de exemplu n distribuia pe grupe de vrst, n educaie, n ocupaii etc. exist oportuniti pentru preocuprile inovative ale
antreprenorilor.
|19
Schimbri n percepie. nelegerea percepiilor clienilor asupra produselor firmelor constituie cheia pentru exploatarea oportunitilor. Noi cunotine din categoriile inveniilor, brevetelor, knowhow etc., vor aduce oportuniti de noi produse sau piee. Managerii trebuie s analizeze toate aceste surse de noi oportuniti.
Figura 2. Surse de inovare
Jol Broustail i Frdric Frry (1993) au propus alte surse importante pentru inovare, cum sunt furnizorii i clienii, transferul tehnologic de la un sector industrial la altul sau ntre ramuri industriale diferite, cererile pieei. Nu trebuie s fie ignorate alte surse i metode de colectare a informaiilor i ideilor inovative, ca de exemplu, concurenii, personalul curent al firmei, partenerii de afaceri, informaii obinute de ctre departamentul de Marketing etc.
20|
Conform

J.L. Byrd, creatorul Creatrix Inventory a dezvoltat ecuaia
inovaiei care este: Inovativitate = (Creativitate * Risc)
Inovativitatea, n mod firesc, implic att eecuri ct i succese. Managementul tehnologiei de succes necesit astfel ca organizaia s fie pregtit pentru asumarea unor riscuri i s accepte posibilitatea eecului ca o oportunitate pentru nvare i dezvoltare. Asta nu nseamn c trebuie asumate riscuri inutile cum sugereaz i Robert Cooper, incertitudinea fireasc n inovativitate trebuie redus acolo unde este posibil prin utilizarea mijloacelor de adunare a informaiilor i cercetare.
I.4
Cnd inovaia eueaz
Rezultatele cercetrilor arat c undeva ntre 50 i 90 la sut dintre proiectele de inovativitate nu au adus sau au adus foarte puine contribuii obiectivelor organizaiilor. O cercetare spune c din 3000 de idei de proiecte doar una devine succes pe pia. Eecul face parte, n mod inevitabil, din procesul de inovare iar companiile cu cele mai multe succese cuprind un nivel potrivit de risc.
|21
Impactulul eecului trece dincolo de simpla pierdere a investiiei, poate, de asemenea, cauza deteriorarea moralului angajailor i creterea cinismului sau chiar rezisten fa de schimbare n viitor. Unele inovaii eueaz chiar dac ideea avea potenial, fiind respinse sau puse pe raft datorit constrngerilor bugetare, lipsa abilitilor sau neconcordana cu obiectivele curente. Lipsa ncrederii n potenialul de cretere (McDonald's) McDonald's Corporation este cel mai mare lan de restaurante de tip fast-food din lume, vnznd cu prioritate hamburgeri, cartofi prjii, amestecuri de buturi rcoritoare pe baz de lapte i buturi carbogazoase. Afacerea a nceput n 1940, cu un restaurant deschis de ctre fraii Dick i Mac McDonald n San Bernardino, California. Totui, corporaia prezent i dateaz fondarea din timpul deschiderii restaurantului franciz de ctre Ray Kroc, din Des Plaines, Illinois din 15 aprilie 1955, acesta fiind al noulea restaurant McDonald's. Fraii McDonald nu au avut ncredere n potenialul de cretere al lanului de restaurante McDonald's i i-au vndut lui Kroc drepturile legale asupra companiei i asupra denumirii McDonald's. Ceea ce s-a ntmplat dup acest moment este deja istorie. Kroc, dup preluarea companiei a nceput expansiunea acesteia, transformnd-o nu numai ntr-o companie internaional dar i ntr-un simbol al globalizrii i al rspndirii stilului de via american.
22|
Cauzele eecului sunt externe organizaiei, care apar n afara sferei de influen, sau interne, care se afl sub controlul organizaiei. Cauzele interne pot fi asociate infrastructurii culturale i asociate cu procesul de inovare n sine, urmtoarele caracteristici fiind comune tuturor organizaiilor la o anumit etap a ciclului de via (O'Sullivan, 2002): 1. Leadership deficitar 2. Organizare deficitar 3. Comunicare deficitar 4. Abilitare deficitar 5. Management al cunoaterii deficitar
Cauzele generale ale eecului pot fi sintetizate n 5 categorii: 1. Definirea deficitar a obiectivelor 2. Slaba aliniere a aciunilor la obiective 3. Slab participare n echip 4. Monitorizare slab a rezultatelor 5. Comunicare i acces slab la informaii
Capitalul uman, n special n tiine i tehnologie, este extrem de important pentru inovaie i creterea economic contient. Sustenabilitatea pe termen lung a procesului de inovativitate depinde de aportul adecvat al oamenilor de tiin i ingineri pregtii dedicai producerii noii tehnologii. ntr-o companie modern, ntr-o proporie de 70-80% activitatea oamenilor se bazeaz pe intelectul lor, creierul uman fiind mijlocul critic de producie. Creierul este capabil s ntreac n performane cel mai puternic calculator de pe pmnt. Chiar dac n jocul de ah ntre computer (Deep Blue IBM) i
|23
om (Gari Kasparov) computerul a nvins marele maestru, victoria a fost posibil pentru c ambii juctori au aderat la reguli. n jocul de ah al marilor corporaii ns competitivitatea nu are legtur cu respectarea regulilor. Cum spunea J.F. Kennedy Omul e totui cel mai extraordinar computer dintre toate, vorbe care sunt valabile chiar i azi n era tehnologiei ITC. O caracteristic aparte a creierului uman este faptul c acesta se afl n proprietate privat, nu-l controleaz acionarii, fondurile de investiii, instituiile. Chiar i n cazul unui productor de maini, pentru a fi competitiv, producia nseamn lucruri intangibile nu numai partea metalic i motorizare ci i logistic, design, ofert de service, comunicare. Statele concureaz ntr-o msur din ce n ce mai mare pe baza cunoaterii. Deinem controlul celei mai importante resurse a momentului: propriile creiere, iar btlia dintre ele este noul rzboi rece. Pentru a ne diferenia de ceilali avem nevoie de strategii noi. Ca sa nu ieim din joc trebuie sa ieim n eviden. Ne aflm ntr-o lume din ce n ce mai competitiv n care calitatea gndirii este cea care d ascui - o idee care deschide ui, o tehnic care soluioneaz o problem sau putere de ptrundere care ajut s nelegem anumite lucruri (K. Nordstrm, J. Ridderstrle). Aceiai autori descriu cum n anul 1455 omenirea a vzut zorii primei revoluii a cunoaterii. Invenia presei tipografice a lui Johann Gutenberg a fcut posibil ca informaia s devin mai larg disponibil dect oricnd pn atunci. Aproximativ 500 de ani mai trziu a venit al doilea val cnd viaa noastr a devenit dominat de televiziune i radio.
24|
Foarte repede, la nceputul anilor 90, a nceput al treilea val. n locul celor 500 de canale TV avem milioane de pagini de internet. Scara i viteza celui de-al treilea val al revoluiei cunoaterii l face mai special. Se spune c aproximativ 90 la sut dintre toi oamenii de tiin care au trit pe pmnt sunt nc n via n acest moment. Dezvoltarea rapid a World Wide Web face ca aproape orice s fie la dispoziia oricui, oriunde i oricnd. Dac cunoaterea este putere atunci puterea este peste tot. Scara schimbrilor i oportunitilor duce la o adevrat revoluie. n asemenea vremuri toi suntem condamnai s fim permanent ne- sau sub-educai. Dac ne gndim c n 1950 o firm a avut o idee bun, a durat o perioad lung pn cnd alii au aflat de ea sau au reuit s se implice. Ca de exemplu fabrica de sticl Pilkington, gigantul american Xerox au avut la dispoziie perioade lungi de chiar 20-30 de ani ca s-i exploateze avantajele specifice la nivel global. Puteau s foloseasc procesul incremental sau gradual de internaionalizare ar dup ar. Acest lucru nu mai este posibil azi. Cunotinele, informaia circul cu viteze neimaginabile, n mod instant, bunele practici de afaceri circul din ce n ce mai rapid. colile de business, universitile contribuie la difuzarea informaiei n mod eficient.
|25
I.5
Inovaii incrementale i inovaii radicale
O dimensiune important a schimbrii este proporia noutii. n mod evident actualizarea stilului mainii noastre nu se compar cu un nou concept de main cu motor electric i componente diferite din oel i sticl. Exist o scar a noutii n toate, pornind de la mbuntiri minore, suplimentare pn la schimbri radicale care sunt caracteristice anumitor sectoare sau activiti ns, uneori, aceste schimbri sunt att de considerabile i radicale nct schimb baza societii de exemplu rolul jucat de puterea aburului n revoluia industrial sau schimbrile omniprezente rezultate n urma introducerii tehnologiei de calcul i comunicare din zilele noastre. Inovaiile radicale (de ruptur, breakthrough innovation (l.engl.)) produc soluii cu totul noi pentru sisteme, procese, produse sau servicii care se dezvolt ntr-o nou afacere, pot cauza schimbri majore ntr-o ntreag ramur industrial sau pot pune bazele unei noi industrii, nsoit de crearea unor noi piee. Inovaiile radicale asigur o valoare pentru clieni substanial mai mare, aceasta reprezentnd o dimensiune a noutii. Exemple de inovaii radicale sunt: laserul, fibrele optice, industria computerelor, radarul etc. Inovaiile radicale de produs descriu un produs ale crui utilizare intenionat, caracteristici de performan, atribute, proprieti ale construciei sau utilizare a materialelor i componentelor se deosebesc semnificativ n comparaie cu produsele executate anterior. Astfel de inovaii pot implica tehnologii radical noi sau se pot baza pe combinarea
26|
tehnologiilor existente n noi utilizri. Inovaiile radicale se caracterizeaz prin urmtoarele: a) Performana produsului se mbuntete de 5-10 ori fa de produsele similare existente; b) Se creeaz premize pentru reducerea cu 30-50% i peste a costurilor; c) Produsele au caracteristici de performan noi pe plan mondial.
Inovaiile incrementale implic "adaptarea, rafinarea, simplificarea i mbuntirea produselor existente i/sau a sistemelor de producie i de distribuie existente. Inovaiile incrementale au fost definite de Banbury i Mitchell (1995) ca "rafinri i extinderi ale proiectelor stabilite care conduc la beneficii substaniale de pre sau funcionale la utilizatori". Inovaiile incrementale sunt, de regul, mbuntiri minore ale produselor i proceselor existente. Inovaia incremental a unui produs sau serviciu se refer la un produs/serviciu existent, ale crui performane au fost intensificate sau mbuntite n ciclul de via, de la o versiune la alta. Un produs simplu poate fi mbuntit prin utilizarea unor componente sau materiale cu performane mai nalte, n timp ce un produs complex, format din mai multe subsisteme tehnice integrate, poate fi mbuntit prin schimbri pariale aduse unuia dintre subsistemele sale. Inovaiile incrementale pot consta i din extinderea liniilor de producie existente, crearea de familii de produse sau extinderea funciilor produselor existente prin adugarea de funcii complementare. Inovaiile incrementale au caracter continuu (spre deosebire de cele radicale care sunt discontinue) i o frecven relativ mare, n vederea satisfacerii necesitilor percepute pe
|27
pia, ns asigur firmelor ctiguri mai mici n comparaie cu inovaiile radicale. Categoria inovaiilor incrementale include i inovaii "imitate", similare cu cele ale concurenei, care sunt noi pentru firm, ns nu sunt noi pentru pia. Inovaiile imitate au, de obicei, o inovativitate tehnologic sczut i o inovativitate de pia mai redus.
NIVELUL DE SISTEM Noi versiuni de automobile, avioane, televizoare mbuntirea componentelor NIVELUL DE COMPONENT INCREMENTAL Facem ce ne pricepem Nou pentru ntreprindere RADICAL Nou pentru lume Noua generaie de ex. MP3 i descrcare versus CD i casete Noi componente pentru sisteme deja existente Puterea aburului, revoluia TIC, biotehnologia Materiale avansate care mbuntesc performana componentelor
Figura 3. Dimensiunile inovaiei
Inovaie semi-radical Davila, .a. identific un al treilea tip de inovare care este analizat din punct de vedre al modelului de afaceri i al tehnologiei. Inovaia semi-radical aduce schimbri eseniale n mediul competiional care nu poate fi realizat prin inovaie incremental.
28|
Acest tip de inovaie implic schimbri la nivelul modelului de afaceri sau la nivelului tehnologiei unei organizaii dar nu amndurora. De multe ori schimbarea n una din dimensiuni este legat de cealalt dei schimbarea concomitent nu este att de dramatic. De exemplu schimbrile semi-radicale tehnologice pot necesita mbuntiri incrementale ale modelului de afaceri i vice versa. Totui schimbarea la unul din elemente este mult mai semnificativ pentru succesul inovaiei dect cellat.
Nou Semi-radical Tehnologie Radical
Asemntor celui existent Incremental Semi-radical
Asemntor celui existent Model de afacere Figura 4. Matricea inovaiei
Nou

