TEMA 6 MANAGEMENT 6.

CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL STRATEGIC

6.1 Introducere Dei este un termen cu o istorie ndelungat, ntlnit pentru prima dat n antichitatea greac, semnificaia strategiei rmne pentru o mare parte a publicului confuz. Majoritatea abordrilor consider c strategia prezint desfurarea n timp a aciunilor urmrite de organizaie i are n vedere o schimbare structural de esen. Lucrarea de fa i propune s ofere cititorilor informaia necesar pentru elaborarea i implementarea unor strategii eficiente. 6.2 Strategia Strategia provine din grecescul strategos care reprezenta n Grecia antic numele magistrailor supremi n numr de 10 alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Strategos deriv din stratos care nseamn armat i egos care reprezint conductorul. Printre primii care au subliniat importana deosebit a strategiei pentru activitatea unei societi a fost profesorul american Peter Drucker. n anul 1954, acesta aprecia c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: "n ce const afacerea ?" i "Care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?". n Websters new Collegiate dictionary conceptul de strategie se definete ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau ale unui grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi. Alfred Chandler, va fi cel care va prezenta prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei. Acesta definete strategia ca fiind: "determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Principala deficien a acestei definiii const n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Dup Quinn, J.B., strategia este un model sau plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii.

Mai recent, Henry Mintzberg, definete strategia n cinci moduri: ca plan de aciune, ca stratagem, ca model de comportament, ca poziie i ca perspectiv. Astfel, strategia este un plan, pentru c prezint cursul de aciune pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finaliti. Strategia poate fi o manevr de pclire a concurenilor - o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj concurenial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigur consistena aciunilor celor care o aplic. Strategia poate exprima poziia pe care o ocup organizaia n mediul su, cel mai frecvent pe pia. n final, strategia poate fi o perspectiv, sau, altfel spus, o ideologie, o for conductoare comun tuturor membrilor organizaiei. Dup Thompson, J.L., Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar n aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes. Pe baza celor prezentate mai nainte, putem concluziona c strategia descrie un set de obiective ale unei organizaii, indiferent dac aceasta are caracter public sau privat, sau dac urmrete obinerea unui anumit profit sau este o organizaie nonprofit. Obiectivele i scopurile strategice sunt cuprinse ntr-un plan sau program de realizare care permite personalului s cunoasc ce anume trebuie realizat i pn cnd. De asemenea sunt precizate modalitile de realizare a obiectivelor i resursele alocate, necesare obinerii avantajului concurenial. 6.2.1 Rolurile strategiei S-ar prea c, n cazul societilor comerciale, o strategie are valoare doar atta timp ct aceasta contribuie la profitabilitatea activitii desfurate de organizaie. De asemenea, se poate observa c o strategie are efecte pe termen lung i c este puin probabil ca aceasta s contribuie la rezultate imediate ale organizaiei. Tehnicile financiare clasice, bazate pe o logic impecabil, acord o mai mare importan profitului pe termen scurt. Un leu obinut n acest moment valoreaz mai mult dect un leu obinut peste un an. Cu toate acestea strategia se concentreaz, n general, asupra unui orizont de timp de 5 ani, 10 ani sau chiar mai mult. Valoarea strategic a unei afaceri sigure pentru urmtorii ani este imens. Aceast valoare, indiferent dac este reprezentat de surse de exploatare, de dezvoltarea pe termen lung sau de poziia pe pia, nu poate fi msurat cu instrumente financiare clasice.

Strategia are n vedere prosperitatea organizaiei pe termen lung. Ea trebuie s asigure existena acesteia n urmtorii 10 sau 20 de ani. Astfel, strategia se concentreaz asupra dezvoltrii activelor i nu asupra profitului pe termen scurt. Concentrarea asupra profitabilitii pe termen scurt, cu excluderea oricror criterii strategice, conduce la adoptarea unor decizii oportuniste, pe termen scurt care, dei sunt raionale din punct de vedere financiar, sunt lipsite de coeren i consecven. Acest lucru are efect asupra activitii organizaiei, aceasta devenind mai diversificat, mai complex i, n final, imposibil de administrat. Prin urmare, organizaia are nevoie de strategie pentru a se asigura c resursele sunt alocate n modul cel mai eficient. Acest lucru are o deosebit importan, ndeosebi atunci cnd se adopt decizii decisive de alocare a resurselor, precum realizarea unor mari investiii de capital, renunarea la anumite investiii, sau diversificarea activitii. n cazul adoptrii acestor decizii, analizarea aspectelor strategice este inevitabil. Strategia nsi se axeaz, de obicei, pe alocrile majore de resurse. Totui, resursele sunt alocate i pe baza a mii de decizii de importan redus, adoptate zi de zi de fiecare membru al organizaiei. Cumulate, aceste decizii sunt mai importante dect o singur decizie ce are n vedere o investiie de amploare. Problema care se pune este dac aceste decizii "ministrategice" sprijin implementarea strategiei organizaiei, sau sunt mai mult sau mai puin aleatoare n raport cu strategia. Strategia are rolul de a stabili direcia de aciune a organizaiei i de a asigura caracterul concentrat i consecvent al eforturilor membrilor si. Se evit astfel trecerea de la exploatarea unei oportuniti pe termen scurt la alta i permite acumularea de experien n domeniu. n final, strategia trebuie s permit contientizarea momentului n care schimbarea este necesar i s asigure flexibilitatea organizaiei. Stabilirea direciei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic poate fi asemnat cu harta pe baza creia se stabilete direcia i se msoar progresul. Aceasta este probabil cea mai utilizat analogie. Prin urmare, ideea ce st la baza strategiei este aceea c pentru a ajunge undeva, trebuie s tim unde ne aflm n acest moment, unde dorim s ajungem i cum putem s ajungem acolo. Dup ce am pornit, trebuie s urmrim progresul i, dac este cazul, s ne replanificm aciunile.

Direcionarea nu este totul, ns este cu certitudine, crucial. Odat ce este stabilit direcia, se pot adopta decizii consecvente cu strategia. Dup ce este fixat direcia, membrii organizaiei au posibilitatea de a cunoate calea pe care trebuie s o urmeze i pot s-i concentreze eforturile n mod corespunztor. Fr o direcie stabilit, membrii organizaiei i vor aloca eforturile i entuziasmul n mod variabil i chiar contradictoriu, iar investiiile vor urma acealai model. Concetrarea eforturilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obine concentrarea eforturilor. Peter Drucker i ali specialiti au subliniat permanent puterea concentrrii "Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale". Managerii trebuie s-i concentreze eforturile asupra unui numr redus de produse, linii de produse, servicii, clieni, segmente de pia etc. Concentrarea nu se aplic numai unui numr redus de mari investiii de capital ci este valabil, n aceeai msur, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini i obiective de lucru aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflai pe diferite niveluri ale organizaiei. Dei, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importan mai mare dect o investiie de amploare, n majoritatea organizaiilor, aceste decizii sunt abordate n mod pragmatic i nu strategic, acordndu-li-se o atenie redus. Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra cruia toat lumea este de acord, dar pe care puini l aplic n practic. Resursele sunt alocate aleator, fiind rspndite ntre activiti, produse, clieni etc. Nu se ncalc nici un alt principiu de eficien, dect cel al concentrrii. Motivele lipsei de concentrare sunt variate, ns nici unul nu este att de important ca faptul c, acolo unde nu se stabilete o direcie, nu poate exista un acord asupra cruia membrii organizaiei s se concetreze. n marea majoritate a organizaiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate ntr-o form simplificat, precum activitatea noastr este furnizarea de servicii. Puine societi neleg ntradevr n ce const caracterul lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu sunt deloc simple, reflectnd mediul complex n care opereaz societatea. n consecin planurile strategice conin deseori mesaje contradictorii iar managementul strategic reflect n mic msur simplitatea conceptelor unei strategii eficiente. Asigurarea consecvenei. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de a asigura consecvena aciunilor membrilor organizaiei. Toate cele prezentate n paragraful referitor la concentrare sunt valabile i pentru consecven. Consecvena poate fi considerat o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrrii,

consecvena se aplic att deciziilor privind investiiile de valoare mare, ct i milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul n care este alocat timpul, efortul i entuziasmul unui membru al organizaiei. Fr consecven, organizaia i va modifica continuu direcia de aciune, va alterna un proiect cu altul, fr a putea acumula o suficient experien i competen, ca s nu mai vorbim de ctigarea unei poziii de lider. Direcia, concentrarea i consecvena, concepte deosebit de simple n sine, reprezint esena strategiei. Totui, ele nu sunt chiar att de simplu de implementat. Ele solicit determinare i implicare din partea managementului i impun curaj pentru a nclca criteriile de alocare a resurselor sugerate de tehnicile frnanciare i administrative clasice, care guverneaz activitatea societii. Asigurarea flexibilitii. Alegerea unei direcii corespunztoare, asupra creia s se concentreze n mod constant resursele organizaiei, reprezint cheia prosperitii pe termen lung. Aceasta poate conduce la obinerea unei poziii concureniale de lider, prin continua dezvoltare a cunotinlelor, aptitudinilor i experienei n domeniu. n timp, sunt ntrite modelele comportamentale care au nregistrat succes, iar poziia i cultura de lider al organizaiei este tot mai adnc imprimat n mintea componenilor organizaiei, aciunile acestora devenind mai rigide i automate. O strategie de succes are ncorporat n sine obsolena i tinde s reduc capacitatea organizaiei de a observa, crea i a aduce schimbri. Peter Drucker a subliniat n anul 1964 c orice poziie de lider este tranzitorie i probabil de scurt durat. Ceea ce era valabil n anul 1964, rmne valabil i n anii urmtori i n zilele noastre, capacitatea de a fi flexibil i de a rspunde acestor modificri fiind mai vital ca oricnd. Strategia trebuie s stabileasc direcia, s concentreze eforturile i s asigure consecvena aciunilor, dar, n acelai timp, trebuie s asigure flexibilitate organizaional. Direcia, concentrarea i consecvena nu rezult dintr-un proces natural, ci implic aciunea determinat a managementului. Odat obinute, acestea acionaez mpotriva flexibilitii. Astfel, rolul strategiei este chiar complex, aceasta trebuind s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i abilitatea de a modifica direcia atunci cnd este necesar.

6.2.2 Niveluri ale strategiei Terminologia managementului strategic poate da natere la confuzii. Corporaie i unitate de afaceri sunt termeni ce apar n cadrul unor strategii sau planificrii strategice, uneori cu semnificaii diferite, alteori cu semnificaii asemntoare. n plus, unii termeni au semnificaii diferite pentru specialitii cu sarcini funcionale diferite. De exemplu, ceea ce specialitii n vnzri consider a fi o strategie de marketing, alii consider a fi o strategie de afaceri. Ceea ce reprezint pentru cineva o strategie, pentru altcineva poate reprezenta o tactic. Pentru a evita confuziile, prezentm n cele ce urmeaz semnificaiile cele mai ntlnite ale acestor termeni. Strategia corporaiei. Strategia corporaiei se refer la strategia organizaiei ca ntreg, indiferent dac aceasta este o organizaie multidivizionar, un conglomerat multinaional sau o organizaie specializat n fabricarea unui singur produs. Aceast strategie are n vedere dezvoltarea organizaiei ca ntreg, dezvoltare privit din perspectiva profiturilor totale, a creterii activelor i preului aciunilor. Strategia corporaiei prezint obiectivele i scopurile acesteia, definete principalele politici i planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul activitilor n care se implic organizaia, tipul de organizaie care este, sau intenioneaz s fie, i natura contribuiei economice sau noneconomice fa de acionari, angajai, clieni i fa de comunitate. Strategia corporaiei nu reprezint un sumar al strategiilor diferitelor activiti (afaceri) ale societii. Strategia corporaiei nu se adreseaz detaliilor particulare ale strategiilor unitilor de afaceri. (Unitatea de afaceri reprezint un compartiment ce genereaz produse pentru un segment specific de pia sau pentru o industrie specific.) n schimb, aceast strategie are n vedere echilibrarea portofoliului de afaceri din punct de vedere al dezvoltrii, fluxului de numerar i profitului. Deciziile caracteristice strategiei corporaiei sunt concentrate n pincipal asupra: Achiziiilor unor noi uniti de afaceri; Valorii investiiilor n aceste uniti de afaceri i profitabilitii acestora; Lichidrii i vnzrii unitilor de afaceri; Meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat.

