MASTERAT Comunicare managerial i resurse umane

Valorile individuale i organizaionale: conflict i complementaritate

Seciunea 1: Consideraii generale asupra valorilor Seciunea 2: Valorile individuale i modurile lor de manifestare Seciunea 3: Valorile organizaionale i integrarea acestora n cultura organizaional Seciunea 4: Valori individuale vs valori organizaionale - puncte de interferen i natura interferenelor Seciunea 5: n loc de concluzii Bibliografie

Seciunea 1: Consideraii generale asupra valorilor

Valoarea este definit n DEX ca fiind nsuirea unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesitilor sociale i idealurilor generate de acestea. Conform acestei definiii valorile se raporteaz la modul de definire a necesitilor sociale i a principiilor generale ce structureaz viaa social. Prin urmare, acestea se gsesc ntr-o relaie de dependen fa de reprezentrile indivizilor despre nevoile pe care le au, despre obiectele i scopurile existenei umane. De referin pentru contextul eseului de fa este concepia psihologic cu privire la valori, conform cu care acestea reprezint elemente de orientare a indivizilor n lumea nconjurtoare. Ele se constituie n decodoare ale posibilelor aciuni ce permit identificarea gratificaiilor poteniale, beneficii derivate din scalele preferinelor fiecruia, depinznd de motivaiile, nevoile i aspiraiile personale. Totodat, trebuie menionat i abordarea sociologic i antropologic privind valorile, conform creia acestea sunt percepute ca fiind intrinseci subiectului fie c vorbim de un individ sau de o entitate/organizaie - i

diferite de la unul la altul, avnd ns un important determinant social, exprimat i totodat indus de ctre norme, obiceiuri i ideologii1. Fr a reprezenta simple iluzii, valorile constituie realiti luntrice, interioare indivizilor, imposibil de observat n mod direct, ci doar prin manifestrile lor, respectiv prin comportamente, dar mai ales prin atitudini, acestea constituind expresia direct a valorilor. Referindu-ne la relaia dintre valori i atitudini, putem spune faptul c, practic, o valoare se poate manifesta sau poate fi determinat prin mai multe atitudini. Atitudinile, la rndul lor, pot fi determinate de mai multe valori diferite. Spre exemplu, atitudinea fa de un partid politic poate fi determinat de orientarea valoric ctre o ideologie anume, ctre tradiionalism, preferina latent pentru oameni avnd profilul similar cu liderii partidului respectiv2. Valorile nu exist n sine, n mod independent, ci sunt integrate n sisteme de valori. Relaiile dintre ele sunt organizate consistent, alctuind un mod latent de orientare a indivizilor n toate aciunile pe care le ntreprind, ca efect al unor pattern-uri stabile, de durat, prin care fiecare individ i structureaz, n mod incontient, credinele cu privire la scopurile existenei i la modurile considerate dezirabile de atingere a acestora. Sistemul valoric este relativ stabil, ns el se poate schimba prin modificarea ierarhiilor valorice, prin schimbarea prioritilor valorilor.

Seciunea 2: Valorile individuale i modurile lor de manifestare

Pn n acest punct al eseului de fa, am trasat un cadru general pentru un concept relativ imprecis, cum este cel de valoare. n cadrul acestei seciuni vom aprofunda studiul valorilor, analizndu-le din perspectiva individului, concomitent cu analiza succint a modalitilor de manifestare ale acestora. Valorile individuale se formeaz de-a lungul ntregii viei fiind produsul interferenei dintre procesul educaional, experiena i mediul cultural n care individul i desfoar activitile. Ali factori susceptibili a influena formarea acestui tip de valori sunt grupurile de referin precum prinii, prietenii, profesorii. n funcie de toate aceste elemente, valorile ajung s fie diferite pentru fiecare persoan n parte, iar aceste diferene sunt foarte adnc nrdcinate i dificil sau chiar imposibil de schimbat, multe dintre ele avndu-i originea n copilrie i n modul n care persoana respectiv a fost crescut.

