CUPRINS

Capitolul 1 Noiuni generale privind schimbarea organizaional i rezistena la schimbare .................................................................................... 3 1.1 Necesitatea i importana schimbrii ...............................................................................3 1.2 Motivele angajailor de a opune rezisten la schimbare .................................................4 1.3 Atitudinea angajailor fa de schimbare .........................................................................5 1.4 Procedee de reducere a rezistenei la schimbare .............................................................. 5 Capitolul 2 Schimbarea organizaional n cadrul Hornbach.........................................7 2.1. Istoria Hornbach..............................................................................................................7 2.2. Organigrama Hornbach ...................................................................................................8 2.3. Descrierea schimbrii......................................................................................................8 2.4. Fore generatoare de rezisten la schimbare n cadrul firmei ........................................9 2.5. Motivele angajailor firmei de a se opune schimbrii ..................................................... 10 2.6. Procedee de reducere a rezistenei la schimbare .............................................................. 11 Capitolul 3 Concluzii i propuneri de mbuntire ......................................................... 12 Bibliografie ........................................................................................................................... 13

Capitolul 1 Noiuni generale privind schimbarea organizaional i rezistena la schimbare

1.1. Necesitatea i importana schimbrii
Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire - adic dac vor s evolueze i s se dezvolte - oamenii trebuie s ntreprind modificri maiore i s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Pentru organizaii, problema este similar: dac nu se adapteaz circumstanelor schimbate i nu adopt direcii noi, ajung s eueze i s dispar. Fr ndoial c schimbrile au loc ntr-un ritm din ce n ce mai rapid. Chiar i viitorul nu mai este ce era odat. Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Totodat nelegerea nevoii de schimbare este important s se realizeze nu numai de manageri ci i de ctre ntreg personalul organizaiei. Personalul organizaiei trebuie fcut s se neleag faptul c structura organizatoric trebuie adaptat la nevoile cerinelor pe care le presupune tranziia spre o economie de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. nelegerea nevoii de schimbare presupune cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii, conduce n mod inevitabil la situaii critice pentru organizaia respectiv. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent, iar capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei i ntr-un numr din ce n ce mai mare de cazuri, o condiie pentru supravieuire. Autorul britanic Andrew Leigh consider c Orice comportament care ncearc s menin status-quo-ul n faa presiunilor care ncearc s-l modifice poate fi considerat rezisten la schimbare. n general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contraproductiv, al unei minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra ntregului sistem, n ultim instan - chiar asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezistena la schimbare este ceva ru. Oare ntr-adevr aa stau lucrurile? Cum catalogm, spre exemplu, atitudinea unor doctori care se opun schimbrii practicii de spital pe motivul c ngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei instalaii? Dup cum se vede, problema nu este chiar att de simpl. Acordarea unui semn sau sens valoric rezistenei la schimbare depinde, n mare msur, de punctul de vedere din care evalum situaia. Este foarte posibil ca un anumit comportament s fie vzut de unii membri ai organizaiei ca fiind extrem de duntor, distructiv chiar, n timp ce, pentru alii, este ceva demn de toat stima.

1.2. Motivele angajailor de a opune rezisten la schimbare

Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privin trebuie realizate analize amnunite, pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora. Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele: Schimbrile produc nesiguran, care determin teama. Aceast afirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminente de personal apare teama existenial. Schimbrile produc rezisten. Aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman, fireasc. Schimbrile intervin n structura raporturilor de putere: Pentru a depi cu succes rezistena, trebuie nelese mai nti cauzele acesteia. Rspunsul la ntrebrile att de prezente n ultima perioad de timp legat de dificultatea anajailor de a accepta schimbarea n organizaii se regsete n urmtoarele motive : Teama de necunoscut Inseria Surpriza Impunerea schimbrii sub presiune Teama de incompeten Neperceperea ctigului personal Nenelerea schimbrii Pierderea unor valori Programarea defectuoas a schimbrii Lipsa de respect i ncredere n agentul schimbrii Nevoia de stabilitate social a relaiilor Experiene anterioare neplcute legate de schimbare Dezaprobarea fa de strategia i politica organizaiei Lipsa resurselor Oportunitatea

1.3. Atitudinea angajailor fa de schimbare

Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestora n trei grupe: grupa celor doritori i deschii fa de schimbare; grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea; grupa adversarilor schimbrii. mprirea angajailor n cele trei grupe poate varia n funcie de organizaie i de tipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i 10% n cea de-a doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin o repartiie total diferit a acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudinea specific celei de-a doua grupe i foarte puini se ncadreaz n prima i a treia grup. Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunile necesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-i influeneze i s-i motiveze i pe ceilali. Atenie i timp maxim trebuie acordat angajailor care aparin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului. Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor s accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament, la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar ncerc s saboteze schimbarea. Atunci cnd un angajat i definete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai muli factori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei: situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar, stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.); traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri, promovri, aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carier posibil); gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri, schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailor).