Strategia corporaiei este elaborat din perspectiva acionarilor sau a potenialilor acionari. Aceasta se asemn mai mult cu strategia unei societi de investiii, dect cu cea a unei uniti de afaceri. Dac una dintre diviziile corporaiei nu obine rezultatele dorite, strategul corporaiei are o gam de opiuni relativ limitat : Managementul unitii de afaceri trebuie schimbat; Valoarea investiiilor trebuie mrit sau redus; Unitatea de afaceri poate fi vndut sau nchis; Rezultatele unitii de afaceri trebuie urmrite cu o mai mare atenie. n mod normal, managementul corporaiei nu ar trebui s se implice n managementul unitilor de afaceri. Modul n care unitatea de afaceri opereaz, sau i satisface clienii, reprezint responsabilitatea managementului acesteia. Cu toate acestea, n practic, datorit lanului de comand ierarhic, strategul corporaiei are posibilitatea de a interveni n activitatea de zi cu zi a unitii de afaceri. Astfel, acesta poate indica modul n care s se desfoare activitatea diviziei, sau poate direciona viitoarele investiii de capital. Deseori, intervenia se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de profitabilitate deosebit de solicitante. Acest lucru mpiedic managementul unitilor de afaceri s abordeze activitatea desfurat dintr-o perspectiv real strategic,. datorit concentrrii asupra obiectivelor pe termen scurt. Intenionat sau nu, intervenia managementului corporaiei n elaborarea strategiei unitii de afaceri conduce la reducerea i la limitarea eficienei managementului subunitii. Strategia unitii de afaceri. Strategia afacerii este mai puin cuprinztoare, aceasta definind produsul, serviciul i piaa fiecrei uniti de afaceri din cadrul corporaiei. Strategia unitii de afaceri se concentreaz asupra msurilor necesare pentru supravieuirea, dezvoltarea i profitabilitatea pe termen lung a unei anumite uniti de afaceri. Principalele aspecte abordate sunt urmtoarele (fig. 6.1): Atragerea de noi clieni; Identificarea nielor de pia n care nu exist pericolul concurenei; Identificarea necesitilor clienilor i a modului cel mai eficient n care acestea pot fi satisfcute; Implementarea tehnologiei, dezvoltarea i nlocuirea acesteia;

nelegerea competitorilor i a modului n care poate fi evitat concurena direct; Motivarea personalului n vederea creterii eforturilor i entuziasmului n realizarea obiectivelor strategice.

Aceste aspecte sunt de o deosebit complexitate i impun o ampl detaliere. Pentru a soluiona toate aceste elemente la nivelul conducerii corporaiei, ar fi necesar un personal de conducere deosebit de numeros i de costisitor, ceea ce contravine intereselor organizaiei. Pe de alt parte, aceste aspecte reprezint esena activitii managementului unitii de afaceri, permanent n contact cu clienii, expert n tehnologia proprie i bun cunosctor al concurenilor si. Dei aceast separaie a strategiei afacerii este relativ simpl, ea este fundamental. Care este mai important: strategia corporaiei sau multitudinea de strategii ale componentelor sale (unitilor de afaceri) ? Rspunsul la aceast ntrebare este determinat de filosofia de afaceri a conducerii organizaiei. Pentru anumii manageri strategia corporaiei reprezint aspectul cel mai important. Companiile acestora au ca activitate cumprarea i vnzarea de active i se concentreaz asupra bunstrii proprietarilor. Unitile de afaceri nu au alt rol dect acela de a contribui la rezultatele globale ale corporaiei.
Strategia

Strategia unitii de afaceri 1

Strategia unitii de afaceri 2

Strategia unitii de afaceri 3

Strategia de producie

Strategia de cercetare-dezvoltare

Strategia de marketing

Strategia financiarcontabil

Strategia privind resursele umane

Fig. 6.1 Nivelurile strategiei Fiecare joac un rol trector n portofoliul de afaceri mereu schimbtor, ca parte a unui ntreg, far ns ca strategiile proprii fiecrei uniti de afaceri s aib o relevan. Existena unor astfel de societi concentrate asupra rezultatelor financiare se datoreaz incapacitii pieelor financiare de a asigura finanatea pe termen lung a industriei. n cazul organizaiilor creatoare de valoare, unitile de afaceri au o mai mare impotan. Pentru acestea, prosperitatea corporaiei este reprezentat de prosperitatea cumulat a tuturor unitilor de afaceri. Managementul acestor corporaii ncearc s acorde unitilor de afaceri o maxim autonomie i s sprijine procesul de creare de valoare, pe termen lung. 6.2.3 Strategiile compartimentelor funcionale Aceast strategie se concentreaz asupra msurilor ce trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcional, sprijinindu-se astfel implementarea strategiei la nivel de unitate de afaceri. La acest nivel, strategiile cuprind orientri pentru fiecare funciune major organizaiei, ca de exemplu, funciunea de producie, financiar-contabil, resurse umane sau cercetare-dezvoltare. Strategiile la acest nivel au o mare importan, deoarece ele pun n eviden posibilitile funcionale ce pot fi exploatate n obinerea unor avantaje concureniale. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal care nu exist la nivelul unitilor de afaceri. Strategii operaionale. Acestea constituie strategiile unitilor operaionale ataate unui compartiment funcional. Unitile operaionale pot fi fabrici, uniti izolate de producie, puncte de vnzare sau magazine. Rolul acestor strategii este realizarea unei abordri funcionale, cu grad de specificitate mai ridicat dect n cazul nivelului anterior. n general, strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de managementul de vrf n scopul obinerii obiectivelor strategice. Atta timp ct vor exista organizaii implicate n afaceri, o parte dintre ele vor nregistra succese remarcabile, n timp ce altele se vor confrunta cu eecuri jalnice. O parte dintre aceste organizaii acioneaz n direcia atingerii unui scop precis, n timp ce altele acioneaz n deriv. Unele organizaii urmresc s beneficieze de noile oportuniti care apar pe pia, n timp ce altele le privesc pasiv sau nu fac nimic

pentru a preveni eecul. Anumite organizaii funcioneaz foarte bine datorit unui bun management, altele abia supravieuiesc datorit unor aciuni ineficiente i greit direcionate. Din dorina de a descoperi ceea ce deosebete cu adevrat nvingtorii de nvini, au fost analizate practicile manageriale att din organizaiile de succes, ct i cele din organizaiile care au nregistrat eecuri. Iat cteva dintre diferenele constatate: n organizaiile performante exist un puternic sim al direciei. Conducerea organizaiei are o viziune clar i motivat cu privire la obiectivul pe care organizaia l are de atins. Managerii nu sunt reticeni fa de noi provocri sau fa de schimbrile majore n structura organizaiei. n contrast, managerii organizaiilor slab performante sunt, de regul, att de preocupai de rezolvarea crizelor de moment i de detaliile administrative, nct nu i pun problema ce se va ntmpla peste 5 ani cu organizaia condus, dac continu s fac acelai lucru ca i n prezent. Organizaiile cu performane superioare dein specialiti ce cunosc nevoile i comportamentul clienilor, tendinele pieei i oportunitile care se pot ivi. Managerii se strduiesc s fac lucrurile mai bine, sau puin diferit, adesea cele mai bune dintre ideile lor bazndu-se pe urmrirea i satisfacerea dorinelor clienilor. Comportamentul lor se caracterizeaz prin struin - ei ncearc, eueaz, nva din eec, ncearc din nou, persevereaz i, eventual, reuesc. Se strduie din plin s descopere noi oportuniti i acioneaz cu ndrzneal, urmrindu-le pe cele pe care le consider a fi cele mai atractive. Organizaiile neperformante nu sunt orientate nici spre satisfacerea cererilor clienilor, nici spre exploatarea noilor oportuniti. Managerii lor sunt mult mai puin interesai de nevoile i comportamentul clientului, ei reacioneaz la evoluiile pieei, n loc s le controleze. Aceti manageri ezit s pun n practic ideile inovatoare, din teama de a nu face o greeal. Aciunile i deciziile lor nu se deprteaz prea tare de calea bttorit, dar sigur; le lipsete adevrata for antreprenorial.

n organizaiile performante, managerii sunt implicai n realizarea unui plan strategic, care are n vedere realizarea unor performane financiare superioare i o poziie competitiv puternic.

Ei consider avantajele concureniale, i eventual dominaia concurenial, drept cheia unei profitabiliti superioare i a performanelor pe termen lung. Organizaiile slab performante urmresc doar planuri pe. termen scurt. Managerii lor, implicai n lucrri ce necesit o soluionare urgent, abia reuesc s-i direcioneze organizaia n vederea atingerii unei poziii competitive; ei nu caut s dezvolte competenele prin care organizaia s concureze cu mai mult succes. Adesea, ei subestimeaz puterea concurenei i supraevalueaz capacitatea propriei lor organizaii n privina egalrii avantajelor concureniale ale liderilor de pe pia. Organizaiile performante sunt orientate ctre obinerea de rezultate i acord o deosebit importan urmririi performanelor nregistrate. Un management eficient presupune obinerea rezultatelor urmrite n timp corespunztor. n aceste organizaii, performanele individuale sunt evaluate i rspltite corespunztor. Managerii organizaiilor slab performante i justific rezultatele pe baza unor factori necontrolabili, precum recesiunea economic, cererea sczut, presiunea puternic din partea concurenei creterea costurilor etc. Recompensele nu sunt corelate cu standardele de performan superioar, iar micile progrese considerate drept rezultate exagerate. n organizaiile performante, managerii sunt profund implicai n implementarea i executarea strategiei alese. Ei neleg necesitatea unei implementri corecte a strategiei i acord mare atenie fiecrui amnunt n executarea ei. Ei sunt n contact permanent cu personalul de execuie, iau n permanen pulsul strii de lucru din organizaie. Aceti manageri conduc personal procesul de implementare i de executare a strategiei. n contrast, managerii organizaiilor slab performante sunt implicai n mainria birocraiei; marea majoritate a timpului lor este ocupat de studii, rapoarte, ntlniri, elaborarea de politici pe termen scurt, circulare i proceduri administrative. Ei nu consider implementarea sistematic a planurilor strategice ca fiind principala lor responsabilitate administrativ. Aceti manageri i petrec cea mai mare parte a

timpului n birou, invizibili pentru testul organizaiei, apelnd la subordonaii imediat inferiori ca legtur ntre ei i organizaie. De asemenea, ei pstreaz un control sever asupra majoritii deciziilor. Aceste diferene n modul de gndire i n manierele de aciune sunt izbitoare i, n acelai timp instructive, evideniind ceea ce trebuie i ceea ce nu trebuie fcut n privina managementului unei organizaii. Managerii organizaiilor de succes sunt persoane orientate ctre aciune, cu o gndire strategic, care i-au fcut un obicei din sondarea mediului extern al organizaiei, din respectarea nevoilor clienilor, din cutarea i exploatarea noilor oportuniti, din urmrirea poziiei competitive a organizaiei lor, dar i a activitilor interne ale organizaiei. Aceti manageri dau dovad de caliti antreprenoriale, de abiliti manageriale i de lider. Ei sunt contieni de responsabilitatea lor de a stabili orientarea organizaiei pe termen lung, de a fixa obiective clare, de a formula un plan strategic de aciune coerent, care s conduc la obinerea de avantaje concureniale i de performane financiare pe termen lung i, n final, de a organiza implementarea cu succes a strategiei alese. Ei sunt strategi, dar totodat, antreprenori i lideri. n organizaiile cu performane slabe, managerii nu apreciaz importana trasrii unei direcii clare de aciune pentru organizaie. Le lipsete instinctul de a gndi strategic i ignor concluzia implicit din zicala: dac nu tii ncotro te ndrepi, oricare cale este bun. Eecul lor pare a fi cauzat de faptul c sunt att de cufundai n activitile administrative i n soluionarea problemelor interne, nct neglijeaz sarcina de a direciona dezvoltarea organizaiei, de a stabili obiectivele ce trebuie urmrite i de a lua msurile necesare pentru atingerea acestora. 6.3 Conceptul de management strategic Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru atingerea acestor obiective (innd seama de circumstanele interne i externe) i ntreprind executarea planului, cu alte cuvinte reprezint procesul managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii. David, F.R., arat c: Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei.

