Capitolul 3 Planificarea Resurselor Umane (PRU)

3.1. Planificarea resurselor umane i legtura cu planificarea strategic.

n termeni generali, procesul de planificare constituie baza pe care se construiete procesul de management al resurselor umane. Planificarea resurselor umane (PRU) const, n mod concret, n analiza, i identificarea nevoilor i a disponibilului de resurse umane ntr-o organizaie cu scopul ca aceasta s-i ating obiectivele. PRU este un proces prin care se asigur numeric i calitativ personalul, poziionat pe locurile potrivite, la momentul de timp potrivit, cu oameni capabili s realizeze eficient i efectiv obiectivele strategice, tactice i operaionale ale organizaiei. n aceste condiii, orice definire a PRU trebuie s porneasc de la nivelul planului strategic. Planificarea strategic ntr-o organizaie, se poate definii ca fiind procesul de stabilire a misiunii, viziunii, obiectivelor i aciunilor necesare atingerii acestora. Acest proces implic analiza mai multor arii de competen ale organizaiei cum ar fi: financiar, marketing, resurse umane, cu scopul determinrii capacitii organizaiei de a-i atinge obiectivele. Planificarea strategic trebuie s cuprind i planificarea resurselor umane ce vor duce la ndeplinirea obiectivelor planului strategic. n figura 3.1. se prezint legturile ntre variabilele ce influeneaz planificare de resurse umane. Dup cum se poate observa, strategia organizaiei influeneaz obiectivele i activitile din domeniul resurselor umane. Mediul Concurenial/ financiar Situaia organizaiei

Resurse financiare disponibile

Strategia organizaiei

Nevoia cantitativ i calitativ de resurse umane

Cultura organizaiei

Planul si politicile n domeniul resurselor umane: Recrutare Selecie Instruire Recompensare Evaluare Ajustare i actualizare personal

Fig. 3.1 Factorii care influeneaz PRU,dup Mathis and Jackson.

28

Pentru stabilirea necesarului de resurse umane ale organizaiei se pleac de la planul strategic, tactic i operaional. Acestea se ntocmesc pe baza analizei de mediu pentru a se lua decizii fezabile. n schema de mai jos sunt prezentai paii necesari pentru a corela planificarea resurselor umane cu planul strategic al organizaiei.

Fig. 3.2. Corelarea dintre planificarea strategic i planificarea resurselor umane Cercetrile actuale au artat c pentru a aborda planificarea resurselor umane n strns legtur cu planul strategic al organizaiei, managerii trebuie s ia n consideraie cultura existent n organizaie. De multe ori, o strategie excelent poate fi pus n pericol datorit incompatibilitii dintre aceasta i cultura din organizaie. Aa cum fiecare naiune

29

sau grup regional are o cultur, tot aa o organizaie are cultura sa, reprezentnd un model al modului n care sunt mprtite valorile i credinele angajailor conducnd astfel la stabilirea regulilor i comportamentului acestora. Cultura organizaional este relativ constant i se conserv relativ pe termen lung. n managementul calitii, cultura organizaional i alinierea sa la strategie are o importan crucial. Printre principalele atribute ale unei culturi organizaionale moderne se pot enumera: (1) Orientarea spre clieni; (2) Planificare strategic i leadership; (3) Perfecionare continu; (4) Delegare de autoritate i responsabilizarea angajailor; (5) Lucru n echip.