1.4. Procedee de reducere a rezistenei la schimbare

Metodele generale care pot fi folosite n combaterea rezistenei la schimbare i de nlturare a diferitelor categorii de team i a condiiilor de manifestare a sentimentului de team constau n: prevenirea bolii: planificarea i documentarea n avans asupra rezistenei la schimbare, tratarea bolii: creterea productivitii, mbuntirea moralului salariailor. Din punct de vedere economic metodele din cea de-a dou categorie sunt foarte costisitoare, necesitnd investiii importante. Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional att din perspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei la schimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori, sentimente, cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniul logistic, economic i politic.

Cunoaterea i inelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. Astfel, procedeele de reducere a rezistenei la schimbare sunt : Comunicarea Instruirea Participarea Motivarea pozitiv Motivarea negativ Manipularea Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbrii prin centrare acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cand au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curand decat s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Aceasta rezisten poate fi diminuat prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceast tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de angajai Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le s par mai atractive, ascunznd informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. O alt modalitate de reducere a rezistenei la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. ntr-un proces de schimbare avnd n vedere c obiceiurile, rutinele, reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

Capitolul 2. Schimbarea organizaional n cadrul Hornbach

2.1. Istoria Hornbach

Piatra de temelie a fost pus n anul 1877 de Michael Hornbach, specialist n nvelirea cu ardezie, prin inaugurarea unui atelier n Landau in der Pfalz. Dup 23 de ani, atelierul a fost extins de fiul su, Wilhelm, devenind un magazin de comercializare a materialelor de construcii. Pornind de la aceast tradiie, de atunci i pn n prezent, fiecare generaie a adus o contribuie la dezvoltarea ntreprinderii. HORNBACH a fost prima companie din Europa care a inaugurat n anul 1968 un magazin combinat de materiale de construcii i articole de grdin. n prezent sunt reprezentai cu filiale extinse n Germania, Luxemburg, Olanda, Austria, Romnia, Slovacia, Suedia, Elveia i Cehia. Grupul HORNBACH, unul dintre cei mai importani operatori de magazine de materiale de construcii din Europa, a nregistrat n ultimele decenii o dezvoltare unic . Din punctul de vedere redat de Hornbach, cele 138 de magazine nu reprezint o cifr impresionant, ns miza nu este pe cantitate, ci pe calitate i dimensiune. n segmentul magazinelor mari, ceea ce reprezint, din punct de vedere al suprafeei, de dou ori mai mult dect un magazin normal de materiale de construcii n ceea ce privete dimensiunea, Hornbach ocup din acest motiv detaat prima poziie cu suprafae de vnzare de peste 11.500 , precum i cu un numr de peste 15.000 de angajai. Ca urmare a studiului efectuat de ctre firma Mercury Research din luna noiembrie 2011, a rezultat c Hornbach este numrul 1 n: sortiment, raport calitate - pre, consiliere, produse calitative i partenerul ideal pentru proiecte de construcii i amenajri. n 2007 Hornbach a mplinit 130 de ani i a inaugurat n iunie 2007 primul magazin de materiale de construcii i grdinrit n Romnia, Bucureti. Odat cu deschiderea primului magazin Hornbach n Romnia se numr n total nou ri unde exist Hornbach. Astfel, Otmar Hornbach a primit "Lifetime Award" pentru realizrile din viaa lui. Ultimul magazin deschis n Romnia este cel de la Timioara, n anul 2012. Hornbach a ajuns astfel s se situeze n prezent cu 5 magazine n Romnia, preconizandu-se i un nou proiect pentru Cluj. HORNBACH ofer o gam larg de produse, proiecte pentru construcii, locuine i grdin, dar i servicii precum montaj, finanare, transport, comenzi, nrmare, confecionare, mixare. Magazinele Hornbach sunt recunoscute pentru calitatea legat de consilierea clienilor, care reprezint prioritataea pentru fiecare dintre angajai.

