Construirea i vlidarea unui Assesment Center pentru Operatori Chimiti n Romnia (EXEMPLU)

1 Fundamentare teoretic

Assessment Center poate fi definita ca o varietate de tehnici de testare, proiectate pentru a

permite candidatilor sa demonstreze, in conditii standardizate, competentele si abilitatile de care dispun si care sunt esentiale pentru succesul intr-un anumit loc de munca (Coleman, 1987). Termenul de assessment center se refera la cateva, sau uneori la intreaga varietate de exercitii disponibile.

III. Activitatea AC, selectarea i evaluarea candidailor. Paralel, n cadrul unui training de 1-5 zile, se desfoar evaluarea a 1-24 candidai, iar la sfritul acestuia, evaluatorii (2-8 persoane), vor clasifica candidaii pe baza criteriilor de evaluare. Nu prea putem vorbi despre niveluri de atribuii, dimensiuni de urmrit, care s nu poat fi msurate cu instrumentele utilizate n centrul de evaluare/formare. n cele ce urmeaz vor fi caracterizate principalele tipuri de probe(exercitii).

Exercitiile (tipul si continutul) se aleg in functie de competentele de evaluat, nivelul ierarhic al pozitiei participantilor, nivelul de cunostinte si experienta profesionala a participantilor, precum si in functie de matricea de competenta. a) Exerciiu n grup Avantajul, totodat dezavantajul acestei probe const n faptul c necesit mai muli participani. Probele se refer la o anumit problem concret, n cazul creia membrii echipei vor aduce o decizie prin consens. Pot fi trase concluzii referitoare la comportamentul candidailor la discuiile n grup, la munca candidailor n echip, aptitudinile de leader, stilul de comunicare. n cazul subcategoriilor acestor probe putem

vorbi despre acelea care pot fi interpretate cu roluri identice sau acelea n cazul crora rolurile sunt distribuite anterior. b) Exerciiu de clasor (sau deschiderea corespondenei) Este o prob individual ce se desfoar timp de 2-3 ore, evaluarea necesit pregtire foarte serioas, totodat ofer posibilitatea de a evalua stilul de leader al candidatului. Sarcina candidatului este de a lua locul unui leader al comapniei plecat recent n concediu/concediu de boala/repartizat, de a-i prelua sarcinile, a face ordine printre documentaia firmei, de a face un plan de aciune i de a aduce decizii. Cu toate c el va simula partea administrativ a activitii de leader, se pot trage concluzii referitoare la capacitatea de planificator-organizator, abilitatea de a aduce decizii i capacitatea de a face cercetri.. c) Exerciiu de analize de date i de prezentare Prima parte a probei este asemntoare exerciiului de clasor, ns dup faza de cercetare candidatul va ine o prelegere legat de o tematic dat, solicitnd, pe lng capacitatea de a face cercetri i capacitatea de a ine prezentri (comunicaie).

d) Exerciiu de investigare n cursul acestei probe individuale, la nceput candidatul i stau la dispoziie doar puine informaii, urmnd ca el, folosind strategia corespunztoare de investigare, s afle faptele. Proba de regul conine i o component decizional: la un moment dat candidatul va fi nevoit s ia o decizie pe baza informaiilor adunate, ca apoi n posesia tuturor datelor s poat schimba decizia luat. Competenele analizate n cursul acestei probe sunt capacitatea de cercetare, capacitatea de lua decizii i comunicarea.

e) Joc de rol Simuleaza situatii de comunicare fata in fata (cu colegii, cu subalternii, cu subordonatii); roluri:consultantul (rol desemnat), unul sau mai multi, participantul (propriul rol);

evalueaz competente manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor, putere de convingere, abilitatile de vanzare si negociere. f) Alte metode

Cei 5 itemi pentru inteligenta verbal (de care am vorbit la curs) Cei 5 itemi pentru rationament matematic (de care am vorbit la curs) Cei 5 itemi pentru performanta imagini (de care am vorbit la curs) probe de dinamic de grup (ex. Cldirea unui turn); jocuri management (edin executiv); probleme de soluionare a problemelor (ex. n cazul lipsei de informaii); probe de creativitate; probe n aer liber; prelegeri (pregtite anterior sau improvizate); studii de caz (probleme de chestiune complexe); interviuri (carier profesional); Nivelul exerciiilor