3.2. Importana planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU) servete mai multor scopuri. Astfel se creaz posibilitatea pentru: Reducerea costurilor prin anticiparea i corectarea deficitului sau surplusului de resurse umane nainte ca situaia s creeze probleme de natur managerial sau financiar. Utilizarea optim a aptitudinilor i abilitilor lucrtorilor. mbuntirea proceselor de planificare la nivelul organizaiei i afacerii. Identificarea abilitilor specifice existente i a celor necesare pentru viitor ale angajailor. Promovarea aciunilor din domeniul managementului resurselor umane la nivelul ntregii organizaii. Evaluarea efectelor politicilor i aciunilor alternative n domeniul resurselor umane. Asigurarea mbuntirii continue a calitii. Legat de asigurarea mbuntirii continue a calitii este de remarcat faptul c, noile filosofii manageriale referitoare la Managementul Calitii Totale i Reinginerare au schimbat percepia tradiional despre rolul angajailor n organizaie. Lucrtorii au fost ntotdeauna angajai pentru a ndeplinii sarcini specifice i, bineneles, aceasta se va ntmpla i n continuare, dar a aprut o schimbare legat de implicarea acestora n procesul previzional legat de asigurarea calitii. n aceste condiii trebuie s fie gsite rspunsurile potrivite la o serie de ntrebri: Ce fel de cultur se dorete a fi promovat? Ci oameni sunt necesari pentru derularea activitilor din organizaie? Ce caracteristici comportamentale trebuie s aib angajaii? Ce fel de abiliti (noi) sunt necesare? Cum pot fi acestea asigurate? Dorinele organizaiei susinute de procesul de PRU sunt mult mai uor de realizat n urma realizrii Sistemului Informaional al Resurselor Umane (SIRU). Acesta presupune o nregistrare logic i sistematic a informaiilor referitoare la resursele umane. Aceste informaii includ date despre preferinele pentru anumite posturi, experiena n munc i rezultatele evalurilor periodice ale lucrtorilor. n felul acesta este posibil identificarea istoriei locurilor de munc ale unei persoane inclusiv poziiile ierarhice deinute i astfel se poate dezvolta procesul de planificare a resurselor umane.

30

3.3. Procesul de planificare al resurselor umane

Determinarea nevoilor de resurse umane ale organizaiei este obiectivul principal al procesului de planificare de resurse umane. Cele dou componente majore ale procesului sunt determinarea ofertei i determinarea cererii de resurse umane. Procesul este orientat de obiectivele i planurile strategic, tactic i operaional ale organizaiei. Alocarea lucrtorilor pe diferite posturi (conform analizei i descrierii postului) impune cunoaterea expansiunii sau reducerii volumului de activitate sau a schimbrilor la nivel economic sau tehnologic ce vor afecta organizaia. Pe baza analizei informaiilor de tipul celor de mai sus, se poate planifica glisarea lucrtorilor de pe o poziie pe alta, reducerea sau creterea numrului de posturi i implicit de angajai sau reinstruirea forei de munc existente. Factorii ce trebuie avui n vedere sunt nivelul cunotinelor, profesionalismului i abilitilor lucrtorilor i, posturile potenial vacante n urma pensionrilor, promovrilor, transferurilor sau demisiilor. Procesul de Planificare a Resurselor Umane este prezentat schematic n figura 4.3. i cuprinde ase faze: (1) Analiza (scanarea) mediului extern organizaiei pentru identificarea schimbrilor ce pot afecta oferta de for de munc; (2) Analiza inventarului de profesii i potenial i compararea nevoilor organizaiei cu oferta disponibil pe piaa muncii; (3) Proiecia cererii i ofertei de resurse umane; (4) Stabilirea obiectivelor; (5) Proiectarea i implementarea planului de aciune: efectuarea ajustrilor la nivelul forei de munc existente; (6) Evaluarea rezultatelor. Planul i obiectivele strategice ale organizaiei Analiza mediului extern Inventar profesii i abiliti i comparaie Proiecie viitor

Nevoia de oameni

Oferta pieei muncii

Comparaie

Ajustri

Cretere

Neschimbat

Corecie

Fig. 3.3 Procesul de planificare a resurselor umane

31

3.4. Paii procesului de planificare a resurselor umane

PASUL 1: Analiza mediului extern. n centrul activitilor de planificare stau informaiile obinute n urma analizei mediului extern al organizaiei pentru identificarea schimbrilor petrecute. Este important a fi identificate schimbrile pentru c toate organizaiile i aleg resursele umane folosind oferta aceleiai piee de for de munc. Factorii extern ce influeneaz oferta de for de munc sunt: compoziia forei de munc, caracteristicile forei de munc, influenele autoritilor centrale i locale, influenele geografice i economice i condiiile de competitivitate. n figura 3.4 sunt prezentai factorii de influen din mediu ce afecteaz oferta de for de munc. Compoziia i caracteristicile forei de munc Influena autoritilor locale i centrale