Thompson, J.L., consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaie i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor, decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor, decide asupra implementrii acestor aciuni dac este necesar, evalueaz progresul realizat i succesul obinut. n cadrul celor cinci funcii ale procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea-controlul, prima, adic previziunea, este caracteristica principal a managementului strategic. Funcia de previziune conine ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i principalele mijloace de realizare a lor. Funciile managementului strategic reprezint poate unele dintre cele mai impotante aspecte ale activitii manageriale. Managementul strategic solicit caliti antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit), dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care s conduc la performane organizaionale superioare pe termen lung. Planul strategic reprezint forma de finalizare a proceselor de previziune. Un plan strategic bun, daca nu este executat n mod corespunztor, are ca rezultat obinerea unor performane slabe. De asemenea, un plan necorespunztor, executat ireproabil, conduce rareori la rezultate bune. Situaia optim este aceea n care o strategie superioar este urmat de o implementare i o executare ireproabil. O strategie bine conceput i bine executat transform organizaia ntr-o nvingtoare, o organizaie cu performane superioare. n context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizaie deine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei. Etapele procesului de management strategic Procesul de management strategic prezint cinci etape principale : Definirea activitii organizaiei, stabilirea viziunii i misiunii strategice; Stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor urmrite; Formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice i rezultatele urmrite;

Implementarea i executarea planului strategic ales; Evaluarea performanelor strategice i aducerea corecturilor necesare prin modificarea strategiei i/sau a modului n care este implementat, avnd n vedere experiena actual, schimbrile de situaii, noile idei i oportuniti

Definirea activitii organizaiei, viziunii i misiunii strategice. Principala ntrebare pe care i-o pun managerii n dorina de a stabili direcia organizaiei este: "n ce const activitatea organizaiei noastre n prezent i n ce va consta n viitor?" Aceast ntrebare i constrnge pe manageri s analizeze sfera de extindere i portofoliu de afaceri al organizaiei, s reflecteze asupra tipului de organizaie pe care ncearc s-o creeze, s evalueze pieele pe care urmeaz s acioneze i s stabileasc nevoile asupra crora i vor orienta atenia, n vederea satisfacerii clienilor lor. Rspunsul pe care managerii l dau acestei ntrebri ofer multe informaii despre caracterul organizaiei, identitatea i direcia acesteia. Definirea activitii organizaiei, aa cum este ea n prezent i cum se ntrevede a fi n perspectiv, reprezint un prim pas necesar n stabilirea unei viitoare orientri a organizaiei. 6.4 Viziunea unei organizaii Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaia urmrete s fac i s devin pe termen lung reprezint viziunea strategic a organizaiei. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. n general, o viziune bun, care s aib n timp succes trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele elemente: - starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie ancorat n prezentul organizaiei; - cei care au formulat viziunea trebuie s contientizeze dificultile organizaiei care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia; - viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n realitate; - o viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via;

- o viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei, s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare. 6.5 Misiunea unei organizaii Misiunea unei organizaii reprezint aciunea de a fi i de a crea valoare pentru societate. Misiunea strategic sintetizat legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea exprim o evoluie pragmatic spre starea ideal (viziune) i comunic ceea ce este organizaia respectiv i ceea ce vrea s fac pentru societate. Misiunea strategic a unei organizaii trebuie s cuprind trei elemente importante: - o exprimare general a viziunii; - o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei; - o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei. Aceasta schieaz n linii mari cursul viitor al organizaiei. Atunci cnd sarcina de direcionare pe termen lung a organizaiei revine n ntregime conducerii superioare, viziunea strategic reflect deseori opinia personal a managementului de vrf, n special a managerului general. Stabilirea obiectivelor strategice. Stabilirea obiectivelor specifice de performan este necesar n toate domeniile i la toate nivelurile managementului, ncepnd de la cel mai nalt nivel ierarhic, pn la cel mai de jos n structura organizaiei, aceste obiective influennd succesul, i chiar supravieuirea organizaiei. Stabilirea unor obiective formale nu numai c transform direcia n care merge o organizaie n sarcini de performan specifice, dar, totodat previne aciunile la ntmplare, deriva, confuzia n privina a ceea ce trebuie realizat i pierderea din vedere a scopului final. Este nevoie att de obiectivul pe termen scurt, ct i pe termen lung. Obiectivele strategice stabilite de organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente: Poziia pe pia i nivelul de competitivitate pe care organizaia dorete s l ating; Nivelurile anuale de profitabilitate;

 Rezultatele financiare i operaionale obinute prin desfurarea anumitor activiti de ctre organizaie; Ali indicatori ce msoar performanele organizaiei. Deoarece trebuie stabilite obiective de performan pentru toate nivelurile structurii organizatorice, sarcina de stabilire a obiectivelor revine tuturor managerilor din cadrul organizaiei. Fiecare dintre acestia trebuie s identifice care este contribuia sa specific la realizarea succesului strategiei i apoi sa stabileasc sarcini concrete, posibil de msurat. Formularea strategiei. Aceast etap a procesului strategic aduce n discuie problema critic a modului de urmrire ce trebuie realizat. Obiectivele reprezint limita de atins, n timp ce strategia reprezint mijloacele prin care acestea se ating. Formularea strategiei presupune luarea n considerare a tuturor aspectelor relevante ale situaiei interne i externe ale organizaiei i elaborarea unui plan de aciune detaliat (plan strategic) pentru atingerea rezultatelor urmrite, att cele pe termen lung, ct i cele pe termen scurt. Strategia reprezint schia tuturor aciunilor antreprenoriale, concureniale i funcionale importante ce trebuie ntreprinse n urmrirea obiectivelor i a asigurrii succesului organizaiei. Compania "General Electric", pionier al tehnicilor de management strategic, a definit strategia ca fiind: "o prezentare a modului n care trebuie utilizate resursele pentru a profita de oportunitile aprute i pentru a minimiza ameninrile identificate, n vederea atingerii rezultatului dorit". Aceast definiie puncteaz principalele aspecte pe care o strategie trebuie s le abordeze: Cum s reacionezi la schimbrile de situaii - Mai precis, strategia trebuie s indice ce anume trebuie fcut n privina nevoilor mereu schimbtoare ale clienilor i n privina tendinelor aprute pe pia, care sunt oportunitile ce trebuie exploatate, care sunt mijloacele de evitare a presiunii concurenei i a altor ameninri externe i cum s ntreti controlul activitilor organizaiei, acordnd o mai mare importan anumitor activiti i punnd mai puin accent pe altele. Cum s aloci resursele la nivel de uniti de afaceri, direcii i departamente funcionale Adoptarea unor decizii care s dirijeze

investiiile de capital i resursele umane n vederea realizrii planului strategic este ntotdeauna crucial. Este absolut necesar stabilirea unor criterii de alocare a resurselor pentru susinerea strategiei. Cum s concurezi pe pieele pe care s-a lansat organizaia Adoptarea unor decizii cu privire la dezvoltarea interesului clienilor, la ridicarea nivelului competitiv al organizaiei fa de concuren, la accentuarea anumitor produse i la diminuarea importanei atribuite altora, la reducerea ameninrii concurenei, sunt totdeauna eseniale pentru supravieuirea organizaiei i pentru obinerea unui avantaj competitiv greu de depit. Ce aciuni trebuie ntreprinse i ce mijloace trebuie folosite n cadrul funciunilor i departamentelor operaionale ale fiecrei uniti de afaceri, pentru a unifica i ntri eforturile ntregii uniti de afaceri n vederea realizrii strategiei. Evident, strategiile adoptate , la nivelul diferitelor departamente funcionale i operative trebuie coordonate, fr a li se permite s se desfoare independent. Pe ansamblu, acestea trebuie s susin crearea unui avantaj competitiv de durat. Elaborarea strategiei intr n responsabilitatea managerilor de pe toate nivelurile ierarhice; strategia nu este numai apanajul managementului superior. Exist ndr-adevr o strategie a organizaiei, luat ca ntreg, ce se afl n responsabilitatea managementului de vrf, ns exist i strategii pentru fiecare domeniu de activitate (unitate de afaceri), strategii pentru fiecare departament funcional (producie, marketing, financiar, resurse umane, etc.) al unitii de afaceri i exist strategii de nivel operaional (pentru fiecare serviciu, birou, compartiment) care detaliaz prevederile strategiilor funcionale. n mod optim strategiile corespunztoare fiecrui nivel sunt formulate i implementate de acei manageri care sunt cei mai apropiai domeniului de aplicabilitate al acestora, ns fr a se neglija coordonarea acestora n vederea obinerii unui plan de aciune unificat, pentru ntreaga organizaie. Formularea unei strategii este n mare msur un exerciiu de antreprenoriat. Coninutul planului strategic reflect opiniile antreprenoriale n privina direciei pe termen lung a organizaiei, nevoii impetuoase de noi iniiative (creterea agresivitii

concureniale, diversificarea, lichidarea activitilor neatractive) i n privina aciunilor necesare pentru meninerea organizaiei pe o poziie de succes. Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare a strategiei includ: - Cutarea activ a mijloacelor inovative prin care organizaia s-i mbunteasc activitatea prezent; - Identificarea noilor oportuniti pe care organizaia s le exploateze; - Dezvoltarea capacitii competiionale a organizaiei; - Identificarea mijloacelor de a crea i menine avantajul concurenial; - Adoptarea deciziilor pentru depirea ameninrilor externe; - ncurajarea membrilor organizaiei s-i exprime propunerile inovative i s lupte pentru punerea lor n practic - Redirecionarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate sczute sau n scdere ctre cele cu rezultate foarte bune sau n cretere; - Stabilirea momentului n care s se acioneze n direcia diversificrii i a modului n care se va face acest lucru. Selectarea acelor activiti (ori produse) care trebuie abandonate a celor n care este necesar s se investeasc mai departe i acelora care trebuie lansate Sarcina antreprenorial de baz const n adoptarea acelor decizii strategice care s menin organizaia ntr-o poziie de succes, pe termen lung. Strategia unei organizaii nu este obligatoriu valabil pentru o alt organizaie - chiar dac acioneaz n acelai domeniu de activitate. De ce? Pentru c situaia difer de la organizaie la organizaie i de la moment la moment. Organizaiile care se bucur de o poziie puternic pe pia i pot permite anumite aciuni pe care cele slabe nu i le pot permite, iar organizaiile slabe trebuie s adopte msuri de care cele mari nu au nevoie. O strategie bun este cea care se adapteaz organizaiei, lund n considerare toate aspectele specifice ale situaiei sale. Prin urmare, sarcina formulrii strategiei implic, n mare msur, analize i raionamente situaionale. Implementarea i executarea planului strategic. Planul strategic conine obiective i modaliti practice de realizare a acestora. A pune n aplicare o strategie i a-i determina pe toi cei implicai n realizarea ei (indivizi i subuniti ale organizaiei) s-i execute fiecare partea ce le revine din planul strategic este, n esen, o sarcin administrativ. Pentru manageri, aceasta nseamn: - Construirea unei organizaii capabile s duc la bun sfrit planul strategic; - Elaborarea unor bugete i programe care s sprijine execuia strategiei;