I.6 Msurarea inovativitii
|29
Exist dou moduri fundamentale de msurare a inovativitii: la nivelul organizaional i nivelul politic. Msurarea inovativitii la nivel organizaional este legat de indivizi, evaluarea la nivelul echipei, companii mici pn la cele mai mari. La acest nivel msurarea inovativitii se poate realiza prin cercetare, workshop, consultan sau puncte de reper interne. Astzi nu exist nicio metod general stabilit pentru a msura inovaia organizaional. Msurarea corporatist este, n general, structurat n jurul instrumentului numit Balanced scorecard care acoper diferite aspecte ale inovativitii cum ar fi: indicatori financiari, eficiena procesului inovativ, contribuia i motivaia angajailor ct i beneficiile oferite consumatorilor. La nivel politic msurarea inovativitii se refer mai mult la avantajul competitiv al unei ri sau al unei regiuni prin inovare. n acest context capacitatea organizaional poate fi evaluat prin diverse structuri de evaluare cum ar fi cele ale Fundaiei Europene pentru Management Calitativ. Manualul OECD Oslo (1955) propune directive standard pentru msurarea inovaiei tehnologice de produs i de proces. Aceste standarde sunt utilizate, de exemplu, pentru chestionarul european de inovare (Community Innovation Surveys - CIS). Chestionarul armonizat la nivelul UE, Norvegiei i Islandei este creat pentru a oferi informaii asupra inovativitii diferitelor sectoare i regiuni. Datele rezultate n urma acestor cercetri sunt folosite pentru tabelul de marcaj european al inovativitii (European Innovation Scoreboard) i
30|
cercetrile academice n domeniul inovativitii, avnd peste 200 de lucrri care se bazeaz pe datele CIS. Alte modaliti de msurare a inovativitii sunt, n mod tradiional, cheltuielile, de exemplu investiii n C&D (Cercetare i Dezvoltare) ca procent al PIB (Produs Intern Brut). Foarte multe decizii politice sunt bazate pe aceste metode tradiionale de msurare a inovativitii. UE, prin Strategia Lisabona, a stabilit ca obiectiv 3% din PIB pentru media cheltuielilor n C&D. Indexul Internaional al Inovativitii este un indicator global al nivelului de inovativiatate al unei ri creat n mod colectiv de ctre The Boston Consulting Group (BCG), National Association of Manufacturers (NAM) i The Manufacturing Institute (MI), fiind cel mai cuprinztor i mai mare index global de acest gen. Cel mai recent tabel a fost publicat n Martie 2009. Pentru a realiza un clasament al rilor, studiul a cuprins inputurile i outputurile inovativitii. Inputurile sunt politica de guvernare i politica fiscal, politica de educaie i mediul de inovaie. Printre outputuri se regsesc brevetele, transferul tehnologic i alte rezultate C&D, performana n afaceri cum ar fi productivitatea muncii i totalul beneficiilor acionarilor, impactul inovaiei asupra migraiei afacerilor i creterea economic.
|31
Lista celor mai mari 20 de ri (conform GDP) n Indexul Internaional al Inovativitii: Inputuri Clasament 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ara General Inovative Coreea de Sud Statele Unite Japonia Suedia Olanda Canada Marea Britanie Germania Frana Australia Spania Belgia China 2.26 1.80 1.79 1.64 1.55 1.42 1.42 1.12 1.12 1.02 0.93 0.86 0.73 1.75 1.28 1.16 1.25 1.40 1.39 1.33 1.05 1.17 0.89 0.83 0.85 0.07 Inovativ 2.55 2.16 2.25 1.88 1.55 1.32 1.37 1.09 0.96 1.05 0.95 0.79 1.32 Performana
32|
14 15 16 17 18 19 20

Italia India Rusia Mexic Turcia Indonezia Brazilia 0.21 0.06 -0.09 -0.16 -0.21 -0.57 -0.59 0.16 0.14 -0.02 0.11 0.15 -0.63 -0.62 0.24 -0.02 -0.16 -0.42 -0.55 -0.46 -0.51

Clasament general Inputuri Poziia ara General Inovative 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Singapore Coreea de Sud Elveia Islanda Irlanda Hong Kong Finlanda Statele Unite Japonia Suedia Danemarca Olanda Luxemburg 2.45 2.26 2.23 2.17 1.88 1.88 1.87 1.80 1.79 1.64 1.60 1.55 1.54 2.74 1.75 1.51 2.14 1.59 1.61 1.76 1.28 1.16 1.25 1.55 1.40 0.94
|33
Performana Inovativ 1.92 2.55 2.74 2.00 1.99 1.97 1.81 2.16 2.25 1.88 1.50 1.55 2.00
34|
14 15 16 17 18 19 20 23 24 25 28 29 31 32 33 36

Canada Marea Britanie Israel Austria Norvegia Germania Frana Estonia Spania Belgia Cipru Portugalia Ungaria Cehia Slovenia Slovacia 1.42 1.42 1.36 1.15 1.14 1.12 1.12 0.94 0.93 0.86 0.63 0.60 0.51 0.41 0.37 0.21 1.39 1.33 1.26 1.38 1.48 1.05 1.17 1.50 0.83 0.85 0.64 0.92 0.80 0.88 0.47 0.72 1.32 1.37 1.35 0.81 0.70 1.09 0.96 0.29 0.95 0.79 0.56 0.22 0.18 -0.10 0.24 -0.31