OFERTA DE FOR DE MUNC

Condiiile geografice Condiii economice

Fig. 3.4. Factorii externi ce influeneaz oferta de for de munc Prin analiza mediului se identific: Influena autoritilor. O influen major a ofertei de resurse umane o pot avea autoritile prin intermediul legislaiei, politicilor i reglementrilor promulgate n domeniul resurselor umane. Din acest motiv, cunoaterea i respectarea actelor normative este determinant n procesul PRU. Condiiile economice. Ciclul general al afacerii influeneaz PRU. Factori precum rata dobnzii, inflaia i rata de cretere economic ajut la determinarea disponibilului de lucrtori reflectat n planurile i obiectivele organizaiei. Deciziile legate de nivelul salariilor, munca suplimentar peste program sau de angajare sau disponibilizare depind de condiiile economice existente. Condiiile geografice i competitive. n condiiile procesului de globalizare asistm i la apariia concurenei pe piaa muncii, la rndul ei cu tendine de globalizare. Din acest motiv, n cadrul procesului de PRU trebuie s se in cont de:

32

 Existena altor angajatori ntr-o anumit zon care conduce la creterea sau diminuarea ofertei de pe piaa muncii. Rezidena potenialilor angajai poate s frneze interesele de extindere a activitilor unei organizaii pe arii geografice mai mari. Se presupune c tot mai des sunt cutai lucrtori dispui s accepte s lucreze n diverse zone geografice indiferent de locul lor de reziden. Concurenii direci constituie un alt factor ce influeneaz PRU. Neadaptarea la presiunea concurenei din punct de vedere al nivelului de salarizare i al programelor de motivare i instruire poate crea dezavantaje pe termen lung unei organizaii, caracterizate n principal prin scderea calitii i a cotei de pia. PASUL 2: Analiza intern a posturilor i resursei umane existente. Analiza posturilor i identificarea profesiilor i abilitilor necesare lucrtorilor ce vor ocupa aceste posturi se face n etapa a doua a procesului de planificare a resurselor umane, dup ce s-a analizat mediul extern al organizaiei. Nevoile organizaiei trebuie s fie comparate cu disponibilul existent de pe piaa forei de munc. Pentru aceasta sunt necesare urmtoarele aciuni: Auditul posturilor. Punctul de plecare al procesului de evaluare a punctelor tari i a celor slabe din interiorul organizaiei este auditul posturilor existente. O analiz cuprinztoare a tuturor posturilor ofer o baz pentru proiecia n viitor a posturilor. Pentru aceasta trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: o Ce posturi exist n prezent? o Ce numr de persoane sunt angajate efectiv? o Care sunt relaiile dintre posturi? o Ct de important este fiecare post? o Ce posturi sunt necesare n viitor pentru a implementa strategia organizaiei? o Care sunt caracteristicile posturilor noi prevzute? Auditul profesiilor. Dup nelegerea rolului posturilor existente i a celor prevzute pentru viitor, necesare s ndeplineasc activitile planificate n organizaie, se face un audit detaliat al abilitilor (profesiilor) pe care le au lucrtorii. Sursa de date pentru acest audit ar trebui s fie Sistemul informaional al resurselor umane din organizaie. Inventarul abilitilor (profesiilor) angajailor. Acest inventar se definete ca fiind o compilaie de date legate de profesia i caracteristicile lucrtorilor, incluznd: o educaia i instruirea o mobilitatea i preferinele geografice o aptitudinile specifice, abilitile i interesele o ariile de interes profesional i evoluia promovrilor n organizaie o anticiparea pensionrii Proiectarea Profilului agregat al forei de munc. Dup ce datele individuale ale lucrtorilor sunt culese, acestea se pot agrega ntr-un profil al forei de munc existente n organizaie. Acest profil va scoate n eviden o serie de puncte tari i slabe. De exemplu, absena unor cunotine necesare, cum ar fi utilizarea calculatorului, ce pot afecta capacitatea organizaiei de a dobndi avantajul folosirii tehnologiilor moderne. Dac un