- Obinerea angajamentului ntregii organizaii fa de obiectivele i strategiile organizaiei; - Corelarea motivrii i recompenselor cu gradul de ndeplinire a rezultatelor urmrite; - Crearea unei culturi organizaionale adaptat strategiei; - Promovarea unor politici i proceduri care s faciliteze implementarea strategiei; - Dezvoltarea unui sistem informaional i de raportare care s permit urmrirea i controlul progreselor n implementarea strategiei; - ntrirea leadershipului intern necesar coordonrii aciunilor de implementare a strategiei i mbuntirii continue a modului de execuie a acesteia. Realizarea programului (agendei) de implementare i de executare a strategiei implic participarea managerilor de la toate nivelurile ncepnd cu managementul de vrf pn la nivelul fiecrui departament operativ. Aceti manageri trebuie s rspund la ntrebarea: "Care sunt sarcinile noastre n vederea implementrii planului strategic i cum le putem ndeplini cu maximum de eficien ?" ndeplinirea eficient a acestor sarcini presupune cercetarea cu atenie a activitilor desfurate n organizaie, pentru a vedea ce msuri pot fi adoptate pentru a mbunti execuia strategiei i ncurajarea comportamentelor i practicilor care au menirea s susin strategia. Implementarea poate eua dac atitudinea managerilor i angajailor este ostil, dac interesele acestora sunt n opoziie cu cerinele strategiei, sau dac modul n care ei s-au obinuit s acioneze frneaz implementarea strategiei, n loc s o faciliteze. Pentru a evita acest lucru trebuie s se asigure anumite corelaii: - ntre strategie i structura intern a organizaiei; - ntre strategie i know how-ul, respectiv posibilitile operaionale ale organizaiei; - ntre strategie, fondurile bugetare i mrimea personalului; - ntre strategie i sistemul de stimulare i recompensare a personalului; - ntre strategie i politicile, practicile i procedurile interne; - ntre strategie i atmosfera intern a organizaiei (determinat de valorile i convingerile mprtite de manageri i salariai, de filosofia i stilurile de conducere

ale managerilor de vrf, precum i de ali factori care dau contur personalitii i culturii unei organizaii). Cu ct sunt mai puternice aceste corelaii, cu att sprijin mai mult strategia. n linii mari, sarcina managementului n privina implementrii strategiei este aceea de a cerceta cu atenie ntreaga situaie din cadrul organizaiei pentru a vedea ce demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei i ce trebuie fcut pentru realizarea acestor demersuri. Apoi, diferitele pri ale planului de implementare trebuie asamblate ntr-un model de aciune, care s determine producerea schimbrii (fa de vechea strategie), fr ns a conduce la dezbinare i nemulumire din partea personalului. Succesiunea aciunilor i viteza procesului de implementare influeneaz unificarea eforturilor ntregii organizaii pentru realizarea strategiei. Sarcina leadership-ului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacie i angajamentul managerilor i salariailor, astfel nct organizaia s-i realizeze strategia aleas i s obin rezultatele urmrite. Evaluarea performanelor strategice i ajustarea strategiei. Nici formularea strategiei i nici implementarea acesteia nu este definitiv. n ambele cazuri apar circumstane care necesit ajustri corective. Strategia poate fi modificat, fie pentru c nu funcioneaz bine, fie pentru c se impune adaptarea la condiiilor schimbtoare, sau poate fi refcut complet la nevoie. Chiar i o strategie bun poate fi mbuntit, nefiind nevoie de mai multe argumente pentru a nelege c influena unor factori precus transformrile din cadrul industriei sau modificarea condiiilor concureniale, apariia de noi oportuniti sau ameninri, schimbarea conducerii, reordonarea obiectivelor etc., poate face necesar o schimbare a strategiei. De asemenea, n implementarea strategiei pot aprea situaii cnd anumite aspecte ale acesteia nu merg conform planului, necesitnd ajustri, schimbarea condiiilor interne sau experiena obinut din actuala execuie a strategiei pot impune mijloace de implementare diferite sau mbuntite. A pune n aplicare noi idei i a nva din ncercri i greeli ceea ce merge i ce nu merge este ceva normal. Aadar, este de datoria managementutui s determine msura n care strategia aleas este cea potrivit i s urmreasc gradul de implementare al acesteia, realiznd ajustri corective ori de cte ori este necesar. Modelul procesului de management strategic. ntruct fiecare etap a managementului strategic necesit evaluarea situaiei de fapt i adoptarea unei decizii

n vederea continurii aciunilor ncepute, sau n vederea ajustrii acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic - toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare n viitor. Schimbrile survenite n cadrul organizaiei i variaiile performanelor sale financiare reprezint elemente ce impun luarea deciziilor de ajustare a strategiei. Primele 3 etape ale procesului de management strategic (fig. 6.2) direcioneaz activitatea organizaiei, stabilesc schia aciunilor strategice i, n fapt, dau natere la ceea ce se numete plan strategic. A patra etap este de departe cea mai complex dintre toate, ntruct implic nu numai adoptarea de decizii, ci i iniierea aciunilor necesare pentru a transforma planul strategic n rezultate. ntr-adevr, coordonarea execuiei unei strategii consum de 5 pn la de 10 ori mai mult timp dect formularea unui plan strategic. A 5-a etap, cea de evaluare a performanelor strategiei i de stabilire a msurilor corective, este, deopotriv, sfritul i nceputul ciclului managementului strategic. De cele mai multe ori, ajustrile se refer la uoare modificri, ns schimbrile majore n mediul extern sau variaiile brute ale performanelor financiare ale organizaiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore n una sau mai multe etape. 1
Definirea activitii i viziunii organizaiei

4
Implementarea i execuia planului strategic

5
Evaluarea performanelor i reformularea planului strategic sau implementrii lui

Stabilirea obiectivelor strategice

Formularea strategiei

Redefinire

Revizuire

Reformulare

Reimplementare

Repetarea etapelor 1, 2, 3, sau 4

Fig. 6.2 Modelul procesului de management strategic Caracteristicile procesului de management strategic. Dei, teoretic, definirea activitii organizaiei, stabilirea obiectivelor strategice, formularea

strategiei, implementarea i executarea planului strategic i evaluarea performanelor pot reda cu acuratee elementele conceptuale ale strategiei unei organizaii, n realitate procesul i susccesiunea acestuia nu sunt att de bine conturate i de clare. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, managerilor care nu urmresc, de cele mai multe ori, succesiunea obinuit a etapelor. Adesea, etapele se intercaleaz. De exemplu, determinarea aciunilor strategice ce trebuie ntreprinse pot incita discuii referitoare la necesitatea i modalitatea cea mai eficient de implementare a strategiei. Mai mult, limitele fiecrei etape sunt uneori greu de identificat n practic: stabilirea misiunii strategice se ntreptrunde cu fixarea obiectivelor urmrite de organizaie (ambele implic stabilirea direciei); fixarea obiectivelor se ntreptrunde cu decizia referitoare la formularea strategiei, iar stabilirea strategiei determin, aproape ntotdeauna, discuii privitoare la direcia n care organizaia trebuie s acioneze i la poziia pe care ar trebui s i-o asume. n cel de-al doilea rnd, sarcina stabilirii i implementrii strategiei nu reprezint unica responsabilitate a managerilor. Formularea i implementarea strategiei se adaug unei agende manageriale ncrcate care cuprinde ntlniri, edine, lucrri scadente, soluionarea problemelor neprevzute i crizelor trectoare. Ar fi incorect s considerm realizarea strategiei ca fiind sarcina exclusiv a managerilor, chiar dac este cea mai important funcie ndeplinit de acetia, funcie de care depinde succesul sau insuccesul organizaiei. n al treilea rnd, timpul solicitat de stabilirea i implementarea strategiei nu are caracter regulat. Dificultile ntmpinate n aplicarea strategiei, apariia unor noi oportuniti, ideile strlucite privind strategia sau implementarea acesteia, nu respect orarul dinainte stabilit. Aceste probleme trebuie rezolvate n momentul n care apar. Uneori, dezbaterile privind strategia ocup sptmni ntregi din timpul managerilor, iar alteori sunt amnate n favoarea altor probleme timp de cteva sptmni. n sfrit, formularea i implementarea strategiei trebuie privit ca un proces continuu i n continu evoluie. Astfel, ceea ce astzi este considerat a fi o strategie performant, mai devreme sau mai trziu va fi considerat o strategie perimat, datorit influenei unor evenimente provenite att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Dei viziunea i obiectivele strategice pe termen lung, odat stabilite, au caracter stabil modalitile n care se acioneaz n vederea implementrii i executrii strategiei evolueaz permanent, ca rspuns la schimbrile din interiorul i exteriorul organizaiei. n consecin, ajustrile uoare ale planului strategic i modificrile

majore, dar ocazionale, ale orientrii strategice sunt normale i de ateptat. Totui, schimbrile majore ale strategiei nu se pot realiza foarte des. Nevoia de a menine strategia n acord cu evoluia situaiei organizaiei face ca procesul managementului strategic s fie dinamic i dovedete faptul c varianta strategic final este rareori rezultatul unei singure analize cuprinztoare. n mod similar, implementarea strategiei este rezultatul mbuntirii continue al ajustrilor interne, a numeroase decizii administrative i al modificrilor graduale n comportamentul salariailor. Implementarea nu este ceva ce se realizeaz peste noapte. Tranziia de la vechea strategie la executarea noii strategii cere timp. Evident, cu ct sunt mai mari schimbrile strategice, cu att este necesar mai mult timp pentru impunerea noilor metode de implementare. Analiza strategic. Strategia organizaiei descrie direcia n care se va ndrepta organizaia n viitor. n schimb, analiza strategic are n vedere evaluarea resurselor interne ale organizaiei, a caracteristicilor mediului extern i stabilirea oportunitilor ce trebuie exploatate. Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de meninere sau chiar de reducere a dimensiunii organizaiei. Aceasta poate orienta organizaia ntr-o direcie total diferit de cea promovat n prezent. Indiferent de orientarea strategiei, adoptarea oricrei decizii importante impune o prealabil analiz. Desfurarea procesului de analiz strategic prezentat n figura 6.3 este valabil pentru oricare organizaie, indiferent de profilul su. Toate organizaiile i disput un volum redus de resurse specific sferei lor de interes, indiferent dac aceasta reprezint donaiile caritabile sau clienii produselor i serviciilor lor.