38 39 40 42 43 48 52 53 61 Italia Malta Lituania Grecia Letonia Croaia Polonia Bulgaria Romnia 0.21 0.20 0.16 0.12 0.12 -0.03 -0.12 -0.13 -0.29 0.16 -0.21 0.71 0.01 0.38 0.21 0.22 0.23 0.22 0.24 0.59 -0.40 0.23 -0.14 -0.26 -0.44 -0.48 -0.77
|35
Sursa: www.wikipedia.org Conform celui de-al patrulea CIS (Community Innovation Survey) peste 40% din companiile EU27 sunt active n inovativitate. n UE2 42% din firmele din domeniul industriei i serviciilor au raportat anumite forme de inovare n perioada 2002 i 2004. Dintre statele membre EU27 cea mai mare proporie de firme inovative s-a nregistrat n Germania (65% din firme) urmat de Austria (53%), Danemarca, Irlanda i Luxemburg (cte 52%), Belgia (51%) i Suedia (50%). Cel mai sczut procent s-a nregistrat n Bulgaria (16%), Letonia (18%), Romnia (20%), Ungaria i Malta (cte 21%).
36|
Cooperarea inovativ a nsemnat 265 din totalul firmelor inovative n UE27. Cel mai ridicat nivel de cooperare s-a nregistrat n Lituania (56% din firmele inovative), Slovenia (47%) i Finlanda (44%). Cel mai sczut nivel s-a nregistrat n Italia (13%) i Germania (16%) Suedia, Finlanda, Germania, Danemarca i Marea Britanie sunt lideri n inovativitate cu performane mult superioare mediei din UE. Dintre aceste ri Germania i mbuntete performanele cel mai rapid n timp ce Danemarca stagneaz. Austria, Irlanda, Luxemburg, Belgia, Frana i Olanda sunt inovatorii care vin imediat dup lideri cu performane peste media UE. Cel mai rapid a crescut performana Irlandei urmat de Austria. Urmtoarea grup este constituit din Cipru, Estonia, Slovenia, Republica Ceh, Spania, Portugalia, Grecia i Italia inovatorii moderai cu performane sub media UE. n Cipru i Portugalia performanele sunt semnificativ mai ridicate dect n restul rilor, n timp ce ri precum Spania i Italia nu i mbuntesc poziia. Cele mai sczute performane n domeniul inovativitii au nregistrat Malta, Ungaria, Slovacia, Polonia, Lituania, Romnia, Letonia i Bulgaria, fiind clasate mult sub media UE. Cele mai mari mbuntiri au manifestat Romnia i Bulgaria.
|37
Figura 5. Sumarul performanei inovative n rile membre ale UE - 2008 Sursa: European innovation scoreboard 2008 Comparative analysis of innovation performance
I.7
Scopul inovaiei
Programele inovative organizaionale sunt, n general, legate de scopuri organizaionale i obiective, de planul de afaceri i poziionarea competitiv pe pia. De exemplu, un motor al programelor inovative n interiorul corporaiilor este atingerea obiectivelor de cretere. Cum precizeaz Davila et al. (2006), Companiile nu pot crete prin simpla reducere a costurilor i inginerieinovaia este elementul cheie n asigurarea creterii agresive de vrf i pentru creterea rezultatelor (p.6)
38|
n general companiile investesc o parte semnificativ a veniturilor n inovaie, de exemplu, schimbarea produselor, proceselor i serviciilor. n medie, procentul investiiilor nseamn 4 %. Acest buget, de obicei, este distribuit ntre diferite funcii inclusiv marketing, crearea produselor, sisteme informaionale, sisteme de manufacturare i asigurarea calitii. Motivele pentru aderarea la procese inovative sunt: 1. Calitatea mbuntit 2. Crearea de noi piee 3. Diversificarea gamei de produse 4. Reducerea costurilor cu fora de munc 5. mbuntirea proceselor de producie 6. Reducerea materialelor 7. Reducerea daunelor asupra mediului 8. nlocuirea produselor i serviciilor 9. Reducerea consumului de energie 10. Conformitatea cu regulamente
|39
40|
II.
MANAGEMENTUL INOVAIEI
Francis,D.i Bessant,J.(2005) propun patru categorii de inovaii (cei '4P" ai inovaiei): -P1, inovaia de produs; -P2, inovaia de proces; -P3, inovaia de poziionare a firmelor sau produselor; -P4, inovaia de paradigm. Inovaia de produs nseamn schimbare la nivelul produsului sau a serviciilor pe care le ofer o organizaie Produs nou: autobuz amfibiu (combinarea unui autobuz cu un catamaran) Autobuzul amfibiu a fost creat pentru armata Unite. n urma casrii Statelor
aceste vehicule au fost transformate de ctre oameni de
afaceri inovativi i sunt folosite ca mijloace de transport pentru turiti. Din cauza utilizrii crescute, acestea s-au deteriorat, numrul autobuzelor funcionale ajungnd aproape de zero pn la sfritul anilor 90. O firm din Malta a vzut o oportunitate n producia acestor autobuze i a
|41
introdus pe pia marca Amphicoach care este combinaia unui asiu Iveco i a unei brci catamarane care asigur meninerea caroseriei deasupra nivelului apei. Modelele fabricate pentru armata american au fost propulsate cu ajutorul unor elice ceea ce nu au fost suficient de sigure pentru utilizarea autobuzelor n circulaia zilnic. Modelele Amphicoach sunt dotate deja cu turbine ceea ce, pe lng faptul c este o variant mai sigur dect elicea, ofer i un plus de vitez la consum redus. Dac cineva ar dori s ncerce o cltorie cu un astfel de autobuz, e bine de tiut c cel mai apropiat se afl la Budapesta unde ar putea s profite de aceast oportunitate.
Inovaia de proces se refer la schimbarea modului n care ele sunt create i livrate Laserul este un
dispozitiv optic care genereaz un fascicul coerent de lumin.
Fasciculele laser au mai multe proprieti care le difereniaz de lumina incoerent
produs de exemplu de Soare sau de becul cu incandescen.
42|
Nivela cu laser reprezint, n realitate, combinaia unui emitor de raze laser cu o nivel de mare precizie. Cu ajutorul nivelei laser procesul de autonivelare devine mult mai facil, precum i reglarea nclinrii, efectuarea msurrilor frecvente,
determinarea poziiei i a direciei pereilor n interior, alinierea profilelor pentru perei pe podea, tavane.
Inovaia de poziionare a firmelor sau produselor nseamn schimbare n contextul n care produsele i serviciile sunt introduse pe pia Inovaia de paradigm se refer la schimbarea modelelor mentale de baz care contureaz ceea ce face o organizaie.
Cteodat oportunitile pentru inovare apar cnd reformulm modul n care percepem lucrurile. Henry Ford a schimbat fundamental concepia transporturilor dar nu datorit faptului c a inventat automobilul sau c a dezvoltat procesul de asamblare a mainilor. Contribuia lui a fost n schimbarea modelului de a oferi produse manufacturate de specialiti unui numr restrns de consumatori bogai la oferirea unui automobil pentru omul de rnd la preuri accesibile.

S lum urmtoarele exemple:
|43
Cu o valoare de pia de peste 160 de miliarde de dolari n 2008 Google a fost una dintre cele mai bine cotate companii din lume. Venitul net n 2007 a fost de 4,2 miliarde de dolari cu vnzri de peste 16 miliarde de dolari avnd o rat de profit de peste 25%, una din cele mai ridicate la orice
companie de dimensiuni asemntoare. A fost o performan remarcabil pentru o companie care cu doar 4 ani mai devreme, n 2002, avea venituri de 439 de milioane de dolari i un venit i=net de 99 de milioane de dolari. n 2006, Threadless, o companie de tricouri online nfiinat n 2000 avea un profit de 6 milioane de dolari cu venituri de 18 milioane de dolari din tricouri desenate, promovate i cumprate de membrii publicului. Astfel, a devenit una din cele mai profitabile firme din domeniul mbrcmintei de comer cu amnuntul. n sezonul srbtorilor de iarn din 2007 cererea pentru Nintendo Wii a fost att de ridicat nct Nintendo a fost nevoit s recurg la amnri de comenzi pentru cumprtori. Pe eBay licitaiile au ajuns pentru un aparat cu o valoare de 249 de dolari la mii de dolari. Ce era remarcabil era faptul c fiecare bucat a fost vndut cu profit spre deosebire de produsele similare oferite de Microsoft sau Sony care erau vndute cu pierdere. ntre 1994 i 1998 vnzrile firmei Dell au crescut cu pn la de cinci ori, profitul a crescut de zece ori iar aciunile au
44|

ajuns la 5.600%. Creterea veniturilor a fost de dou ori mai accelerat competitori. ntre 2000 i 2005 Ryanair a afiat o rat de profit ntre 20 i 28% n industria aerian unde majoritatea firmelor pierdeau sute de milioane de dolari. Aceste rate de profit record au fcut ca Ryanair s fie nu numai cea mai profitabil companie aerian major n lume ci i una din cele mai profitabile firme din Europa. dect creterea combinat a principalilor
La baza acestor performane remarcabile se afl inovaia strategic i noua strategie de joc (new game strategy). Inovaia strategic este o inovaie care schimb jocul la nivelul produsului/serviciilor, modelelor de afaceri, proceselor de afaceri i/sau poziionarea vizavi de competitori pentru a mbunti performanele. Noua strategie de joc este un set de activiti care creeaz i/sau aduce aproape n mod nou valoarea. Acest lucru determin performana unei firme n faa unei inovaii strategice. Implic realizarea unui lan de activiti cu valoare nou sau a unuia existent n mod diferit dect n trecut pentru a crea valoare i poziie care s pun firma ntr-o poziie de profit n urma valorilor create. n loc s creeze i s pun pe pia propriile tricouri, Threadless a lansat ideea ctre utilizatorii nregistrai s creeze i s prezinte propriile creaii n fiecare sptmn. Membrii comunitii puteau s voteze pentru cele mai
|45
bune creaii iar ctigtorii erau premiai. Creaia ctigtoare a fost produs i vndut comunitii. Firma nu realiza multe din activitile pe care companiile obinuite de tricouri le fceau sau o fceau n mod diferit. Ctigtorul noului joc poate fi primul venit sau secundant, adic poate fi firma care a schimbat prima dat regulile jocului sau firma care a venit repede n urm cunoscnd jocul mult mai bine. Google nu a fost primul care a introdus motorul de cutare dar tia foarte bine jocul a fost mai priceput la monetizarea motoarelor de cutare. La nceputul anilor 2000 a introdus listarea pltit mai degrab dect sistemul de reclame pop-up i bannere, a creat acei algoritmi care dau rezultate de cutare mai relevante pentru consumatori dect cele oferite de competiie i a pus anunurile publicitare pltite att pe pagina proprie ct i pe paginile terilor. n multe cazuri noile jocuri nu se refer doar la inovaia de produs sau servicii. Mai degrab se refer la schimbarea unor reguli. n cazul companiei Dell, au introdus vnzrile directe ctre consumatori eliminnd distribuitorii. Astfel au putut lansa fabricarea produselor la comand i procese de afacere unde fiecare consumator avea posibilitatea s-i construiasc propriul calculator. Ambele activiti au creat avantaje companiei Dell fa de competitori. Prin eliminarea distribuitorilor s-a ndeprtat de competitorii puternici i a creat o relaie direct cu o categorie de consumatori mai fragmentai reuind s creeze o identitate de brand i identificarea de noi surse de venituri cum ar fi serviciile.
46|
Uneori nu este necesar s-i ntrecem pe competitori cu produse mai bune i sunt firme care au tiat din caracteristicile produselor i au adugat noi aspecte. Nintendo a folosit n mod contient microprocesoare i tehnologii de grafic mai vechi fa de competitori care au folosit soluii recente i mai costisitoare, n schimb au adugat componente care inteau gamerii mai puin ptimii oferindu-le posibilitatea de a face exerciii fizice n timpul jocului. n cazul companiei aeriene Ryanair, acetia au adugat noi activiti complementare cum ar fi vnzarea de gustri, a fcut publicitate la bordul aeronavelor, au colectat comisioane pentru hotel i nchirieri de maini realizate prin intermediul site-ului lor. (Allan Afuah)
Cum afecteaz mediul extern inovativitatea? Contextul , Variabila Sectorul Modificator fa de procesul de baz Diferite sectoare au diferite prioriti i caracteristici de exemplu predominant bazate pe dimensiune sau pe tiin Firmele mici sunt diferite din punctul de vedere al accesului la resurse etc. i au nevoie s dezvolte mai multe legturi rile au sisteme de context n termeni de instituie sau politic mai mult sau mai puin ajuttoare
Dimensiunea
Sisteme naionale de inovativitate