2.2. Organigrama Hornbach Timioara

Director magazin

Director adjunct Departament Financiar Contabil

Director adjunct Departament Decoraiuni i Pardoseli

Director adjunct Departament Sanitare i Unelte

Director adjunct Departament Grdin i Zoo

Director adjunct Departament Materiale de construcii

ef raion Departament Decoraiuni

ef raion Departament Pardoseli

ef raion Departament Sanitare

ef raion Departament Unelte

ef raion Departament Gradin

ef raion Departament Zoo

ef raion Departament Drive in

2.3. Descrierea schimbrii

Odat cu deschiderea magazinului din Timioara, n 18 iulie 2012, att conducerea, ct i angajaii au tiut c primele luni dup inaugurare vor fi decisive. Astfel, n luna noiembrie, dup 4 luni de activitate, au fost trase cteva concluzii, iar conducerea a sesizat c sunt necesare anumite schimbri n organizare, precum i n programul angajailor. n urma celor 4 luni s-a constatat c exist un flux de clieni mai concentrat pe anumite raioane i ntre anumite ore. Astfel, pe baza unor statistici, s-a nregistrat un flux mare de clieni pe Departamentul Sanitare i Departamentul Unelte. De asemenea, angajaii, dar i efii de raioane au constatat c un numr mare de clieni vin la cumprturi ntre orele 11 :00-12:30 i 16:30-17:30. Cu un numr de 122 de angajai nc de la nfiinare, programul de lucru al firmei a fost stabilit ntre orele 08:00-21:00. Primul schimb intra de la 08.00 la 16.30, iar cel de-al doilea de la 12:30 la 21:00, fiecare dintre cele dou avnd cte 30 de minute pauz, incluse n program. n ceea ce privete cele dou departamente, sanitare i unelte, s-a constatat c exist un flux foarte mare de clieni i c ar fi benefic dac cele dou departamente ar fi conduse de un singur director adjunct, pentru o imbunataire a fluxului de informaii ntre angajai, dar i o cretere a calitii serviciilor oferite.
8

n urma unei serii de discuii cu directorii adjunci, directorul magazinului a hotrt c trebuie s in cont de faptul c att clienii, ct i furnizorii au un alt program de lucru i s realizeze anumite schimbri att n programul angajailor, ct i n ceea ce privete organizarea. Astfel, n urma a nenumrate edine cu efii de raioane, care reprezentau vocea angajailor, conducerea a decis coeziunea celor dou departamente de Sanitare i Unelte, precum i modificarea programului angajailor astfel: primul schimb de la ora 08:00 la 17:30, iar cel deal doilea de la ora 11:30 la 21:00. Prin aceast modificare de program, angajaii au o or i 30 de minute pauz, prin urmare, acetia sunt la serviciul 9 ore i jumtate pe zi. Astfel, n decurs de o sptmn, decizia a fost implementat, iar n acest fel, conducerea se ateapt la o dezvoltare durabil, la creterea numrului de clieni i la o sporire a calitii n ceea ce privete consilierea clienilor. O parte a angajailor nu au fost de accord cu aceast schimbare, manifestand o rezisten vehement.

2.4. Fore generatoare de rezisten la schimbare n cadrul firmei

Managerii i angajaii care se opun persistent schimbrii determin n timp un impact msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi. n asemenea cazuri se nregistreaz eecul schimbrii. Cea mai important for generatoare de rezisten n cadrul firmei au fost angajaii. Civa dintre angajai nu au neles de ce este necesar aceast schimbare a programului i erau nemulumii de noile modificri din firm. Nedumeririle acestora au ajuns la urechile directorului, iar acesta a organizat o edin pentru a vorbi cu respectivii angajai. edina s-a desfurat ntr-un mod plcut, iar directorul le-a explicat cu lux de amnunte care sunt avantajele, att cele ale firmei, ct i ale lor prin impunerea acestor modificri. Unul dintre beneficiile angajailor este o modificare a comisionrii i a bonusurilor deoarece prin schimbrile produse la nivelul organizrii i programului se preconizeaza o cretere a vnzrilor Cei 20 angajai au neles motivele managerului de a face aceste schimbri i au apreciat atitudinea acestuia fa de ei.