Determinarea viziunii organizaiei

Analiza mediului extern

Studiul mediului concurenial

Analiza intern a organizaiei

Fundamentarea strategiei organizaiei

Fig. 6.3 Etapele analizei strategice O analiz strategic adecvat poate reduce dificultatea problemelor i poate mri probabilitatea ca deciziile adoptate s fie corecte. Pentru aceasta trebuie s cunoatem ns ce presupune procesul de analiz strategic. Analiza strategic se desfoar, n general, n 5 etape : - Determinarea viziunii organizaiei; - Analiza mediului extern; - Studiul mediului concurenial; - Analiza intem a organizaiei; - Fundamentarea strategiei organizaiei. Viziunea organizaiei este un vis numai n ceea ce privete imaginaia, ambiia i sensibilitatea managerului fa de ceea ce consider c poate realiza. Dar nu

trebuie s devin un vis n ceea ce privete posibilitatea realizrii. Dac viziunea organizaiei nu este considerat fezabil, atunci ea nu va fi credibil i, eventual, va fi ignorat. Analiza mediului extern. Odat stabilit viziunea organizaiei, urmtorul pas este acela de a depi cadrul organizaiei i de a analiza mediul extern. Studiul mediului extern trebuie s aib n vedere toate evenimentele externe organizaiei, care implic domeniul su de activitate, sau domenii asociate. De asemenea trebuie analizai i ali factori externi ce pot afecta interesele organizaiei. Acetia pot fi factorii politici, legislativi sau sociali. Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar informaiile cheie, evenimentele previzibile i condiiile ce au o semnificaie deosebit asupra activitii organizaiei. Analizate obiectiv, acestea vor releva aspectele interesante i importante pentru organizaie, i nu doar pe cele ce sunt n avantajul acesteia. Studiul mediului concurenial. Obiectivul analizei concurenei este acela de a estima natura i efectele unei schimbri probabile a strategiei concurenilor, rspunsurile probabile ale fiecrui concurent la micrile strategice ale celorlalte organizaii i reacia probabil a fiecrui competitor la schimbrile din mediul extern. Primul pas n analiza mediului concurenial este stabilirea concurenilor. Concurenii vor include, categoric, toate organizaiile importante din cadrul ramurii. De asemenea, poate fi important s analizm potenialii concureni care pot reprezenta o ameninare pentru organizaie. Acetia pot cuprinde clienii, furnizorii, organizaiile ce intenioneaz s ptrund pe pia sau productorii unor produse substituente. Analiza intern a organizaiei. Managerii trebuie s acorde o importan considerabil modului n care factorii din cadrul organizaiei i pot afecta competitivitatea. Mai precis ei trebuie s evalueze punctele forte i punctele slabe care influeneaz puterea competitiv a ntreprinderii. Punctele forte sunt surse productoare de avantaje competiionale. Un punct forte, constnd ntr-o caracteristic unic ce nu poate fi uor imitat de ctre concureni, este cunoscut sub denumirea de competen distinctiv. Aceast competen poate fi utilizat pentru obinerea unui atu fa de concureni. Pe de alt parte, punctele slabe pot s fac organizaia vulnerabil la aciunile concurenilor. Un procedeu deseori utilizat n aprecierea punctelor forte i slabe ale unei organizaii l reprezint auditul funcional. Acesta reprezint o evaluare exhaustiv a celor mai importante aspecte pozitive i negative specifice fiecrei funciuni majore.

De exemplu, auditul funcional poate aprecia modul mai mult sau mai puin corespunztor de segmentare a pieei de ctre departamentul de marketing, eficacitatea echipamentului utilizat n cadrul departamentului de producie i disponibilitatea capitalului circulant asigurat de departamentul financiar. Fundamentarea strategiei organizaiei. Dup finalizarea etapelor analizei prezentate mai nainte trebuie s se determine strategia optim pentru organizaie. n etapele anterioare s-au putut examina care sunt segmentele cele mai profitabile ale activitii organizaiei. S-au analizat ameninrile i oportunitile oferite de mediu dar i punctele forte i slabe ale organizaiei. Pe baza acestora, managerii pot stabili: s dezvolte activitatea organizaiei, s o menin la acelai nivel sau s o restrng. Bineneles, dac organizaia cuprinde mai multe uniti de afaceri sau acioneaz pe mai multe piee, se poate opta pentru dezvoltarea anumitor uniti sau segmente de pia, meninerea la nivelul actual sau lichidarea celorlalte. Manageri strategici. Strategia trebuie elaborat i aplicat de un lider al organizaiei. Acesta nu este obligatoriu liderul formal al acesteia. Numeroase organizaii mpart autoritatea i responsabilitatea formulrii i implementrii planului strategic ntre preedintele i directorul general al organizaiei. n organizaiile de mari dimensiuni sau deosebit de complexe, exist manageri cu responsabiliti strategice la fiecare nivel ierarhic: la nivel de organizaie, la nivelul unitilor de afaceri, la nivelul departamentelor funcionale i al departamentelor operaionale majore. Pentru ca procesul strategic s funcioneze, trebuie ca managerii s-i pun amprenta asupra acelor aspecte ale planului ce vor fi realizate n domeniul lor de responsabilitate. n consecinl, din rndul managerilor strategici fac parte: Preedintele i managerii la nivel de organizaie, care au responsabilitatea i autoritatea necesar de a adopta decizii strategice de mare importan ce afecteaz ntreaga organizaie, Managerii generali ai unitilor de afaceri, care poart rspunderea pentru rezultatele financiare ale unitii i care au rolul de lider n formularea i implementarea strategiei la nivelul unitii de afaceri. Managerii departamentelor funcionale din cadrul unei uniti de afaceri, care au o autoritate direct asupra unei pri importante din acea unitate (departamentele de producie, marketing i vnzri,

finane, cercetare-dezvoltare, personal) i care trebuie s sprijine strategia unitii prin aciuni strategice n domeniul lor de specialitate. Managerii principalelor departamente operative, care au responsabilitatea stabilirii detaliilor strategice specifice domeniului lor de activitate structuri de producie i obligaia ndeplinirii prii ce le revine din planul strategic general. O organizaie cu activitate diversificat are manageri strategici la toate cele patru niveluri. O organizaie concentrat asupra unui singur domeniu de activitate are trei niveluri: managerii la nivel de organizaie i la nivel de unitate de afaceri reprezint un singur grup a crui responsabilitate este aceea de a direciona eforturilor strategice ale organizaiei ctre aceast unic afacere. Cele mai mici organizaii au, bineneles, un singur manager responsabil cu elaborarea i implementarea strategiei, respectiv managerul proprietar, n cazul unei proprieti individuale, sau managerul-asociat, n cazul unei asociaii. Experiena ultimelor dou decenii arat c planificarea strategic nu ar trebui s reprezinte numai responsabilitatea managerilor, ci i a celor care o aplic. Punnd autoritatea i responsabilitatea formulrii strategiei n minile acelora care, n cele din urm, o pun n aplicare i o fac s dea rezultate, responsabilitatea privind succesul sau insuccesul strategiei revine direct acelora care sunt responsabili de rezultatele unitilor organizaionale. Pe de alt parte, credina angajailor n reuita strategiei va fi mai puternic dac au contribuit la formularea acesteia. Un alt argument pentru o elaborare participativ a strategiei este acela c, deseori, cele mai multe informaii referitoare la concuren sau mediul extern sunt deinute de persoane ce nu se afl obligatoriu pe un nivel ierarhic nalt. Astfel, n numeroase cazuri, vnztorii sunt cei care cunosc cele mai multe amnunte despre aciunile concurenei. Competenele manageriale necesare formulrii i implementrii strategiei sunt numeroase i relativ comune. Necesitatea nelegerii datelor de intrare i de ieire ale procesului de management strategic, specializarea n domeniul gndirii strategice, al analizei strategice, al metodelor de executare a strategiei, sunt eseniale n acest sens i nu doar pentru managerii de vrf.

6.6 Planificarea interactiv Cele mai convenionale metode de planificare constau n apelarea la ajutorul specialitilor n domeniu. Pentru specialitii externi, planificarea nseamn luarea n considerare a dorinelor, speranelor i ateptrilor celorlali, aa cum sunt acestea nelese de specialiti. Ulterior, aceste aprecieri sunt, bineneles, supuse unor constrngeri de ordin legislativ, moral i practic. Singurul lucru pe care cei mai muli planificatori ezit s-l fac este acela de a permite imixtiunea n procesul de planificare a acelora pentru care ei lucreaz. Dac ar ngdui "amestecul" altor persoane, acest lucru ar nsemna pentru ei o banalizare a muncii lor i o scdere n ochii celorlali a competenei lor profesionale. n contrast, participarea la care se refer acest capitol nseamn implicarea direct n procesul de planificare a tuturor acelora care pot fi afectai n mod direct de implementarea planului. Conceptul de planificare dezbtut n aceast lucrare difer, i dintr-un alt punct de vedere important, de cel convenional. Cei mai muli planificatori consider planul ca fiind un set de soluii pentru fiecare problem (ameninri i oportuniti) cu care organizaiile se confrunt, probleme ce sunt ns tratate individual. Astfel planul corporaiei prezint ca un set de planuri concepute separat. n contrast planificarea propus n acest text pornete de la ntreg, ctre interaciunea dintre pri n final, ctre prile propriu-zise. Justificarea restrngerii la o astfel de metod, este determinat de necesitatea soluionrii unor probleme interdependente. Probabil, este necesar o explicaie. Un set de dou sau mai multe probleme interdependente constituie un sistem. Ca oricare alt sistem, acesta are proprieti pe care nici una dintre prile componente nu le dein Aceste proprieti se pierd atunci cnd sistemul este separat n componente. Eficiena soluiilor adresate unui sistem depinde interaciunea soluiilor adresate prilor componente. Astfel, un plan trebui s fie mai mult dect simpla agregare a unor soluii individuale obinute pentru fiecare problem. Problemele ar trebui abordate n mod unitar, sistematic. Tipuri de planificare Conceptul de planificare prezentat n acest capitol este mai uor neles prin comparare cu conceptele alternative care, n prezent, sunt mai rspndite. Diferena esenial dintre aceste concepte deriv orientarea lor temporal. Orientarea predominant a unora dintre planificatori este ctre trecut, respectiv una reactiv; a altora este ctre prezent, respectiv inactiv; iar a altora ctre viitor, adic preactiv (fig. 6.4).

Orientare Reactiv Inactiv Preactiv Interactiv

Trecut + +/-

Prezent + +/-

Viitor + +/-

Fig. 6.4 Cele patru orientri de baz ale planificrii A patra orientare - interactiv, cea care este de fapt dezvoltat n acest text, abordeaz trecutul, prezentul i viitorul ca aspecte diferite, dar n acelai timp inseparabile, aparinnd aceluiai sistem ce trebuie planificat. Aceast orientare se concentreaz asupra tuturor celor 3 aspecte temporale, n mod egal. Orientarea interactiv pornete de la principiul c, n lipsa acestei orientri temporale tridimensionale, dezvoltarea va fi obstrucionat. Cele 4 orientri de planificare fundamentale, sunt asemenea culorilor de baz; rareori sunt ntlnite n forma lor pur. Dei procesele de planificare sunt ntlnite ntr-o form combinat, una dintre orientri este dominant. Aceste orientri se schimb de la o perioad la alta, de la persoan la persoan i de la o situaie la alta. Denumirea acestor orientri nu ia n considerare criterii psihologice sau sociologice, ci reprezint o modalitate simplificat de a caracteriza anumite metode de management i planificare, ce sunt surprinztor de des ntlnite. n sfrit, trebuie s nelegem c aceste orientri au i aspecte pozitive, dei n continuare vor fi tratate n special aspectele negative. Acolo unde este cazul, vor fi enumerate totui i aspectele pozitive. Reactivism. Persoanele reactive nu sunt mulumite de situaia actual sau de modul n care evolueaz lucrurile. n schimb, ele sunt satisfcute n privina trecutului. Astfel, ele caut s revin la starea de lucruri anterioar, ignornd schimbrile relevante intervenite n mediu i tind s fie nostalgice n privina trecutului, conferindu-i o aur de romantism. Persoanele reactive ntmpin viitorul, orientai fiind ctre trecut. ntruct reactivitii consider c tehnologia constituie principala cauz a schimbrii, o consider inamicul lor principal. De-a lungul istoriei, reactivitii s-au