Ciclul de via (al tehnologiei, al industriei)
|47
Diferite etape ale ciclului de via accentueaz diferite aspect ale inovaiei, ca de exemplu diferena ntre companiile noi i firmele mature Mai mult din acelai, inovativitatea incremental necesit o abordare a organizaiei i a conducerii dect inovaie radical Unele sectoare cum ar fi telecomunicaiile, utilitile sunt puternic influenate de regimurile externe care pot modela direcia activitilor inovative
Procentul de noutate inovativitate continu versus discontinu
Rolul ageniilor externe ca de exemplu agenii regulatoare
Pentru orice organziaie inovaia reprezint nu numai o oportunitate de cretere i supravieuire ci i posibilitatea de a influena n mod semnificativ direcia sectorului.
48|
Apple Computers a surprins ntregul sector prin lansarea iTunes i iPod, nu datorit faptului c erau inovaii la care nimeni nu s-a gndit nainte n industria de IT ci datorit strategiei de combinare a tehnologiei, schimbrii i modelului de afaceri. Combinaia iTunes/iPod este doar nceputul, a generat noi concepte ca de exemplu ediia special iPod cu U2
(faimoasa formaie de muzic rock) care deschide oportuniti variate de parteneriat cu furnizorii de coninut. Apple a marcat din nou industria PC ntr-un mod care este greu de ters. n Ianuarie 2007 Steve Jobs a prezentat mult ateptatul iPhone care este o convergen de smartphone cu acces pe internet i un iPod. Noul produs Apple iPhone a devenit invenia anului n 2007. n cele 5 trimestre Apple a vndut 6,1 milioane de uniti iPhone. Compania a vndut n al doilea trimestru din 2009 3,8 milione de iPhone 3G cu un total de 21.4 milioane de iPhone-uri vndute pn n martie 2009. Apple a acumulat 3% din piata mondiala de telefoane mobile. Faptul c aceast companie a depit cota de profituri subliniaz mutarea n industria wireless ctre terminalele care cuprind multe funcii punnd accentul pe soft-urile uor de folosit. Smartphone-urile reprezint doar 13% din vnzrile globale de telefoane mobile, ns segmentul este n cretere. n primul trimestru, Apple i RIM au reprezentat aproximativ 32% din piaa de smartphone-uri, anun IDC. Compania Apple a nregistrat, n trimestrul finalizat pe 26 septembrie, un profit net n cretere cu 47% fa de perioada similar din 2008 vnzrile companiei ajungnd la 9,87 miliarde de dolari.
|49
Liderii n inovativitate cum sunt Apple, Toyota, Dell, Sony i alii sunt dovada c schimbrile importante ale modelului de afaceri sau tehnologia esenial pot redireciona un ntreg sector. Inovativitatea ofer posibilitatea ca firmele s-i pun amprenta asupra evoluiei afacerilor i prin stabilirea regulilor de joc pot ocupa o poziie de lider. Cele apte reguli de inovare sunt principiile care guverneaz executarea inovaiei n orice firm, organizaie non-profit sau instituie public.
Cele apte reguli nseamn baza pentru execuia eficient: 1. Exercitarea unui leadership puternic asupra deciziilor legate de strategia i portofoliul de inovativitate direcii clare de la nivelul de vrf care ptrund n organizaie pentru motivarea, sprijinirea i recompensarea activitilor care ncurajeaz
inovativitatea precum i inovaiile n sine. 2. Integrarea inovativitii n mentalitatea de afaceri de baz a companiei. Inovaia nu este un iepura care poate fi scos din plrie la ocazii speciale, trebuie s fie o parte integrant a modului n care compania funcioneaz zilnic. 3. Alinierea cantitii i tipului de inovare n afacerile companiei. Inovaia poate s fie sau s nu fie cheia succesului pentru strategia global de afaceri, trebuie s determinai tipul i cantitatea de
50|

inovaie necesar pentru sprijinirea strategiei de afaceri ct mai mult nu nseamn neaprat ct mai bine.
4. Rezolvarea
conflictelor
naturale
dintre
creativitate
capturarea valorii. O companie trebuie s fie puternic n ambele situaii. Creativitatea fr capacitatea de a o transforma n profit poate fi interesant dar nu este sustenabil; profitul fr creativitate poate fi rentabil dar funcioneaz doar pe termen scurt. 5. Neutralizarea anticorpilor organizaionali. Inovaia necesit schimbare, iar schimbarea stimuleaz norme culturale i rutina clar care acioneaz la blocarea schimbrilor. 6. Recunoaterea c inovaia este bazat pe reea care include oameni i cunotine din interiorul i din exteriorul organizaiei. O organizaie de succes se remarc prin fuzionarea resurselor interne cu poriuni selectate a resurselor vaste ale economiei mondiale capitaliste. 7. Crearea indicatorilor i recompenselor potrivite pentru inovativitate. Oamenii reacioneaz la stimulente negative i pozitive iar inovativitatea companiei nu este o excepie. Oamenii trebuie s primeasc recompense potrivite pentru ca organizaia s obin nivelul de inovativitate dorit. Avnd n vedere c orice organizaie este complex nu este suficient folosirea unui singur instrument pentru atingerea scopului. Scopul definit n regulile de inovare poate fi atins prin combinarea instrumentelor de management general.
|51
Pentru companiile nou nfiinate care ncearc s obin avantaje n urma noilor oportuniti deschise de discontinuitate, problemele se refer mai ales la folosirea agilitii lor de a testa, nva i de a se reconfigura n cutarea formei dominante care va aprea n cele din urm. Dar acest proces necesit multe resurse i e dificil de meninut, astfel c foarte multe firme care intr pe pia eueaz fiindc se ncalec pe calul greit sau rmn fr resurse. n cazul n care reuesc s treac peste aceast faz i forma dominant apare sunt pui fa n fa cu o nou ncercare, aceea de a construi o afacere trec n faza de maturitate prin crearea practicilor, rutinelor i structurilor necesare pentru sprijinirea dezvoltrii incrementale. La cealalt extrem se afl ntreprinderile deja stabilite care ntmpin riscul de a reaciona prea trziu sau de a nu trece peste tranziii n mod eficient. Dou tipuri diferite de management al inovaiei Tip1. Arhetipul stare echilibrat Schema interpretativ cum vede lumea organizaia Potecile specifice privind cutarea i selectarea Exist un set de reguli stabilite dup care joac i competitorii. Tip 2. Arhetipul inovrii discontinue Fr reguli clare ale jocului ies la iveal n timp dar nu pot fi prevzute nainte. Necesit toleran
52|

posibilelor traiectorii privind mediul i tehnologia exist i definesc spaiul inovativ care este la ndemna tuturor actorilor crescut privind ambiguitatea vd mai multe traiectorii paralele. Spaiul inovativ este definit de selecia neclar i deschis a mediului. Pentru a construi informaii despre schema emergent i pentru asigurarea crerii formei dominante sunt necesare probe i experimente. n mare msur este Direcia strategic depinde n mare msur de rut independent de rut
Luarea deciziilor strategice
Folosete procesul de luare a deciziilor care aloc resursele pe baza managementului de risc conectat la regulile de joc mai sus menionate. (Se ncadreaz propunerea n direciile
Un nivel ridicat de asumare de riscuri avnd n vedere c nu exist traiectorii clare n proeminen deciziile sunt mai degrab uoare i rapide dect angajamente grele n

strategice ale afacerii? Se bazeaz pe competenele existente?) Riscurile controlate sunt asumate n limitele spaiului de inovare. Coaliiile politice sunt influene semnificative meninnd traiectoriile curente.
|53
stadii iniiale. Exist pariuri paralele, multiple avnd ca tem eecul i nvarea. Eecul este tolerat n mare msur ns riscul este tratat cu angajament limitat. Influena este n mna celor care vor s ias n eviden comportament antreprenorial Practicile operaionale au finalitate deschis, se bazeaz pe rezolvarea urgenelor. Implementarea proiectelor se caracterizeaz cu sfrit neclar, evaluare strategic superficial i experimentare paralel. ncearc i nva, eec rapid i nvare mai degrab dect risc
Practica operaional
Opereaz cu un set de practici i structuri/proceduri care le fixeaz n conexiune cu regulile de risc de exemplu monitorizarea i evaluarea n managementul de proiect. Comportamentul de cutare este definit pe baza traiectoriilor stabilite i folosete instrumente i tehnici de C&D, cercetare de pia,
54|

etc. care presupune un spaiu cunoscut care urmeaz s fie explorat mediul de cutare i selecie. Construirea reelelor pentru sprijinirea inovativitii de ex. Implicarea utilizatorilor, parteneriat cu furnizori etc. se bazeaz pe dezvoltarea legturilor solide. Au relaii cu populaia eterogen i pun accent mai mic pe stabilirea relaiilor stabile dect pe raportul redus. controlat.