33

numr mare de lucrtori bine pregtii au vrste apropiate de pensionare, ieirea lor la pensie poate conduce la un deficit major de for de munc n organizaie, etc. Pe baza datelor se poate realiza, pentru fiecare departament o fotografie ce ofer o imagine complet asupra situaiei fiecrui angajat fiind posibil astfel identificarea din timp a nevoii de angajare pe anumite posturi ce urmeaz s rmn vacante sau/i identificarea disponibilului de persoane bine pregtite ce pot face fa cu succes unor cerine viitoare ale organizaiei. PASUL 3: Proiecia viitoare Informaiile culese n urma analizei mediului extern i evaluarea punctelor tari i slabe ale organizaiei se folosesc pentru a se realiza prognozarea pentru viitor a necesarului sau excedentului de resurse umane n funcie de obiectivele i strategia organizaiei. Procesul de prognoz folosete informaii din trecut i prezent cu scopul identificrii condiiilor viitoare ateptate. Prognozarea legat de resursele umane poate fi fcut folosind o multitudine de metode: de la intuiia managerilor pn la construirea unor scenarii complexe, folosind calculatorul. Trebuie subliniat faptul c n ciuda existenei unor modele i tehnici matematice sofisticate, prevederea trebuie fcut folosind combinaia ntre metode cantitative i decizii legate de realitatea existent. Previzionarea cererii de resurse umane. Problema principal n cadrul prevederii este identificarea necesarului de resurse al organizaiei. Aceast cerere se poate afla fie prin analiza i interpretarea realitii, fie prin metode matematice. Indiferent de metodele utilizate n finalul procesului trebuie fcute anumite considerente care, de cele mai mult ori au la baz decizii cu ncrctur subiectiv. Metodelele de decizie Pur includ: Estimarea. Aceast metod de prevedere poate fi de sus n jos sau de jos n sus, dar este foarte important s se implice oameni ce sunt n msur s rspund la ntrebrile ce pot s apar. Succesul estimrii depinde de calitatea informaiilor disponibile. Informaiile sunt utile n cazul n care cuprind date despre nivelul productivitii existent i planificat, cererea pieei, proiecia vnzrilor, numrul de nivele ierarhice existente n organizaie i mobilitatea existent12. Regula minii. Aceast tehnic de previziune reprezint un ghid ce se aplic situaiilor specifice n cadrul unei organizaii. De exemplu un manager responsabil cu activiti de execuie (inginer ef) are n subordine, conform acestei reguli, cinci subordonai (de exemplu efi de secie), iar fiecare ef de secie are subordonai 5 maitri. n felul acesta se poate determina numrul de maitri de care este nevoie ntr-o organizaie de producie. Metoda Delphi. n cadrul acestei metode se utilizeaz un chestionar distribuit fiecrui membru al unui grup de experi ce rmn anonimi. Rspunsurile lor referitoare la proiecia viitoare a situaiei din organizaie referitor la nevoia de resurse umane - sunt ulterior agregate fr participare experilor. Dup ce opiniile experilor sunt agregate, acestea sunt returnate acestora pentru a se desfura a doua rund de exprimare a opiniilor ce rmn i de aceast dat anonime. Procesul se desfoar n cteva runde pn cnd se omogenizeaz opiniile tuturor experilor.

34

Metoda Delphi ofer rezultate mai bune de prevedere pe perioada unui an, comparativ cu metoda analizei regresiei liniare, dar are o serie de limite, datorate subiectivismului ce nu poate fi complet eliminat. Dificultile pot s apar n procesul de integrare a opiniilor experilor. Aceast metod este util cnd se folosete pentru domenii puin structurate sau activiti despre care nu se cunosc prea multe amnunte, cum ar fi planificarea resurselor umane Etape n desfurarea metodei Delphy: A. Pregtirea anchetei a) se formuleaz obiectivul b) se formeaz grupul de experi (10-20 persoane) c) se desemneaz un moderator d) se elaboreaz chestionare anonime pentru a permite experilor s-i exprime opinia i s o motiveze. B. Analiz a) pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experi va efectua o estimare independent a necesitilor viitoare de resurse umane b) sunt comunicate motivele sau explicaiile necesare privind activitile care se vor desfura i necesarului de resurse umane C. Intervenia moderatorului a) coordonatorul centralizeaz i sintetizeaz rezultatele chestionarelor b) coordonatorul informeaz fiecare expert n parte despre previziunile efectuate (concluzii la acestea) c) fiecare expert, dac dorete poate s-i revizuiasc opiunile iniiale i poate elabora noi opinii ntr-un nou chestionar D. Procesul se repet n mod obinuit de 3-5 ori pn cnd se realizeaz o stabilizare a estimrilor experilor i se ajunge la consens.