opus acesteia i au ncercat s revin la un stil simplu de via. De exemplu, n Anglia, la nceputul Revoluiei Industriale, micarea "Luditte" urmrea distrugerea mainilor i a fabricilor, considerndu-se c acestea distrug calitatea vieii. Jean Jaques Rousseau a condus o micare asemntoare, de ntoarcere la natur, n timpul iluminismului francez. John Ruskin i William Morrin au ncercat s iniieze o micare asemntoare n Anglia perioadei victoriene. Mai recent, n anii '60, muli dizideni s-au ntors la stilul de via primitiv al agricultorilor, eliberndu-se astfel de povara tehnologiei moderne. Ei au gsit un suport filozofic n scrierile lui Jaques Ellul, un mistic francez care atribuia majoritatea necazurilor noastre tehnologiei, pe care o considera o manifestare a forelor rului. El susinea c tehnologia ne-a scpat de sub control i, asemenea monstrului lui Frankhenstein, aceasta i controleaz fotii stpni. Metoda de abordare a problemelor de ctre reactiviti este simplist. Dac apare o problem, care nainte nu exista, trebuie gsit cauza apariiei sale. Odat gsit cauza, aceasta trebuie reprimat sau nlturat i, astfel, problema va disprea. Spre exemplu, dup primul rzboi mondial cnd alcoolismul a luat amploare n SUA, reactivitii i-au cutat i gsit cauza aparent - alcoolul. Astfel, au ncercat s interzic folosirea sa. Aceast msur nu a avut succesul ateptat. Alcoolul a fost comercializat n ilegalitate, facilitnd dezvoltarea reelei crimei organizate, care a devenit o problem cel puin tot att de serioas precum alcoolismul. n ciuda acestui eec, atunci cnd dependena de droguri a devenit, mai trziu, o problem major n SUA, sub presiunea grupurilor reactivitilor, narcoticele au fost prohibite cu aceeai lips de succes. Dei reactivitii sunt ostili tehnologiei, ei sprijin, de obicei, artele i tiinele umaniste, promovnd ceea ce C. P. Snow numea "rzboiul dintre cele dou culturi". Reactivitii sunt mai preocupai de oameni i valori umane, dect de eficien i utilitate. Evalurile i judecile lor se bazeaz pe moralitate, i nu pe tiin. Se simt mai confortabil gndind n termeni calitativi dect cantitativi, cutnd rspunsuri date de experien i istorie fr a lua n considerare experimentele tiinifice. Ei asociaz cunotiinele, priceperea i nelepciunea cu vrsta, considernd experiena ca fiind cel mai bun profesor. ntruct managerii reactiviti se bazeaz pe experien i istorie, tind s se sprijine pe forme de organizare depite, promovnd ierarhia paternalist-autoritar. i trateaz organizaiile ca pe nite maini pe care le conduc ntr-o manier autocratic.

Dei organizaiile reactive sunt conduse de la vrf ctre baz, planificarea se realizeaz n sens invers. Planificarea reactiv este, de obicei iniiat de directorul general, care le cere subordonailor si imediat inferiori ca n 12 luni s elaboreze un plan organizaional. Acetia trebuie s realizeze planurile pariale n 11 luni, pentru a da timp superiorului s integreze ntr-un tot unitar. Aceti manageri de nivel secundar solicit acelai lucru subordonailor lor, dndu-le un termen de 10 luni. Acest proces continu pn ce se atinge nivelul de baz al ierarhiei. Managerii de pe nivelul de baz i ncep planificarea pornind de la deficienele existente n unitile lor. Acetia elaboreaz proiecte ce au n vedere gsirea i ndeprtarea cauzelor acestor deficiente. Se estimeaz costul i beneficiile fiecrui proiect i, pe baza acestora, se stabilesc prioritile. Se selecteaz un set de proiecte ce presupun disponibilitatea mai multor resurse dect cele pe care managerul se ateapt s le obin. Aceast selecie este apoi transmis superiorului imediat. Acesta ajusteaz i redacteaz propunerea, adugnd adesea un element de ultim or, i o transmite n sus, pe scara ierarhic. Acest proces continu pn ce o combinaie de proiecte atinge vrful piramidei, unde se face selecia final, desvrind astfel procesul analitic. Planificarea reactiv trateaz problema separat, i nu sistemic, astfel scpnd din vedere nsuirile eseniale ale ntregului i multe dintre proprietile importante ale componentelor individuale. Mai mult, planificarea se bazeaz pe credina greit c dac ndeprtm ceea ce nu dorim vom obine ceea ce vrem. Aceasta este, evident, greit. Atunci cnd telespectatorii urmresc un program care nu le place, pot cu uurin s schimbe canalul. Vor gsi probabil un canal care s le plac i mai puin. n organizaiile reactive, planificarea este considerat a fi o prerogativ a managementului. Specialitii n planificare i personalul executiv sunt rareori inclui n procesul de planificare iar personalul funcional este utilizat pentru stabilirea detaliilor. Consultarea stakeholder-ilor este rar. Nu este surprinztor c organizaiile reactive tind a fi cele ale cror produse sau servicii sunt depite din cauza dezvoltrii tehnologice superioare a concurenilor. Orientarea reactiv are trei principale puncte de atracie. Mai nti, prezint un puternic respect pentru trecut, din care putem trage nvminte. Nu toate evenimentele reprezint o noutate, multe din ele s-au produs i n schimbrile brute, disruptive i puin nelese. n sfrit, aceast orientare conserv acele tradiii care i

fac pe cei implicai s se simt n siguran. Menin oamenii pe un teren familiar, conferindu-le sentimentul de stabilitate, chiar dac n realitate, totul se nruie. Inactivism. Inactivitii sunt satisfcui de starea prezent a lucrurilor. Nu vor s se ntoarc la situaia anterioar i nu sunt ncntai de evoluiile viitoare. Prin urmare, ei ncearc s previn schimbrile. Obiectivele lor sunt supravieuirea i stabilitatea. Managerii inactivi pot s nu cread c situaia actual este cea mai bun posibilitate, ns consider fie c este suficient de bun, fie c aceasta este tot ce se poate obine, n mod rezonabil. Sunt satisfcui de starea lucrurilor i nu mai doresc altceva, dect s o menin aa cum este. Ei cred c cele mai multe schimbri sunt fie iluzorii, fie temporare i c activitatea lor, chiar dac se afl ntr-o situaie de instabilitate, va reveni de la sine la starea de echilibru. Astfel, politica lor este aceea de neintervenie. Ei consider c intervenia altora asupra cursului evenimentelor, dei bine intenionat, nrutete lucrurile. Inactivitii ntrzie s reacioneze pn cnd intervine o criz, mai precis, pn cnd este ameninat stabilitatea sau supravieuirea lor. Ei promoveaz astfel, un management de criz. Chiar n timpul crizei, ei fac minimul cerut pentru revenirea la echilibru. Nu ncearc s descopere cauza crizei i s-o ndeprteze, ci doar s atenueze ameninarea pe care aceasta o reprezint. Contrar denumirii lor, inactivitii sunt, n fapt, foarte activi. Chiar i atunci cnd nu sunt confruntai cu crize, ceea ce se ntmpl rar, depun eforturi semnificative pentru a menine constant starea de fapt. Numeroase persoane doresc s realizeze lucruri care s aduc schimbri. Inactivitii ns, sunt implicai n activiti n care nu realizeaz nimic. Nu trebuie s ne surprind faptul c birocraia i formalismul se gsesc printre instrumentele indispensabile ale activitii lor. n plus, ei sunt venic preocupai s culeag fapte: nu sunt niciodat n posesia tuturor faptelor i astfel orice decizie este inoportun. Spre deosebire de reactivi care sunt orientai spre trecut, inactivitii se orientez ctre evenimente curente, veti i nouti. Meninerea n actualitate este o sarcin ce poate menine ocupate multe persoane, fr ca acestea s fac ceva. Probabil c cel mai eficient instrument al inactivismului l reprezint comitetul, n oricare dintre formele sale - grup de studiu, consiliu, grup operativ sau comisie. Aceasta d posibilitatea meninerii ocupate a numeroase persoane n

activiti care, rareori au vreun rezultat. Atunci cnd un comitet prezint anumite recomandri, acestea sunt ntotdeauna naintate unui alt comitet pentru evaluare i analiz. Acest procedeu se poate prelungi suficient de mult pentru ca problema iniiat s dispar sau s se modifice, fcnd munca comitetului inutil. Dac totui aceste recomandri se fac n timpul util i nu pot fi ignorate, ele vor fi acceptate, ns implementarea lor va beneficia de resurse insuficiente sau de puin atenie din partea managementului, astfel nct eecul lor este, practic, asigurat. Astfel de aciuni sunt ntreprinse mai degrab pentru a salva aparenele i nu pentru a obine un rezultat. Organizaiile inactive acord o mai mare importan manierei dect eficienei. Acestea pun accent pe convenii, obiceiuri, reguli i corectitudinea comportamentului. Conformismul are valoare mai mare, dect creativitatea. Lipsa de loialitate este privit ca o greeal cardinal. Din aceste motive, organizaiile inactive tind s fie autoritare n privina mijloacelor folosite, i democratice n ceea ce privete scopurile urmrite. Aceste organizaii consider c servesc interesele stakeholderilor, n special pe ale investitorilor i clienilor. Acestea urmresc stabilitatea, ncercnd s fie indispensabile celor pe care i servesc. Tipul de organizaie care i poate permite un management inactiv este cel a crui supravieuire este independent de realizrile sale, adic o organizaie subvenionat. Nu trebuie s ne mire c aceste organizaii opun o rezisten evalurii performanelor lor. Multe exemple de inactivism pot fi gsite printre ageniile guvernamentale, dar i printre compartimentele de reparaii din cadrul organizaiilor. Organizaiile inactive o duc bine atunci cnd forele de mediu le sunt favorabile. Exist, evident, situaii n care este mai bine s nu acionezi dect s acionezi. Astfel, problemele se rezolv sau dispar de la sine. Mai mult, chiar ntr-un mediu incontrolabil i turbulent, inactivitii sunt, adesea, mai puin defavorizai, dect sunt cei care ncearc s fac ceva. n strit, deoarece acioneaz cu pruden, rareori fac greeli de proporii catastrofice. Cnd sunt n declin, acesta evolueaz lent. Preactivism. Astzi, preactivismul este stilul predominant de management n SUA. Adepii si nu sunt dornici s se ntoarc la o situaie anterioar, sau s se mpace cu starea actual a lucrurilor. Ei consider c viitorul va fi mai bun dect prezentul sau trecutul. Prin urmare, ei caut s accelereze procesul de schimbare i s exploateze din plin oportunitile pe care acesta le ofer. Ca i reactivitii, preactivitii cred c tehnologia este principala cauz a schimbrii, n schimb consider schimbarea ca fiind pozitiv i, astfel, o privesc cu

ochi buni. Ei susin c exist puine probleme pe care tehnologia s nu le poat rezolva. Deoarece ei consider c dezvoltarea tehnologiei va face ca viitorul s fie mult diferit de prezent, preactivitii nu acord o mare importan experienei. Ei se bazeaz pe experimente. Pentru preactiviti, experiena este un profesor prea lent i insuficient de precis. Ei aseamn organizaia cu un organism ce acioneaz prin mijloace democratice, n vederea unor scopuri autocratice. Ei cred n utilitatea managementului prin obiective. Astfel, organizaiile lor tind s fie permisive (n ceea ce privete mijloacele), descentralizate i nonformale. Ei apreciaz inventivitatea mai mult dect conformismul i le place s fie primii care ncearc lucruri noi. Principalul lor obiectiv este: extinderea activitii, obinerea celui mai mare segment de pia, producerea celor mai multe produse, altfel spus, s fie nr. 1. Planificarea, n cadrul unei organizaii preactive, const n previziunea viitorului i pregtirea n vederea lui. Aceast pregtire implic adoptarea de msuri pentru minimizarea sau evitarea ameninrilor viitoare i pentru exploatarea posibilelor oportuniti. Dintre cele dou aspecte ale planificrii - previziune i pregtire - previziunea este mult mai important. Preactivitii consider c este mai dificil a previziona cu acuratee, dect a te pregti efectiv pentru un viitor estimat cu precizie. Planificarea preactiv, spre deosebire de cea reactiv, pornete de la vrful ierarhiei spre baz. De obicei, aceasta ncepe cu previzionarea condiiilor de mediu de ctre un personal specializat n planificare. Ulterior, managerii de nivel superior elaboreaz o declaraie a obiectivelor organizaiei i formuleaz o strategie general pentru ntreaga organizaie. Acestea sunt transmise n jos pe scara ierarhic, stabilindu-se obiective specifice i programe n vederea atingerii acestor obiective la fiecare nivel ierarhic. Interactivism. Interactivitii, denumii uneori proactiviti, nu sunt dispui nici s se ntoarc la o situaie anterioar, nici s accepte lucrurile aa cum sunt i nici s accepte viitorul ce se arat la orizont. Aceast atitudine pare s denote cinism i resemnare, ns nu aa stau lucrurile. Aceasta pentru c interactivitii neag prezumia de la care pornesc inactivitii, reactivitii i preactivitii deopotriv: aceea c viitorul este n mare msur n afara controlului nostru, i astfel, tot ceea ce, eventual, putem controla este situaia noastr viitoare n contextul general al viitorului.