Exerciiile n general au fost create pentru grupuri de 5 persoane, iar cum urcm n ierarhia companiei, problemele devin tot mai complexe. Nivelele exerciiilor sunt: pentru conducerea de vrf (management strategic), conducerea de nivel mediu (management operaional), leaderi nceptori, studeni care i-au terminat studiile recent i angajaii serviciului cu clienii. n cazul seleciei, criteriul de baz l constituie nivelul postului care urmeaz a fi ocupat: dac se va selecta un manager de nivel mediu dintre managerii de nivelul inferior, problemele vor fi de nivelul conducerii de nivel mediu.

Evaluarea probelor Derularea procesului dureaz ntre o jumtate de zi pn la dou zile, n funcie de numrul de competene de evaluat, tipurile de exerciii folosite i scopul Centrului de evaluare. n program, la nceput sunt prezentai observatorii i candidaii, apoi au loc exerciii de punere n tem, urmeaz exerciiile efective, se ncepe cu cele grele, lungi ca durat, apoi cele individuale i la final feedback-ul participanilor.

Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfritul fiecrei zile a Centrului de evaluare i const n clarificarea i interpretarea observaiilor i evaluarea competenelor prin consensul observatorilor. Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puin complex, n funcie de scopul Centrului de evaluare i de cerinele celor n drept. Acesta conine n mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele i poziia observatorilor, data desfurrii procesului, evaluarea general a candidatului, evaluarea fiecrei competene (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat - mbuntit), exemple care s susin evaluarea i recomandrile fcute. La final, are loc o discuie confidenial ntre consultant i participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul are ocazia s se autoevalueze, s se exprime cu privire la derularea procesului i s se exprime cu privire la rezultatul evalurii. Metoda de evaluare generat de Centrul de evaluare este o metod de evaluare complex i extrem de eficient, pornind mai ales de la considerentul c managerii, alturi de angajai, manifest sentimente negative fa de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine acceptat de ctre candidai, percepia acestora fiind pozitiv, independent de rezultatele obinute. Centralizarea rezultatelor evalurii. Clasificarea se refer la modul n care competenele sunt demonstrate de ctre participani. Se citete totul pentru fiecare criteriu n parte i se marcheaz evidenele pozitive i negative pentru fiecare. n timp ce unele observaii se pot referi la mai multe competene, pot exista i omisiuni de comportament care sunt de asemenea eseniale. Se sumarizeaz exemplele importante de comportament, pentru fiecare competen, n raportul asesorului iar criteriile se marcheaz pe transcriptul comportamentului. n cadrul procesului de evaluare, n contextul organizaional, pot aprea unele surse de eroare datorit unor probleme poteniale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai frecvente cauze care genereaz erorile pot aprea datorit supraevalurii sau subevalurii anumitor performane. Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performane pot aprea din: tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a sesiza deosebirile dintre angajai din

punctul de vedere al performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate; dorina de a recompense angajaii care dovedesc o mbuntire a performanei, dei aceasta nu este nc important; teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii i care se manifest, n cele din urm, printr-o mbuntire artificial a rezultatelor evalurii; preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu performane sczute datorate unor probleme personale; lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Pe de alt parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performane. Acestea pot aprea din: preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de a-I ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorina managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai autoritari n faa subordonailor sau de a demonstra puterea lor; intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat; spiritul critic
aprecierea performanelor celorlali; percepia greit a noiunii de exigen; dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider c acesta trebuie s prseasc organizaia. i n cazul acestor erori, exist unele modaliti de prevenire sau estompare, ns pregtirea

evaluatorilor ocup un loc prioritar.

Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a decide asupra hotrrii finale. Participantul se analizeaz conform comportamentului real, nu impresiei artistic pe care a creat-o i nu se supraestimeaz importana unei singure evidene pozitive sau negative. n mod normal, participanii demonstreaz unele competene eficiente i unele mai puin eficiente iar n acest moment se folosete scala de evaluare format din cinci trepte pentru a lua decizia final. Evaluatorul trebuie s fie pregtit s justifice scorul pe care l-a dat, citnd din comportamente. n redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formuleaz cu grij, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente informaii pentru a se putea susine propriul punct de vedere n edina evaluatorilor, se verific concordana dintre observaii i scorul final i se emit comentariile,

n aa fel nct s poat fi nelese i de cineva care nu a trecut prin exerciii. edina evaluatorilor reprezint momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de dezvoltare, n care toi evaluatorii i prezint concluziile i ating consensul cu privire la performana participanilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competen

ntr-un exerciiu, dar poate fi extraordinar pe aceeai competen n alt exerciiu. Discuia evaluatorilor va fi condus de ctre conductorul de Centru. Se ia fiecare persoan n parte pe fiecare competen, pentru fiecare exerciiu i se face cte un tabel. nainte de edin se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaz calitatea observaiilor i evalurilor, dup care se introduc scorurile participanilor n raportul final. Este important s existe sigurana asupra faptului c fiecare evaluator i-a terminat rapoartele i orice corecie este necesar a se face nainte de edina final. n timpul ntlnirii, managerul Centrului va conduce edina sau va selecta un evaluator care s fac acest lucru, se explic procesul i restriciile de timp tuturor colegilor, se afieaz matricea de discuie, dar se completeaz fiecare rnd n parte. Fiecare evaluator i va prezenta observaiile i comentariile aa cum le-a notat, date care vor intra n alctuirea raportului final. Conductorul edinei trebuie s pstreze concentrarea colegilor i s descurajeze discuiile colaterale. Se decide asupra unei evaluri finale pe fiecare competen. Pentru fiecare candidat se va aloca un timp egal de discuie. n timpul desfurrii edinei, se ia fiecare participant la rnd, se discut fiecare competen pe rnd, se decide asupra evalurii finale i a informaiilor necesare pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi i citate, se adreseaz ntrebri de clarificare, se insist ca timpul alocat fiecrui participant s fie respectat pentru ca nimeni s nu fie avantajat, se menine concentrarea, nu se includ n discuie informaii din afara Centrului, trebuie ca atenia s fie ndreptat ctre factorul timp, conductorul discuiei are menirea s stabileasc pauzele, se iau notie pe msura prezentrii comentariilor (va aprea ntrebarea de ce ?) pentru a fi pregtit la oferirea rezultatului, iar la final se deleag scrierea rapoartelor. n redactarea rapoartelor finale se includ explicaii despre metodologie, competene i simulare, se includ comentariile asesorilor, evalurile pe fiecare simulare i evalurile finale, se face o sintez a rezultatelor i se construiesc recomandrile. Sfaturile pentru o ct mai perfect desfurare a activitii evaluatorilor pot consta n: s respecte programul planificat n prealabil, s fie pregtii naintea orei programate pentru fiecare exerciiu, s-i pregteasc locul n sal, s nu dea niciodat participanilor indicaii despre performana lor, s nu ofere rspunsul n timpul simulrilor sau nainte de ntlnirea planificat pentru oferirea acestora, s nu arate prietenie deosebit niciunui participant, s nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, s nu foloseasc telefonul mobil dect n pauze, s completeze raportul evaluatorului ct de repede posibil, s nu discute performana participanilor cu ceilali evaluatori, s pstreze o atitudine prietenoas i

deschis i s ajute participanii s se simt bine dar s fie serios n timpul simulrilor chiar dac situaiile sunt amuzante, s reias c tiu ce fac.

3. Metodologia cercetarii
Metoda Subiecti/participani Participanii sunt un numr de 230 operatori chimiti, Judeul Constana. Instrumente Teste creion haertie, teste de aptitudini (test central) teste de inteligen(testcentral), inventare de personalitate, teste inbasket, teste situationale i teste de cunotiine i competene.