Tehnica Grupului Nominal. O tehnic relativ asemntoare cu metoda Delphi este cea a Grupului Nominal. Spre deosebire de Delphi conform acestei tehnici experii trebuie s lucreze mpreun. Opiniile sunt generate individual i apoi sunt discutate n grup. Cu toate c exist asemnri mari ntre aceast tehnic i cea prezentat anterior, metoda Delphi se folosete mai des cnd se genereaz predicii, iar tehnica Grupului Nominal se folosete cu precdere atunci cnd se dorete identificarea problemelor curente existente n organizaie i soluionarea lor14. Cu toate c aceste dou tehnici de predicie a viitorului nu sunt complexe i se bazeaz pe un portofoliu relativ restrns de informaii i date comparativ cu metodele statistice ele au tendina de a fi dominante n practic15. Pe lng metodele prezentate mai sus exist i o serie de metode matematice i statistice de determinare a nevoii de resurse umane, ca de exemplu: Analiza Trendului este o tehnic prin care, analiznd nevoia de resurse umane ale organizaiei pe un numr de ani anteriori se face predicia nevoilor pe anul (anii) urmtor. De exemplu, se poate calcula numrul de lucrtori din cadrul fiecrui compartiment (vnzri, producie, secretariat, administrativ, etc.) la sfritul fiecrui an, pe ultimii 5 ani. Scopul analizei de trend este s se identifice nevoia de lucrtori n viitor16. Dac n ultimii 5 ani tendina a fost de cretere a numrului de lucrtori, atunci aceasta se

35

va menine i se identific numrul de lucrtori necesari pentru fiecare an ce urmeaz. Cu toate c analiza trendului este valabil, rar se ntmpl ca nivelul de angajri s depind numai de trecerea timpului. Exist o serie de factori (schimbri n volumul vnzrilor sau al productivitii) care vor afecta nevoia viitoare de resurse umane. Metoda celor mai mici ptrate este o tehnic grafic folosit pentru identificarea relaiei dintre dou variabile. Dac cele dou variabile de exemplu un indicator al volumului produciei i numrul de lucrtori existent sunt dependente una de alta, atunci dac se prevede o cretere a volumului produciei trebuie s se prevad i schimbarea la nivelul resurselor umane. Un exemplu este prezentat n figura 3.5. 1400 200 400 600 800 1000 1200

Numr de lucrtori calificai

200

400

600

800

1000

1200

Volum de producie (Numr de maini) Fig. 3.5 "Tehnica celor mai mici ptrate" Metoda regresie matematice care const n realizarea unei comparaii statistice ntre relaiile stabilite ntre diferii factori. De exemplu, relaia statistic ntre volumul vnzrilor i numrul de angajai, n cadrul unui lan de vnzri, poate sta la baza proieciei numrului de angajai necesari n viitor dac se planific o cretere cu 30 procente a vnzrilor cu amnuntul. Modele de simulare care sunt reprezentri ale situaiei reale ntr-o form abstract. Modelarea se poate face folosind i modele economice cunoscute. Indicatori (rapoarte) de productivitate ce calculeaz ca o medie a numrului de uniti de produs realizate raportat la unitate de resurs uman. Acest raport se poate folosi la estimarea vnzrilor n viitor i determinarea numrului de angajai necesari.