Bogdan Voicu, Mlina Voicu, Valori ale romnilor: 1993-2006. O perspectiv sociologic, Institutul European, Iai, 2007. 2 Un alt exemplu poate fi atitudinea favorabil fa de persoanele de culoare: aceasta poate reprezenta manifestarea unei orientri favorabile ctre egalitate, toleran, caritate.
1

Aa cum am precizat anterior, conceptul de valoare are un caracter relativ imprecis, fapt care genereaz dificulti n ceea ce privete oferirea unei definiii exhaustive. ntr-o prim accepiune, valorile au fost definite ca mobil ultim al aciunilor indivizilor i colectivitilor, ca elemente definitorii pentru viaa social. n concepia unui alt autor, valorile apar ca fiind similare atitudinilor. Totui, conform punctului de vedere general acceptat astzi n sociologie, atitudinile sunt mai elementare, iar valorile, mai profunde, determin atitudinile. Distincia dintre cele dou concepte devine mai clar dac notm c atitudinile se refer mai degrab la obiecte i situaii specifice, n timp ce valorile reprezint orientri asociate unor clase mai generale de obiecte i situaii 3. Menionm faptul c o cunoatere a manifestrilor valorilor, fie c vorbim despre comportamente sau atitudini, apare ca fiind de un real ajutor pentru ilustrarea temei abordate, prin exemple concrete. Avnd n vedere complexitatea conceptului de valoare este explicabil faptul c n literatura de specialitate s-au identificat multiple tipuri, categorii de valori, raportat la diverse criterii de clasificare. Astfel, poate cea mai general clasificare a valorilor este aceea dezvoltat de psihologul Milton Rokeach, conform cu care pot fi identificate dou categorii de valori: valori terminale care reflect preferinele unei persoane privind ceea ce vrea s realizeze n via, obiectivele pe care le urmrete pe ntreg parcursul vieii; valori instrumentale care reflect mijloacele prin care s fie atinse obiectivele, mai exact cum ar putea individul s ajung la ceea ce i dorete4. Tot ntr-o abordare general, putem identifica trei forme de manifestare ale valorilor individuale5: valorile integrative, care asigur integritatea intern a unei comuniti, se refer la raporturile de poziie (atitudinea fa de autoritate) i raporturile de valoare (atitudinea fa de persoan); valorile adaptive, care vizeaz raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii (material vs. imaginar), natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc; valorile relaionale, care fac referire la modul n care se definete o comunitate n raport cu timpul (monocronic vs. policronic), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs. privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc.
3

Peter Ester, Peter Mohler, Henk Vinken, Values and the Social Sciences: A Global World of Global Values?, pp. 3-30 n Peter Ester, Michael Braun, Peter Mohler, eds. Globalization, Value Change, and Generations. A Cross-National and Intergenerational Perspective , Brill, Boston, 2006. 4 A se vedea Milton Rokeach, The nature of human values, Free Press, New York, 1973, p. 5 i urm. 5 Liviu Neamu, Adina Neamu, A treia er a managementului, Analele Universitii Constantin Brncui din Trgu Jiu, Seria Economie, Nr. 3/2009, pp. 9-12.

Clasificarea valorilor n funcie de diversele criterii este relevant nu numai la nivel teoretic, academic, ci i din perspectiv practic, n sensul c o cunoatere a categoriilor de valori este relevant pentru managerii de resurse umane care acord importana cuvenit compatibilitii dintre individ i organizaie la nivelul sistemelor de valori. Asupra acestui aspect vom reveni n cadrul unei seciuni ulterioare.

Seciunea 3: Valorile organizaionale i integrarea acestora n cultura organizaional

Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c funcia culturii organizaionale este de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i totodat de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist (behaviorist) cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social6. n ciuda multitudinii de definiii existente n literatura de specialitate, se pot observa totui o serie de trsturi comune. Dintre acestea amintim faptul c7: Toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; Elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se forma; nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale; Valorile i credinele sunt reflectate n simbloluri, atitudini, comportamente i diferite structuri formale sau informale; Cultura organizational se constituie ntru-un cadru de referin pentru membrii organizaiei;

Mihaela Alexandra Ionescu, Cultur organizaional suport de curs, SNSPA, Masterat n comunicare managerial i resurse umane, Bucureti, 2008, p. 62 7 Marian Nstase, Cultura organizaional i managerial, Ed. ASE, Bucureti, 2004, p. 7