III. Crearea i mbuntirea mecanismelor de inovare n cadrul organizaiei
|55
Modelele mentale sunt eseniale pentru c ne ajut s conturm acele aspecte care vor trebui administrate i aici apar i riscurile. Dac modelul nostru mental este limitat atunci abordarea de a o manevra este probabil s fie limitat. De exemplu, dac credem c inovaia nseamn numai aportul cu o nou invenie atunci riscm s manevrm bine doar acea parte a procesului i neglijm restul aspectelor care duc la succesul n introducerea pe pia. Dac inovaia este perceput doar ca . . . Capacitatea de C&D puternic . . . rezultatul poate fi
Tehnologie care nu vine n ntmpinarea nevoilor i nu va fi acceptat Neimplicarea altora, lipsa de cunotine i experiene cheie, inputuri din perspective diferite Lipsa progresului tehnologic care duce la incapacitatea de a dobndi competitivitate Producerea de produse i servicii pe care piaa nu le dorete sau dezvoltarea proceselor care nu sunt pe msura nevoilor i sunt respinse de pia Firme mici i slabe care depind prea mult
Domeniul de specialitate
nelegerea i ntmpinarea nevoilor consumatorilor
naintare n domeniul tehnologiei de frontier
Domeniul firmelor mari
56|

de marii cumprtori
Doar schimbri zguduitoare
Neglijarea potenialului invaiilor incrementale. Incapacitatea de a asigura i consolida veniturile din schimbri radicale Pot scpa accidente norocoase care deschid noi oportuniti Lipsa utilizrii creativitii personalului i asigurarea inputului i noilor perspective n vederea mbuntirii inovaiei Ideile bune venite din exterior sunt respinse Inovaia devine ca o list de cumprturi venit de afar i nu cuprinde nvarea extern, dezvoltarea de competene tehnologice Exclude posibilitatea diferitelor forme de cooperare inter-organizaional pentru crearea produselor i proceselor
Doar proiecte strategice
De domeniul persoanelor cheie
Generat doar din interior
Generat doar din exterior
Are legtur numai cu anumite firme
|57
IV.
Compania inovativ - The Innovation Company Cele ase mecanisme de schimbare trei n modelul de afacere i trei n tehnologie sunt ilustrate n figura urmtoare. Inovaia implic schimbarea uneia sau mai multor elemente din figur.
Propunere valoric Inovaia de model de afacere Lanul de furnizori Consumatori int
Produse i servicii Tehnologii de prelucrare Facilitarea tehnologiilor Inovaia tehnologic
Figura 6. Cele ase mecanisme ale inovaiei
Schimbarea modelului de afacere Modelul de afaceri descrie modul n care o companie creeaz, vinde i livreaz valorile la consumatori. Sunt trei domenii unde schimbarea modelului de afaceri poate duce la inovare: Propunere valoric: Ce este vndut i livrat pe pia? Lanul de furnizori: Cum este creat i livrat pe pia? Consumatori int: Cui este livrat?
58|

Schimbarea tehnologic
Uneori noile tehnologii poart importana major n procesul inovaional, ies n eviden i canalizeaz atenia. Altdat noile tehnologii sunt ascunse ochilor i sunt vzute numai de personalul tehnic. n orice caz tehnologia alimenteaz inovaia n trei moduri diferite: Oferta de produse i servicii Tehnologii de prelucrare Facilitarea tehnologiilor S facem o diagnoz scurt a investiiilor curente pentru inovaie la cele trei nivele!
1. Evaluai nivelul investiiilor n schimbarea modelului de afaceri i al tehnologiei. Vi se pare c acest mix este corect sau exist o deviaie spre schimbarea tehnologic? 2. Evaluai investiiile pe baza modelului i apreciai care din cele 6 mecanisme sunt folosite n organizaia voastr? Sunt mecanisme care nu sunt folosite suficient? V bazai prea mult pe anumite mecanisme? 3. Determinai mixul inovaiilor incrementale, semi-radicale i radicale n portofoliul de investiii. 4. Determinai potenialele surse ale deviaiei
De ce sunt investiiile n schimbrile tehnologice mai mari/mai mici dect cele n schimbri ale modelului de afaceri? Sunt celelalte tipuri de inovare care ar putea fi benefice mpinse afar de inovaia incremental?

De ce sunt unele dintre cele ase mecanisme att de intens folosite?
|59
5. Punei ntrebarea: Sunt bune sau rele devierile identificate? Care necesit schimbare?
Componentele unei organizaii inovative Component Viziune comun, leadership i dorina de inovare Structur potrivit Caracteristic esenial Sens al scopului comun i clar articulat ntinderea intereselor strategice Angajamentul managementului Structur organizaional care permite creativitatea i interaciunea. Problema central este gsirea echilibrului ntre variante organice i mecanice pentru anumite posibiliti Persoane cheie Promovatori, campioni i alte roluri care energizeaz sau faciliteaz inovativitatea Munc efectiv de echip Folosirea potrivit a echipelor (la nivel local, inter-organizaional, trans-funcional) pentru rezolvarea problemelor. Necesit investiii n selecia i dezvoltarea echipei (team building) Dezvoltarea i ntinderea, dezvoltarea personal Comunicare extensiv Angajament pe termen lung fa de educaie i formare pentru a asigura un nivel ridicat de competene i abilitate de nvare eficient n interiorul i n exteriorul organizaiei. n interior n trei direcii: ascendent, descendent i lateral
60|

Participare n activiti continue la nivelul ntregii organizaii
Implicare n inovaie
Concentrare extern
Orientare intern i extern spre consumatori, crearea reelelor
Climat creativ
Abordare pozitiv a ideilor creative sprijinite de sisteme de motivare relevante.
Organizaie care nva
Nivel crescut de implicare din interiorul i exteriorul firmei n experimentare proactiv, identificarea i soluionarea problemelor, comunicare i schimb de experien, capturarea cunotinelor i diseminarea
Cheia inovaiei de succes i un aspect care necesit atenia unui manager este analiza de sntate care determin cu exactitate aspectele care necesit atenie. Obinerea unor rezultate n timp i cu resurse limitate necesit capacitate de focusare pe anumite segmente ale eforturilor de inovare care cer atenie sporit. Sistemele IT i impactul lor asupra inovaiei Impactul marilor sisteme IT asupra firmelor i modului n care funcioneaz a fost unul dintre cele mai vizibile schimbri la sfritul anilor 1990 i nceputul anilor 2000. Programul informatic pentru afaceri cunoscut ca ERP (Enterprise Resource Planning) a devenit unul dintre cele mai cunoscute din lume. n cazul companiilor cum ar fi Microsoft, UBS i Procter & Gamble, acestea au schimbat modul n care funcioneaz. ntr-adevr realizarea
|61
sistemului necesit o munc ndelungat i costuri mari. Liderii pe pia precum SAP i Oracle au instalat asemenea programe pe tot globul n aproate toate firmele din top 500 ale lumii. Totui, impactul acestor sisteme asupra inovativitii firmelor este nc sub semnul ntrebrii. n unele cazuri creativitatea este suprimat prin restriciile meniurilor programului. Beneficiile unui asemenea sistem sunt: Procese de afaceri mai eficiente Reducerea costurilor pentru multe proceduri de afaceri Mai bun cooperare i coordonare ntre funcii i departamente Management, monitorizare i control eficient Capacitate de adaptare i modificare conform cererii pieei Intrare eficient i competitiv pe piee electronice i n comerul electronic Acces la globalizare i integrare n economia global Vizibilitatea inventarului i suport pentru luarea deciziilor Tehnologie activ pentru cercetarea pieei i mediului, mbuntirea comunicrii cu partenerii
V.
Crearea strategiilor inovative ctigtoare
Prima regul a inovaiei este c trebuie decis foarte clar cum dorete organizaia s joace jocul inovaiei. Este responsabilitatea managementului de vrf. Nu exist un meniu al strategiilor generice dintre care putem alege. Fiecare firm trebuie s-i
62|
dezvolte propria strategie de inovare, s se adapteze la condiiile schimbtoare, s aleag momentele potrivite pentru a face micrile cheie. Strategia de inovaie trebuie s sprijine strategia de afaceri. Cantitatea i tipul inovaiei (radical, semi-radical i incremental) varieaz n funcie de strategie i de mediul competiional. Gsirea momentului potrivit nseamn totul. Strategia Play-to-Win (joac pentru a ctiga) Pentru orice organizaie lansarea strategiei PTW trebuie s vin n urma unui rspuns puternic afirmativ la ntrebarea, Urmeaz s creeze inovaia pe care o facem una din sursele cheie de avantaj competiional? Investiiile caracterizate de abordarea PTW au ca scop producerea de avantaje competiionale semnificative care nu vor fi uor sau repede egalate. Strategia PTW este o strategie de conductor de pia care se bazeaz pe inovaii semi-radicale care aduc transformri n organizaie i creeaz idei i produse care schimb cursul pieei. n cazul acestei strategii compania investete n schimbri tehnologice i a modelului de afaceri cu intenia de a ntrece competiia prin inovaii radicale sau alternativ prin epuizarea lor prin bombardare repetat i frecvent cu diferite tipuri de inovare incremental, semi-radical sau radical. Aceast strategie este tipic pentru firmele high-tech nou nfiinate. Aceste firme se concentreaz s aduc pe pia o nou tehnologie sau model de afacere.
|63
Multe companii mari au o strategie PTW clar (GE, Apple i Sony). Aceste companii sunt fidele unor portofolii de investiii care sunt formate n aa fel nct s ofere un flux de inovaii care contribuie la dominarea n sectorul aferent afacerii lor. Pentru multe companii nu orice moment este potrivit pentru adoptarea unei strategii PTW. Condiiile externe i interne pot cauza prea multe riscuri. Uneori este mai avantajos s rmn n joc i s adopte o stategie Play-notto-Lose (joac pentru a nu pierde) PNTL i ulterior s ctige prin abilitatea de a ntrece competitorii prin lansarea unei strategii de inovare incremental n momentul potrivit. Strategia Play-Not-to-Lose Aceast strategie, de obicei, include mai multe inovaii incrementale dect strategia PTW i are ca scop asigurarea poziiei companiei n joc prin micri rapide, riscuri calculate, uneori reacionnd prima sau prin egalarea i depirea micrilor fcute de competitiori. VI. Sisteme de management: schiarea procesului inovativ Sistemele i procesele fac lucrurile reale. n organizaii mici inovaia, de obicei, se se face ca un rezultat natural al interaciunii inteligenei, talentului i colaborarea n cadrul unui grup mic. Un inventator sau un grup redus de colaboratori pot de exemplu lansa o companie pe baza unei idei solide. ns, pe msur ce se dezvolt i se extinde compania, inovaia nu se mai ivete n mod natural persoanele potrivite s-ar putea s nu mai
64|
interacioneze, informaia nu mai ajunge la locul potrivit sau motivaia spre asumarea riscului se poate diminua. Acesta este motivul pentru care organizaiile mari au nevoie de sisteme de management al inovaiei.
Sistem de inovaie Eficien Aliniere
Comunicare Coordonare
nvare
Figura 7. Elementele sistemului de management al inovaiei La nceputul procesului multe idei plutesc, este etapa creativ cnd sunt dezvoltate mai multe idei ct ar putea fi puse n practic. Pe msur ce ideile progreseaz, procesul respinge unele dintre ele. Ideile trec mai departe prin procesul de selecie pn cnd sunt alocate suficiente angajamente de resurse pentru cele selectate i ajung n faza de executare. Acele idei care devin proprietate intelectual ajung n etapa de creare. La sfritul procesului hornul devine din nou mai larg reflectnd faptul c este nevoie de maximalizarea creri valorilor pentru capitalul intelectual care a fost dezvoltat (cross-licensing).