36

 Ponderea Ierarhic reprezint numrul de subordonai alocat unui post de conducere, folosit mai ales n domeniul administrativ. De exemplu, dac ntr-o organizaie se stabilete un numr de 25 de lucrtori subordonai unui post de conducere, atunci tiind numrul total de angajai se poate determina numrul angajailor pe posturile de conducere. n procesul de estimarea a necesarului de resurse umane trebuie inut cont i de situaiile create de promovare, transfer, pensionare sau demisie. n aceste cazuri n procesul de planificare se folosete planul intern de promovri, pensionri sau, dac se poate estima, plecri . Aceste planuri se realizeaz n cadrul compartimentului de resurse umane i sunt consultate la fiecare nceput de an. Previzionarea ofertei de resurse umane. Pentru estimare disponibilului de resurse umane se iau n considerare att oferta intern ct i cea extern. Cu toate c oferta intern este mai uor de determinat, este bine s fie determinat i cea extern. Oferta extern. Disponibilul potenial de resurse umane existent n afara organizaiei se poate estima lund n consideraie urmtorii factori: o Migraia net spre interiorul sau sau spre exteriorul zonei de operare a organizaiei; o Numrul de persoane ce intr sau ies din piaa muncii: o Numrul de absolveni de coli i universiti; o Schimbrile n compoziia i caracteristicile forei de munc: o Estimarea economic pe civa ani; o Comportamentul i aciunile concurenilor; o Constrngerile i regulile impuse de structurile guvernamentale locale sau centrale; Oferta intern. Disponibilul de resurse umane existent n interiorul organizaiei depinde n principal, de programele de instruire i dezvoltare, politicile de promovare i transfer, i de politicile de pensionare. Figura 3.6. arat n termeni generali, cum se poate determina oferta intern. Surse de intrare Transfer Promovare Angajare Rencadrare Numr de oameni + + + + Compartiment Numr de oameni _Surse de ieire Promovare Demisii Pensionare Deces Disponibilizare

Numr curent de angajai

Oferta de uniti pentru anul

Numr de angajai

Ieiri prevzute anul curent

Intrri + prevzute anul curent

Fig. 3.6 Estimarea ofertei interne de resurse umane pentru un compartiment.

37

Analiza intern a succesiunilor pe posturi este o alt metod larg utilizat pentru estimarea ofertei existente n interiorul organizaiei pentru diferite posturi. Metoda const n realizarea grafic a planurilor de nlocuire pentru identificarea schimbrilor de personal la nivelul fiecrui post, datorit promovrilor, pensionrilor sau potenialelor plecri. n figura 3.7 este prezentat un astfel de grafic al nlocuirilor. n cadrul acestei metode se poate folosi Matricea Marcov (Matricea Tranziiei) pentru a modela fluxul intern al resurselor umane. Aceast matrice prezint probabilitatea ratei medii a istoriei trecerii de pe un post pe altul n organizaie. n figura 3.7 este prezentat o foarte simpl matrice de tranziie. De exemplu la nivelul ierarhic al muncitorilor exist o probabilitate de 25% ca un muncitor s treac n alt poziie superioar n urmtoarele 12 luni. La nivelul efilor de secie exist o probabilitate de 50% ca unul din ei s treac pe o poziie superioar. PASUL 4: Stabilirea obiectivelor. Dup estimarea cererii i ofertei de resurse umane, se pot stabilii obiectivele. Acestea sunt, sau ar trebui s fie, un rezultat normal al inteniilor de viitor ale organizaiei. Importana obiectivelor legate de resursele umane este greu de negat atta timp ct din ce n ce mai multe organizaii i stabilesc obiective i politice de resurse umane. Stabilirea obiectivelor se face plecnd de la general la particular. Se ncepe cu stabilirea obiectivelor la nivel strategic urmnd nivelul tactic i operaional. n acest fel se identific obiectivele, activitile, sarcinile i operaiile la nivelul organizaiei, compartimentelor i respectiv locurilor de munc (posturilor). Procesul de stabilire a obiectivelor se desfoar n cascad, ajungndu-se pn la stabilirea concret a sarcinilor ce sunt alocate pe fiecare post.. PASUL 5: Proiectarea i implementarea planurilor de aciune. Acest pas are o importan deosebit fiind o extensie a pailor prezentai anterior. Dup ce nevoile organizaiei au fost identificate, trebuie dezvoltate planurile de aciune pentru a satisface aceste nevoi. Planurile se pot ntocmi pentru a crete numrul de angajai potrivii n cazul n care estimarea arat c cererea excede oferta sau s scad numrul angajailor cnd oferta excede cererea. Vom analiza n cele ce urmeaz procesul managerial n situaia n care apare un surplus de lucrtori, pentru c n cazul deficitului de lucrtori problemele se rezolv prin procesul de recrutare, selecie i instruire. Exist un numr relativ, mare de ci prin care se poate face managementul surplusului de lucrtori ntr-o organizaie, dar aciunile n acest caz sunt dificil de implementat deoarece impun ca o parte din lucrtori s prseasc organizaia. Alternativele ce pot fi folosite n cazul existenei unui surplus de lucrtori sunt: reducerea numrului de lucrtori pe ansamblu, nghearea procesului de recrutare, pensionarea nainte de termen, concediu fr plat, omaj tehnic, reorientare profesional. Reducerea numrului de angajai. Diminuarea dimensiunii forei de munc apare adesea n cazul n care, se produc fuziuni sau achiziii de societi comerciale, ce pot conduce la apariia unor organizaii noi n care anumite compartimente i/sau lucrtori sunt redundante. O alt cauz poate fi necesitatea de a reduce costurile de operare pentru a face fa mai bine presiunii competiionale existente pe pia. Studiile efectuate arat c diminuarea numrului de lucrtori are efecte contradictorii.