 Formele de manifestare a culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei. Pentru a descrie ct mai exact totalitatea credinelor i valorilor firmei, att teoreticienii, ct i practicienii din domeniul managementului utilizeaz adesea concepte precum filosofia sau ideologia organizaiei. Din acest motiv, referindu-ne la ideologie, putem spune c reflect un set de credine despre societate i despre cum acioneaz i evolueaz ea. Acest set de credine, principii morale i valori formeaz baza culturii organizaionale.8 Noiunea de valoare deine o importan vital pentru cultura organizaional a unei firme, putnd fi definit drept regul sau linie de ghidare prin care o firm determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa.9 Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori proprii, care ulterior se vor regsi i n definirea formal a misiunii i n formularea obiectivelor acesteia. Pentru o mai bun nelegere a afirmaiei de mai sus facem referire la valorile adoptate de ctre IBM n momentul nfiinrii organizaiei, valori ce provin de la fondatorul companiei, Tom Watson Sr: Respect: pentru fiecare persoan din cadrul organizaiei; Service: de cea mai bun calitate pentru toi clienii companiei; Excelen: n ndeplinirea tuturor sarcinilor. Se impune s comparm aceste valori originare cu ceea ce au devenit ele n prezent, ca urmare a dezvoltrii i maturizrii companiei: Angajament pentru succesul fiecrui client; Inovaia care conteaz pentru companie i pentru ntreaga lume; ncrederea i rspunderea personal n cadrul tuturor relaiilor companiei.10 Valorile existente n viziunea managerilor sunt cele care contureaz concepia acestora despre ceea ce este organizaia n prezent i ce ar trebui s fie n viitor. Din acest motiv, managerii vor urmri n permanen ca valorile ce i dovedesc viabilitatea s fie preluate de un numr ct mai mare de salariai, indiferent de nivelul ierarhic. Acest lucru se poate realiza printr-o serie de ceremonii, ritualuri i edine, dar mai ales prin activitile zilnice i prin ntreg comportamentul managerilor, la acestea putndu-se aduga rapoarte,

8 9

Marian Nstase, op. cit., p. 49 Joseph Quigley, Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it , Mc. Graw-Hill, Washington, 1993, p.24 10 www.ibm.com, 13 august 2010.

procese verbale, brouri, documente de planificare, istorioare i mituri organizaionale .a.11,12 n ceea ce privete ierarhizarea valorilor existente n cadrul organizaiilor, putem portretiza o imagine mai clar cu ajutorul rezultatelor studiului realizat de ctre Lect. univ. dr. Marian Nstase asupra caracteristicilor culturii organizaionale din firmele romneti 13. Trebuie menionat faptul c au fost chestionate 150 de persoane, toate avnd funcii de conducere n 102 firme. Aadar, din studiul menionat se remarc pe primul loc profesionalismul, urmat ndeaproape de obinerea de performane, fapt ce reflect legturile puternice existente ntre nivelul de pregtire, atitudinea i comportamentul personalului aparinnd diferitelor nivele ierarhice. Importana calitii reprezint recunoaterea preocuprilor conducerii societilor de a realiza produse i servicii care s corespund unor standarde de calitate bine definite. Plasarea pe locul patru a valorii ce vizeaz conducerea cu etic i responsabilitate a firmei sugereaz preocuparea crescnd a managerilor fa de dimensiunea moral a activitii economice. Pe ultimele locuri ca importana din punctul de vedere al celor chestionai s-au aflat elemente care contribuie la realizarea unui climat de munc plcut, util manifestrii personalitii salariailor. Printre acestea regsim manifestarea umorului, asigurarea unui mediu plcut pentru colaboratori i meninerea unuia sigur pentru munc. Se poate observa din aceast ierarhizare a valorilor faptul c managerii firmelor participante la studiu au pus accent cu precdere asupra valorilor ce au o contribuie direct la funcionalitatea i performanele firmei, spre deosebire de cele ce in mai mult de latura individual a fiecrei persoane n parte. Totui trebuie menionat faptul c i acestea au o anumit imfluen asupra mediului de munc.

11

Sofia Chiric, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie , Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca, 1996, p.365-366 12 Exemplu de istorioar despre Tom Watson, de la IBM: Watson, nsoit de un grup de cadre de conducere din firm, colaboratori apropiai, a intrat pe ua unde era portar Burger. n loc s poarte ecusonul verde prevzut de regulament, Watson i ceilali purtau ecusonul portocaliu acceptat n alte zone ale fabricii de unde veneau. Cnd Watson a ncercat s nainteze, Burger i s-a adresat: mi pare ru dar nu putei intra. Ecusonul nu este valabil pentru aceast poart. Cadrele de conducere ce-l nconjurau pe Watson au rmas nmrmurite, iar unul dintre ei s-a grbit s i se adreseze: tu nu tii cine este dnsul? n acel moment Watson a ridicat calm mna pentru a se face tcere i a trimis pe unul dintre cei ce-l nsoeau s aduc ecusoanele verzi prevzute de regulament. 13 Marian Nastase, op. cit., p 201-204