Generarea ideilor Inovaie radical
|65
Generarea ideilor
Selecie
Execuie
Crearea valorilor
Inovaie incremental
Generarea ideilor
Figura 8. Alegerea i schiarea sistemului inovativ
VII.
Msurarea inovativitii Trebuie msurat sau nu trebuie?
Msurarea este fundamental i exigent pentru succesul inovaiei. Simpla selectare aleatorie a anumitor domenii care s fie msurate nu este suficient pentru asigurarea calitii informaiilor necesare pentru dirijarea inovaiei. Avnd o gam larg de indicatori unii manageri aleg s msoare tot ce reuesc cu sperana s primeasc informaiile pe care le doresc. Pe lng faptul c necesit mult timp i consum din productivitate poate duce la o analiz incoerent i aciuni nepotrivite. Regula de baz a inovativitii const n conectarea strategiei la un numr redus de indicatori forte care s ofere o imagine clar a performanei.
66|
Figura 9. Modelul de afaceri al inovativitii
Aceast cadru prezint o abordare util pentru descrierea relaiilor de cauzalitate ntr-un model inovativ. Poate fi aplicat nu doar pentru descrierea inovativitii la nivelul modelului de afaceri ci la orice nivel al organizaiei. Inputurile sunt resursele devotate eforturilor inovative. Putem include aici elemente tangibile: oameni, bani, echipamente, spaii de birou, timp dar i elemente intangibile cum are fi: motivaia i cultura organizaional. Inputul este indicatorul de baz al succesului. Procesele combin inputurile i le transform. Ele msoar n timp real (activitile curente) i urmresc progresul crerii outputurilor. Indicatorii de proces sunt esenialie n etapa de execuie fiindc pot da semnale n cazul n care este nevoie s schimbm sau s modificm cursul execuiei. Outputurile repezint realizrile efortului inovativ. Indicatorii de output prezint ce a livrat procesul inovaional. Aceti indicatori sunt ntrziai fiindc deja s-a depus efortul. Au rolul de a oferi informaii despre caracteristici cheie ca de exemplu performana companiei n C&D, atragerea efectiv a consumatorilor sau a loialitii consumatorilor. Outputul descrie calitatea, cantitatea i actualitatea n timp ce indicatorii de rezultat captureaz modul n care eforturile inovative transform outputurile n valori pentru companie i contribuia net a acestor valori.
|67
Dac outputurile unui proiect inovativ au success pe pia i este profitabil pentru firm rezultatul este pozitiv. Totui un proiect similar poate produce aceeai calitate i cantitate de output ns nu neaprat produce valoare. S-ar putea s nu fi profitat de o oportunitate de pia sau caracteristicile inovaiei livrate s nu reprezinte o atracie la fel de puternic pentru consumatori precum era anticipat. n acest caz rezultatul este negativ cel puin n sensul viabilitii comerciale.
Exemple de indicatori pentru msurarea inovativitii:
Output Profitabilitate pe termen lung Preul aciunilor Creterea vnzrilor proiectate Veniturile reziduale proiectate Profitabilitate pe termen scurt Creterea veniturilor reziduale Creterea vnzrilor Beneficiile echitabile Procentul vnzrilor de produse noi Rezultat Ctigarea consumatorilor Noi consumatori obinui prin inovaie Numrul consumatorilor de produse existente care cumpr noi produse Numrul de consumatori de produse noi care cumpr produsele existente Cota de pia
68|
Fidelitatea

Frecvena consumatorilor care revin Vnzri anuale medii pe consumator Satisfacia consumatorilor fa de activitile de inovare Procentul consumatorilor pierdui Rata de revenire a noilor vizitatori
consumatorilor
Capturarea valorilor
Limita produselor i serviciilor oferite clienilor Preul mediu pltit de fiecare consumator Numrul de produse i servicii noi introduse Profitabilitatea operaiunilor inovative Veniturile generate prin eforturi inovative (venituri totale, venituri din inovaie, venituri per consumator ale inovaiei ) Profitabilitatea consumatorului
Proces Portofoliu Procentul eforturilor inovative dedicate inovaiei radicale, semi-radicale i incrementale Echilibrul portofoliului n timp, profit, risc i tehnologie Alinierea dintre strategia de inovare i alocarea resurselor Execuie Eficiena platformei de produs Reducerea timpului/costului pentru crearea produsului/procesului nou

ncadrarea n vnzri/profituri int
|69
ncadrarea n timp, buget, performae, produs int proiectat Productivitatea C&D Numrul de brevete noi, obinute anual Rata i calitatea experimentelor Costuri, timp de elaborare, timp de livrare, cantitate i preul produselor i serviciilor oferite Marcajul calitativ al produsului i procesului Input Angajament i concentrare asupra inovaiei Timp dedicat inovaiei Procent din buget alocat eforturilor inovative Recompensare bazat pe performan legat de succesul inovaiei Investiii n formare Inovaie echilibrat a reelelor interne i externe organizaiei Nivelul de integrare i funcionare a inovrii ntre unitile de afaceri Mixul surselor de inovare Procentul proiectelor inovative subcontractate Numrul alianelor strategice Numrul membrilor de echip cu experien n inovativitate Evaluarea capacitilor de furnizare
70|

Numrul, costul, preul i percepia noilor servicii oferite n urma proiectelor inovative Percepia de brand Profitabilitatea operaiunilor inovative Obiectivele pentru eforturi inovative comunicate clar spre manageri superiori i angajai Poziia competitiv n sector Numrul, complexitatea i mrimea competitorilor, consumatorilor, partenerilor i furnizorilor
Strategie de inovare coerent i aliniat
Management potrivit al infrastructurii pentru implementarea eficient a inovaiei
Procentul de indicatori de performan i recompens aliniat i legat de activiti de inovare Calitatea infrastructurii IT Calitatea informaiilor pentru inovaie Resurse de cercetare a pieei i tehnologiei Cantitatea i calitatea de date adunate despre consumatori legate de inovaie Resurse financiare disponibile pentru inovaie Acordarea de timp liber angajailor C&D Diversitatea geografic a produciei i a vnzrilor Nivelul de delegare spre unitile strategice de afaceri i manageri funcionali Iniiative trans-funcionale
|71
72|
III. INSTRUMENTE PENTRU SUCCESUL INOVAIEI

I. Crearea unei noi afaceri
Crearea unei noi afaceri este interaciunea unor abiliti individuale, dispoziie i caracteristici ale unei piee. Studiile efectuate n domeniu pun accent pe rolul caracteristicilor personale ca de exemplu fundalul familial, ambiia, personalitatea i motivaia ct i factorii de pia i de tehnologie. PERSONALITATE - ambiie - control -independen CONTEXT DOMESTIC - situaie marital - suport din partea familiei - angajamente familiale TEHNOLOGIE i PIA -incertitudine -capital - timp de lansare
Afacere START-UP
SUPORT INTITUIONAL -incubatoare -capital investit -suport guvernamental
BACKGROUND - printe -valori religioase -educaie
MEDIU de LUCRU -experien relevant -frustrri -redundan
|73
Decizia de a lansa o nou afacere sau o nou ramur de activitate ncepe cu dorina de a obine independena. Astfel sunt necesare cunotinele tehnologice, experiena i profilul psihologic. Factorii care contribuie la succesul unei afaceri i afecteaz probabilitatea de a realiza venituri include, de obicei, urmtoarele: fundalul familial religia educaia formal i experiena de lucru profilul psihologic
II.
Planul de afaceri Planul de afaceri se refer fie la promovarea unei firme noi, fie la lansarea unui proiect important ntr-o ntreprindere existent. Principalul motiv pentru care se ntocmete un plan de afaceri este pentru a obine finanare extern, fie vorbim de un credit bancar, un investitor sau fonduri comunitare. Cu toate acestea un plan de afaceri poate juca un rol mult mai important i poate deslui anumite aspecte neclare la nceputul lansrii unei afaceri. Totodat ofer o imagine clar asupra posibilitilor i ne putem face o idee dac merit s lansm afacerea sau nu. Diagnosticarea activitii tehnico-productive i economico-financiare se poate face prin msurarea performanelor activitilor i pe ansamblul interpriderii pentru a gsi soluii ca aceasta s devin competitiv.
74|
Se urmrete asanarea activitilor nerentabile, cunoaterea anselor intreprinderii de a deveni competitiv pe pia, de a-i relansa i stabiliza activitatea economic sau de a intra n faliment.
Continutul planului de afaceri
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaz n vederea nceperii unei afaceri noi, n cazul n care interprinderea solicit credite pentru investiii i restructurare, pentru constituirea unei societi mixte, n caz de fuziune, divizare, etc. Planul de afaceri permite investitorilor de capital, bncilor, altor ageni economici s cunoasc starea actual i perspectivele ntreprinderii n competiie cu ali parteneri. Trebuie s dea rspunsuri la cteva ntrebri fundamentale: Cine suntei? Ce facei? De unde venii? Unde vrei s ajungei?
Planul de afaceri trebuie s fie realist, fiabil, credibil, ambiios i s cuprind indicatori tehnici i economico-financiari care s poat fi realizai pe termen lung. Cele mai multe planuri de afaceri conin urmtoarele seciuni: Sinteza planului Sursele de finanare Descrierea afacerii Analiza sectorului