38

Post Nume Rezerv Post rezerv Potenial/promov.

DIRECTOR FD ID EF SECIE 2 POTENIAL NALT/ IMEDIAT

Post EF SECIE 1 Nume LD Potenial/promov PI / 2 ani Rezerv RM Poziie. EF ECHIP 2

Post Nume Potenial/promov Rezerv Poziie.

EF SECIE 2 ID PI / 0 ani CD EF ECHIP 1

Post EF ATELIER Nume SC Potenial/promov PM / NP Rezerv FR Poziie. -

EF ECHIP 1 DB PM / 3 ani MD MUNCITOR

EF ECHIP 2 RM PI / 2 ani CA MUNCITOR

EF ECHIP 1 CD PI/ 0 ani DA MUNCITOR

EF ECHIP 2 SC PM / 3 ani TC MUNCITOR

Legend: PI: potenial nalt de promovare; PM: potenial mediu: NP: nepromovabil: FR: fr rezerv. Anii reprezint durata dup care poate promova.

Figura 3.7 Grafic (plan) al nlocuirilor.

32

n cele mai dese cazuri motivul principal l constituie dorina de a reduce costurile, dar apare discutabil legtura ntre reducerea numrului de lucrtori i creterea profitabilitii. Mai mult, s-a ajuns la concluzia c, aceast aciune are efecte nule sau chiar negative asupra calitii, productivitii i moralei din organizaie. nghearea recrutrii (posturilor). Prin aceast aciune, se elimin procesul de nlocuire a celor care pleac, se pensioneaz sau decedeaz. n felul acesta nimeni nu este dat afar, dar cei ce rmn trebuie s presteze un efort mai mare. Aceast metod este primit bine de ctre lucrtori. Pensionarea nainte de termen. Prin aceast metod se ncurajeaz lucrtorii mai n vrst s plece din organizaie nainte de mplinirea vrstei de pensionare. Pentru ca acest fenomen s se produc voluntar angajatorii ofer pli suplimentare (compensatorii sau de completare). Prin acest mecanism se elimin , cel puin din punct de vedere financiar, impactul asupra lucrtorilor datorat disponibilizrii. omaj tehnic. Prin aceast metod lucrtorii sunt trimii s stea acas pltinduli-se un procent din salariu lor mediu din ultima perioad de activitate. n cazul n care organizaia se redreseaz (comenzi noi, terminarea unor investiii ce au condus la stoparea activitii, etc.) lucrtorii pot fi rechemai la lucru. Aceast metod se aplic atunci cnd experiena i abilitile resursei umane sunt deosebite, pregtirea altor lucrtori presupunnd costuri foarte ridicate. n cazul aplicrii acestei metode este foarte important ca perioada de timp n care organizaia reduce numrul de lucrtori s fie rezonabil. Plasarea pe alte posturi n afara organizaiei. Prin aceast metod se asigur o serie de servicii destinate lucrtorilor, pentru reorientarea lor profesional spre locurile de munc existente n alte organizaii. Metoda se folosete n principal n cazul n care rmn fr locuri de munc datorit nchiderii sau eliminrii din organizaie a unor compartimente. Serviciile tipice oferite sunt: consultan i consiliere pentru carier, seminarii pentru dobndirea abilitilor de participare la interviuri, asisten n scrierea CV-urilor i a scrisorilor de intenie independent de voina lor. O alt grup de servicii, mai complexe, sunt: instruirea pentru reconversie profesional pentru posturi vacante existente, consultan oferit de Centre de carier, contactarea angajatorilor pentru identificarea posturilor vacante i anunarea acestora ntr-o manier sistematic. Instituiile ofertante de astfel de servicii pot fi ONG-uri, structuri ale autoritilor locale, firme private.