Seciunea 4: Valori individuale vs valori organizaionale - puncte de interferen i natura interferenelor

Gradul de identificare a valorilor individuale cu cele ale organizaiei va determina nivelul de participare al individului n desfurarea activitii firmei. Avnd n vedere consideraiile existente n cadrul psihologiei personalitii referitoare la participare, se poate afirma faptul c aceasta este o trstur distinctiv a personalitii maturizate psihic i social.14 Acest lucru a fost evideniat nc din anul 1945 de ctre Gordon Willard Allport, unul dintre fondatorii psihologiei personalitii, conform cruia: Cnd omul particip, descoper c actele sale au un sens, c atitudinile sale sociale sunt nelese de alii, iar contactele sale sunt apreciate. Participarea afecteaz profund personalitatea uman, punndu-i n micare valorile eseniale.15 Implicarea n munc este rezultatul unei combinaii de caracteristici personale i factori organizaionali. Oamenii tind s fie mai implicai atunci cnd sunt devotai eticii sau cnd i definesc concepia de sine n funcie de standardele ce traseaz performana pe post. Participarea mai ridicat este dat i de perioada de timp n care o persoan a lucrat pe un anumit post i msura n care postul este mbogit i ofer posibilitatea de a participa la decizii importante. n acelai timp, participarea rezult din combinarea valorilor individuale i caracteristicile postului care recompenseaz implicarea. Indivizii care au un grad mai mare de participare sunt mai satisfcui dect cei care au o implicare sczut. Deasemenea, angajaii care sunt implicai tind s fie mai fericii n organizaia din care fac parte, mai devotai, ceea ce are efect asupra diminurii absenteismului. Din toate cele de mai sus reiese faptul c implicarea n munc este o caracteristic pe care managerii ar trebui s o ncurajeze.16 Identificarea valorilor personale cu cele ale firmei, este de cele mai multe ori de natur afectiv sau moral, n sensul c individul manifest o ncredere puternic, precum i acceptarea valorilor i obiectivelor organizaiei. Din acest motiv apare voina de a depune efort n favoarea organizaiei i totodat dorina de a rmne membru al acesteia.17 Printre consecinele unei asemenea atitudini fa de organizaia din care fac parte poate fi menionat faptul c persoanele care au un nivel nalt de identificare afectiv sunt mai satisfcute de locul lor de
14 15

Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Polirom, Iai, 2007, p. 327 Gordon Willard Allport, The Psychology of Participation, Psychological Review, Nr. 52, 1945, p.118 16 Ctlin Ioan Clipa, Comportament organizaional suport de curs, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2008, p. 28-29. 17 C. I. Clipa, op. cit., p. 30.

munc, de oportunitile de promovare, ajungnd-se chiar la efecte benefice i asupra viaii personale. Pentru a stabili nivelul de compatibilitate dintre angajai, sau potenialii angajai i organizaie, cea mai eficient metod utilizat de ctre managerii de resurse umane const n supunerea subiecilor unor teste de compatibilitate. De cele mai multe ori testele sunt adaptate n funcie de necesitile i cultura organizaional a fiecrei companii. n coninutul lor se pot regsi ntrebri referitoare la personalitate, valori, atitudini, comportament, ateptri att din punctul de vedere al celui interesat, ct i din punctul de vedere al firmei. Prin urmare, acest tip de teste sunt recomandate nu numai angajatorilor, ci i celor care i doresc s devin parte dintr-o anumit organizaie, ntruct pot fi de un real ajutor n demersul de informare, pe lng prezentarea general a firmei, datele economice sau statistice. Pe lng conceptele de participare i compatibilitate abordate mai sus de un real interes n contextul temei eseului de fa este i conceptul de congruen a valorilor. n aceast ordine de idei se impune prezentarea celei mai potrivite clasificri a valorilor care caracterizeaz membrii unei organizaii. Conform acestei clasificri cele mai importante valori sunt: realizare a duce la bun sfrit lucrurile i a munci din greu pentru a ndeplini sarcini dificile; ajutor i atenie acordat altora a fi preocupat de ali oameni i a-i ajuta pe alii; onestitate a spune adevrul i a face ceea ce crezi c este bine; cinste a fi imparial i a face ce este corect. Aceste patru valori s-au artat a fi importante la locul de munc i acest cadru ar trebui s fie relevant pentru comportamentul organizaional. Valorile sunt susceptibile a fi influenate prin congruena valorii, care apare atunci cnd indivizii i exprim sentimente pozitive la ntlnirea altora care mprtesc valori similare cu ale lor. Cnd valorile difer, sau sunt incongruente, poate apare conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea prezentat mai sus a fost folosit pentru a analiza congruena valorilor dintre lideri i subordonai. Concluziile au fost c subordonaii sunt mai satisfcui de liderul lor atunci cnd exist congruen n termeni de realizare, ajutor, onestitate i obiectivitate. Dei situaia de complementaritate dintre individ i organizaie este de preferat, aceasta nu este ntotdeauna realizabil. n decursul evoluiei relaiilor dintre oameni, sau dintre oameni i organizaie sunt generate, pe lng situaiile de stimulare, motivaie i satisfacie, i situaii conflictual tensionate.