Va rog aici descrieti probele pe care le construiti!!!! Procedura Va avea loc efectuarea: Analiza muncii am efectuat in sem 1 asa ca nu se mai face in acest proiect: a)analiza fiselor de post b)analiza activitatii la locul de munca c)stabilirea etapelor in selectia de personal II. Construirea si validarea unui interviu de selectie cu reale obiective de evaluare ale raspunsurilor DOAR ITEMII fara validare a)ancore comportamentale b)scale Likert III. Construirea si validarea unei baterii de testare psihologica pentru selectia si evaluarea angajatilor (ITEMII FARA VALIDARE) IV. Construirea unor programe de formare continua pentru cresterea performantelor angajailor (EXEMPLU DESCRIS DE FORMARE) max 1 pagina Rezultate Calculul indicatorilor psihometrici: fidelitate i validitate. |FARA Analiza explorator a datelor. Teste statistici corespunzatoare, grafice i tabele. FARA I.

Concluzii Se vor analiza testele si aplicabilitatea lor fara rezultate i se va explicita procedura utilizarii assessment-uluii center proiectat. Bibliografie Anastasi, A. (1976). Psychological testing. Macmilian Publ. Co., Inc., N.Y. Anastasi, A. (1988). Psychological testing. (6th edition). New York: Macmilian Publ. Algera, J.A., Greuter, M.A.M. (1998). Job Analysis. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de Wolff (Eds). Handbook of Work and Organizational Psychology. (2nd Edition), Volume 3: Personnel Psychology. Hove: Psychology Press, p-1141-164. Albu, M. (2000): Metode i instrumente de evaluare n psihologie. Cluj-Napoca: Argonaut. Allport, G.W., Vernon, P.E. & Lindzey, G. (1970). Manual: Study of values. (3rd Edition). Boston: Houghton Mifflin. American Psychological Association. (1985). Standards for psychological and educational testing. Washington, DC:Author. Aniei, M. (2009). Fundamentele psihologiei, Psihologie stimulrii i reglrii, Ed Credis, Bucureti. Aniei, M. Chraif, M. (2010). Ghid de practic psihologic pentru studeni, Ed Universitar, Bucureti. Aniei, M., Chraif., M., (2011). Introducere n tehnica interviului. Ed Livpress, Bucureti. Iliescu, D. i colectivul (2009). Inventarul orientrii motivaionale (TOM), www.testcentral.ro Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti Kawakami N, i Haratani T. (1999) Epidemiology of job stress and health in Japan: Review of current evidence and future direction. Industrial Health, Vol.37, No.2, pp.174-1863 Kidwell, R.E.; Martin C.L. (2005), Managing Organizational Deviance, Thousand Oaks Landy, F.J., (1989). Psychology of Work Behavior. (4th Edition). Paciific Grove: Brooks/Cole Publishing Company. Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. Manolescu, A. (1998). Managementul resurseor umane. Editura R.A.I., Bucureti. Manolescu, A. (2001). Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureti. Martinko, M., Gundlach, M. i Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50. McClelland, D. C. (1985). Human Motivation. Foreman & Co., Glenview, Scott. Meijman, T.F., Van Dormolen, M., Herber, R.F.M., Rongen, H. & Kuiper, S. (1995) Job stress, neuroendocrine activation, and immune status. In SL Sauter & LR Murphy (Eds.) Organizational risk factors for job stress. Washington, DC: APA. Miller, K. I., Considine, J. i Garner, J. (2007). Let me tell you about my job: exploring the terrain of emotion in the workplace. Management Communication Quarterly, 20, 3, pp. 231- 260. Mitrofan, N. (2009). Testarea psihologica. Aspecte teoretice si practice, Ed Polirom, Iai. Miner, A.G., Glomb, T.M., i Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its correlates at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171-193.

Morris J. i Feldman D., (1996). The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional Labour. Academy of Management Journal. 21. pp 989-1010. Muchinsky, P.M. (1989). Psychology applied to work. An introduction to industrial and organizational psychology (second edition), Brooks/Cole Publishing Co. Pacific Grove. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning Mitrofan, N. (2010). Testarea psihologic, aspecte teoretice i practice, Ed. Polirom, Iai.