PASUL 6: Controlul i evaluarea programelor de resurse umane. Controlul i evaluarea planurilor de aciune are rolul de a asigura n condiii de eficacitate managementul personalului. Eforturile, n cadrul acestui pas, sunt orientate n principal spre procesul de cuantificare a valorii resurselor umane. Pentru procesul de evaluare se folosesc o serie de criterii (indicatori), cum ar fi: Diferena dintre cerinele existente i cele stabilite prin planificare, Nivelul productivitii raportat la obiectivele planificate; Fluctuaia existent fa de cea planificat;

29

 Programe implementate fa de programe planificate (numr de activiti finalizate fa de cele nerealizate); Costul cu fora de munc raportat la bugetul existent; Rezultatele finale raportate la costul programelor STUDIU DE CAZ: Marele ALBASTRU Transformrile n plan social i economic petrecute n ultimii 40 de ani au avut un impact dramatic la nivelul multor organizaii. n anii `60 am fost martorii generaiei hippie, anii `70 au fost marcai de existena fenomenului Beatles, anii `80 au adus perioada lcomiei se prea c etica i valorile au fost lsate deoparte care a accentuat diferenele, n plan material, ntre diverse grupuri sociale. Anii `90 au adus schimbri dramatice la nivel planetar, schimbnd ordinea i realocnd polii de putere, cu efecte la nivelul accesului la resurse. n ciuda acestor schimbri, a rmas totui, ceva relativ constant pn n 1991: Compania IBM marele albastru - a fost i este lider pe piaa calculatoarelor. Norocoii care au reuit s fie angajai de aceast companie pot sta linitii pentru c, acest loc de munc l are pentru toat viaa. Angajaii percep compania IBM ca pe un frate mai mare ce niciodat nu va renuna la ei. Cu toate acestea, n 1991- intervalul ianuarie, noiembrie au aprut i la aceast companie semne de slbiciune, demonstrat de scderea dramatic a preului aciunilor sale, care a condus la scderea valorii companiei cu peste 30%. n aceste condiii, compania a trecut la aciuni drastice avnd ca obiectiv reducerea costurilor cu circa 2 miliarde de dolari pe an. Cea mai dramatic aciune pentru atingerea acestui obiectiv a fost reducerea a 20.000 de locuri de munc i trecerea de la o structur mamut la una mai supl format de mai multe uniti (centre de profit) independente. Un fost lucrtor la IBM a declarat c: Numai produsele i organizaiile puternice au ansa s supravieuiasc n noile condiii ale globalizrii. ntrebri: 1. Explicai cum a funcionat planul strategic pentru resurse umane n compania IBM ? 2. Dac ai fi fost Managerul general al departamentului de resurse umane din IBM cum ai fi procedat ca s reducei cele 20.000 de locuri de munc? 3. Pot fi serviciile destinate plasrii lucrtorilor n afara organizaiei o alternativ pentru situaii ca cea de la IBM? Explicai

30