O definiie a conflictului ar fi cea conform creia acesta reprezint o lupt ntre valori i revendicri de statusuri, putere i resurse 18. Conflictul presupune actori interdependeni ce vizeaz scopuri opuse sau incompatibile, care ader la valori contradictorii sau au interese divergente. Un exemplu n acest sens ar fi muncitorii i patronii care au interese diferite sau dou partide cu ideologii diferite. Trebuie menionat faptul c n cele dou situaii menionate, poziiile n care se afl prile implicate denot o stare potenial conflictual. Pentru a se transforma ntr-un conflict real scopul vizat ar trebui s implice necesitatea imperativ de a controla comportamentul adversarului pentru a-l neutraliza, a-i produce pagube, a-l elimina din punct de vedere economic sau psihologic. 19 n cadrul unei organizaii, i raportndu-ne n permanen la sistemul de valori al indivizilor i al societii, exist mai multe tipuri de conflicte. Dintre acestea, menionm: Conflictul individual intern, care apare atunci cnd cerinele muncii pe care individul trebuie s o presteze sunt n contradicie cu aceste cerine sale sau cu valorile proprii.20 Acest tip de conflict are o dubl semnificaie: pe de o parte influeneaz viaa i existena personal, afectnd gndirea i comportamentul persoanei n cauz, iar pe de alt parte influeneaz organizaia, ntruct tririle persoanei apar i se consum ndeosebi n cadrul mediilor organizaionale. Cele mai evidente efecte ale acestui tip de conflict sunt diminuarea satisfaciei muncii, ndeprtarea subiectului de problemele organizaiei i apariia dezechilibrelor de relaionare, emoionale. Conflictele dintre indivizii din acelai grup apar de regul, datorit diferenelor de personalitate, incluznd aici valori, comportamente i atitudini ale membrilor unui grup. De cele mai multe ori acest gen de conflict apare datorit comunicrii defectuase i rezult n nenelegeri, dezacorduri, filtrarea sau distorsionarea informaiilor, relaii de indiferen i izolare socioafectiv, respingeri sau chiar atacuri verbale.21 Ca i modaliti de soluionare a conflictelor regsim n literatura de specialitate trei opiuni ce pot fi utilizate de ctre manageri: negocierea, medierea i arbitrarea, iar n cele ce urmeaz le vom prezenta pe scurt pe fiecare dintre ele. Negocierea este o procedur de discuie care se stabilete ntre prile adverse prin intermediul reprezentanilor oficiali al cror obiectiv este de a ajunge la un acord acceptabil pentru toi.22 Un negociator trebuie s joace cel puin dou roluri care sunt,
18 19