Interactivitii cred c viitorul depinde, n aceeai msur, de ceea ce vom face n viitor ca i de ceea ce au fcut n trecut: Astfel, ei susin c viitorul poate fi n mare msur creat i controlat. Aceasta poate prea imposibil, dar s nu uitm c omul a schimbat direcia rurilor, l-a strmutat dintr-un loc n altul i a transformat n teren arabil ceea ce alt dat era doar ntindere de ap. Interactivitii, spre deosebire de reactiviti, nu consider tehnologia i schimbarea ca fiind un ru, ns, spre deosebire de preactiviti, nici nu consider ca fiind neaprat utile. n opinia lor, efectele tehnologiei depind de modul n care o folosim, iar aceasta depinde de consideraii umaniste tiinifice. Dac inactivitii fac numai ceea ce este necesar pentru a menine nivelul actual de satisfacie, iar preactivitii fac tot ceea ce este posibil pentru a optimiza situaia viitoare, interactivitii vor s fac mai bine ceea ce acum este considerat optim, altfel spus s ating idealul. Astfel, interactivitii se concentreaz mai mult asupra mbuntirii performanelor n timp, dect asupra aciunilor prezente. Obiectivul lor este acela de a-i maximiza capacitatea de a nva i a se adapta, respectiv de a progresa. nvarea i adaptarea sunt considerate eseniale, datorit ritmului accelerat al transformrilor sociale. Nici o problem nu rmne rezolvat mult timp iar durata necesar adoptrii unei soluii se micoreaz pe msur ce ritmul schimbrilor crete. Mai mult, soluionarea oricrei probleme creeaz probleme noi i adesea mult mai dificile. Progresul tiinei, spre exemplu, a determinat evoluia de la problemele simple la cele complexe, i de la soluii complexe ctre cele simple. Inactivitii se strduiesc s nu fac lucruri pe care nu ar trebui s le fac (erori de comitere), n timp ce preactivitii urmresc s ia toate msurile ce trebuie luate (evitnd erorile de omisiune). Interactivitii ncearc s evite ambele tipuri de erori, fiind preocupai, de asemenea, i de alte dou tipuri de erori care sunt, n general ignorate: soluionarea unor probleme incorect determinate i nesoluionarea adevratei probleme. Acetia consider c eecurile noastre se datoreaz n mai mare msur faptului c nu putem identifica adevratele probleme dect incapacitii noastre de a gsi soluii adecvate la problemele determinate. Interactivitii consider c eecul nostru n identificarea problemelor reale se datoreaz lipsei de contientizare a scopului fundamental pentru care luptm. Oamenii sunt mai mult dect nite animale care urmresc atingerea unei inte; ei urmresc

atingerea unui ideal. n mod surprinztor totui aceast caracteristic uman este ignorat n toate tipurile de planificare, cu excepia celui interactiv. Exist trei tipuri de finaliti pe care oamenii le urmresc: inte: acele finaliti pe care ne putem atepta s le atingem n timpul Obiective: acele finaliti pe care nu ne ateptm s le atingem n perioadei planificate. timpul perioadei planificate, dar pe care sperm s le atingem mai trziu, i n direcia crora putem avansa n cadrul perioadei planificate. Idealuri: aceste finaliti considerate de neatins dar n direcia crora credem c putem avansa n timpul i dup expirarea perioadei cuprins n planificare. Planificarea trebuie s implice, n mod explicit, toate cele trei tipuri de finaliti ns rareori se ntmpl acest lucru. Tipul de finalitate care este luat n calcul n cadrul planificrii determin dac aceasta este operaional, tactic, strategic sau normativ (fig. 6.5). Tipuri de planificare Operaional Tactic Strategic Normativ Alese Alese Alese Alese Date Alese Alese Alese Date Date Alese Alese Date Date Date Alese Inactivism Reactivism Preactivism Interactivism Mijloace inte Obiective Idealuri Asociaii cu

Fig. 6.5 Tipuri de planificare i caracteristicile proprii Planificarea operaional const n selectarea mijloacelor n atingerea unor inte care, fie sunt date, fixate sau impuse de o autoritate superioar, fie sunt acceptate printr-o convenie. Un astfel de exemplu este planificarea fabricrii unei anumite cantiti de produse de ctre o autoritate superioar. O astfel de planificare se face, de obicei, pe termen scurt. Inactivitii sunt cei care se angajeaz, n general, n planificarea operaional, n ciuda atitudinii lor negative privind planificarea n general. Scopul lor, acela de a menine starea actual a lucrurilor, este dat, ns ei trebuie s selecteze mijloacele prin care s se realizeze acest lucru.

Planificarea tactic const n selectarea mijloacelor i scopurilor pentru atingerea obiectivelor care, fie sunt date, fixate sau impuse de o autoritate superioar, fie sunt acceptate printr-o convenie. Spre exemplu. obiectivul unei organizaii, de a obine poziia de lider pe pia n urmtorii 10 ani, poate fi impus spre aplicare departamentului su de marketing. Acest departament poate decide, n cadrul planului su pe 5 ani, reducerea diferenei dintre poziia de pia a organizaiei i cea a actualului lider, cu o anumit valoare (ce reprezint inta departamentului de marketing). Ulterior va selecta mijloacele prin care va ncerca s obin acest rezultat. O astfel de planificare se realizeaz, n general, pe un orizont mediu de timp. Reactivitii sunt cei care se implic, n general, n planificarea tactic. Ei trebuie s selecteze situaiile anterioare la care vor s revin (inta lor) i, bineneles, mijloacele prin care vor face acest lucru. Planificarea strategic permite selectarea mijloacelor, intelor, obiectivelor i idealurilor, ns idealurile fie sunt date, impuse de o autoritate superioar sau acceptate printr-o convenie, fie, aa cum se intmpl cel mai adesea, sunt formulate. O astfel de planificare tinde s fie realizat pe termen lung. Preactivitii se implic n planificarea strategic, avnd o perspectiv o perioad de timp mai lung dect cea pentru care se realizeaz planul. Planificarea normativ implic selecia explicit a mijloacelor,cerinelor, obiectivelor i idealurilor. O astfel de planificare este extins indefinit. Nu are un orizont final de timp. Interactivitii sunt angajai, n general, n planificarea normativ. Aa cum vom vedea, idealurile joac nu doar un rol important n cadrul unei anumite planificri, ci dein rolul-cheie. Cele patru tipuri de planificare - operaional, tactic, strategic i normativ tind tot mai mult s devin generale. Planificarea operaional se caracterizeaz prin termenul de planificare cel mai redus, prin concentrarea asupra celor mai mici subsisteme ale organizaiei i prin tratarea lor separat. Planificarea tactic se realizeaz pe un orizont mediu de timp i trateaz interaciunile dintre subsistemele organizaiei i interaciunea acestora cu organizaia n ansamblu. Planificarea strategic se realizeaz pe un orizont mai lung de timp i are n vedere nu numai relaiile din cadrul organizaiei, dar i cele dintre organizaie i mediu "tranzacional" cu care ea interacioneaz direct sau asupra cruia are o anumit influen. Planificarea normativ nu are un orizont de timp fix. Aceasta trateaz toate relaiile

interne i externe ale organizaiei, inclusiv acele relaii dintre organizaie i mediul su contextual, asupra creia nu ar nici o influen, dar care o poate influena. Prezentarea celor patru orientri de planificare este, oarecum prtinitoare. S-au accentuat avantajele planificrii interactive din credina c aceasta asigur cele mai mari anse n confruntarea cu accelerarea schimbrilor, cu creterea complexitii organizaionale i cu turbulena mediului. Principiile planificrii interactive. Succesul planificrii interactive depinde de respectarea a 3 principii de baz: principiul participrii, principiul continuitii i principiul holistic. Principiul participrii. Cei mai muli planificatori i utilizatori de planuri consider c avantajul principal al planificrii const n utilizarea produsului su planul. Interactivitii neag acest lucru. Ei consider c n planificare, procesul de planificare propriu-zis este cel mai important produs. Astfel, angajarea n procesul de planificare ofer cele mai mari avantaje. Participarea la elaborarea planului permite personalului s neleag mai bine organizaia i s i serveasc scopurile n mod mai eficient. Acest lucru faciliteaz dezvoltarea organizaiei. Principiul participrii are dou efecte importante asupra succesului planificrii interactive. Mai nti, presupune c nimeni nu poate realiza o planificare eficient pentru altcineva. Este mai bine s planifici pentru tine nsui, nu conteaz ct de ru o faci, dect s urmezi planul altora, indiferent de ct de bun este acel plan. Explicaia este simpl: motivarea i efortul depus sunt mai mari atunci cnd urmreti ndeplinirea propriilor dorine, dect atunci cnd urmreti realizarea dorinelor altor persoane. n planificarea interactiv, conducerea organizaiei se implic n procesul de planificare. Aceasta reprezint una dintre responsabilitile sale primare. Mai mult, tuturor celor crora li se adreseaz planificarea li se d ansa de a participa la ea. ntr-o anumit privin, implicarea n planificare este asemeni participrii la un meci pe care cineva dorete s-l ctige, ns ctigul n sine nu reprezint principalul su scop. Principalul avantaj const n satisfacia de a participa la joc. Dac lucrurile n-ar sta aa, acesta nu ar mai fi un joc. Distracia se transform n munc atunci cnd ctigul devine mai imponant dect jocul nsi. n mod similar, planificatorul pentru care planul este mai imponant dect planificarea n sine, sacrific o mare parte a