Analiza de pia i previziunile vnzrilor Planul de marketing Planul operaional Planul organizaional Planul financiar
|75
III.
Studiul de pia Ce este un studiu de pia? n accepiunea teoriei clasice studiul de pia reprezint observarea, colectarea, analiza i sinteza ocazional sau permanent - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ a elementelor constitutive ale pieei, pentru a permite responsabililor ntreprinderii s defineasc oportunitile, obiectivele, strategiile i s evalueze aciunile deja ntreprinse. Studiul de pia reprezint un instrument indispensabil n materializarea diferitelor proiecte ale unei ntreprinderi. Cunoaterea nevoilor clienilor i a caracteristicilor pieei sunt dou dintre principalele obiective ale oricrui studiu de pia. Orice studiu de pia trebuie s includ urmtoarele elemente: Analiza pieei: dimensiuni, evoluii, comportamente specifice; Analiza concurenei: caracteristici, posibiliti, limite; Analiza mediului: factori socio-politici, tehnologici, culturali etc. Scopul realizrii studiilor de pia este furnizarea de rspunsuri la numeroasele ntrebri pe care i le pun att responsabilii din domeniul comercial, ct i managerii ntreprinderii agroalimentare: Cine cumpr
76|
produsele ntreprinderii?; Cnd?; Unde?; De ce?; Cum?; Care sunt motivele de cumprare sau de non-cumprare?; Ci consumatori exist?; Cine sunt acetia?; Care este nivelul consumului? Rspunsurile se regsesc n studiile de pia pe care le realizeaz sau la care face apel ntreprinderea, la un moment dat. Elementele constitutive ale pieei, care fac obiectul studiului de pia pot fi: consumatorii, cumprtorii, canalele de distribuie, concurena etc. Toate acestea definesc mediul concurenial al ntreprinderii.
Clasificarea studiilor de pia
n literatura de specialitate internaional sunt prezentate 5 categorii de studiu de pia: Studiul ad hoc: Indiferent dac este calitativ sau cantitativ, este realizat pentru contul unui singur client. Studiul este fcut pe msur i este conceput pentru a rspunde ntrebrilor specifice unei firme. Studiul omnibuz: Este un studiu de tip cantitativ realizat la o dat fix. Fiecare ntreprindere pune una sau mai multe ntrebri i chestionarul regrupeaz ansamblul informaiilor oferite de cumprtori. Studiul omnibus reprezint un studiu simplu avnd puine ntrebri. Adesea poate complementa un alt studiu. De exemplu, cnd completai un chestionar n care suntei ntrebat despre vrsta, veniturile personale, veniturile familiei i nu n ultimul rnd despre achiziionarea anumitor produse
|77
care nu au legturi strnse ntre ele (maini, electrocasnice, haine) atunci facei parte dintr-un studiu omnibuz. Barometrul: Este un studiu cantitativ, se realizeaz ca i cel omnibus, la o dat fix, dar cu un chestionar identic de la un studiu la altul. Poate fi efectuat pentru contul uneia sau mai multor firme. Barometrul este preferat n cazul studiilor de satisfacie sau de notorietate. Barometrul este metoda utilizat i pentru msurarea ratingului emisiunilor (cte persoane se uit la o emisiune anume). Panelul: Panelul este o investigaie aprofundat realizat periodic pentru mai multe firme. Interviurile sunt identice de la o anchet la alta. Panelul reprezint un model de studiu cantitativ. Este realizat pe baza eantioanelor cuprinznd ntre 2.000 i 10.000 de persoane. Testul de pia: Testul de pia este un studiu de natur cantitativ, realizat pentru contul unui singur client. Acest studiu se realizeaz pentru previziunea vnzrilor i a segmentelor de pia ale unui nou produs. Un test de pia poate fi simulat. Se aplic un model tip econometric datelor pentru previziunile vnzrilor. Acesta poate fi i real, adic observm cumprturile efective n timpul ctorva sptmni, ntr-o zon geografic precis. Extrapolnd aceste rezultate estimm evoluia vnzrilor.
78|
Studii Ad hoc
Frecventa Unic
Eantion
Chestionar
variabil de la un studiu variabil de la un studiu la la altul altul
Omnibus
Repetitiv
identic de la un studiu variabil de la un studiu la la altul altul
Panel
Repetitiv
identic de la un studiu multe ntrebri identice de la altul la un studiu la altul
Barometrul Repetitiv
variabil de la un studiu cteva ntrebri identice la altul de la un studiu la altul
Panel
Unic
variabil de la un studiu identic de la un studiu la la altul altul
Obiectivele unui studiu de pia Obiectivele studiilor de pia difer de la o organizaie la alta, potrivit urmtoarelor exemple: Cunoaterea caracteristicilor i nevoilor clienilor pentru a-i satisface mai bine; Modificarea unui produs existent i obinerea de sugestii pentru acest lucru; Conceperea unui nou produs; Testarea unui nou produs; Cunoaterea constrngerilor i oportunitilor pieei; Analizarea vnzrilor i stabilirea previziunilor;

Evaluarea notorietii i a imaginii firmei, etc.
|79
O problem managerial - n aparen simpl aduce adesea cu ea mai multe ntrebri. Este esenial sa cunoatei toate aceste ntrebri, pentru c fiecare ntrebare corespunde unei direcii de studiu i unor tehnici diferite. nainte de a ncepe un studiu de pia, trebuie s determinai cu precizie problema care trebuie rezolvat i obiectivul studiului.
Obiective Cunoaterea nevoilor caracteristicilor pentru
Informaiile necesare i Profil, motivaie, comportamentul a-i consumatorilor
clienilor
satisface mai bine Modificarea unui produs existent i Reaciile consumatorilor n raport cu obinerea de sugestii pentru acest preul, lucru Conceperea unui nou produs cu calitatea sau cu
caracteristicile produsului actual Produsele concurenilor,
previziunile evoluiei pieei, nevoile consumatorilor Testarea unui nou produs Vnzrile pe o pia test, reaciile consumatorilor Cunoaerea constrngerilor i Situaia sectoarelor de activitate, poziionarea reglementri concurenilor,
oportunitilor pieei
80|

frecven, perioada
Analizarea vnzrilor si stabilirea Volum, previziunilor
cumprturilor i perceperea
Evaluarea notorietii i a imaginii Cunoaterea firmei
produselor din punctul de vedere al consumatorilor
Calitatea studiului de pia este determinat, indiscutabil, de bugetul disponibil. n aceste condiii, se impune o evaluare premergtoare a tuturor aspectelor, activitilor i instrumentelor care vor fi abordate, analizate i utilizate n studierea pieei.
Sursele de informaii
Din punct de vedere al surselor de informaii putem s identificm dou categorii majore: surse interne i surse externe.
Surse interne de informaii
a) Studiile i documentele existente. Este convenabil s fie analizate studiile anterioare, rapoartele de activitate, drile de seam ale adunrii generale a acionarilor sau asociailor, materialele care prezint ntreprinderea. De asemenea, se recomand studierea cataloagelor, a materialelor promoionale i a documentelor care conin informaii despre concuren. b) Statisticile de vnzri. Se analizeaz att nivelul vnzrilor efective ct i nivelurile previzionate, aferente perioadelor viitoare. Putem considera urmtoarele exemple: cifra de afaceri total a
|81
ntreprinderii, cifra de afaceri pe tipuri de clieni, cifra de afaceri pe regiune, cifra de afaceri pe ar, periodicitatea comenzilor, fluctuaia vnzrilor, etc. De asemenea, analiza reclamaiilor tehnice sau comerciale este extrem de interesant. c) Intervievarea responsabililor ntreprinderii. Responsabilii din domeniile tehnic, comercial, financiar posed un volum nsemnat de informaii, dintre care o bun parte se refer la pia.
Surse externe de informaii
Sursele de informaii externe sunt foarte numeroase i le putem obine de la organisme publice sau profesionale, de la societi specializate, etc. a) Organismele publice sau profesionale. n aceast categorie includem diverse tipuri de posibile surse de culegere a informaiilor, ntre care: organismele internaionale: FAO (Organizaia pentru Agricultur i Alimentaie a Naiunilor Unite); OCDE (Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic); etc.; organismele publice: INSSE (Institutul Naional de Statistic Social i Economic - Dispune de o reea naional, cu uniti n fiecare jude al rii, unde pot fi consultate rezultatele recensmintelor
demografice, statisticile referitoare la consumul alimentar al populaiei, etc.); MAAP (Ministerul Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor); etc.
82|

organisme profesionale, cum ar fi sindicatele, diverse asociaii sau federaii, etc.
b) Societile private. Putem include n aceast categorie urmtoarele surse: Societile care au ca obiect de activitate studierea pieei; Reviste i diverse publicaii; Societile de consiliere n marketing.
IV.
Marketingul inovaiei
Pentru a putea face fa concurenei, companiile trebuie s dispun de inovaii. Nu se mai pune problema dac ar trebui s avem inovaii, ci condiiile care trebuie create pentru instituirea unui management al inovaiei eficient. Marile ntreprinderi care sunt puse sub presiunea concurenei internaionale dispun de instrumente pentru managementul inovaiilor. Coordonarea specialitilor i impedimentele organizatorice constituie principalele probleme cu care se confrunt companiile. Dezvoltarea i diversificarea industriei n secolul al XX-lea au oferit perspective dezvoltrii micrii de inovare, iar creterea vitezei mijloacelor de transport i dezvoltarea tehnologiei comunicaiilor au dus la extinderea comerului, care a contribuit esenial la diseminarea noutilor tehnice. Rezultatul a fost c timpul scurs ntre apariia unei invenii i dezvoltarea sa comercial s-a redus de la 50 de ani, n cazul lmpii cu arc electric, la circa 5 ani, n cazul circuitelor integrate.
|83
Marketingul are un rol important n cadrul procesului de inovare tehnologic. Fernez-Walch,S. i Romon F.(2006) consider c marketingul are ca funcie major valorificarea produsului sau serviciului provenit din inovare,dup ce au fost cercetate diferitele aplicaii posibile, pornind de la o tehnologie. Chailan,C. i Braun,P.(2008) apreciaz c obiectivul major al marketingului proiectelor tehnologice foarte inovatoare, n faza iniial, este de a valorifica inovaia tehnologic prin definirea i aplicarea modului de intrare pe pia a inovaiei. Intrarea pe pia a inovaiei se poate face n trei moduri: a) dezvoltare intern a inovaiei; b) alian (asociere prin parteneriat cu alte ntreprinderi); c) vnzarea tehnologiei inovatoare. Modelul marketingului "modal" definete modul de valorificare cel mai potrivit al proiectelor tehnologice inovatoare n funcie de anumii indicatori eseniali: atractivitatea proiectului, validarea fezabilitii acestuia,
durabilitatea i sustenabilitatea inovaiei tehnologice. Opiunile de valorificare ale proiectului de inovare, n scopul intrrii pe pia pot fi: definitivarea inovaiei n laboratorul de cercetare sau n Departamentul de Cercetare-Dezvoltare n vederea unei eventuale valorificri; aliane cu alte ntreprinderi n vederea unor dezvoltri n colaborare pentru a obine valoare adugat tehnologic n faza de dezvoltare;
84|