Lewis A Coser, Continuities of the Study of Social Conflict, The free press, New York, 1967, p.8 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2007, p. 474-475 20 Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane curs universitar, Universitatea Titu Maiorescu, Bucureti, 2009, p.102 21 Mielu Zlate, op. cit., p. 488 22 Hubert Touzard, La mediation et la resolution des conflits : etude psycho-sociologique, Presses universitaires de France, Paris, 1977, p.87

ns, contradictorii: rol de intransigen, constnd n susinerea punctelor iniiale i un rol de suplee, pentru a obine minimum de consens necesar obinerii acordului.23 Medierea este o form a negocierii care se poate desfura n prezena unei a treia pri, care poate fi o persoan familiar celor aflai n conflict, sau complet necunoscut. Spre deosebire de negociere, caracterul conflictual al situaiei tinde s devin unul consensual, iar caracterul interacional tinde s creasc n intensitate. A treia modalitate de soluionare a conflictelor este reprezentat de arbitrate. Aceasta este, deasemenea, o form de negociere ce face apel al o a treia parte, dar, spre deosebire de mediere, prile aflate n conflict se supun judecii unei a treia pri, arbitrul deinnd puterea n totalitate pentru a formula o decizie ce va avea caracter de lege i creia prile trebuie s i se supun.24 Spre deosebire de primele dou soluii prezentate, la arbitrare se apeleaz doar n cazul n care prile se regsesc pe poziii ireconciliabile, deci sunt incapabile s ajung singure la un compromis.

Seciunea 5: n loc de concluzii

n cadrul eseului de fa am abordat tema zonelor de interferen ce pot fi identificate ntre valorile individuale i valorile organizaionale, motivat de importana deosebit pe care o prezint concilierea acestor dou sisteme de valori pentru climatul psihologic din cadrul organizaiei. n stadiul actual al evoluiei concepiilor n materia resurselor umane este, dac nu imposibil, atunci cel puin contraindicat, ca o organizaie s fac abstracie de compatibilitatea i congruena valorilor indivizilor ce activeaz n cadrul su cu sistemul valorilor organizaiei per ansamblu. n cadrul ultimei seciuni a eseului, dup ce anterior am tratat succint conceptele teoretice necesare i suficiente pentru tema eseului, am analizat coliziunea dintre valorile individuale i cele organizaionale, att sub aspect pozitiv al complementaritii, ct i sub aspect negativ al conflictului. n cadrul eseului de fa nu ne-am limitat la o tratare pur teoretic a temei abordate, ci, n considerarea importanei practice a conceptelor studiate, am ilustrat aceste concepte, acolo unde acest lucru a fost posibil i oportun, prin exemple din realitatea obiectiv. n acest sens nu am fcut altceva dect s artm c aceast tem, aflat la interferena managementului resurselor umane cu o serie de tiine sociale (precum psihologia

23 24

Mielu Zlate, op. cit., p. 515 Idem, p. 519

10

individual, psihologia organizaional, antropologia, etc.) are un pronunat caracter practic. Fr a emite pretenia unei tratri exhaustive a temei abordate, tratare care, raportat la complexitatea sa ar fi imposibil de realizat n cadrul unei lucrri de dimensiuni reduse, precum eseul de fa, totui acesta reprezint un studiu pertinent al temei abordate.

Bibliografie
1. Allport, G.W., The Psychology of Participation, Psychological Review, Nr. 52, 1945; 2. Chiric, S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie , Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca, 1996; 3. Clipa, C. I., Comportament organizaional suport de curs , Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2008; 4. Coser, L. A., Continuities of the Study of Social Conflict , The free press, New York, 1967; 5. Craiovan, M. P., Psihologia resurselor umane curs universitar , Universitatea Titu Maiorescu, Bucureti, 2009; 6. Ionescu, M. A., Cultur organizaional suport de curs, SNSPA, Masterat n comunicare managerial i resurse umane, Bucureti, 2008; 7. Nstase, M., Cultura organizaional i managerial, Ed. ASE, Bucureti, 2004; 8. Neamu, L., Neamu, A., A treia er a managementului, Analele Universitii Constantin Brncuidin Trgu Jiu, Seria Economie, Nr. 3/2009; 9. Peter, E., Mohler, P., Vinken, H., Values and the Social Sciences: A Global World of Global Values, pp. 3-30 n Peter, E., Braun, M., Mohler, P., eds. Globalization, Value Change, and Generations. A Cross-National and Intergenerational Perspective , Brill, Boston, 2006; 10. Quigley, J., Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it , Mc. Graw-Hill, Washington, 1993; 11. Rokeach, Milton, The nature of human values, Free Press, New York, 1973; 12. Touzard, H., La mediation et la resolution des conflits : etude psycho-sociologique, Presses universitaires de France, Paris, 1977; 13. Voicu, B., Voicu, M., Valori ale romnilor: 1993-2006. O perspectiv sociologic, Institutul European, Iai, 2007; 14. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2007; 15. www.ibm.com.

11