2.5. Motivele angajailor firmei de a se opune schimbrii

Printre motivele angajailor de a rspunde negativ la schimbrile din mediul organizaional se numr: Interese personale: o parte din angajai i-au atribuit n familie rolul de ducere/aducere a copiilor la/de la coal/grdini. Schimbarea este introdus prea rapid. Neparticiparea la planificarea schimbrii: unii dintre angajai au simit c nu schimbarea a fost implementat fr consultarea lor i c ar fi trebuit s ia parte la edinele de la toate nivelele. Neperceperea ctigului personal: angajaii sunt nemulumii de introducerea n programul de lucru a unei pauze de o or i 30 de minute i consider c ei nu au de ctigat, ci din contr, ei vor avea de pierdut, deoarece vor petrece mai mult timp la locul de munc. Obligaii familiale: de a aduce sau de a duce partenerul de/la serviciu Nenelegerea fundamentelor schimbrii: o mic parte dintre angajai, fr niciun motiv anume, nu accept schimbarea.

10

2.6. Procedee de reducere a rezistenei la schimbare

Managementul firmei HORNBACH a utilizat suficiente procedee n scopul reducerii rezistenei angajailor la schimbarea ce are loc. Directorul general a anunat angajaii despre schimbarea ce urmeaz a fi facut n organizaie i acetia au fost consultai de ctre efii de raioane. Unul dintre procedeele utilizate de organizaie este reprezentat de implicarea persoanelor ce ar putea fi direct afectate, n planificarea schimbrii. Astfel, directorul general a organizat o serie de edine cu directorii adjunci, precum i cu efii de raioane pentru a gsi o soluie, care s fie favorabil pentru majoritatea angajailor. Comunicarea este de asemenea un alt procedeu de a diminua rezistena la schimbare n rndul angajailor, prin diseminarea informaiilor, pentru a-i ajuta s neleag necesitatea modificrilor din organizaie, lucru care a fost realizat de director prin edina inut celor 20 de angajai nedumerii. O alt cale de a reduce rezistena la schimbare esti motivarea pozitiv a angajailor, care a fost realizat printr-un mod foarte simplu, acela de a le prezenta angajailor beneficiile lor. Directorii adjunci, precum i efii de raioane le-au prezentat angajailor i partea bun a lucrurilor, i anume c, prin prelungirea programului, prin suprapunerea lor la locul de munc, dar i prin modificarea n organizare, clienii vor fi mai bine consiliai i mulumii i vor cumpra mai mult, aadar, bonusurile vor crete considerabil, deci vor ctiga mai muli bani.

11

Capitolul 3 Concluzii i propuneri de mbuntire

n urma analizei reaciei angajailor la schimbarea din cadrul firmei HORNBACH, precum i rezistena acestora la schimbare pot fi trase cteva concluzii. Motivele principale ce au fost identificate n urma procesului de schimbare din cadrul organizaiei au fost neperceperea ctigului personal, neparticiparea la planificarea schimbrii i nenelegerea schimbrii. Pentru unii angajai schimbarea pentru care opteaz managementul poate reprezenta n primul rnd ameninare direct la adresa stabilitii lor att n companie, ct i n afara acesteia. Chiar dac schimbarea nu are un impact att de mare, ea se va rsfrange totui asupra unor activiti de rutin. Raportnd la cauzele care stau la baza rezistenei angajailor la schimbare, va fi necesar adoptarea unei serii de procedee, printre care: participarea angajailor la luarea deciziilor, motivarea pozitiv a acestora, comunicarea, care se realizeaz prin anunarea din timp a schimbrii, explicarea acesteia, prin detalii i lmuriri i n cele din urma prin instalarea acesteia. Aceste strategii au fost aplicate, n principal motivarea pozitiv a angajailor, prin posibilitatea acestora de a fi remunerai n funcie de vnzrile magazinului, care vor fi n cretere datorit schimbrilor implementate. Consider c alegerea managerului de a modifica programul i organizarea a fost o alegere bun, ns nu n lipsa utilizrii unor strategii eficiente de a diminua rezistena la schimbare deoarece att managerii, ct i angajaii care se opun persistent schimbrii, determin n timp un impact msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi.

12

BIBLIOGRAFIE
1. Predican M., Schimbare organizaional. Ce, cnd i cum schimbm?, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2004. 2. ntu A., Fundamente ale schimbrii organizaionale, Editura ASE, Bucureti, 2004. 3. Nicolescu O., Tranziia organizaional i rezistena la schimbri, Revista Economie teoretic i aplicat, 2008. 4. Blog Mndru B., Managementul schimbrii n organizaii, http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementulschimbarii-in-organizatii/ 5. Tripon C., Despre rezistena la schimbare, Revista Transilvan de tiine Administrative nr.1(2)/1999.

13