valorificare prin vnzarea tehnologiei, pentru punerea rapid la dispoziie a inovaiei pe pia. Acest mod de intrare pe pia trebuie s fie preferat, atunci cnd alte tehnologii concurente ar putea modifica structura pieei considerate. valorificarea autonom const n crearea unui start-up (companie format recent) sau dezvoltarea proiectului inovativ n cadrul unui incubator de afaceri.
III. 5 Metode inovative de plasare pe pia:
e-comerce i e-business Aceti termeni repezint concepte diferite. E-comerce sau comerul electronic reprezint acele activiti care implic vnzarea, schimbarea i tranzacionarea prin intermediul Internetului. Un furnizor poate ineraciona cu productorul sau clienii pot interaciona cu comercianii. E-business sau afacerea electronic, pe lng elementele prezentate mai sus, cuprinde i operaiuni specifice afacerii cum ar fi: producia, dezvoltarea, infrastructura i managementul. Noile tehnologii creeaz nevoia organizaiilor de a integra noile sisteme ca s poat rspunde cerinelor clienilor. Exist mai multe tipuri de e-business: Modelul vitrin: produsele i serviciile sunt disponibile pe internet iar consumatorii au posibilitatea de a face comanda, efectua plile prin internet. Exemple: www.amazon.com, www.cdnow.com
|85
Modelul licitaii: funcioneaz ca forum pentru vnzri pe baza unui comision iar utilizatorii pot cumpra produsele pe baz de licitaie. Exemplu: www.e-bay.com, www.ocazii.ro
Modelul portal: sunt asociate cu motor de cutare i afieaz produsele i serviciile cutate fiind posibil de gsit aproape orice. Exemplu www.yahoo.com, www.google.com, www.price.ro Modele hibride: combin mai multe modele sau funcii ale lor. Exemplu: www.shopmania.ro
86|
BIBLIOGRAFIE
1. Abernathy, William J. and Clark, Kim B. (1985): Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction, Research Policy, 14,3 2. Allan Afuah (2009): Strategic Innovation New Game Strategies for Competitive Advantage, Taylor & Francis e-Library, pp 3-5 3. Banbury, C. and Mitchell, W. (1995), The effect of introducing important incremental innovations on market share and business survival, Strategic Management Journal,Vol. 16, pp.161-182 4. Becheikh, N.et al (2006), Lessons from innovation empirical studies in the manufacturing sector: A systematic review of the literature from 1993-2003, Technovation 26 (2006), p.644-664. 5. Bogliacino, F., Pianta, M. (2009), Innovation Performances in Europe: a long term perspective, March, 2009 6. Broustail, J., Frry, F. (1993), Le management strategique de l'innovation, Paris, Dalloz, 230 p. 7. Business Dictionary.com, 2007-2009 8. Celikel-Esser, F. et al. (2008). The Lisbon strategy and development of metrics to measure innovation in Europe. In: Yearbook on Productivity 2007, Statistics Sweden 2008, pp.7-33 9. Chailan, C, Braun, P. (2008), Le rle de marketing dans la valorisation des innovations technologiques dvelopes au sein des laboratoires publics de recherche: proposition d'une approche modale, 7th International Trends, Venice, January, 2008
|87
10. Cooper, R. (2001) Winning at New Products. 3rd edn. Kogan Page, London. 11. Damanpour, F. (1991) Organisational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, Academy of management Journal, 34, No.3, 1991, p.555-590 12. Davila, Tony; Marc J. Epstein and Robert Shelton (2006). Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It. Upper Saddle River: Wharton School Publishing. ISBN 0-13149786-3. 13. den Hertog, P. et al (1999), Conceptualising Service Innovation and Service Innovation Patterns, March,1999 14. DEX online-Dicionarul explicativ al limbii romne 15. Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, in Harvard Business Review (HBR), May-June, 1985 i Reprint n HBR, august, 2002 16. Eigler, P., Langeard E.: La servuction: le marketing des services, McGraw Hill, 1987 17. European Commission: European Innovation Scoreboard.
Comparative analysis of innovation performance, January, 2009 18. Fagerberg, Jan (2004): Innovation: A guide to the Literature, in The Oxford Handbook of Innovation Oxford University Press, 2004, pp.1-26 19. Francis, D., Bessant, J. (2005): Targeting innovation and implications for capability development, Technovation, 25(3), p.171-183
88|
20. G. Pinchot, R. Pellman (1999): Intrapreneuring in Action: A handbook for business innovation, Berret-Koehler Publishers Inc, San Francisco CA, 1999 21. Garcia, R., Calantone, R. (2002) A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, 19(2002), p.110-132. 22. Kotler Philip: Managementul marketingului, Ediia a IV-a, Teora, Bucureti, 2006 23. Lam, Alice(2004), Organizational Innovation, Working Paper, No.1 24. Leifer, R.et al(2000): Radical Innovation-How Mature Companies Can Outsmart Up starts, Harvard Business School Press, Boston Mass., 2000 25. McDermott, C.M., O'Connor, G.C. (2002), Managing Radical Innovation: An Overview of Emergent Strategy Issues, Journal of Product Innovation Management, 19, p.424-438. 26. Merriam-Webster Online 27. Nordstrm, K., Ridderstrle, J., 2002, Funky Business - Talent makes capital dance, BookHouse Publishing AB, Stockholm, Sweden 2002 28. OSLO Manual. Guidelines for collecting and interpreting innovation data. 3rd ed. OECD/European Communities, 2005 29. O'Sullivan, David (2002). "Framework for Managing Development in the Networked Organisations". Journal of Computers in Industry (Elsevier Science Publishers B. V.) 47 (1): 7788.
|89
30. Piana, V.(2003), Innovation-a key concept in Economics and Management 31. Sandrine Fernez-Walch et Franois Romon (2009), Dictionnaire du management de l'innovation, Vuibert, Paris, 2009 32. Schumpeter, J.A.(1934) The Theory of Economic Development, Cambridge, Mass: Harvard University Press 33. Song, M.X., Montoya-Weiss, M.M.(1998), Critical development activities for really new versus incremental products. Journal of Product Innovation Management, 1998; 15(2), p.124-135. 34. Tidd, J., Bessant,J., Pavitt, K., (2005) Managing Innovation - 3rd ed., John Wiley & Sons Ltd 35. van Ark, Bart et al (2003), Services Innovation, Performance and Policy: A Review, June, 2003, Research Series No.6, The Hague (with Dialogic) 36. Verworn, B.et al (2000), Innovations management in kleinen und mittleren Unternehmen, Arbeitspapier Nr.7, TU HamburgHarburg, 2000. 37. ***http://www.proinnoeurope.eu/admin/uploaded_documents/EIS 2008_Final_report-pv.pdf

Inovativitate

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Inovativitate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Inovativitate n sectorul comercial

Ing. Ec. Zsuzsanna INCZE

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Ing. Ec. Incze Zsuzsanna Inovativitate n sectorul comercial

Nr. contact: Phare/2006/018-147.04.02.02.01.608

Copright ediie: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2009

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

MANAGEMENTUL INOVAIEI ........................................ 40 II.1 Crearea i mbuntirea mecanismelor de inovare n

Inovativitate n sectorul comercial III

III. 5 Metode inovative de plasare pe pia: ......................... 84 BIBLIOGRAFIE .............................................................................. 86

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

DEFINIREA CONCEPTELOR GENERALE ALE INOVATIVITII

Inovativitate n sectorul comercial

Diferena dintre invenie i alte concepte

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Figura 1. Curba de difuziune

Inovativitate n sectorul comercial

walkman, stilou, camer, main de splat vase, comerciani on-line

Procesul sticlei plutitoare Pilkington, internet

banking, magazine online de cri Rolls-Royce i motoarele de avioane

personalizat etc. Complexitate Ofer ceva considerat dificil de realizat de alii

Inovativitate n sectorul comercial

Medicamente cunoscute cum ar fi: Viagra,

Prozac, Zanatc Productorii de maini japoneze

exemplu de la pre la pre i calitate sau pre, calitate i alegere, etc.

iniiator cteodat s fii primul nseamn

greeli i s vii cu un produs suplimentar

Inovativitate n sectorul comercial

variante i generaii pot fi construite

Maina de scris versus calculatoare, versus ghea

electricitate versus gaz sau felinar

domeniul mbrcminii, Dell n domeniul

calculatoarelor, Toyota n managementul furnizorilor lanului

pentru noi piee

Inovativitate n sectorul comercial

programul, n esen, a conectat persoan persoan (p2p) la prin

crearea unei conexiuni rapide. Capacitatea de a schimba modul arhitectura de utilizare a i a

semnificativ i n ciuda faptului c a suferit

probleme fost muli

urmai care au dezvoltat industria de transfer i mprtire a fiierelor pe internet.

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Figura 2. Surse de inovare

Inovativitate n sectorul comercial

inovaiei care este: Inovativitate = (Creativitate * Risc)

Cnd inovaia eueaz

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Inovaii incrementale i inovaii radicale

Inovativitate n sectorul comercial

Inovativitate n sectorul comercial

Figura 3. Dimensiunile inovaiei

Inovativitate n sectorul comercial