satisfaciei i avantajului ce reiese din implicarea sa. Planificarea ar trebui s fie n aceeai msur distractiv i productiv. n acest caz, planificarea sporete calitatea muncii participanilor i le d posibilitatea de a se perfeciona. Cel de-al doilea important efect al acestui principiu asupra succesului planificrii interactive reprezint modificarea rolului specialitilor n planificare i al departamentelor de planificare din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Se poate pune ntrebarea: Dac rolul acestora nu este acela de a pregti planuri pentru alii, atunci care este acesta? Rspunsul este simplu: acela de a ncuraja i facilita activitatea de planificare desfurat de alii pentru ei nii. Profesionitii trebuie s asigure motivaia, informaiile, cunotinele, nelegerea, experiena i imaginaia necesare unei planificri eficiente. Principiul continuitii. Cele mai multe planificri sunt discontinue. De exemplu, numeroase organizaii pregtesc planuri pentru o perioad de 5 ani care sunt actualizate anual. O anumit perioad din an, obicei, o anumit lun, este desemnat pregtirii planului. Odat ce este aprobat, planificarea nceteaz pn n anul urmtor, n aceeai lun, cnd aceasta se repet. Datorit evenimentelor care nu au fost i nu pot fi previzionate, nici un plan, orict de minuios este pregtit, nu funcioneaz att de bine pe ct se dorete. Prin urmare, efectele ateptate ale implementrii planului, presupunerile pe care se bazeaz acestea trebuie revizuite n mod constant. Atunci cnd ipotezele i ateptrile nu corespund realitii, trebuie cutate cauzele. Identificarea cauzelor trebuie urmat de modificarea corespunztoare a planului. S considerm urmtorul exemplu: O organizaie care produce un produs alimentar de larg consum estimeaz valoarea vnzrilor viitoare n funcie de creterea populaiei, modificarea ponderilor grupelor de vrst i consumul per persoan al principalului ingredient al produsului. Deoarece consumul per persoan al acestui ingredient nu s-a modificat semnificativ n ultimii 15 ani, s-a presupus c va rmne constant. Conform procesului de planificare interactiv a organizaiei, aceast presupunere este formulat explicit i verificat pe msur ce se obin date relevante. Datorit acestui procedeu, s-a putut detecta o cretere brusc i semnificativ a consumului pe persoan. Cercetrile ntreprinse au indicat c aceast modificare va persista Astfel, s-a luat decizia de a accelera planurile organizaiei privind construcia de noi fabrici. Aceast schimbare nu a fost detectat de niciunul dintre concurenii organizaiei; prin urmare, marea majoritate nu vor face fa cererii crescute.

Organizaia care a detectat creterea consumului per persoan a reuit astfel s-i mreasc segmentul de pia mai mult de 4 ori. Un al doilea argument pentru planificarea continu deriv din faptul c atunci cnd urmrim ceva ce are o anumit valoare pentru noi, valoarea pe care i-o acordm se modific adesea, pe msur ce ne apropiem de int. Astfel, valorile noastre se schimb n funcie de circumstane, iar schimbarea acestora necesit modificri adecvate ale planului. Se ntmpl des, spre exemplu, s elaborm un plan detaliat pentru o excursie cu o destinaie specific, pentru ca, pe drum, s descoperim ceva mult mai interesant dect destinaia. n aceast situaie, planul este, de obicei, modificat. Pe de alt parte, putem ca, odat ajuni la destinaie, s fim dezamgii. n sfrit, poate cel mai important argument pentru o planificare continu este faptul c principalul su avantaj deriv din implicarea n aceast activitate. Atunci pentru ce s ntrerupem implicarea ? Principiul holistic. Acest principiu are dou pri: principiul coordonrii i principiul integrrii. Fiecare dintre ele trateaz o dimensiune diferit a organizaiei. Organizaiile sunt divizate pe niveluri ierarhice, iar fiecare nivel este mprit n uniti care sunt difereniate n raport cu funciunea, produsul sau piaa pe care o deservesc. Coordonarea urmrete interaciunea dintre diferite uniti aflate pe acelai nivel ierarhic; integrarea trateaz interaciunea dintre uniti aflate pe niveluri ierarhice diferite. Principiul coordonrii. Principiul coordonrii afirm c nici o parte a organizaiei nu poate fi planificat eficient dac este abordat independent de oricare alt unitate aflat pe acelai nivel ierarhic. Astfel, toate unitile aflate pe acelai nivel ierarhic ar trebui planificate simultan i interdependent. De ce? Rspunsul rezid n faptul c o problem ce vizeaz o anumit unitate, poate fi soluionat cel mai bine ntr-o alt unitate sau n mai multe uniti n acelai timp. Acest lucru ar trebui s fie tot att de evident ca i faptul c tratamentul unei migrene nu este, n mod necesar, o operaie pe creier. Sursa problemei nu este obligatoriu localizat n locul n care apar efectele acesteia. Chiar dac etichetm o problem ca fiind o chestiune de producie sau de marketing, aceasta nu nseamn c modul adecvat de a o rezolva este chiar n interiorul acestei funciuni. O problem de producie poate fi optim rezolvat prin modificarea politicii de marketing, i viceversa.

Fr ndoial, muli manageri continu s analizeze problemele din perspectiva segmentului organizaional n care acestea apar. Aceasta ar avea sens dac aceste segmente ar fi independente unele de altele. Aceasta ar nsemna ca ele s nu fie pri ale aceleiai organizaii. Prin urmare, problemele pot aprea din modul n care interacioneaz unitile ntre ele i nu din activitile lor proprii. Spre exemplu, managerul unei fabrici de hrtie de calitate superioar a observat c producia zilnic a sczut. Examinarea liniilor de producie a condus la concluzia c, n timpul n care se aflau n funciune, acestea lucrau cu aceeai productivitate. Acest lucru l-a fcut s suspecteze existena unor probleme de ntreinere, dar din analiza nregistrrilor s-a constatat c nu exista o cretere a timpului mort afectat ntreinerii. Apoi, a examinat nregistrarea timpului de funcionare al liniilor i a observat c era n scdere. Motivul a fost mrirea timpului necesar punerii n funciune a liniilor de producie. Cauza acestor ntrzieri era numrul mare de produse diferite ce trebuiau fabricate. n acest moment, managerul a apelat la o echip de studiu, care avea ca sarcin determinarea modalitii optime de programare a liniilor de producie, pentru a minimiza timpul necesar punerii n funciune. Echipa cunotea o metod matematic ce putea fi folosit. Deoarece eficiena acestei proceduri depindea de exactitatea previziunilor pentru cererea fiecrui produs, echipa a calculat mai nti ce mbuntiri se pot aduce, n cazul unei previziuni perfecte. Cercettorii au descoperit c noua metod de programare putea aduce o mbuntire semnificativ. n plus, echipa a descoperit c, dac s-ar scoate din fabricaie 4% din produse cu cea mai redus cerere - s-ar putea obine aceleai efecte cu cele ale metodei matematice, fr ns a necesita o reprogramare a produciei ca previziune perfect. Cnd echipa de studiu a sugerat scoaterea acestor produse din fabricaie, directorul de producie a subliniat c acest lucru nu intr n sfera atribuiilor sale, ci a departamentului de marketing. Mai mult, a precizat c nu vrea s implice departamentul de marketing n problemele sale interne dorind ca echipa s se restrng la problemele care-l priveau direct. Membrii echipei au insistat i au cerut permisiunea managerului de a vorbi cu eful departamentului de marketing. Acesta din urm a demonstrat c aproape toate produsele neprofitabile erau cumprate de consumatori importani ai produselor profitabile. El i-a exprimat ngrijorarea privind posibilitatea pierderii acestor clieni,

dac nu vor furniza cantiti reduse din acele produse considerate neprofitabile. Cnd echipa l-a ntrebat care sunt argumentele sale, acesta a rspuns c nu era sigur, dar nici nu dorea s rite. Echipa a cutat s gseasc o cale mai puin riscant pentru a aciona n aceast direcie. n final au decis schimbarea modului de compensare a vnztorilor. Acetia erau remunerai cu un salariu de baz la care se aduga un comision n funcie de valoarea vnzrilor realizate. Noul sistem propunea stabilirea comisionului n raport cu profitabilitatea produselor. Astfel, vnztorii nu primeau nici un comision pentru vnzarea produselor neprofitabile, iar comisionul pentru vnzarea produselor profitabile a fost astfel stabilit nct dac ei continuau s vnd ceea ce au vndut n trecut veniturile lor nu erau afectate. Ideea ce sttea la baza sistemului a fost aceea c vnztorii nu vor mai avea nici un motiv pentru a vinde produse neprofitabile, cu excepia celor solicitate de clieni. eful departamentului de marketing a acceptat i a pus n aplicare sistemul n cadrul a trei uniti de vnzare. Rezultatele obinute au fost peste ateptri. Vnztorii au ctigat mai mult, profitul organizaiei a crescut i un numr suficient de produse neprofitabile nu s-au vndut, obinndu-se astfel o cretere a produciei mai mare dect cea care ar fi putut fi obinut prin aplicarea metodei matematice de programare. Astfel, tratarea acestei probleme ca pe o problem exclusiv de producie ar reprezenta o greeal managerial. Problemele, nu conteaz unde apar, trebuie atacate simultan n cooperare, din ct mai multe puncte de vedere posibile. Aceasta este ceea ce principalii coordonatori ncearc s ne asigure. Principiul integrrii. Acest principiu afirm c planificarea realizat independent pentru fiecare nivel al unui sistem este mai puin eficient ca cea care promoveaz interdependena ntre niveluri. Se ntmpl deseori ca o politic stabilit la un anumit nivel al unei organizaii s creeze probleme la celelalte niveluri. Astfel, soluia unei probleme care apare la un anumit nivel, poate fi modificarea politicii sau procedurilor aplicate la un alt nivel. Conflictul ntre nivelurile unei organizaii este tot att de obinuit ca i conflictul ntre unitile aflate la acelai nivel. Astfel de conflicte sunt, de obicei, rezultatul lipsei de contientizare a efectelor aciunilor unei uniti sau nivel asupra celorlalte uniti i niveluri. Dac se dorete o implementare eficient a planurilor, atunci trebuie eliminate aceste conflicte. Aceasta se poate realiza prin coordonarea i

integrarea planificrii. Prin combinarea principiului coordonrii i principiului integrrii, obinem principiul holistic, care afirm c eficiena planificrii crete odat cu numrul prilor sistemului i nivelurilor acestuia, planificate simultan i interdependent. Acest concept de planificare este n opoziie cu planificarea secvenial, att cea de la vrf la baz, ct i cea de la baz spre vrf. Fazele planificrii interactive Planificarea este asemenea portocalei utilizate n explicarea universului. Poate fi tiat n felii n moduri diferite, fiecare oferind o perspectiv diferit. Identificarea fazelor procesului de planificare este asemenea tierii portocalei n felii. Aceast delimitare a fazelor poate diferi de la specialist la specialist i de la organizaie la organizaie. n cadrul procesului de planificare se pot identifica urmtoarele 5 faze (fig. 6.6): Identificarea cadrului de aciune: determinarea ameninrilor i oportunitilor cu care organizaia se confrunt. Stabilirea obiectivelor: specificarea obiectivelor ce trebuiesc urmrite. n aceast faz a planificrii, se proiecteaz un viitor dezirabil. Determinarea mijloacelor de realizare: selectarea sau crearea mijloacelor prin care se vor atinge obiectivele. Planificarea resurselor: se determin ce resurse vor fi necesare, momentul n care vor fi necesare i modul n care se pot obine resursele ce nu sunt disponibile. Proiectarea implementrii i controlului : se determin cine i ce va face, cnd i unde, precum i modalitatea de control al aciunii de implementare i consecinele acesteia.

 Identificarea cadrului de aciune Proiectarea implementrii i controlului

Procesul de planificare

Stabilirea obiectivelor

Planificarea resurselor

Determinarea mijloacelor

Fig. 6.6 Fazele procesului de planificare Planificarea interactiv prezentat mai nainte, implic cheltuieli semnificative de timp i efort. Prin urmare, trebuie justificat prin mbuntiri semnificative ale performanelor organizaiei. De obicei, aduce astfel de mbuntiri. Fr ndoial ns, puine organizaii doresc s se aventureze n aceast ncercare nainte de a o testa cu grij.